6
LANDASAN TEORI
2.1 Gambaran Umum Objek Penelitian
2.1.1 Pendahuluan
Setelah kontraktor memenangkan tender proyek EPC melalui proses pelelangan langkah selanjutnya yang dicapai adalah bagaimana pencapaian keberhasilan proyek berjalan dengan sukses. Untuk mengendalikkan suatu proyek EPC (Engineering, Procurement, Construction) kontraktor harus membuat suatu ketetapan atau standar pengukuran progres pekerjaan pada saat awal sebelum eksekusi proyek.
Pada bab ini akan memaparkan kajian literatur yang berkaitan dengan pembuatan progress measurement pada proyek EPC, yang terdiri dari gambaran umum, objek penelitian yang akan dilakukan sebagai bahan studi kasus dan tinjauan pustaka yang digunakan.
2.1.2 Gambaran Umum PT. X
PT. X yang didirikan sejak tahun 1974 adalah sebuah perusahaan di Indonesia yang bergerak sebagai perusahaan EPC. Menurut Wirawan (1997:1) perusahaan EPC adalah perusahaan yang bergerak di bidang jasa keteknikan atau perancangan, pengadaan barang dan konstruksi (Wirawan,1997:1).
2.1.2.1Lingkup Kerja PT. X
Lingkup kerja yang dimiliki oleh PT. X terdiri dari berbagai lingkup, yaitu antara lain:
a. Total EPC, terdiri dari: 1. Engineering Services
Melakukan pelayanan dasar dan detail pekerjaan engineering, yaitu pembuatan PFD (Process Flow Diagram), P&ID, pembuatan layout perencanaan, Single Line Diagram, Loop Diagram, Civil GA (Ground Anchor) termasuk desain pondasi dan struktur, analisa tekanan pipa (Pipe Stress Analysis), pembuatan daftar peralatan dan mesin, serta melakukan pembelanjaan keperluan gambar yang diperlukan.
2. Procurement Services
Melakukan pelayanan pembelian, ekspedisi, pengangkutan dan transportasi untuk peralatan ataupun material baik dari luar negeri maupun dari dalam negeri. Dan apabila diperlukan, dapat juga menyediakan bahan baku material import untuk pembuatan lokal.
3. Construction
Berbagai bidang pekerjaan konstruksi, termasuk PDS (Pertamina Drilling Simulation) Rigging Simulation.
b. Project Management Consultancy Services (Konsultan Manajemen Proyek). Melakukan pelayanan pekerjaan manajemen proyek dan dapat dikatakan sebagai konsultan bagi owner (pemilik proyek). Lingkup pekerjaan ini dapat juga dikatakan pekerjaan manajemen EPC.
2.1.2.2Lingkup Pekerjaan Proyek XYZ
Proyek XYZ adalah proyek industry LNG (Liquified Natural Gas) yang dilaksanakan oleh PT. X dan tergolong ke dalam bisnis unit Refinery and Petrochemical. Lingkup pekerjaan yang dilakukan oleh PT. X meliputi pekerjaan engineering, procurement, construction. Pemahaman tentang lingkup kerja sangat penting dalam proses EPC. Pembagian lingkup kerja ini bertujuan untuk mempermudah dan memperjelas tanggung jawab dari setiap bagian proyek.
Soedarso (2003: 98) Proyek di bidang EPC mengerjakan proyek dengan ruang lingkup tanggung jawab penyelesaian pekerjaan meliputi studi desain, pengadaan material dan konstruksi serta perencanaan dari ketiga aktivitas tersebut (Soedarso, 2003: 98). Menurut Soeharto (2001: 1), proyek EPC adalah proyek yang cukup kompleks, rumit, serta kaya akan persoalan dan permasalahan (Soeharto, 2001: 1).
Soeharto (1990: 2) Pada umumnya setiap proyek memiliki suatu siklus proyek. Pada proyek EPC yang berdasarkan kontrak Lump-sum dapat dilihat pada gambar di bawah ini (Soeharto, 1990: 2).
Pemilik Kontraktor
a-b Studi kelayakan o-p Pengembangan usaha (Business Development)
b-c
Menentukan strategi peyelenggaraan, setelah menilai kekuatan dan
kelemahan perusahaan
q Menerima Dokumen Lelang RFP
c-d Menyusun perencanaan operasional p-q Menyiapkan Proposal d Anggaran Biaya Proyek (ABP) dan
Jadwal Induk q-r Negosiasi kontrak d-e Membuat rancangan kontrak dan
paket lelang (RFP) r
Tanda tangan kontrak dilanjutkan dengan rapat "Project Launching"
e-f
Proses lelang (mengirim RFP kepada peserta lelang ) dan menentukan pemenang, keputusan strategi "go or not go" untuk realisasi
investasi/proyek.
r-s Membuat rencana implementasi proyek (RIP kontraktor)
f-g Merencanakan program pengendalian s Presentasi RIP-K(Kixk off meeting internal)
g-h Memantau dan mengendalikan
kegiatan implementasi t Kick off meeting dengan pemilik t-u Menyiapkan "control budget"
dan jawal induk u-v Melakukan pekerjaan
implementasi fisik Melaksanakan kegiatan pengendalian
Gambar 2.1 Siklus Proyek dalam Suatu Kontrak Lump-Sum.
a b c d e f g h o p q r s t u v Prakarsa Studi Kelayakan Perencanaan RIP-p Memberi RFP Contract Award “Kick Off” Pemilik & Kontraktor “Project acceptance” & Penutupan Pemilik Kontraktor Menerima RFP Tanda Tangan Kontrak RIP-k (Kick-Off internal) Control Budget & Jadwal Induk “Project transfer” & Penutupan
2.2 Lingkup Manajemen Proyek
Proyek adalah kegiatan atau rangkaian aktivitas yang saling terkait, bertujuan untuk mewujudkan suatu rencana yang dilakukan dalam waktu tertentu. Proyek merupakan kegiatan yang bersifat unik, sementara, tidak berulang dan tidak bersifat rutin, mempunyai waktu awal dan waktu akhir. Menurut Santoso (2009: 15), aktivitas proyek akan berhenti jika tujuan yang telah tercapai dengan hasil yang telah disepakati sebelumnya. Sedangkan, manajemen proyek adalah proses merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan yang berupa finansial, tenaga kerja, material dan peralatan untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan. (Santoso, 2009: 15). Fungsi manajemen proyek pada pengertian diatas dapat diuraikan sebagai berikut:
• Merencanakan adalah memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan yang akan datang yang diperlukan untuk mencapai sasaran.
• Mengorganisir adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan cara bagaimana mengatur dan mengalokasikan kegiatan serta sumber daya kepada para peserta (organisir) agar dapat mencapai sasaran secara efisien.
• Memimpin adalah aspek yang penting dalam mengelola suatu usaha, yaitu mengarahkan dan mempengaruhi sumber daya manusia dalam organisasi agar mau bekerja dengan sukarela untuk mencapai tujuan yang telah digariskan.
• Mengendalikan adalah menuntun dalam arti memantau, mengkaji dan bila perlu mengadakan koreksi agar hasil kegiatan sesuai dengan yang telah ditentukan.
• Staffing sering dimaksudkan sebagai salah satu fungsi manajemen, tetapi banyak yang menganggap kegiatan ini merupakan bagian dari fungsi mengorganisir. Staffing meliputi pengadaan tenaga, jumlah maupun kualifikasi yang diperlukan
bagi pelaksanaan kegiatan, termasuk perekrutan, pelatihan dan penyeleksian untuk menempati posisi-posisi dalam organisasi (Soeharto, 1995: 2).
2.2.1 Tahapan Manajemen Proyek
Pendekatan mengenai tahapan proyek secara umum adalah mengidentifikasi urutan langkah yang harus diselesaikan yang juga dapat disebut "Siklus Kehidupan Proyek" (Project Life Cycle). Secara umum, siklus hidup proyek merupakan suatu metode yang digunakan untuk menggambarkan bagaimana sebuah proyek direncanakan, dikontrol, dan diawasi sejak proyek disepakati untuk dikerjakan hingga tujuan akhir proyek tercapai. Terdapat lima tahap kegiatan utama yang dilakukan dalam siklus hidup proyek.
2.2.1.1Inisiasi Proyek (Project Initiation)
Tahap inisiasi proyek merupakan tahap awal kegiatan proyek sejak sebuah proyek disepakati untuk dikerjakan. Pada tahap ini, permasalahan yang ingin diselesaikan akan diidentifikasi. Beberapa pilihan solusi untuk menyelesaikan permasalahan juga didefinisikan. Sebuah studi kelayakan dapat dilakukan untuk memilih sebuah solusi yang memiliki kemungkinan terbesar untuk direkomendasikan sebagai solusi terbaik dalam menyelesaikan permasalahan. Ketika sebuah solusi telah ditetapkan, maka seorang manajer proyek akan ditunjuk, sehingga tim proyek dapat dibentuk.
