BAB IV
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
Pada bagian ini berisi pengumpulan dan pengolahan data. Pengumpulan data terdiri dari visi dan misi dari Pemerintah Kabupaten Cirebon dan Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Cirebon, identifikasi faktor kunci internal dan eksternal dan penentuan sasaran jangka panjang. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan data-data hasil identifikasi faktor internal dan eksternal berupa kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dari lingkungan pasar tradisional di Kabuaten Cirebon yang diolah dengan menggunakan matrik IFE dan EFE pada bagian input stage, Matrik Internal-Eksternal dan SWOT pada tahap matching stage, dan penggunaan AHP pada tahap decision stage.
4.1. Pengumpulan Data
4.1.1. Visi dan Misi Pemerintah Kabupaten Cirebon
4.1.1.1. Visi
Visi sebuah organisasi sangat diperlukan, karena visi merupakan pandangan atau filosofi masa depan dan merupakan cita-cita serta gambaran ideal yang harus dijangkau. Visi menyangkut berbagai pandangan (filosofi) dasar masyarakat. Terdiri dari filosofi agama, sosial, budaya, ekonomi, politik dan lain sebagainya. Adapun visi dari pemerintah Kabupaten Cirebon dan Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Cirebon adalah sebagai berikut :
• Visi Pemerintah Kabupaten Cirebon :
“Terwujudnya masyarakat Kabupaten Cirebon sejahtera didukung pemerintah yang bersih dan berwibawa”
• Visi Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Cirebon :
“Mewujudkan industri dan perdagangan yang tangguh dan mandiri menuju masyarakat Kabupaten Cirebon yang sejahtera”
Dari visi diatas terdapat 1 (satu) kata kunci yang menjadi persamaan yaitu masyarakat Kabupaten Cirebon sejahtera. Maka untuk mewujudkan visi tersebut dirumuskan pula misi pembangunan masyarakat di Kabupaten Cirebon.
4.1.1.2. Misi
Untuk menggapai visi tersebut, maka perlu adanya tahapan-tahapan kinerja yang harus dilakukan. Tahapan-tahapan kinerja inilah yang disebut sebagai misi. Berikut ini adalah misi dari pemerintah Kabupaten Cirebon dan Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Cirebon :
• Misi Pemerintah Kabupaten Cirebon : 1. Memantapkan kualitas kehidup beragama 2. Meningkatkan mutu sumber daya manusia 3. Mengembangkan ekonomi masyarakat 4. Menegakkan keamanan dan ketertiban
5. Meningkatkan peran dan fungsi kelembagaan
• Misi Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Cirebon :
1. Meningkatkan pembinaan Industri dan Perdagangan barang dan jasa yang didukung oleh kualitas SDM yang profesional.
2. Mempercepat laju pertumbuhan ekonomi daerah yang berkelanjutan dan berwawasan lingkungan dengan memperhatikan aspek ekonomi daerah/ lokal. 3. Membina persaingan usaha yang sehat serta perlindungan konsumen
4. Mengoptimalkan kompetensi inti daerah dan memperkuat sentra-sentra industri yang ada.
5. Membangun pola kerjasama, kemitraan dan klaster industri inti daerah serta meningkatkan jaringan pemasaran global.
6. Mempercepat laju pertumbuhan ekonomi dan investasi dengan memprioritaskan ekonomi berbasis kerakyatan.
Pernyataan misi diatas diatas menggambarkan bahwa pembangunan dalam bidang perekonomian Kabupaten Cirebon berbasiskan pada perekonomian kerakyatan. Ada beberapa poin yang diambil dari pernyataan misi yang dapat mendukung pengembangan pasar tradisional di Kabupaten Cirebon. Poin-poin tersebut adalah dalam hal pengembangan mutu SDM, ekonomi masyarakat, pertumbuhan ekonomi daerah dengan memperhatikan asek ekonomi daerah / lokal, dan pembinaan persaingan usaha.
dalam hal pengembangan pasar tradisional di Kabupaten Cirebon yang saat ini mengalami keterpurukan karena faktor-faktor internal dan eksternal yang tidak mendukung.
4.1.2. Identifikasi Fakor Eksternal dan Internal
Identifikasi faktor eksternal dan internal dilakukan untuk mendapatkan faktor kunci internal dan eksternal yang akan digunakan dalam pengolahan data. Identifikasi dilakukan berdasarkan pengumpulan data ekstenal dan internal yang telah dilakukan.
4.1.2.1. Faktor-Faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal akan memberikan gambaran mengenai peluang (opportunity) yang dimiliki, serta ancaman (threat) yang dihadapi dalam pengembagan pasar tradisional di Kabupaten Cirebon. Berdasarkan analisis lingkungan eksternal maka faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi adalah :
1. Faktor Politik
Fakor politik dalam penelitian ini adalah peraturan-peraturan baik itu berbentuk Undang-Undang (UU), keputusan presiden (Keppres), keputusan menteri (Kepmen), Surat Keputusan Bersama (SKB) pada tingkat pusat, dan Peraturan Daerah (Perda), Peraturan Bupati (Perbub) pada tingkat daerah. Berikut ini adalah peraturan-peraturan yang keluar dari tingkat pusat dan dan daerah yang cukup strategis dalam pengembangan pasar tradisional :
a. Peraturan tingkat pusat yang terdiri dari dari Peraturan presiden (Kepres), Surat Keputusan Bersama (SKB), dan Keputusan Menteri (Kepmen) yang dinilai cukup penting dan strategis untuk mengembangan pasar tradisional, adalah sebagai berikut :
♦ Kepmen No. 420/MPP/Kep/10/1997 tentang pedoman penataan dan pembinaan pasar dan pertokoan.
♦ Perpres No. 112 tahun 2007 tentang penataan dan pembinaan pasar tradisional, pusat perbelanjaan dan toko modern.
♦ Permen No. 53/M-DAG/PER/2008 tentang penataan dan pembinaan pasar tradisional, pusat perbelanjaan dan toko modern, dll.
b. Peraturan tingkat daerah terdiri dari dari Peraturan Daerah (Perda) dan Peraturan Bupati (Perbub) yang dinilai cukup cukup penting dan strategis untuk mengembangan pasar tradisional, adalah sebagai berikut :
♦ Perda No. 9 tahun 2005 tentang izin gangguan
♦ Perda No. 11 tahun 2002 tentang Retribusi Izin Usaha Perdagangan
♦ Pebub No. 36 tahun 2006 tentang Pedoman Pendirian Toko Modern atau Mini Market di Kabupaten Cirebon.