Pada tahap inisiasi proyek terdapat 6 tahap untuk diselesaikan sebelum melangkah ke tahap perencanaan, yaitu:
a. Pendefinisian proyek yang dikembangkan, dimana kita dapat mencari definisi pengembangan secara terperinci, menganalisa solusi potensial yang tersedia, dari
tiap-tiap solusi tersebut kita dokumentasikan potensi keuntungan, biaya, resiko dan isu-isu, solusi yang direkomendasikan dan implementasi umum.
b. Melakukan studi kelayakan pada proyek tersebut, pada setiap bagian pengembangan pekerjaan proyek, hal ini dilakukan untuk melakukan penelitian seperti apakah perkiraan biaya untuk membiayai proyek tersebut sampai selesai, apakah solusi yang ada dapat tercapai, apakah perkiraan resiko yang nanti terjadi akan dapat dihindari.
c. Membuat project charter dimana pendifinisian visi, objektif, jangkauan dan penyampaian untuk proyek tersebut. Pada langkah ini juga kita harus membuat struktur organisasi, peran dan tanggung jawab, dan meringkas rencana aktivitas, sumber daya dan pendanaan yang dibutuhkan untuk memulai proyek. Akhirnya setiap resiko, isu, asumsi perencanaan dan hambatan telah terdaftar dan terdokumentasi dengan baik.
d. Menentukan tim proyek, pada tahap ini cakupan dari proyek telah didefinisikan secara terperinci dan tim proyek telah siap untuk ditentukan. Walaupun Manajer Proyek dapat ditentukan pada setiap tahap pada proyek, Manajer Proyek perlu ditentukan prioritasnya pada pembentukan tim proyek. Manajer Proyek mendokumentasikan deskripsi pekerjaan secara terperinci untuk setiap peran pada proyek dan menunjuk sumber daya manusia ke setiap peran berdasarkan pada keahlian dan pengalaman yang bersangkutan. Pada saat tim telah memenuhi sumber daya yang sesuai maka kantor proyek telah siap untuk dibuat. e. Mempersiapkan kantor proyek merupakan langkah kelima dari fase inisiasi
proyek, kantor proyek adalah lingkungan fisik dimana tim proyek akan berbasis. Walaupun biasanya hanya memiliki satu kantor proyek pusat, memungkinkan juga untuk memiliki lingkungan kantor proyek lapangan dengan anggota tim
proyek di berbagai lokasi proyek. Tanpa menghiraukan lokasi, sebuah lingkungan kantor proyek lapangan akan terdiri dari komponen baik fisik ataupun maya, seperti fasilitas komunikasi yang diantaranya telpon, jaringan komputer, email, akses internet, penyimpanan file, penyimpanan basis data dan perlengkapan backup, serta peralatan untuk akunting, perencanaan proyek dan permodelan resiko.
f. Melakukan peninjauan tahap yang telah dilakukan, hal ini pada dasarnya merupakan sebuah pemeriksaan untuk memastikan bahwa proyek telah mencapai pernyataan obyektif sesuai dengan yang direncanakan.
2.2.1.2Perencanaan Proyek (Project Planning)
Ketika ruang lingkup proyek telah ditetapkan dan tim proyek terbentuk, maka aktivitas proyek mulai memasuki tahap perencanaan. Pada tahap ini, dokumen perencanaan akan disusun secara terperinci sebagai panduan bagi tim proyek selama kegiatan proyek berlangsung. Adapun aktivitas yang akan dilakukan pada tahap ini adalah membuat dokumentasi project plan, resource plan, financial plan, risk plan, acceptance plan, communication plan, procurement plan, contract supplier dan perform phare review.
2.2.1.3Pelaksanaan Proyek (Project Execution)
Dengan definisi proyek yang jelas dan terperinci, maka aktivitas proyek siap untuk memasuki tahap eksekusi atau pelaksanaan proyek. Pada tahap ini, deliverables atau tujuan proyek secara fisik akan dibangun. Seluruh aktivitas yang terdapat dalam dokumentasi project plan akan dieksekusi.
2.2.1.4Pengontrolan Proyek (Project Controlling)
Sementara kegiatan pengembangan berlangsung, beberapa proses manajemen perlu dilakukan guna memantau dan mengontrol penyelesaian deliverables sebagai hasil akhir proyek.
2.2.1.5Penutupan Proyek (Project Closure)
Tahap ini merupakan akhir dari aktivitas proyek. Pada tahap ini, hasil akhir proyek (deliverables project) beserta dokumentasinya diserahkan kepada pelanggan, kontak dengan supplier diakhiri, tim proyek dibubarkan dan memberikan laporan kepada semua stakeholder yang menyatakan bahwa kegiatan proyek telah selesai dilaksanakan. Langkah akhir yang perlu dilakukan pada tahap ini yaitu melakukan post implementation review untuk mengetahui tingkat keberhasilan proyek dan mencatat setiap pelajaran yang diperoleh selama kegiatan proyek berlangsung sebagai pelajaran untuk proyek-proyek dimasa yang akan datang. Organisasi Proyek Tahapan ini merupakan tahapan sebuah proyek sebelum kemudian ditutup (penyelesaian). Namun, tidak semua proyek akan melalui setiap tahap, artinya proyek dapat dihentikan sebelum mereka mencapai penyelesaian. Beberapa proyek tidak mengikuti perencanaan terstruktur atau proses pemantauan. Beberapa proyek akan melalui langkah 2, 3 dan 4 beberapa kali.
Banyak industri menggunakan variasi pada tahap-tahapan proyek ini. Sebagai contoh, ketika bekerja pada sebuah perencanaan desain dan konstruksi, proyek biasanya akan melalui tahapan dengan nama yang berbeda-beda seperti pada tahapan perencanaan dengan nama pra-perencanaan, desain konseptual, desain skema, pengembangan desain, gambar konstruksi, dan administrasi konstruksi.
Dalam proses mencapai tujuan sebuah proyek dibatasi oleh tiga sasaran yang saling berkaitan yang harus dcapai, yaitu (Soeharto, 1995):
• Biaya, yaitu proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran yang telah ditentukan.
• Mutu, yaitu produk dan kualitas dari hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesifikasi dan kriteria yang dipersyaratkan.
• Waktu, yaitu jadwal proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu dan tanggal lahir yang telah ditentukan.
Ketiga batasan tersebut bersifat tarik-menarik, artinya jika ingin meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya harus diikuti dengan menaikkan mutu, yang selanjutnya berakibat pada naiknya biaya melebihi anggaran. Sebaliknya, jika ingin menekan biaya maka biasanya harus kompromi dengan mutu atau jadwal.
Pada pelaksanaannya ada satu faktor tambahan yang harus diperhatikan pada saat pelaksaan proyek yaitu safety. Safety adalah jaminan keamanan dan keselamatan pada saat proyek.
Biaya (Anggaran)
Jadwal (Waktu) Mutu
(Kinerja)
Gambar 2.2 Keterkaitan Antara BMW dan Safety Safety
Ada beberapa pihak yang saling terkait dalam proyek. Diantara pihak-pihak tersebut terdapat hubungan kerja yang diatur dengan kontrak atau surat perjanjian kerja. Hubungan antara pihak-pihak dapat dilihat pada skema diagram 2.4
Keterangan:
Hubungan Kontrak
Hubungan Koordinasi
Gambar 2.5 Skema Hubungan Kerja Pihak-Pihak Dalam Proyek
2.3 Batang Tubuh Manajemen Proyek (Project Management-Body Of
Knowledge)
Body Of Knowledge adalah atribut yang berkaitan dengan konsep dan prinsip yang spesifik dari ilmu manajemen proyek. PMI (Project Management Institute) mengembangkan suatu model manajemen proyek yang dikenal sebagai PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) yang terdiri dari 8 fungsi, yaitu 4 fungsi dasar dan fungsi integrasi, sebagai berikut (Soeharto, 1995: 19).
Manajemen konstruksi
Pemilik (Owner)
2.3.1 Fungsi Dasar
Mutu, waktu dan biaya selain sebagai sasaran yang harus dicapai dari kegiatan proyek, aspek-aspek tersebut juga sebagai fungsi dasar pengelolaan kemudian ditambah dengan pengelolaan lingkup proyek.
2.3.1.1Pengelolaan Lingkup Proyek (scope management)
Perencanaan Scope of Work bertujuan untuk menentukan bagaimana scope of work didefinisikan, diverifikasi, dikontrol dengan menjabarkan detail suatu paket pekerjaan atau yang disebut Work Breakdown Structure (WBS). Proses Scope of Work manajemen adalah rangkaian proses pekerjaan pada proyek yang terlibat dalam mendefinisikan dan mengendalikkan proyek, apa yang akan dan tidak akan dikerjakan. Scope of Work proyek harus dilakukan review kembali apabila terdapat permintaan perubahan atau update rencana manajemen scope of work proyek. Dokumen-dokumen yang harus dikerjakan dan dibuat sebagai bagian dari proyek disebut deliverables.
Scope of Work Management proyek adalah suatu proses yang dikembangakan untuk mendefinisikan dan mengontrol apa yang termasuk atau tidak termasuk dalam suatu proyek. Hal tersebut untuk memastikan tim proyek dan stakeholders memiliki perngertian yang sama mengenai produk apa yang dihasilkan dari proyek dan proses apa saja yang akan digunakan oleh tim proyek untuk menghasilkan produk tersebut, ada lima proses utama yang dikembangkan dalam ruang lingkup manajemen, yaitu : a. Lingkup Perencanaan (Scope Planning)
Lingkup perencanaan menjelaskan bagaimana suatu lingkup didefinisikan, diuji, dan diawasi serta bagaimana Work Breakdown Structure (WBS) akan dibuat. Lingkup perencanaan merupakan langkah awal dari lingkup manajemen
perencanaan. Ukuran proyek, kompleksitas, kepentingan, dan faktor-faktor lain akan mempengaruhi seberapa banyak usaha yang dihabiskan pada lingkup perencanaan.
Hasil utama dari lingkup perencanaan adalah suatu lingkup manajemen perencanaan yang mempersiapkan suatu dokumen yang berisi deskripsi bagaimana tim akan mempersiapkan project scope statement, membuat WBS, memastikan penyelesaian dari proyek yang dikerjakan dan mengontrol perubahan pada scope proyek.
b. Lingkup Definisi (Scope Definition)
Langkah selanjutnya adalah menentukan lebih lanjut pekerjaan yang dibutuhkan untuk proyek. Scope definition yang bagus sangat penting untuk kesuksesan proyek karena sangat membantu meningkatkan akurasi dari waktu, biaya, dan sumber yang digunakan, serta menegaskan suatu baseline untuk memastikan kemampuan dan mengontrol proyek dan juga membantu dalam memperjelaskan komunikasi dalam tanggung jawab kerja. Hasil utama dari scope definition adalah project scope statement.
c. Membuat Work Breakdown Structure (WBS)
Setelah menyelesaikan proses scope palnning dan definition, langkah selanjutnya dalam manajemen proyek adalah membuat suatu work breakdown structure (WBS). WBS merupakan dokumen pondasi pada manajemen proyek, karena menyediakan dasar untuk perencanaan dan pengaturan jadwal proyek, biaya, sumber, dan perubahan. WBS dibuat dalam bentuk bagan untuk membantu membayangkan proyek dan semua bagian utama dari proyek tersebut. Pengelompokan pekerjaan (WBS) merupakan metode yang dapat memecah suatu proyek secara logis dan sistematis menjadi bagian-bagian proyek.
Pengelompokan dilakukan bertingkat seperti membuat silsilah, dimana tingkat 0 adalah proyeknya sendiri dan tingkat terendah merupakan suatu paket pekerjaan. Jumlah tingkat ditetapkan sesuai dengan kebutuhan sedemikian rupa sehingga unit terendah merupakan satuan kerja yang dapat dikelola dengan baik (managable unit) dan dapat ditetapkan berada di bawah tanggung jawab individu tertentu dalam organisasi. Umumnya penyusunan WBS mempertimbangkan faktor-faktor sebagai berikut:
a. Keahlian, proyek dipecah berdasarkan keahlian karena akan direncanakan, dilaksanakan dan diawasi oleh suatu bidang keahlian yang sama.
b. Lokasi, proyek dipecah berdasarkan lokasi karena proyek berada di beberapa lokasi (multisite), dimana lokasi yang berbeda akan menyulitkan pengendalian.
c. Tahapan pekerjaan (waktu), proyek dipecah berdasarkan tahapan untuk memudahkan proses pengendalian (perhitungan kemajuan dan pembayaran). Berikut ini adalah contoh bagan yang menunjukkan WBS.
Gambar 2.4 Contoh Bagan WBS
Proyek Jalan Jembatan Persiapan Tanah Dasar Pekerjaan Jalan Pekerjaan Persiapan Finishing Pekerjaan Drainase Pek. Pondasi Jalan Struktur Bawah Struktur Atas Level 0 Level 1 Level 2
d. Verifikasi Ruang lingkup (Scope Verifications)
Melibatkan persetujuan formal dari project scope yang diselesaikan oleh stakeholders. Persetujuan ini sering dicapai dengan melakukan penyelidikan pada pelanggaran. Untuk menerima persetujuan formal dari project scope, tim proyek harus membuat dokumentasi yang jelas dari produk proyek dan prosedur untuk mengevaluasi jika proyek sudah diselesaikan dengan benar dan menimbulkan kepuasan. Untuk mengurangi perubahan scope, sangat perlu dilakukan pekerjaan yang dapat memastikan project scope.
e. Kontrol Ruang Lingkup (Scope Control)
Scope Control melibatkan peraturan perubahan untuk project scope. Tujuan dari scope control adalah mempengaruhi faktor yang menyebabkan perubahan ruang lingkup, menyakinkan perubahan yang diproses berdasarkan pada prosedur yang dikembangkan sebagai bagian dari mengintegrasikan perubahan control, dan mengatur perubahan ketika perubahan ini terjadi. Scope control termasuk mengidentifikasikan, mengevaluasi, dan mengimplementasikan perubahan dari project scope sebagai progres dari proyek.
2.3.1.2Pengelolaan Waktu atau Jadwal (Time Management)
Adapun pengertian manajemen waktu proyek adalah proses merencanakan, menyusun dan mengendalikan jadwal kegiatan proyek. Manajemen waktu termasuk ke dalam proses yang akan diperlukan untuk memestikan waktu penyelesaian suatu proyek. Sistem manajemen waktu berpusat pada berjalan atau tidaknya perencanaan dan penjadwalan proyek. Dimana dalam perencanaan dan penjadwalan tersebut telah
disediakan pedoman yang spesifik untuk menyelesaikan aktivitas proyek dengan lebih cepat dan efisien (Clough dan Scars, 2000: 58).
Dasar yang dipakai pada sistem manajemen waktu yaitu, perencanaan operasional dan penjadwalan yang selaras dengan durasi proyek yang sudah ditetapkan. Dalam hal ini penjadwalan digunakan untuk mengontrol aktivitas proyek setiap harinya. Adapun aspek-aspek manajemen waktu yaitu menentukan penjadwalan proyek, mengukur dan membuat laporan dari kemajuan proyek, membandingkan penjadwalan dengan kemajuan proyek sebenarnya di lapangan, menentukan akibat yang ditimbulkan oleh perbandingan jadwal dengan kemajuan di lapangan pada akhir penyelesaian proyek, merencanakan penanganan untuk mengatasi akibat terebut, yang terakhir memperbaharui kembali penjadwalan proyek (Clough dan Scars, 2000: 60). Sedangkan, aspek-aspek manajemen waktu itu sendiri merupakan proses yang saling berurutan satu dengan yang lainnya.
Gambar 2.5 Sistem Manajemen Waktu Menentukan Penjadwalan
Mengukur dan membuat laporan kemajuan
Membandingkan kemajuan di lapangan dengan penjadwalan
Menentukan akibat ditimbulkan pada akhir penyelesaian
Merencanakan penanganan untuk mengatasi akibat tersebut
Merencanakan penanganan untuk mengatasi akibat tersebut
a. Menentukkan Penjadwalan Proyek
Penjadwalan proyek adalah daftar urutan waktu operasional proyek yang berguna sebagai pokok garis pedoman pada saat proyek dilaksanakan. Pada tahap ini harus dibuat suatu daftar pekerjaan sesuai dengan kesatuan aktivitas yang mudah ditangani secara bersamaan. Tujuan memecah lingkup aktivitas dan menyusun urutannya antara lain, untuk meningkatkan akurasi kurun waktu penyelesaian proyek (Clough dan Scars, 2000: 116).
Adapun langkah-langkah dalam menentukan penjadwalan proyek, yaitu (Soeharto, 1995: 68):
1. Identifikasi aktivitas (Work Breakdown Structure )
Proses penjadwalan diawali dengan mengidentifikasi aktivitas proyek. Setiap aktivitas diidentifikasi agar dapat dimonitor dengan mudah dan dapat dimengerti pelaksanaannya, sehingga tujuan proyek yang telah ditentukan dapat terlaksana sesuai dengan jadwal.
Dalam mengidentifikasi kegiatan sebaiknya tidak terlalu sedikit dalam pembagiannya karena akan membatasi keefektifan dalam perencanaan dan kontrol, juga sebaiknya tidak terlalu banyak dalam pembagiannya karena juga akan membingungkan bagi penggunanya. Dalam penentuan jumlah level detail WBS sebaiknya berdasarkan:
• Kebutuhan pengguna schedule
• Tipe aktivitas (biaya, keamanan, kualitas)
• Ukuran, kompleksitas, dan tipe proyek
• Pengalaman
• Persediaan informasi yang didapat
Dalam pengembangan WBS sebaiknya berdasarkan beberapa pembagian: • Wilayah geografi • Area konstruksi • Elemen-elemen bangunan • Jenis pekerjaan • Departemen
Beberapa hal yang dapat dipakai sebagai pedoman penyusunan WBS (Ervianto, 2004: 41) :
1. Susunan WBS dibuat bertingkat atau level menurut ketelitian spesifikasi pekerjaannya.
2. Susunan WBS dibuat atas dasar penguraian yang nyata dan logis. 3. Jumlah level sesuai dengan kebutuhan tingkat pengelolanya
4. Jumlah elemen pekerjaan tiap level sesuai dengan kebutuhan pengelolanya.
5. Tiap elemen WBS diberi nomor, dengan penomoran yang sesuai dengan tingkat levelnya.
6. Elemen pekerjaan dalam WBS merupakan pekerjaan yang terstrukur. 2. Penyusunan Urutan Kegiatan
Setelah diuraikan menjadi komponen-komponen, lingkup proyek disusun kembali menjadi urutan kegiatan sesuai dengan logika ketergantungan (jaringan kerja). Di dalam penyusunan urutan kegiatan adalah bagaimana meletakkan kegiatan tersebut di tempat yang benar, apakah harus bersamaan, setelah pekerjaan yang lain selesai atau sebelum pekerjaan yang
lain selesai. Pada penyusunan urutan kegiatan sendiri ada beberapa informasi yang harus diperhatikan, yaitu :
• Technological constraints, yang meliputi metode konstruksi, prosedur dan kualitas.