Untuk lebih jelasnya mengenai isi dari peraturan dan regulasi-regulasi yang terkait dengan pengembangan pasar tradisional dapat dilihat pada Bagian Lampiran (A-10 s.d. A-17).
2. Faktor Ekonomi
Keadaan perekonomian Indonesia dan Kabupaten Cirebon pada khususnya dapat dikaji dengan melihat isu-isu ekonomi yang terjadi saat ini dan data dari beberepa indikator ekonomi. Berdasarkan pengumpulan data disimpulkan bahwa keadaan perekonomian Indonesia dan Kabupaten Cirebon pada khususnya adalah sebabagai berikut :
a. Keadaan perekonomian Indonesia dan Kabupaten Cirebon pada khususnya mengalami penurunan pada sektor industri yang diakibatkan krisis global yang terjadi di dunia, hal ini membuat banyak terjadinya PHK pada sektor industri rotan di Kabupaten Cirebon. Kondisi perekonomian yang terpuruk memberikan dampak negatif terhadap tingkat daya beli dan kesejahteraan masyakat Kabupaten Cirebon.
b. Pertumbuhan ekonomi Indonesia dalam 3 (tiga) tahun terakhir mengalami pertumbuhan positif, pada 5,5% pada tahun 2006, 6,3% pada tahun 2007, 6,1% pada tahun 2008. Pertumbuhan ekonomi yang terjadi diikuti pula oleh tingkat inflasi yang tinggi. Inflasi di Indonesia pada 3 (tiga) tahun terakhir menunjukkan tingkat inflasi yang cukup besar pada tahun 2006 dan 2008 inflasi yang terjadi sebesar 2 digit yaitu sebesar 13,25% dan 10,30%, sedangkan tahun 2007 sebesar 6,40%.
Untuk lebih jelasnya mengenai keadaan perekonomian Indonesia dan Kabupaten Cirebon beserta indikator-indikator ekonominya dapat dilihat pada Bagian Lampiran (A-7 s.d. A-10).
3. Fakor Sosial
Faktor-faktor sosial yang menjadi ditinjau pada penelitian ini adalah letak geografis, kependudukan, tingkat kesejahteraan, tingkat kesehatan, tingkat pendidikan, dan budaya. Berdasarkan pengumpulan data maka dapat disimpulkan beberapa poin dari faktor sosial, sebagai berikut :
a. Posisi geografis yang strategis berada pada jalur pantura, berbatasan dengan 4 (empat) Kabupaten/Kota, dan 1 Provinsi. Posisi strategis ini dapa menjadi suatu keunggulan, dimana Kabupaten Cirebon dapat diakses dengan mudah oleh penduduk dari Kabupaten/Kota dan Provinsi yang berbatasan dengan Kabupaen Cirebon.
b. Jumlah penduduk yang terus meningkat mencapai 2.192.429 jiwa pada tahun 2008, yang terdiri 1.093.130 jiwa laki-laki dan 1099.362 jiwa perempuan, dengan kepadatan rata-rata sebesar 2.213,77 jiwa/km2, dan diproyeksikan tahun 2010 mencapai 2.235.590 jiwa. Mayoritas penduduk Kabupaten Cirebon bekerja pada sekto perdagangan dengn presentasi 29,99%. Jumlah penduduk yang cukup besar dan terus meningkat setiap tahunnya, ditambah mayoritas penduduk bekerja pada sektor perdagangan menjadi suatu potensi pasar yang cukup baik bagi para pegadang pasar tradisional di Kabupaten Cirebon.
c. Berdasarkan tingkatan kesejahteraan Kabupaten Cirebon mayoritas berada pada tingkatan Keluarga Sejahtera I (KS I), yaitu sebesar 36,1%. Berdasarkan dari tingkat Upah Minimum Regional (UMR) di Kabupaten Cirebon sebesar Rp. 661.000,- pada tahun 2008, jumlah ini terbilang rendah jika dibandingkan dengan Kabupaten Indramayu dan Kota Cirebon. Rendahnya tingkat kesejahteraan dapat berdampak positif dan negatif terhadap pasar tradisional. berdampak positif karena segmen dari pasar tradisional adalah masyarakat dari golongan menengah ke bawah, dan ada kecenderungan pasar tradisional
berkembang bila angka kemiskinan peningkat. Berdampak negatif, karena menurunnya daya beli masyarakat.
d. Berdasarkan nilai indikator kesehatan Kabupaten Cirebon tahun 2008 yang terdiri dari Indeks Mutu Hidup, Umur Harapan Hidup, Angka Kematian Bayi, dan IPM Kabupaten Cirebon berada pada posisi yang cukup baik dengan indeks mutu hidup sebesar 77,48%, tapi angka kematian bayi masih dinilai tinggi dengan tingkat kematian 51,23 jiwa/1000 keluarga atau sebesar 5,1%. e. Berdasarkan tingkat pendidikan mayoritas penduduk Kabupaten Cirebon adalah belum sekolah dengan persentase 28,35%, 26,82% tidak/belum tamat SD, 27% tamat SD, 9,20 tamat SLTP, 7,5% tamat SLTP, dan 1,13% tamat perguruan tinggi. Berdasarkan data tersebut dapat disimpulkan bahwa tingkat pendidikan masyarakat Kabupaten Cirebon masih tergolong rendah.
f. Mayoritas profil penduduk Kabupaten Cirebon adalah religius, ditandai dengan banyaknya pondok pesantren di berbagai tempat. Kabupaten Cirebon dikenal dikenal sebagai tempat ziarah, salah satu tempat ziarah yang banyak dikunjungi adalah Makam Sunan Gunung Jati. Berdasarkan data dari Dinas Parawisata, Kabupaten Cirebon setiap tahunnya dikunjungi sekitar 4,3 juta wisatawan dan sekitar 88% berkunjung ke makam. Potensi kunjungan wisata yang besar ini dapat berdampak positif bagi pengembangan pasar tradisional khususnya terhadap pengembangan pasar wisata (trusmi, kue weru).
Untuk lebih jelasnya mengenai keadaan sosial Kabupaten Cirebon beserta indikator-indikatorna dapat dilihat pada Bagian Lampiran (A-1 s.d. A-7).