• Managerial constraints, yang meliputi sumber daya, waktu, biaya, dan kualitas.
• External constraints, yang meliputi cuaca, peraturan, dan bencana alam. 3. Perkiraan Waktu
Setelah terbentuk jaringan kerja, masing-masing komponen kegiatan diberikan perkiraan kurun waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan yang bersangkutan, juga perkiraan sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan tersebut.
Durasi suatu aktivitas adalah panjangnya waktu pekerjaan mulai dari start sampai finish. Ada 2 pendekatan dalam menentukan durasi aktivitas, yaitu :
• Pendekatan Teknik, meliputi memeriksa persediaan sumber daya, mencatat produktivitas sumber daya, memeriksa kuantitas pekerjaan, kemudian menentukan durasi.
• Pendekatan praktek, meliputi penggalaman dan keputusan. 4. Penyusunan Jadwal (Scheduling)
Jaringan kerja yang masing-masing komponen kegiatannya telah diberi kurun waktu kemudian secara keseluruhan dianalisa dan dihitung kurun waktu penyelesaian proyek, sehingga dapat diketahui jadwal induk dan jadwal untuk pelaksanaan pekerjaan di lapangan.
Di dalam penyusunan jadwal masukan-masukan yang diperlukan yaitu jenis-jenis aktivitas, urutan setiap aktivitas, durasi waktu aktivitas, kalender (jadwal hari), milestones dan asumsi-asumsi yang diperlukan.
Schedule dibagi menjadi 2 bagian utama yaitu Master Schedule dan Detailed Schedule. Master Schedule berisikan kegiatan-kegiatan utama dari suatu proyek yang dibuat untuk level executive management, sedangkan Detailed Scheduled merupakan bagian dari Master Scheduled yang berisikan detail dari kegiatan-kegiatan utama yang dibuat untuk membantu para pelaksana dalam pengerjaan di lapangan. Macam-macam dari schedule dapat dibagi menjadi 2, yaitu Bagan Balok dan Jaringan Kerja (CPM). Dimana keduanya mempunyai kelebihan dan kekurangan.
b. Mengukur dan membuat laporan kemajuan (Monitoring)
Evaluasi kemajuan proyek tergantung pada akurasi pengukuran dan pembuatan laporan di lapangan (Brandon dan Gray, 1970: 37). Laporan kemajuan di lapangan adalah dokumen yang sangat penting dalam menganalisa kemajuan pada akhir penyelesaian proyek. Laporan-laporan yang diperlukan meliputi persentase penyelesaian proyek pada tiap-tiap aktivitasnya (Clough dan Sears, 1994). Beberapa langkah yang dilakukan dalam mengukur dan membuat laporan kemajuan proyek, yaitu (Soeharto, 1999: 78):
1. Mengukur dan mencatat hasil kerja
Dalam pengukuran dan pencatatan hasil kerja ada beberapa informasi yang harus diperoleh, yaitu :
• Pencatatan kemajuan setiap aktivitas (progres)
• Perubahan durasi dari suatu aktivitas
• Penambahan atau pengurangan suatu aktivitas
• Perubahan hubungan atau urutan dari suatu aktivitas (job logic) 2. Mencatat Pemakaian Sumber Daya
Dalam pencatatan pemakaian sumber daya, informasi yang harus diperoleh, yaitu pencatatan dari macam-macam sumber daya yang dapat dipakai (alat berat, alat pertukangan, material).
3. Memeriksa Kualitas
Dalam memeriksa kualitas sumber daya dan hasil pekerjaan ada beberapa informasi yang harus diperoleh yaitu :
• Pencatatan dari macam-macam kualitas sumber daya apa saja yang diperiksa
• Pencatatan dari kualitas pekerjaan apa saja yang diperiksa. 4. Mencatat kinerja dan produktifitas
Dalam pencatatan kinerja dan produktivitas pekerja informasi yang harus diperoleh yaitu pencatatan terhadap sumber daya manusia yang melakukan aktivitas di proyek.
c. Membandingkan Jadwal dengan Kemajuan dan Menentukan Akibat yang terjadi pada Tanggal Penyelesaian (Analysis).
Menganalisa atau mengevaluasi tidak hanya dilakukan pada akhir proyek saja, tapi bisa juga dilakukan sewaktu-waktu apabila proyek telah terlihat
ketinggalan dari jadwalnya (Smith dan Bohn, 1999: 3). Setelah menerima laporan kemajuan di lapangan, informasi yang didapat kemudian di bandingkan dengan penjadwalan proyek.
Dari perbandingan tersebut dapat dilihat aktivitas mana yang mengalami keterlambatan, sehingga dapat ditentukan dan dianalisa akibat-akibat yang terjadi pada tanggal penyelesaiannya. Tiap-tiap aktivitas yang mengalami keterlambatan harus dianalisa penyebabnya, apakah dikarenakan tingkat kesulitannya yang tinggi atau sebab lainnya, sehingga keterlambatan dengan sebab dan pada aktivitas yang sama tidak akan terulang lagi (Brandon dan Gray, 1970: 42).
Langkah-langkah dalam melakukan analisa dapat berupa (Clough dan Sears,1994: 76) :
• Membandingkan secara berkala perencanaan kemajuan proyek dengan kenyataan di lapangan
• Menetukan akibat/pengaruh yang terjadi pada tanggal penyelesaian dan pada sasaran waktu/tanggal-tanggal penting (milestone) proyek (setelah menerima laporan hasil perbandingan)
• Memeriksa kemungkinan munculnya jalur kritis yang baru
d. Merencanakan dan Menerapkan Tindakan Pembetulan (Plan and Implement Corerective Action).
Setelah laporan kemajuan tiap aktivitas proyek dianalisa, harus dibuat keputusan tentang bagaimana tindakan pembetulan, jika ada aktivitas yang ketinggalan dari jadwal.
Apabila hasil analisis menunjukan adanya indikasi penyimpangan yang cukup berarti, maka perlu dilakukan langkah-langkah pembetulan. Tindakan pembetulan dapat berupa (Soeharto, 1991: 57):
• Realokasi sumber daya
• Menambah jumlah tenaga kerja
• Jadwal alternatif (lembur, shif)
• Membagi-bagi pekerjaan ke subkontraktor
• Merubah metode kerja
• Work Splitting (Pembagian pekerjaan dengan durasi yang lama) e. Memperbaharui penjadwalan proyek
Penyimpangan dari perencanaan dan penjawalan yang sudah ditetapkan terkadang tidak dapat diletakkan, oleh karena itu bila tidak dapat diatasi dengan cara-cara penanganan di atas, maka penjadwalan proyek tesebut perlu diperbaharui kembali.
Tujuan dasar dari updating adalah reschedule ulang pekerjaan yang sudah dilakukan dengan menggunakan status proyek yang aktual sebagai awal mula penentuan ulang schedule proyek. Adapun beberapa tindakan yang perlu dilakukan dalam memperbaharui penjadwalan proyek, yaitu (Clough dan Sears, 1994: 58) :
• Perhitungan float dari setiap aktivitas dari jadwal yang baru
• Perhitungan project completion date jadwal yang baru
• Penyesuaian jadwal yang baru dengan jadwal yang sudah dikoreksi (correcting schedule)
2.3.1.3Pengelolaan Biaya (Cost Management)
Manajemen biaya proyek merupakan salah satu dari 9 area pengetahuan dalam manajemen proyek. Manajemen biaya proyek diperlukan untuk memastikan bahwa perencanaan proyek sudah mencakup:
1. Estimasi biaya untuk setiap resource
2. Pengalokasian estimasi biaya setiap resource yang dibutuhkan oleh setiap item pekerjaan
Dalam manajemen biaya proyek, terdapat beberapa proses yang dilibatkan dalam tujuan penyelesaian proyek sesuai dengan anggaran yang disediakan. Proses tersebut yaitu estimasi, budgeting dan kontrol biaya (Soeharto, 2001: 15).
Proses estimasi sangat menentukan kelangsungan proyek baik dari mulai tahap desain, perencanaan, konstruksi, dan maintenance. Berbagai tipe dan cara dalam mengestimasi biaya akan tergantung pada data/informasi yang tersedia, batas waktu, dan tujuan dari estimasi tersebut. Peran estimator dalam estimasi biaya proyek konstruksi dapat ditinjau dari ketelitian, pengalaman dan spesialisasi terhadap proyek secara keseluruhan.