4. Faktor Teknologi
Faktor teknologi yang dianalisis pada penelitian ini adalah sistem franchise (waralaba), sistem rantai distribusi, teknologi pengawetan barang dagangan, dan metode promosi. Berdasarkan pengumpulan data maka dapat disimpulkan beberapa poin dari faktor teknologi, sebagai berikut :
a. Berkembangnya sistem waralaba pasar modern khususnya minimarket membuat perkembangan minimarket di Kabupaten Cirebon meningkat secara signifikan setiap tahunnya. Kondisi ini membuat tingkat persaingan antara
pasar tradisional dan modern semakin ketat, dan cenderung berdampak negatif terhadap pasar tradisional.
b. Penggunaan sistem rantai distribusi yang digunakan oleh pasar modern (minimarket dan supermarket) membuat rantai jalur disbribusi barang semakin pendek dan membuat harga yang dijual semakin murah. Harga jual yang lebih murah dari pasar modern ini yang membuat kurang bersaingnya pasar tradisional khususnya barang-barang yang berasal dari pabrik-pabrik besar.
c. Penggunaan teknologi seperti lemari pendingin (cool storage), pelastik wrap oleh pasar modern membuat barang-barang kategori fresh menjadi lebih awet. Penggunaan teknologi ini membuat pasar modern mempunyai waktu pajang yang lebih lama untuk barang-barang berkategori fresh, dan ini membuat pasar modern menjadi lebih efisien karena akan lebih sedikitnya barang-barang dagangan yang dibuang karena sudah busuk atau basi.
d. Metode promosi yang beragam, seperti Frequence shopper program (program pelanggan setia), kupon, POP, dan sebagainya. Membuat pasar modern (supermarket dan minimarket) menjadi lebih menarik di mata konsumen. Kondisi ini tentunya berdampak negatif terhadap pasar tradisional yang kurang melakukan kegiatan-kegiatan promosi.
Untuk lebih jelasnya mengenai keadaan Teknologi pada bidang ritel yang dipakai oleh pasar modern di Indonesia dan khususnya Kabupaten Cirebon dapat dilihat pada Bagian Lampiran (A-17 s.d. A-26).
5. Faktor potensi masuknya pendatang baru pedagang tradisional
Faktor masuknya pendatang baru pada penelitian ini diidentifikasi muncul dari 2 (dua) kondisi. kondisi-kondisi tersebut adalah :
a. Terjadinya krisis global yang mengakibatkan banyak terjadi PHK pada industri rotan di Cirebon. Kurang lebih sebanyak 30% pekerja pada sektor industri rotan di Kabupaten Cirebon dirumahkan atau di PHK. Kondisi ini membuat semakin banyaknya pendatang baru (pedagang baru) pada sektor pasar tradisional yang membuat persaingan antara pedagang pasar tradisional semakin ketat.
b. Terus meningkatnya jumlah penduduk di Kabupaten Cirebon, dengan rata-rata pertumbuhan penduduk pertahunnya sebesar 2,22%, tetapi tidak didukung oleh penyerapan tenaga kerja yang ada, dan sejak terjadinya krisis global, sektor industri sudah tidak bisa lagi menjadi andalan penyerapan tenaga kerja. Kondisi ini membuat sektor pasar tradisional menjadi sasaran utama para pencari kerja di Kabupaten Cirebon dan akan menambah persaingan dengan pedagang yang telah ada.
Untuk lebih jelasnya mengenai keadaan potensi masuknya pendatang baru para pedagang pasar tradisional di Kabupaten Cirebon dapat dilihat pada Bagian Lampiran (A-27 s.d. A-28).
6. Faktor persaingan antara pedagang pasar tradisional
Berdasarkan data dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Cirebon tahun 2008 terdapat 17 toko, 1384 kios, 2106 los, 989 lemprakan yang tersebar di 8 (delapan) pasar pemda, ditambah sebanyak 4328 pedagang yang berada di pasar desa dan 404 PTT (Pedagang Tidak Tetap) disekitar radius 300 meter pasar pemda. Pedagang Tidak Tetap yang ada diperkirakan jumlahnya lebih banyak dari yang tercatat. Pedagang Tidak Tetap inilah yang menjadi pesaing utama dari para pedagang pasar tradisional yang resmi (memiliki toko, kios, dsb.), karena biasanya mereka berjualan di depan pasar, yang membuat para pembeli tidak mau masuk kedalam pasar. Selain posisinya lebih depan para PTT ini mempunyai keunggulan, yaitu harga yang diberikan lebih murah. Para PTT dapat memberikan harga lebih murah karena mereka tidak mempunyai beban sewa kios atau los. Untuk lebih jelasnya mengenai kondisi atau potensi persaingan yang ada di pasar tradisional dapat dilihat pada Bagian Lampiran (A-20 s.d. A-30).
7. Faktor tekanan dari pasar modern (tekanan produk pengganti)
Tekanan dari produk pengganti datang dari pasar modern khususnya minimarket dan supermarket. Analisis faktor tekanan produk pengganti dapat diidentifikasi dari 2 (dua) kondisi berikut :
a. Jumlah pasar modern yang terus berkembang tiap tahunnya, sampai dengan tahun 2006 sebanyak 32 unit, pada tahun 2007 menjadi 57 unit, dan tahun 2008 sebanyak 82 unit. Pasar modern di Kabupaten Cirebon yang terdiri dari minimarket dan supermarket perkembangannya lebih dari 40% setiap tahunnya. Perkembangangan pasar modern yang pesat membuat persaingan dengan pasar tradisional menjadi lebih ketat.
b. Berdasarkan penelitian dari Saepina (2008), menunjukkan pasar tradisional yang lebih dekat dengan pasar modern mengalami penurunan omzet yang lebih besar.
Untuk lebih jelasnya mengenai kondisi atau potensi tekanan dari pasar modern terhadap pasar tradisional dapat dilihat pada Bagian Lampiran (A-31 s.d. A-38).
8. Faktor kondisi konsumen pasar tradisional (tawar-menawar pembeli)
Pelanggan atau konsumen pasar tradisional di Kabupaten Cirebon sebagian besar merupakan pembeli besar (membeli dalam jumlah borongan). Pembeli umumnya merupakan para pedagang keliling, warung/toko, dan restoran. Penelitian dari Suryadarma et.al (2007) menunjukkan bahwa komposisi konsumen pasar tradisional adalah toko/warung (41,5%), rumah tangga (40,1%), restoran (11,5%), pedagang keliling (6,6%), lainnya (0,5%). Kondisi ini merupakan suatu keuntungan bagi pasar tradisional, karena para pembeli umumnya adalah para pembeli loyal (berlangganan).
9. Hubungan pasar tradisional dengan pemasok (tawar-menawar pemasok)
Hubungan pasar tradisional dengan pemasok atau distributor dapat dianalisis dari 3 (tiga) kondisi berikut :
a. Pasokan barang dari non pabrik besar atau produk-produk pertanian rantai distribusi pasar tradisional tidak terlalu panjang, pasar tradisional membeli dari langsung dari produsen atau paling panjang membeli dari distributor tingkat 1 (satu). Dengan sistem distribusi yang tidak terlalu panjang, produk-produk dari non pabrik besar dan pertanian dapat dijual dengan harga yang lebih murah.
b. Pasokan produk-produk dari pabrik atau industri besar rantai distribusi lebih panjang dari toko modern, pasar tradisional membeli barang dari distributor tingkat 2 (dua) dan 3 (tiga). Kondisi ini yang membuat harga jual yang diberikan pasar tradisional lebih mahal untuk barang-barang yang berasal dari pabrik atau industri besar.
c. Pada umumnya para pedagang pasar tradisional melakukan transaksi pembayaran kepada para distributor atau pemasok dilakukan dengan cara tunai. Berdasarkan penelitian Suryadarma, et.al. (2007) sebesar 86,5% para pedagang membayar tunai, 10,3% konsinyasi, dan 3,2% kredit. Cara pembayaran tunai ini membuat resiko yang akan ditanggung para pedagang menjadi lebih besar.
Untuk lebih jelasnya mengenai hubungan pasar tradisional dengan para pemasok atau distributornya dapat dilihat pada Bagian Lampiran (A-39 s.d. A-41).
10. Akses kredit atau pinjaman (stakeholder lainnya)
Kekuatan stakeholder lainnya dalam penelitian ini adalah akses untuk mendapatkan kredit atau modal usaha. Berdasarkan data ada 2 (dua) kesimpulan tentang akses kredit atau pinjaman :
a. Akses kredit atau pinjaman untuk menambah modal sangat sulit diakses oleh para pedagang tradisional. Hal tersebut dikarenakan karena prosedur dan persyaratan kredit yang rumit, birokratis, dan sebagainya. Berdasarkan penelitian persentasi modal yang digunakan, sebanyak 86,8% merupakan modal sendiri.
b. Adanya program pemerintah yang memberikan Kredit Usaha Rakyat (KUR) yang memberikan kemudahan akses kredit terhadap pengusaha kecil dan menengah. Program KUR ini menjadi sebuah peluang bagi para pedagang pasar tradisional untuk mendapatkan akses kredit.
Untuk lebih jelasnya mengenai akses kredit atau pinjaman dan penjelasan mengenai program Kredit Usaha Rakyat (KUR) dapat dilihat pada Bagian Lampiran (A-41 s.d. A-44).
4.1.2.2. Faktor-Faktor Internal
Faktor-faktor internal akan memberikan gambaran mengenai kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang dimiliki untuk pengembangan pasar tradisional di Kabupaten Cirebon. Berdasarkan hasil pengumpulan data maka dapat disimpulkan faktor-faktor internal tersebut terdiri dari :
1. Faktor Lokasi
Faktor lokasi yang terdiri kondisi lalu lintas kendaraan, fasilitas parkir, transportasi umum, komposisi pasar tradisional, letak berdirinya pasar tradisional, syarat dan ketentuan pemakaian ruang. Berdasarkan data-data yang dikumpulkan maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :
a. Lalu lintas Kendaraan
8 (delapan) pasar pemda berada pada lokasi jalan-jalan utama (jalan provinsi) dengan tingkat lalu lintas yang cukup padat.
b. Fasilitas Parkir
Fasilitas parkir yang tersedia pada pasar tradisional di Kabuaten Cirebon dinilai kurang layak, baik dari segi luas lahan parkir dan juga utilitas lahan parkir tersebut.
c. Transportasi Umum
Akses transportasi menuju pasar tradisional di Kabupaten Cirebon dinilai cukup baik, dengan banyaknya alternatif akses transportasi seperti elf, bus, dan angkot.
d. Komposisi Pasar Tradisional
Komposisi barang dagangan yang dijual di pasar tradisional sangat beragam yang terdiri dari sembako, sandang/pakaian, alat-alat rumah tangga, dan barang-barang non-food.
e. Letak Berdirinya Pasar Tradisional
Letak berdirinya pasar tradisional di Kabupaten Cirebon dinilai cukup strategis (berada di pinggir jalan utama). Tempat yang strategis inilah yang membuat pasar tradisional dapat dengan mudah ditemukan atau terlihat oleh para pengendara atau konsumen yang melewati pasar. Tetapi jika melihat plang yang tertera di pasar tradisional tidak begitu jelas terlihat, kebanyakan plang yang tertera terlalu kecil dan sebagian terlihat sudah rusak.
f. Syarat dan Ketentuan Pemakaian Ruang
Status penggunaan lahan pasar tradisional yaitu pedagang hanya memiliki hak pakai yang lama waktunya antara 10 sampai 20 tahun dengan opsi pertama bila kontraknya telah habis dan akan memperpanjang lagi. Biaya-biaya lain yang dipungut oleh pemerintah daerah adalah retribusi harian, dan uang keamanan.
Untuk lebih jelasnya mengenai data-data dan gambaran kondisi dari lalu lintas kendaraan, fasilitas parkir, transportasi umum, komposisi pasar tradisional, letak berdirinya pasar tradisional, syarat dan ketentuan pemakaian ruang, dapat dilihat pada Bagian Lampiran (A-44 s.d. A-52).
2. Kemampuan pedagang pasar tradisional dalam melakukan pelayanan dan
pengadaan barang (Pelayanan, Merchandising, Pedagang)
Faktor pelayanan, merchandising, dan pedagang pasar dibuat menjadi satu indikator kunci lingkungangan internal karena pada pasar tradisional mulai dari pemilik, orang yang melayani dan orang yang mengatur persediaan barang adalah orang yang sama atau toko dijalankan oleh pemilik tokonya sendiri. Berdasarkan data yang dikumpulkan maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :
a. Pelayanan yang diberikan para pedagang bersifat non-formal dan dalam berkomunikasi menggunakan bahasa daerah.
b. Pembayaran bisa kredit (hutang) dan dapat melakukan tawar-menawar harga c. Pembungkusan barang yang dilakukan masih tradisional, dengan
menggunakan plastik, karet, dan kertas.
d. Barang-barang yang sudah dibeli umumnya tidak dapat ditukar kembali, khususnya produk-produk makanan.
e. Pemesanan dan kiriman barang bersifat rutin (setiap hari). f. Barang-barang fresh (daging, sayur dll) tidak punya stok.
Untuk lebih jelasnya mengenai kondisi pelayanan, merchandising, dan pedagang pasar dapat dilihat pada Bagian Lampiran (A-52 s.d. A-53 dan A-60).