Pengelolaan biaya manajemen proyek meliputi segala aspek yang berkaitan dengan hubungan antara dana dan kegiatan proyek, mulai dari membuat RAB, mencari dan memilih sumber daya serta macam pembiayaan, perencanaan dan pengendalian. Agar pengelolaan bisa efektif maka digunakan metode teknik anggaran biaya proyek, identifikasi varian, konsep nilai hasil dan lain-lain.
2.3.1.4Pengelolaan Kualitas dan Mutu (Quality Management)
Dalam kaitannya dengan proyek diartikan sebagai memenuhi syarat untuk penggunaan yang telah ditentukan, diperlukan suatu proses yang panjang dan
kompleks, mulai dari mengkaji apa saja syarat-syarat penggunaan yang dikendaki oleh pemilik proyek kemudian menjabarkan persyaratan tersebut. Proyek Manajemen Mutu mencakup proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek akan memenuhi kebutuhan yang dilakukan. Ini mencakup semua aktivitas dari fungsi manajemen keseluruhan yang menentukan kebijakan mutu, tujuan, dan tanggung jawab dan menerapkan mereka dengan cara seperti perencanaan mutu, jaminan mutu, pengendalian mutu, dan peningkatan kualitas, dalam sistem mutu. Proses utama manajemen mutu proyek dapat dilingkupkan sebagai berikut:
1. Kualitas Perencanaan, mengidentifikasi standar kualitas yang relevan dengan proyek dan menentukan bagaimana memuaskan owner. Teknik-teknik perencanaan kualitas yang dibahas di sini adalah yang paling sering digunakan pada proyek, antara lain:
Tabel 2.1 Teknik-teknik Perencanaan Kualitas
No. Masukkan Alat dan Teknik Keluaran
1
Kualitas kebijakkan Manfaat/analisa biaya
Rencana pengelolaan kualitas
2 Lingkup pernyataan Pebandingan Definisi operasional 3 Deskripsi produk Flowchart Daftar pembanding 4
Standar dan peraturan Masukkan pada proses lainnya
5 Proses output lainnya
2. Penjaminan Kualitas (Quality Assurance), mengevaluasi kinerja proyek secara keseluruhan secara teratur untuk memberikan keyakinan bahwa proyek akan memenuhi standar kualitas yang relevan. Jaminan kualitas adalah semua kegiatan yang terencana dan sistematis diterapkan dalam sistem mutu untuk menyediakan keyakinan bahwa proyek itu akan memenuhi standar mutu yang relevan. Hal ini harus dilakukan di seluruh proyek. Kegiatan yang diuraikan di bawah adalah
kualitas perencanaan secara luas sebagai bagian dari jaminan kualitas. Jaminan Kualitas sering disediakan oleh departemen.
Tabel 2.2 Kualitas Perencanaan Jaminan Kualitas
No. Masukkan Alat dan Teknik Keluaran
1 Perencanaan manajemen kualitas
Perencanaan kualitas
alat dan teknik Quality improvement 2 Hasil pengukuran
pengendalian kualitas
Quality audit
3. Kontrol Kualitas (Quality Control), pemantauan proyek tertentu untuk menentukan apakah pekerjaan konstruksi proyek sesuai dengan standar mutu yang relevan dan mengidentifikasi cara untuk menanggulangi penyebab kinerja yang kurang memuaskan yang harus dilakukan selama proyek berlangsung.
Tim manajemen proyek harus memiliki pengetahuan tentang pengendalian kualitas statistik, terutama sampling dan probabilitas, untuk membantu mengevaluasi output kontrol kualitas. Sehingga, tim manajemen proyek dapat mengetahui antara lain:
Tabel 2.3 Teknik-teknik Kontrol Kualitas
No. Masukkan Alat dan Teknik Keluaran
1 Hasil kerja Pemeriksaan Perbaikan Kualitas 2 Rencana manajemen mutu Kontrol grafik Penerimaan Keputusan 3 Definisi operasional Diagram Pareto Rework
4 Daftar pembanding Statistical Sampling Completed Checklists Flowcharting Proses penyesuaian Trend analysis
Proses ini berinteraksi satu sama lain dengan proses di bidang pengetahuan lainnya. Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu atau kelompok individu, berdasarkan kebutuhan proyek. Setiap proses umumnya
terjadi setidaknya sekali dalam setiap tahapan proyek. Proyek manajemen mutu harus mengatasi baik manajemen proyek dan hasil proyek.
2.3.2 Fungsi Integrasi
Project Integration Management menguraikan tentang proses dan aktivitas yang mengintegrasikan unsur-unsur dari manajemen proyek yang diidentifikasi, digambarkan, dikombinasikan, disatukan dan dikoordinir di dalam kelompok-kelompok proses manajemen proyek.
Menurut Schwalbe (2004: 106-107), Manajemen intergritas proyek meliputi proses yang terlibat didalam mengkoordinasi semua area pengetahuan manajemen proyek lain melalui siklus hidup proyek (Schwalbe 2004: 106-107). Hal ini meyakinkan bahwa semua elemen dari proyek digunakan bersama pada waktu yang tepat untuk mensukseskan suatu proyek. Proses utama yang terlibat di dalam manajemen intergritas proyek adalah :
1. Pengembangan rencana proyek (Project Plan Development)
Melibatkan pengambilan hasil dari proses perencanaan dan membuat konsisten, dokumen yang logis untuk rencana proyek.
2. Pengeksekusian rencana proyek (Project Plan Execution)
Melibatkan pelaksanaan rencana proyek dengan melakukan aktivitas yang termasuk didalamnya.
3. Pengotrolan Perubahan Secara Keseluruhan (Integrated Change Control)
Melibatkan koordinasi perubahan di dalam proyek secara keseluruhan. Untuk menyelesaikan keintegritasan manajemen proyek harus terlibat didalam lingkup proyek, kualitas, waktu, biaya, sumber daya manusia, komunikasi, resiko, dan
manajemen pengadaan (procurement management). Karena semua itu terikat satu sama lain didalam area pengetahuan.
Fungsi integrasi manajemen proyek terdiri dari pengelolaan sumber daya (resource management), pembelian/kontrak (procurement management), risiko (risk management) dan komunikasi (communication management).
2.3.2.1Pengelolaan Sumber Daya (Resource Management)
Terdiri dari pengelolaan sumber daya manusia dan non manusia. Sering dikatakan salah satu fungsi tersulit adalah pengelolaan sumber daya manusia, mulai dari investasi kebutuhan, merekrut atau mengajukan keperluan, membentuk tim, melatih, memotivasi, serta membimbing agar menjadi tim yang tangguh untuk menangani kegiatan proyek. Selain itu pengelolaan sumber daya nonmanusia antara lain adalah sumber daya yang berbentuk material, seperti peralatan konstruksi dan lain-lain.
Project Human Resource Management menguraikan proses dalam mengorganisir dan mengatur tim proyek itu. Menurut Schwalbe (2004: 311), manajemen sumber daya manusia proyek melibatkan proses yang dibutuhkan untuk melakukan efektifitas dari penggunaan orang yang terlibat dengan proyek (Schwalbe, 2004: 311). Manajemen sumber daya manusia menyangkut semua stakeholder proyek seperti: sponsor, pelanggan, anggota tim proyek, staf pendukung, para penjual yang mendukung proyek. Proses utama yang terlibat didalam manajemen sumber daya manusia proyek adalah :
1. Perencanan organisasional (Organizational Planning)
Melibatkan pengidentifikasian, penugasan, dan pendokumentasian peranan proyek, tanggung jawab, dan melaporkan hubungan. Kunci keluaran dari proses
ini meliputi peranan dan tanggung jawab penugasan yang sering ditampilkan dalam bentuk matrik dan sebuah organisasional mengenai proyek.
2. Akuisisi staff (Staff Acquisition)
Melibatkan cara mendapatkan kebutuhan personil yang ditugaskan untuk dan berkerja dalam proyek. Mendapatkan personil merupakan salah satu tantangan yang penting dari proyek konstruksi apalagi untuk mendapatkan personil yang berkualitas.
3. Pengembangan tim (Team development)
Melibatkan pembangunan individu dan kemampuan tim untuk meningkatkan kerja proyek. Pembangunan individu dan kemampuan tim merupakan tantangan bagi banyak proyek konstruksi.
2.3.2.2Pengelolaan Kontrak dan Pembelian (Procurement Management)
Proyek akan selalu melibatkan perjanjian yang mengikat pihak-pihak, seperti pemilik, kontraktor, konsultan, manajemen konstruksi dan lain-lain. Perjanjian dapat berupa kontrak jasa, pembelian dan bantuan teknis. Untuk proyek yang berukuran besar, pengelolaan kegiatan tersebut memerlukan pengetahuan dan pengalaman yang cukup dalam berbagai masalah. Maka untuk menangani proyek dituntut memiliki kecakapan evaluasi, negosiasi dan administrasi yang kompleks, serta memerlukan ketelitian dan kesabaran.