3. Faktor Harga
Berdasarkan observasi di pasar tradisinal di Kabupaten Cirebon, dapat disimpulkan harga yang diberikan pasar tradisional adalah sebagai berikut : a. Harga-harga barang dari produk pertanian, peternakan, nelayan dan non
pabrik besar umumnya lebih murah dari harga yang dijual di pasar modern. b. Harga-harga barang dari pabrik besar relatif lebih mahal dari harga yang
dijual di pasar modern.
c. Harga jual yang bisa di tawar (fleksibel).
4. Faktor Suasana
Suasana pasar tradisional dibagi menjadi 3 (tiga) kondisi, yaitu kondisi eksterior, interior, dan tata letak. Berdasarkan dari 3(tiga) kondisi tersebut maka dapat disimpulkan sebagai berikut :
a. Eksterior
Beberapa bangunan pasar dalam kondisi yang buruk, terlihat kumuh, dan desain bangunan yang kurang menarik.
b. Interior
Kondisi interior pasar pada umumnya sangat buruk. Kondisi itu tercermin dengan keadaan pasar yang becek, gelap, kotor, sempit, bau dan panas. c. Tata letak
Pengaturan kios, los, dan lemprakan tidak teratur. Banyak pedagang kaki lima yang berjualan bukan pada tempatnya yang membuat kondisi pasar menjadi semrawut.
Untuk lebih jelasnya mengenai kondisi dan gambaran suasana pasar tradisional di Kabupaten Cirebon dapat dilihat pada Bagian Lampiran (A-53 s.d. a-60).
5. Metode Promosi
Para pedagang pasar tradisional umumnya kurang menjalankan kegiatan-kegiatan promosi. Berikut ini adalah kesimpulan mengenai kegiatan-kegiatan promosi yang dilakukan pedagang pasar tradisional :
a. Tidak ada kegiatan promosi dalam bentuk iklan atau promosi yang sifatnya menarik konsumen yang berada di luar pasar.
b. Promosi biasanya sering dilakukan dengan cara memberikan potongan harga pada pembelian dalam jumlah banyak.
c. Kebanyakan promosi dalam bentuk penjualan tatap muka (membantu dan membujuk konsumen).
Untuk lebih jelasnya mengenai metode-metode promosi yang dilakukan pada pasar tradisional dapat dilihat pada Bagian Lampiran (A-60 s.d. A-61).
6. Faktor Pemasaran
Dinas Perindustrian dan Perdagangan selalu dinas yang berwenang dalam pengembangan pasar tradisional di Kabupaten Cirebon, melalui 2 (dua) bidangnya yaitu bidang perdagangan dan promosi dan bidang pengelolaan pasar sampai saat ini telah menjalankan berbagai program, diantaranya adalah :
1. Program peningkatan efesiensi perdagangan dalam negeri 2. Program pembinaan pedagang kaki lima dan asongan
3. Program pengawasan mutu dagangan pedagang pedagang kaki lima dan asongan
4. Program penataan tempat berusaha bagi pedagang kaki lima dan asongan Kegiatan yang ada baru sebatas maintenance kondisi pasar tradisional yang telah telah ada, belum ada program atau kegiatan kearah pengembangan atau pembangunan pasar tradisional yang lebih progresif.
7. Faktor Keuangan
Faktor keuangan dianalisis dari 2 (dua) aspek, yaitu anggaran yang dialokasikan dan potensi retribusi (pendapatan). Berdasarkan data dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan maka dapat disimpulkan sebagai berikut :
a. Anggaran yang dialokasikan untuk pasar tradisional terus meningkat dari tahun 2006, sebesar 46,68% pada tahun 2007 dan 29,20% pada tahun 2008. b. Potensi retribusi terus meningkat dari tahun 2006, sebesar 3% pada tahun
2007, dan 0,05% tahun 2008.
Untuk lebih jelasnya menganai kondisi keuangan khususnya alokasi untuk kegiatan pengelolaan pasar dapat dilihat pada Bagian Lampiran (A-62 s.d. A-64).
8. Faktor-Faktor Teknis
Berdasarkan data Dinas Perinduatrian dan Perdagangan Kabupaten Cirebon tercatat sekitar 8824 pedagang yang berjualan di 8 (delapan) pasar pemda dan 22 pasar desa, dengan luas total seluruh pasar yang sekitar 98.252 m2. Potensi yang sangat besar yang dimiliki pasar tradisional menempatkannya sebagai suatu keunggulan dari pasar tradisional baik dari segi akses terhadap konsumen dan juga sebagai sumber mata pencaharian penduduk Kabupaten Cirebon. Untuk lebih jelasnya mengenai data potensi pasar tradisional di Kabupaten Cirebon dapat dilihat pada Bagian Lampiran (A-64 s.d. A-65).
9. Faktor Sumber Daya Manusia
Berdasarkan data dari Dinas Perindustrian Perdagangan Kabupaten Cirebon didapat data Sumber Daya Manusia sebagai berikut :
a. Data Jumlah Pegawai
Jumlah pegawai Dinas Perindustrian dan Perdagangan khususnya yang berada pada Bidang Pengelolaan Pasar sebanyak 101 orang, yang terdiri 50 orang PNS dan 51 orang TKK.
b. Tingkat Pendidikan
Berdasarkan tingkat pendidikan mayoritas adalah lulusan setingkat SLTA. Berikut ini adalah urutan tingkat pendidikan dan persentasenya, SLTA (41%), SLTP (35%), SD (14%), S-1/Dilpoma (8%), S2 (2%).
c. Pengalaman Pegawai
Pada umumnya pegawai dalam bidang pengelolaan pasar telah bekerja lebih dari 5 (lima) tahun. Terutama para pegawai teknis dilapangan yang jarang terkena mutasi atau rotasi pegawai, mereka umumnya telah bekerja pada bidang pasar lebih dari 10 tahun.
Untuk lebih jelasnya mengenai data Sumber Daya Manusia Dinas Perindustrian Kabupaten Cirebon khususnya bidang pengelolaan pasar dapat dilihat pada Bagian Lampiran (A-66 s.d. A-67).
10. Faktor Organisasi
Dikeluarkannya Perda No. 60 Tahun 2008 tentang rincian, tugas, fungsi dan tata kerja Disperindag Kab. Cirebon memberikan wewenang yang lebih luas kepada Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Cirebon melalui bidang pengelolaan pasar untuk dapat mengembangkan pasar tradisional yang berada di Kabupaten Cirebon. Sebelunya status pengelolan pasar tradisional ditangani oleh bidang setingkat UPTD yang tugas pokok dan tanggung jawabnya hanya mengelola retribusi pendapatan pasar. Untuk lebih jelasnya mengenai struktur organisasi dan job description Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Cirebon khususnya Bidang Pengelolaan Pasar dapat dilihat pada Bagian Lampiran (A-67 s.d. A-77).