Project Procurement Management menguraikan proses pembelian atau perolehan produk, jasa atau hasil, seperti halnya proses manajemen kontrak. Menurut Schwalbe (2004: 427), pengadaan (procurement) proyek mempunyai arti mendapatkan barang dan atau jasa dari sumber daya luar (Schwalbe, 2004: 427). Menurut Schwalbe (2004: 429-430) keberhasilan dari proyek yang menggunakan
sumber daya dari luar perusahaan sering tergantung pada manajemen pengadaan proyek (Schwalbe, 2004: 429-430). Manajemen pengadaan proyek itu sendiri meliputi proses yang dibutuhkan untuk mendapatkan barang atau jasa proyek dari luar.
Proses utama yang terlibat didalam manajemen pengadaan proyek adalah : 1. Proses Pengadaan (Procurement Planning)
Melibatkan penentuan bagaimana mengadakan dan kapan. Proses ini melibatkan penentuan bagaimana meng-outsource, menentukan jenis kontrak, dan menciptakan pernyataan kerja.
2. Perencanaan Permohonan (Solicitation Planning)
Melibatkan pendokumentasian kebutuhan produk dan mengidentifikasi sumber daya yang pontensial. Proses ini melibatkan penulisan dokumen pengadaan, seperti Request For Proposal (RFP), dan mengembangkan kriteria evaluasi. Akhir dari proses ini, yaitu organisasi sering mengumumkan RFP .
3. Permohonan (Solicitation)
Melibatkan kuota, penawaran atau proposal yang sesuai. Proses ini sering melibatkan penyelesaian dokumen pengadaan, iklan, mengadakan konferensi para penawar, dan menerima proposal.
4. Pemilihan Sumber Daya (Source Selection)
Melibatkan pemilihan antara para vendor yang potensial dan proses ini melibatkan pengevaluasian penjualan yang berprospek (maju), menegosiasikan kontrak dan memberikan kontrak.
5. Administrasi Kontrak (administrasi Close-out)
Melibatkan pengaturan hubungan dengan penjual. Proses ini meliputi pengawasan kontrak kerja, membuat pembayaran, dan memberikan modifikasi
kontrak. Diakhir prosesnya, tim proyek menggarapkan jumlah yang memadai penyelesaian dari kerja yang dikontrak.
6. Penutupan Kontrak (Control Close-out)
Melibatkan penyelesaian dan penetapan dari kontrak, termasuk resolusi dari barang terbuka. Proses ini biasanya mencangkup verifikasi produk, dan penerimaan formal dan penutupan, dan audit kontrak.
2.3.2.3Pengelolaan Resiko (Risk Management)
Adalah mengidentifikasi secara sistematis jenis, besar dan sumber timbulnya resiko selama siklus proyek, kemudian menyiapkan tanggapan yang tepat untuk menghadapi resiko tersebut. Pengelolaannya bersifat proaktif dan bukannya reaktif yang menunggu sampai terjadinya persoalan yang sulit diatasi.
Menurut Schwalbe (2004: 390), manajemen resiko proyek merupakan pengetahuan untuk mengidentifikasi, menugaskan, dan menanggapi resiko melalui daur hidup proyek dan perhatian dalam memenuhi objektif proyek. Menurut Schwalbe (2004: 393), tujuan dari manajemen resiko proyek dapat dilihat dengan meminimalkan potensi resiko sementara memaksimalkan potensi peluang atau pengeluaran.
Proses utama yang terlibat didalam manajemen resiko proyek adalah : 1. Perencanaan Manajemen Resiko (Risk Management Planning)
Melibatkan memutuskan bagaimana pendekatan dan rencana kegiatan manajemen resiko untuk suatu proyek. Dengan meninjau project charter, Work Breakdown Structure (WBS), aturan dan tanggung jawab, teloransi resiko stakeholder, dan kebijaksanaan manajemen resiko organisasi, tim proyek dapat merumuskan suatu perencanan manajemen resiko
2. Identifikasi Resiko (Risk Identification)
Melibatkan penentuan dimana resiko lebih mempengaruhi proyek dan pendokumentasian karakteristik dari setiap resiko yang ada.
3. Banyaknya Resiko (Quantitative Risk Analysis and Qualitative Risk Analysis). Melibatkan pengevaluasian resiko dan interaksi resiko untuk menafsirkan kemungkinan output proyek. Alat atau teknik untuk menghitung resiko yaitu jumlah uang yang diharapkan, menghitung resiko, estimasi PERT, simulasi, dan penilaian dari para ahli.
4. Perncanaan Tangapan Terhadap Resiko (Risk Response Planning).
Melibatkan pengambilan langkah-langkah untuk meningkatkan peluang dan mengembangkan tanggapan terhadap ancaman. Keluaran dari proses pengembangan tanggapan terhadap resiko ini adalah perncanaan manjemen resiko.
5. Pengontrolan dan Pengawasan Resiko (Risk Monitoring and Control).
Melibatkan pengawasan terhadap resiko yang diketahui, identifikasi resiko-resiko baru, mengurangi resiko-resiko, dan mengevaluasi keefektifan dari penurunan resiko seluruhnya dalam daur hidup proyek. Keluaran utama dari proses ini adalah tindakan pembetulan terhadap tanggapan resiko dan update perencanaan manajemen resiko.
2.3.2.4Pengelolaan komunikasi (Communication Management)
Project Communications Management menguraikan proses mengenai tahap yang sesuai dan tepat waktu, koleksi, penyebaran, penyampaian dan pengaturan terakhir tentang informasi proyek. Dalam mengelola suatu proyek melibatkan berbagai macam organisasi dan personil dari luar dan didalam perusahaan. Oleh
karena itu, komunikasi memegang perenan penting dalam rangka mencapai keberhasilan proyek. Untuk memperlancar arus kerja pimpinan proyek harus dapat memelihara komunikasi dengan pimpinan, personil dibidang fungsional, atasan maupun anggota tim inti. Selain itu, diperlukan pula perangkat keras (hard ware) dan lunak (soft ware) sebagai sarana komunikasi agar proses pengumpulan dan pengolahan data serta informasi dari berbagai aspek kegiatan proyek dapat dilakukan dengan cepat dan akurat, sehingga efektif untuk tugas-tugas pengelolaan.
Menurut Schwalbe (2004: 353), tujuan dari manajemen komunikasi proyek adalah untuk menyakinkan waktu dan turunan yang benar, pengumpulan, penyebaran, penyimpanaan, dan peletakan dari informasi proyek (Schwalbe, 2004: 353). Proses utama yang terlibat didalam manajemen komunikasi proyek adalah : 1. Perencanaan komunikasi (Communication Planning)
Melibatkan penentuan informasi dan komunikasi kebutuhan pemegang saham yaitu siapa yang membutuhkan informasi, kapan membutuhkannya, dan bagaimana informasi itu diberikan.
2. Pendistribusian informasi (Information Distribution)
Melibatkan pengadaan informasi yang dibutuhkan bagi stakeholder dalam kesatuan waktu.
3. Pelaporan kinerja (Performance Reporting)
Melibatkan pengumpulan dan penyebaran inforasi kinerja, termasuk status laporan dan hasil-hasil kerja merupakan masukan terpenting dalam pelaporan kinerja. Dan sebagai keluarannya meliputi laporan status, laporan perkembangan, peramalan, dan perubahan permintaan.
4. Penutupan administrasi (Administrative Closure)
Melibatkan, menghasilkan, mengumpulkan, dan penyebaran informasi untuk memformalkan fase atau penyelesaian proyek.
2.4 Proyek Engineering, Procurement, dan Construction (EPC)
Proyek EPC adalah suatu proyek dimana kontraktor mengerjakan proyek dengan ruang lingkup tanggung jawab penyelesaian pekerjaan meliputi studi desain, pengadaan material dan konstruksi serta perencanaan dari ketiga aktivitas tersebut (Soedarso, Jakarta: 98). Iman Soeharto (2001: 89) menyatakan proyek EPC adalah proyek yang cukup kompleks, rumit, serta kaya akan persoalan dan permasalahan (Soeharto, 2001: 89).
Proyek EPC adalah suatu sistem proyek pembangunan pabrik berbasis proses dengan lingkup tanggungjawab kegiatan Engineering, Procurement, dan Construction yang dilakukan oleh satu perusahaan kontraktor. Tanggung jawab kontraktor menyelesaikan proyek sesuai dengan spesifikasi teknis dan performansi yang ditetapkan oleh pemilik proyek (Hosen, 2004).
Proyek EPC adalah suatu sistem proyek pembangunan pabrik berbasis proses dengan lingkup tanggung jawab kegiatan Engineering, Procurement, dan Construction yang dilakukan oleh satu perusahaan kontraktor. Tanggung jawab kontraktor EPC adalah menyelesaikan proyek sesuai dengan spesifikasi teknis dan performansi yang ditetapkan oleh pemilik proyek. Hubungan dan interaksi antara ketiga tahap kegiatan dalam siklus proyek seperti diperlihatkan pada gambar 2.7 dibawah ini (Hosen, 2007).