4.1.3. Penentuan Sasaran Jangka Panjang
Berdasarkan Program periode 2010-2014 Bidang Pengelolaan Pasar pada Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Cirebon, maka dapat dijabarkan tujuan jangka panjang Bidang Pengelolaan Pasar sebagai berikut :
1. Meningkatkan sarana dan prasarana pedagang pasar tradisional sebesar 30% . 2. Meningkatkan pendapatan retribusi pasar sebesar 25 %.
3. Penambahan jumlah pasar Pemda sebesar 25% (2 pasar ) dan Pasar Desa sebesar 20% (4 pasar).
4. Pembangunan konsep pasar tradisonal bernuansa modern.
5. Meningkatkan kualitas barang dagangan pasar tradisional yang sesuai dengan standar yang dikeluarkan Departemen Kesehatan melalui pembinaan dan operasi pasar.
No Bobot Rating Nilai 1 0,149 3 0,447 2 0,196 3 0,588 3 0,108 4 0,432 4 0,085 4 0,34 1 0,061 2 0,122 2 0,072 1 0,072 3 0,037 2 0,074 4 0,08 2 0,16 5 0,169 2 0,338 6 0,043 2 0,086 1 2,659 Faktor-Faktor Internal Kekuatan :
Lokasi/tempat berdirinya pasar tradisional Harga jual di pasar tradisional
Potensi pasar tradisional di Kabupaten Cirebon
Kelemahan :
Kemampuan pedagang pasar tradisional dalam melakukan pelayanan dan pengadaan barang Suasana di dalam pasar tradisional
Struktur organisasi Disperindag Kab. Cirebon khususnya bidang pengelolaan pasar
Kegiatan promosi yang dilakukan
Kegiatan/program Disperindag Kab. Cirebon dalam mendukung pasar tradisional
Kondisi keuangan dan anggaran Disperindag Kab. Cirebon dalam pendanaan pasar tradisional
Sumber Daya Manusia Disperindag Kab. Cirebon (Khususnya bidang pasar)
Total Faktor Internal
4.2. Pengolahan Data
4.2.1. Penyusunan Strategi Tahap 1 (Input Stage)
4.2.1.1. Perhitungan Bobot dan Rating (Matriks IFE dan EFE)
Hasil dari pengolahan data menunjukkan bobot dan rating faktor-faktor internal dan eksternal, yang menunjukkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi dalam pengembangan pasar tradisional di Kabupaten Cirebon. Rating dihasilkan melalui kuesioner yang dibagikan kepada para stakeholder, sedangkan bobot dihasilkan melalui hasil kuesioner derajat kepentingan antar faktor dan hasilnya diolah dengan menggunakan expert choice 11 untuk menghasilkan bobot (kuesioner dan proses pengolahan bobot dan rating dapat dilihat pada bagian Lampiran). Bobot dan rating dikalikan untuk mendapatkan nilai yang akan menjadi input matriks IE (Internal-Ekternal) pada pengolahan data selanjutnya. Pada Tabel 4.1 dan 4.2 menunjukkan gambar matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan matriks EFE (External Factor Evaluation).
No Bobot Rating Nilai 1 0,11 3 0,33 2 0,097 3 0,291 3 0,197 4 0,788 4 0,058 3 0,174 1 0,037 2 0,074 2 0,098 1 0,098 3 0,071 2 0,142 4 0,073 2 0,146 5 0,2 2 0,4 6 0,059 2 0,118 1 2,561 Faktor-Faktor Eksternal Peluang : Ancaman :
Peraturan dan Undang-Undang Tingkat Pusat dan daerah
Keadaan sosial budaya masyarakat Kab. Cirebon Kondisi konsumen pasar tradisional
Akses Kredit atau Pinjaman
Tekanan dari pasar modern
Hubungan pasar tradisional dengan pemasok
Total Faktor Eksternal
Keadaan perekonomian Indonesia dan Kab. Cirebon
Lingkungan teknologi bisnis ritel
Potensi masuknya pendatang baru pedagang pasar tradisional
Persaingan antara pedagang pasar tradisional saat ini
Tabel 4.2. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
4.2.2. Penyusunan Strategi Tahap 2 (Matching Stage) 4.2.2.1. Matriks IE (Internal-Eksternal)
Dengan menggunakan hasil evaluasi dari matriks IFE dan EFE, pada matriks IE dapat dikerjakan. Untuk suatu sumbu horizontal pada matriks IE ini adalah Total Weight Score dari matriks IFE yaitu sebesar 2,659, sedangkan untuk sumbu vertikalnya adalah Total Weight Score dari matriks EFE yaitu sebesar 2,561. Pada Gambar 4.1 menggambarkan matriks IE untuk kondisi pengembangan pasar tradisional di Kabupaten Cirebon.
Berdasarkan posisi yang digambarkan pada matriks IE terlihat bahwa posisi pasar tradisional di Kabupaten Cirebon berada pada sel nomor 5 (lima), dengan skor 2,656 untuk faktor internal dan 2,561 untuk faktor eksternal. Berdasarkan teori pada kondisi ini baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu Strategi-strategi Market Penetration dan Product
I II III IV V VI VII VIII IX 4,0 3,0 2,0 1,0 3,0 2,0 1,0 S K O R T O T A L E F E
SKOR TOTAL IFE
Kuat 3,0 – 4,0 Rata-rata 2,0 – 2,99 Lemah 1,0 – 1,99 Tinggi 3,0 – 4,0 Sedang 2,0 – 2,99 Rendah 1,0 – 1,99 (2,659 ; 2,561 Gambar 4.1. Matriks IE
4.2.2.2. Matriks SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats)
Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para pengambil keputusan mengembangkan 4 (empat) tipe strategi. Keempat tipe strategi tersebut adalah :
1. Strategi SO (Strength-Opportunity) 2. Strategi WO (Weaknesses-Opportunity) 3. Strategi ST (Strenghth-Threats)
4. Strategi ST (Weaknesses-Threats)
Pada matriks ini, menggunakan key success factors untuk lingkungan internal dan eksternal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan judgement yang baik, dan tidak ada satu pun matching tool yang dianggap paling baik. Kegunaan dari
matriks SWOT adalah untuk membangkitkan strategi alternatif yang fisibel untuk dilaksanakan, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Jadi tidak semua strategi dikembangkan dalam SWOT. Pada Tabel 4.3 akan memperlihatkan matriks SWOT untuk pengembangan pasar tradisional di Kabupaten Cirebon.