Project Life Circle
Gambar 2.6 Hubungan Engineering, Procurement, dan Construction dalam Siklus Proyek. (Hosen, 2007)
Proyek EPC menunjuk pada suatu sistem manajemen yang mampu mengelola berbagai unsur, yang berkaitan satu sama lainnya, dalam membangun suatu proyek. Unsur tersebut meliputi bidang teknik dari berbagai macam disiplin ilmu (proses, sipil, mekanikal, elektrikal, instrumen, material, dan sebagainya), pada bidang keuangan (pembiayaan, budgeting, cost control, manajemen keuangan, dan sebagainya), bidang pengadaan material dan equipment dari dalam dan luar negeri, bidang pengapalan, bidang ketenaga kerjaan, dan lain-lain (Susilo, 2007: 17).
2.4.1 Engineering (Perencanaan)
Kegiatan engineering adalah proses mewujudkan gagasan menjadi kenyataan dengan wawasan totalitas sistem, yaitu dengan memperhatikan efektifitas sistem menyeluruh sampai pada operasi dan pemeliharaan. Proses dalam fase Engineering dilakukan dengan pendekatan setahap demi setahap, dimulai dari tahap konseptual, basic engineering sampai detail engineering (Soeharto, Jakarta: 98). Dan menurut Blanchard (1990) engineering adalah proses yang mwujudkan suatu gagasan menjadi
PROCUREMENT ENGINEERING
sistem yang diinginkan bagi keperluan operasional ataupun utilisasi (Blanchard, 1990).
Fase Engineering memiliki tingkat pengaruh yang paling tinggi pada proyek, banyak keputusan-keputusan penting yang dibuat selama proses perencanaan dan pada tahap rancang bangun. Keputusan-keputusan yang diambil akan menentukkan besarnya jumlah dana dan sumberdaya lainnya yang diperlukkan untuk mencapai kesuksesan dalam penyelesaian proyek (Yeo dan Ning, 2002: 253-262).
Tahap konseptual engineering memperjelas dan merumuskan permasalahan dalam suatu studi kelayakan. Pada tahap ini dilakukan perumusan garis besar dasar pemikiran atau gagasan teknis mengenai system yang akan diwujudkan, sehingga untuk mencapai tujuan dan sasaran maka harus melakukan identifikasi potensi kebutuhan dan mengkaji aspek-aspek mulai dari teknik, ekonomi, hukum, lingkungan, serta melakukan indentifikasi sumberdaya yang dibutuhkan (Soeharto, 2001: 98).
Pada tahap basic engineering diletakkan dasar-dasar pokok desain engineering, dalam arti segala sifat atau fungsi pokok dari produk atau instalasi hasil proyek sudah harus dijabarkan, termasuk menentukan proses yang akan mengatur masukan material dan energi yang dikonversikan menjadi produk yang diinginkan.
Menurut Harold Kerzner (2006: 544-545), tahap detail engineering merupakan kegiatan yang dilakukan di kantor pusat proyek. Pada tahapan detail engineering dilakukan berbagai macam penjelasan pekerjaan, berikut ini adalah pekerjaan dari tahap detail engineering (Kerzner, 2006: 544-545):
1. Meletakkan dasar-dasar kriteria desain engineering 2. Mengumpulkan data teknis yang diperlukan untuk desain 3. Membuat spesifikasi material dan peralatan
4. Merancang gambar-gambar dan perekayasaan berbagai disiplin seperti civil dan struktur, mekanikal, piping, kelistrikan serta instrumentasi
5. Membuat spesifikasi dan kriteria peralatan, misalnya reaktor utama, turbin penggerak, generator listrik, dan lain-lain. Spesifikasi ini diperlukan untuk memesan peralatan kepada vendor atau perusahaan manufaktur
6. Mengevaluasi dan menyetujui usulan desain dan gambar yang diajukan oleh perusahaan manufaktur
7. Membuat model bagi instalasi yang hendak dibangun dengan skala yang ditentukan.
8. Mengajukan keperluan material untuk kegiatan pembelian 9. Membuat perkiraan biaya proyek
10. Membuat jadwal pelaksanaan proyek.
Dengan banyaknya jenis kegiatan engineering yang dilakukan, dibutuhkan kemampuan dalam mengintegrasikan berbagai disiplin ilmu keteknikan seperti proses, sipil dan struktur, mekanikal, piping, elektrikal dan instrumentasi.
Kontraktor harus bertanggung jawab atas desain dari pekerjaan serta keakuratan dan kelengkapan persyaratan dari pemilik proyek (termasuk kriteria desain dan perhitungan). Pemilik proyek tidak bertanggung jawab atas error atau kerusakan dan kelengkapan persyaratan dari pemilik proyek, serta tidak memberikan gambaran dari keakuratan atau kelengkapan dari tiap informasi (Tunay, 2011: 2). Tahapan proses pekerjaan pada fase engineering dan contoh produk yang dihasilkan dapat dilihat pada gambar 2.8 dibawah ini (Hosen, 2006).
PROCUREMENT
Gambar 2.7 Tahapan Proses pekerjaan pada tahap Engineering.
Dari gambar di atas dapat dijelaskan bahwa tahapan proses pekerjaan fase engineering dimulai dari proses basic engineering. Pada tahap ini dilakukan pengumpulan informasi dan daftar permintaan untuk keperluan perencanaan. Setelah proses tersebut selesai, dilanjutkan dengan proses detailed engineering. Pada proses ini dilakukan persiapan dan proses tender untuk pencapaian pemilihan vendor terbaik.
Ketika fase tahapan engineering berjalan, fase procurement juga termasuk di dalamnya, seperti pada saat pengeluaran PO (Purchasing Order) dan pemilihan vendor. Vendor yang memenangkan tender harus kembali mengecek spesifikasi barang atau material yang dipesan sesuai dengan detailed engineering yang masih berjalan pada fase engineering. Setelah dilakukan pengecekkan produk dari vendor dan hasilnya sesuai, dapat dilakukan penyelesaian proses konstruksi dengan panduan produk drawing dari detailed engineering sebagai panduan.
2.4.2 Procurement (Pengadaan Proyek)
Kegiatan pengadaan (Procurement) adalah usaha untuk mendapatkan barang berupa material dan peralatan dan atau jasa (subkontraktor) dari pihak luar untuk proyek (Soeharto, 2001: 49). Proses di dalam pengadaan barang dan jasa menurut
BASIC ENGINEERING DETAILED ENGINEERING REQUISITION PLAN PREPARE REQUISITION TENDE, PO, VENDOR PRINT VENDOR PRINT CHECK FINALIZATION FOR CONSTRUCTION
PMBOK adalah perencanaan pembelian, perencanaan kontrak penerimaan penawaran dari vendor, evaluasi penawaran dan penentuan pemenang, pengelolaan kontrak dan penutupan kontrak (PMI, 2004: 269). Sedangkan, menurut Imam Soeharto (2001: 180), pengadaan material dan peralatan meliputi kegiatan-kegiatan pembelian, pemeriksaan, ekspedisi, pembungkusan, pengangkutan, sampai kepada penerimaan dan penyimpanan barang di lokasi (Soeharto, 2001: 180). Setelah lingkup proyek ditentukan dan dijabarkan pada detail engineering maka akan mulai terlihat jenis dan jumlah material serta peralatan yang diperlukan untuk membangun proyek. Dengan data-data tersebut selanjutnya dapat dimulai kegiatan pengadaaan atau pembelian dan subcontracting.
Kegiatan pengadaan (Procurement) meliputi kegiatan-kegiatan pengadaan barang dan jasa. Proses didalam pengadaan barang dan jasa adalah perencanaan pembelian, perencanaan kontrak, penerimaan penawaran dari vendor, evaluasi penawaran dan penentuan pemenang, pengelolaan kontrak dan penutupan kontrak. Kegiatan pengadaan barang meliputi kegiatan-kegiatan pembelian, ekspedisi, pengapalan dan transportasi, serta inspeksi dan pengendalian mutu untuk seluruh peralatan dan material pabrik. Peralatan dan material yang dibeli bisa berasal dari dalam maupun luar negeri. Setelah barang yang dibeli tiba di lokasi proyek kegiatan selanjutnya adalah penyimpanan dan mengeluarkan untuk keperluan konstruksi. Sedangkan untuk pengadaan jasa meliputi kegiatan-kegiatan subcontracting, seperti pemaketan pekerjaan, proses pemilihan sampai penunjukan, perencanaan pekerjaan, koordinasi dan pengendalian pekerjaan subkontraktor. Tahapan proses pekerjaan pada fase procurement dapat dilihat pada gambar 2.9 dibawah ini.
Proses pengadaan proyek EPC, pada umumnya meliputi proses pembelian (purchasing), ekspedisi (expediting), dan pemindahan (traffic).