Kelemahan (Weaknesses )
1 Lokasi/tempat berdirinya pasar tradisional yang strategis dan akses transportasi yang baik
1 Kemampuan pedagang pasar tradisional dalam melakukan pelayanan dan pengadaan barang masih bersifat tradisional
2 Harga jual barang di pasar tradisional yang lebih murah dan bisa melakukan tawar-menawar harga
2 Suasana pasar tradisional yang becek, kotor, panas, bau, dan kondisi bangunan yang kumuh
3 Potensi pasar tradisional di Kabupaten Cirebon yang besar dalam pemenuhan kebutuhan masyarakat Kabupaten Cirebon dan penyerapan tenaga kerja
3 Kurangnya dilakukan kegiatan promosi untuk menarik para konsumen yang berada di luar pasar
4 Struktur organisasi Disperindag Kab. Cirebon khususnya bidang pengelolaan pasar yang memberikan kewenangan penuh dalam pengelolaan pasar tradisional
4 Kurangnya kegiatan/program Disperindag Kab. Cirebon dalam mendukung pengembangan pasar tradisional
5 Minimnya anggaran yang dialokasikan untuk program atau kegiatan pengembangan pasar tradisional
6 Tingkat pendidikan pegawai bidang pengelolaan pasar tergolong rendah dan rendahnya produktivitas kerja
Peluang (Opportunities ) Strategi SO (Strengths-Opportunities ) Strategi WO (Weaknesses-Opportunities )
1 Peraturan dan Undang-Undang Tingkat Pusat dan daerah tentang pengelolaan dan pengembangan pasar tradisional
1 Penambahan jumlah pasar tradisional (pasar pemda). (S3, O1, O2, O4) 1 Pengembangan konsep pasar sebagai koridor ekonomi (pasar wisata). (W3,W4, W5, O1)
2 Keadaan sosial budaya masyarakat Kab. Cirebon, dimana jumlah penduduk yang banyak dan mayoritas penduduk bekerja pada sektor perdagangan dan pertanian
2 Menjaga hubungan konsumen yang telah ada (S1, S2, O3) 2 Penataan ulang dan renovasi pasar tradisional. (W2, W4, W5, O1, O4)
3 Konsumen pasar tradisional yang umumnya adalah konsumen tetap dan melakukan pembelian dalam jumlah besar
3 Melakukan penetrasi pasar (mencari pembeli potensial lainnya) dengan cara optimalisasi waktu operasi. (S2, S3, O2, O4)
3 Melakukan kegiatan promosi (W3, W4, O1, O2)
4 Akses Kredit atau Pinjaman menjadi lebih mudah dengan adanya program KUR
4 Meningkatkan jenis dan kualitas barang dagangan. (S4, O4) 4 Program pendampingan pasar (W4, O1)
5 Penataan lahan parkir (S1, S4, O1) 5 Melakukan kerjasama dengan pemerintah pusat (W5,O1)
6 Peningkatan kualitas dan kopetensi Sumber Daya Manusia (W1, W6, O1)
Ancaman (Threats ) Strategi ST (Strengths-Threats ) Strategi WT (Weaknesses-Threats )
1 Keadaan perekonomian Indonesia dan Kab. Cirebon yang kurang baik karena adanya krisis ekonomi global
1 Melakukan advokasi terhadap pedagang pasar tradisional (S3, S4, T5) 1 Melakukan kerjasama dengan pihak swasta dalam pengelolaan pasar tradisional (W5, T1, T3)
2 Perkembangan teknologi bisnis ritel yang membuat perkembangan jumlah pasar modern di Kabupaten Cirebon meningkat pesat dan membuat lemahnya posisi bersaing pasar tradisional
2 Memperbaiki jaringan distribusi pedagang tradisional. (S2, S3, S4, T2, T6) 2 Pembinaan dan penyuluhan pedagang pasar tradisional.(W1, W5, T4, T5)
3 Potensi masuknya pendatang baru pedagang pasar tradisional 3 Penertiban pedagang yang melanggar peraturan (S4, T3, T4) 3 Kompetisi pasar bersih/penghargaan dan sertifikasi (W2,W3, W4, W5, T5) 4 Banyaknya yang ada sekarang membuat persaingan antara pedagang pasar
tradisional saat ini sangat ketat
4 Optimalisasi pemanfaatan lahan (S1, S4, T1, T3) 4 Penguatan status paguyuban pedagang menjadi koperasi (W4, T2, T4, T6) 5 Perkembangan pasar modern yang meningkat pesat menimbulkan
persaingan semakin ketat
5 Pengaturan zoning pasar tradisional dan modern (S1, S3, S4, T2, T5) 5 Pemberdayaan petugas teknis pengelola pasar (W5,W6, T4) 6 Rantai distribusi terlalu panjang untuk barang-barang dari pabrikan besar
dan sistem pembayaran tunai
6 Kredit lunak pembangunan pasar (S4, T1) 6 Mengurangi pengeluaran dengan efesiensi tenaga kerja pengelola pasar (W5, W6, T1)
7 Melakukan operasi pasar (S2, S4, T1, T4, T6) 7 Kerjasama dengan pihak swasta (distributor) melakukan event/ acara promosi (W3, W5, T2, T5, T6)
Kekuatan (Strengths )
Penyusunan Strategi Tahap 3 (Decision Stage) 4.2.3.1. Pengelompokkan alternatif strategi
Dari seluruh usulan alternatif strategi yang diperoleh dari hasil analisis Matriks IE, dan Matriks SWOT, maka dikelompokkan menjadi 6 (enam) kelompok. Kelompok strategi tersebut tercantum pada Gambar 4.2. Kelompok bidang strategi dengan berbagai alternatif strategi tersebut adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan sarana dan prasarana pasar tradisional
• Penambahan jumlah pasar tradisional, baik pasar Pemda maupun pasar desa • Penataan ulang dan renovasi pasar tradisional
• Penambahan jumlah lahan parkir dan optimalisasi penggunaannya. • Peningkatan optimalisasi lahan berjualan pasar tradisional
2. Melakukan proteksi dan regulasi perlindungan pasar tradisional
• Memberlakukan peraturan zoning terhadap pasar modern untuk memproteksi pasar tradisional.
• Penguatan status paguyuban atau asosiasi pedagang pasar menjadi lembaga komperasi
• Memberlakukan kredit lunak bagi pedagang pasar tradisional untuk mengembangkan usaha.