2.4.2.1Purchasing (Pembelian)
Secara umum istilah pembelian (purchasing) menguraikan mengenai proses pembelian, yaitu :
• menetapkan kebutuhan,
• menentukan lokasi dan memilih supplier
• melakukan kesepakatan harga dan istilah lain yang bersangkutan, dan
• menjamin pengiriman barang
Selanjutnya menurut Leenders/Fearon, tujuan pembelian adalah untuk memperoleh material/peralatan yang memenuhi tujuh hal yaitu :
• right material (kualitas)
• right quantity (jumlah)
• right time (jadwal)
• right place (lokasi)
• right source (sumber daya)
• right service (layanan)
• right price (harga)
Untuk memenuhi tujuan pengadaan barang, maka departemen pengadaan harus memiliki kewenangan dalam membuat keputusan, diantaranya adalah dalam hal:
• Memilih supplier. Pengadaan sebaiknya ahli dalam mengenali, menentukan siapa yang mempunyai kemampuan untuk menghasilkan barang yang diperlukan dan bagaimana menganalisa reabilitas supplier.
• Mempertanyakan masalah spesifikasi. Bagian pembelian dapat menyarankan penggantian atau alternatif suatu bagian dalam pekerjaan yang sama kepada owner. Keputusan akhir penggantian tersebut adalah oleh owner.
• Memonitor hubungan dengan supplier yang potensial. Artinya bagian pembelian harus selalu menjaga komunikasi dengan para supplier yang potensial. Apabila user berhubungan langsung dengan supplier tanpa sepengetahuan bagian pembelian, maka hal ini akan mendorong back door selling yang merugikan bagian pembelian.
2.4.2.2 Expediting (Ekspedisi)
Definisi expediting menurut Leenders/Fearon adalah penerapan kepada penyedia jasa untuk menyerahkan barang atau jasa lebih cepat dari waktu normal. Bagian expediting akan mengawasi kinerja supplier dalam memenuhi komitmennya terhadap kualitas barang dan pengirimannya sesuai kesepakatan yang telah dibuat.
2.4.2.3 Traffic (Pemindahan)
Definisi traffic menurut Leenders/Fearon adalah pemindahan barang dari tempat pembuatan atau manufakturing ke tempat yang ditentukan (site). Hal-hal yang perlu diperhatikan pada proses traffic antara lain adalah :
• Regulasi dan deregulasi pada transportasi
• Free on Board (FOB)
• Klasifikasi Muatan
• Pemilihan moda transportasi
• Tarif muatan
• Klaim kehilangan atau kerusakan
• Pembayaran tagihan muatan
Gambar 2.8 Tahapan Proses Pekerjaan pada fase Procurement.
Terjadinya aktivitas yang overlapping pada siklus proyek merupakan tanda terjadinya interaksi antara fase engineering dengan fase procurement yang salah satu bentuknya adalah aktivitas vendor data. Dari gambar di bawah ini dapat dilihat dimana engineering menghasilkan output berupa spesifikasi, data sheet, drawing, dan MTO (Material Take Off) yang digunakan sebagai input data fase procurement
Requisition Permintaan Penawaran Penawaran dari Vendor Klarifikasi Teknis Komersial Penentuan Pemeneang Vendor Fabrikasi : • Material • Perlatan • Labour Pengiriman P U R C H A S IN G T R A F F IC E X P E D IT IN G
(pengadaan). Fase engineering tidak akan bisa tuntas jika vendor data dari PO (Purchasing Order) pada tahapan belum tuntas (Hosen, 2006: 13).
Gambar 2.9 Interaksi Engineering-Procurement pada aktivitas Vendor Data
2.4.3 Construction (Konstruksi)
Setelah pengadaan, tahap selanjutnya adalah kegiatan konstruksi. Kegiatan konstruksi adalah kegiatan mendirikan atau membangun instalasi dengan efisien, berdasarkan atas segala sesuatu yang diputuskan pada tahap desain (engineering). Pekerjaan yang dilakukan antara lain adalah pekerjaan survei lokasi, kegiatan pengambilan keputusan dan pekerjaan persiapan lain yang diperlukan seperti gambar, material dan peralatan sehingga kegiatan proyek akan berangsur-angsur pindah ke lokasi proyek maka pekerjaan konstruksi dapat dilaksanakan (Soeharto, 2001: 105).
Lingkup kegiatan konstruksi secara garis besar dibagi menjadi kegiatan fisik dan kegiatan non fisik. Kegiatan fisik meliputi pembangunan fasilitas sementara untuk keperluan perkantoran sementara dan pekerjaan sipil lainnya, melakukan pekerjaan persiapan lokasi, mempersiapkan lahan, mendirikan fasilitas fabrikasi,
ENGINEERING FINALIZATION 1. SPECIFICATION 2. DATA SHEET 3. DRAWINGS 4. MTO VENDOR DATA PROCUREMENT PO
memasangan perpipaan, memasang instalasi listrik dan instrumentasi, memasang perlengkapan keselamatan, memasang isolasi dan pengecatan, melakukan testing, uji coba dan start up, serta pekerjaan non fisik seperti merencanakan kegiatan operasional konstruksi, mengendalikkan kegiatan konstruksi, mengendalikan tenaga kerja, melakukan inspeksi, dan pekerjaan administrasi (Soeharto, 2001: 187).
Hubungan dan interaksi antara engineering dengan construction pada siklus proyek, dapat dilihat pada gambar 2.11.
Gambar 2.10 Interaksi Engineering-Construction
Gambar di atas menjelaskan engineering menyiapkan spesifikasi yang digunakan pada proyek, desain-desain yang diperlukan dan jumlah material yang digunakan atau yang biasa di sebut MTO (Material Take Off). Setelah semua data yang dihasilkan oleh engineering telah siap, selanjutnya data tersebut digunakan untuk pekerjaan konstruksi dan tim engineering mulai mengerjakan pekerjaan As Built Drawing atau gambar sesuai yang terpasang dan setelah tahap construction selesai maka tim engineering menyelesaikan gambar akhir terpasang atau biasa disebut Final As Built Drawing.
Hubungan dan interaksi antara procurement dan construction, dapat dilihat pada gambar 2.13.
ENGINEERING UPDATING AS BUILT
• SPESIFICATION • DRAWING • MTO AS BUILT FOR EA RLIER BUILT FA CILITIES CONSTRUCTION
Gambar 2.11
Gambar di atas menggambarkan hubungan dan interaksi anatra dan construction, yaitu tim
membuat laporan berupa material berupa MDR (Material Delivery
mengirimkan laporan tentang daftar pengiriman yang belum selesai atau OSDR ( Standing Delivery Report
diterima berupa MRR (Material Receiving Report Kegiatan konstruksi (
membangun instalasi dengan cara seefisien mungkin, berdasarkan atas segala sesuatu yang diputuskan pada tahap desain (
konstruksi adalah membangu menyiapkan infrastruktur
pekerjaan sipil lainnya, memasang berbagai macam peralatan, memasang perpipaan, memasang instalasi listrik dan instrumentasi, mema
memasang isolasi dan pengecatan, melakukan
Pekerjaan konstruksi terdiri dari berbagai disiplin dan
suatu system, sehingga untuk mempermudah dalam perencanaan, pelaksanaa monitoring & controlling
Gambar 2.11 Interaksi Procurement-Construction Gambar di atas menggambarkan hubungan dan interaksi anatra
yaitu tim procurement proyek di kantor pusat (
laporan berupa material atau alat yang sudah dikirim ke lapangan yaitu Material Delivery Report). Sedangkan, tim construction mengirimkan laporan tentang daftar pengiriman yang belum selesai atau OSDR ( Standing Delivery Report) dan juga menyiapkan laporan material atau peralatan yang
Material Receiving Report).
Kegiatan konstruksi (construction) adalah pekerjaan mendirikan atau membangun instalasi dengan cara seefisien mungkin, berdasarkan atas segala sesuatu yang diputuskan pada tahap desain (engineering). Garis besar lingkup pekerjaan konstruksi adalah membangun fasilitas sementara, mempersiapkan lahan, infrastruktur, mendirikan fasilitas fabrikasi, mendirikan bangunan dan pekerjaan sipil lainnya, memasang berbagai macam peralatan, memasang perpipaan, memasang instalasi listrik dan instrumentasi, memasang perlengkapan keselamatan, memasang isolasi dan pengecatan, melakukan testing, uji coba, dan start
Pekerjaan konstruksi terdiri dari berbagai disiplin dan dibuat untuk mengikuti sehingga untuk mempermudah dalam perencanaan, pelaksanaa monitoring & controlling selama pekerjaan konstruksi berlangsung maka dibuat
Gambar di atas menggambarkan hubungan dan interaksi anatra procurement proyek di kantor pusat (head office) atau alat yang sudah dikirim ke lapangan yaitu construction akan mengirimkan laporan tentang daftar pengiriman yang belum selesai atau OSDR (Out ) dan juga menyiapkan laporan material atau peralatan yang
) adalah pekerjaan mendirikan atau membangun instalasi dengan cara seefisien mungkin, berdasarkan atas segala sesuatu ). Garis besar lingkup pekerjaan n fasilitas sementara, mempersiapkan lahan, , mendirikan fasilitas fabrikasi, mendirikan bangunan dan pekerjaan sipil lainnya, memasang berbagai macam peralatan, memasang perpipaan, sang perlengkapan keselamatan,
start-up.
dibuat untuk mengikuti sehingga untuk mempermudah dalam perencanaan, pelaksanaan, dan selama pekerjaan konstruksi berlangsung maka dibuat