• Melakukan kegiatan advokasi terhadap pasar tradisional terhadap segala bentuk tindakan pelanggaran yang dilakukan oleh pasar modern, dan pemasok atau distributor
• Pemberlakuan pajak bagi pasar modern
3. Melakukan kerja sama dan menjaga hubungan baik dengan pihak pemerintah (provinsi dan pusat), swasta (distributor dan pengelola), dan pembeli atau konsumen
• Melakukan kerja sama dengan pemerintah pusat yaitu provinsi dan pusat dalam melakukan pengembangan pasar tradisional
• Menjaga atau memelihara para pembeli potensial yang telah ada • Memperbaiki jaringan distribusi / pasokan barang ke pasar tradisional
• Melakukan kerjasama dengan pihak swasta dalam pengelolaan pasar tradisional
4. Melakukan kegiatan promosi dan optimalisasi potensi pasar tradisional • Pengembangan konsep pasar sebagai koridor ekonomi (pasar wisata) • Melakukan kegiatan promosi
• Kompetisi pasar bersih/penghargaan dan sertifikasi
• Kerjasama dengan pihak swasta (distributor) melakukan event/acara pertunjukkan
• Melakukan penetrasi pasar (mencari pembeli potensial lainnya) dengan cara optimalisasi waktu operasi
5. Peningkatan dan optimalisasi Sumber Daya Manusia dan produk pasar tradisional • Peningkatan kualitas dan kopetensi Sumber Daya Manusia pedagang dan
pengelola pasar
• Pemberdayaan petugas teknis pengelola pasar
• Mengurangi pengeluaran dengan efesiensi tenaga kerja pengelola • Meningkatkan jenis dan kualitas barang dagangan.
6. Peningkatan dan optimalisasi program pengembangan pasar tradisional yang telah ada
• Program pendampingan pasar
• Pembinaan dan penyuluhan pedagang pasar tradisional • Penertiban pedagang yang melanggar peraturan
• Melakukan operasi pasar
4.2.3.2. Prioritas Strategi
Untuk mendapatkan urutan prioritas strategi mana yang akan didahulukan maka perlu dilakukan pembobotan terhadap masing-masing strategi. Pembobotan dilakukan dengan cara menyusun nilai perbandingan relatif dari faktor-faktor yang berada pada satu tingkat dalam satu hirarki. Nilai perbandingan relatif prioritas strategi didapat dari hasil penyebaran kuesioner tahap 2 (dua) kepada para stakeholder (contoh kuesioner dan hasilnya dapat dilihat pada bagian Lampiran). Perhitungan dari bobot yang dihasilkan dilakukan dengan menggunakan bantuan Expert Choice 11. Bobot yang diperoleh untuk masing-masing kelompok bidang strategi yang telah diurutkan dari bobot terbesar hasil perhitungan analisis proses hirarki dapat dilihat pada Tabel 4.4.
Pengembangan Pasar Tradisional di Kabupaten Cirebon Peningkatan Sarana dan Prasarana Proteksi dan regulasi Kerjasama dengan pemerintah pusat, swasta, dan pembeli
Peningkatan SDM dan Kualitas Produk
Peningkatan dan Optimalisasi program
yang telah ada
Penambahan jumlah pasar pemda dan desa
Promosi dan optimalisasi pasar tradisional Penataan ulang dan renovasi Penambahan dan optimalisasi lahan parkir Optimalisasi lahan tempat berjualan Peraturan zoning Penguatan status asosiasi pedagang menjadi koperasi Pemberian kredit lunak Melakukan advokasi Pajak pasar Kerjasama pemerintah pusat Memelihara pembeli potensial Memperbaiki jaringan distribusi Kerjasama dengan pihak swasta dalam
pengelolaan pasar
Pengembangan konsep pasar wisata
Kegiatan promosi Kompetisi pasar bersih Kerjasama dengan distributor dalam mengadakan event Melakukan penetrasi pasar Peningkatan SDM pengelola pasar Pemberdayaan petugas teknis Efesiensi tenaga pengelola pasar Meningkatkan jenis kualitas barang Program pendampingan pasar Pembinaan dan penyuluhan pasar Penertiban pedagang Program operasi pasar
Tabel 4.4. Urutan Hasil Pembobotan Kelompok Strategi
No Kelompok Strategi Bobot
1. Melakukan kerja sama dan menjaga hubungan baik dengan pihak pemerintah (provinsi dan pusat), swasta (distributor dan pengelola), dan pembeli atau konsumen
0,350
2. Melakukan kegiatan promosi dan optimalisasi potensi pasar tradisional
0,194 3. Peningkatan sarana dan prasarana pasar tradisional 0,148 4. Peningkatan dan optimalisasi program pengembangan pasar
tradisional yang telah ada
0,117 5. Peningkatan dan optimalisasi Sumber Daya Manusia dan produk
pasar tradisional
0,113 6. Melakukan proteksi dan regulasi perlindungan pasar tradisional 0,077
Dari tabel diatas terlihat bahwa prioritas bidang strategi yang pertama adalah dengan melakukan kerjamasama dan hubungan baik dengan pemerintah pusat, swasta, dan pembeli atau konsumen dengan bobot 0,350. Prioritas yang kedua adalah melakukan kegiatan promosi dan optimalisasi potensi pasar tradisional 0,194. Prioritas ketiga adalah peningkatan sarana dan prasarana dengan bobot 0,148. Prioritas keempat adalah peningkatan dan optimalisasi program pengembangan pasar tradisional yang telah ada dengan bobot 0,117. Prioritas kelima adalah peningkatan dan optimalisasi SDM dan produk pasar tradisional dengan bobot 0,113, dan yang terakhir adalah melakukan proteksi dan regulasi perlindungan pasar tradisional dengan bobot 0,077.
4.2.3.2.1. Melakukan kerja sama dan menjaga hubungan baik dengan pihak pemerintah (provinsi dan pusat), swasta (distributor dan pengelola), dan pembeli atau konsumen
Melakukan kerja sama dan menjaga hubungan baik dengan pihak pemerintah (provinsi dan pusat), swasta (distributor dan pengelola), dan pembeli atau konsumen merupakan alternatif yang pertama dari 6 (enam) kelompok strategi yang diusulkan, dengan bobot 0,350. Kelompok strategi ini terdiri dari 4 (empat) alternatif strategi. Urutan serta bobot masing-masing alternatif strategi tersebut tercantum pada Tabel 4.5.
Tabel 4.5. Urutan Prioritas Alternatif Strategi Melakukan kerja sama dan Menjaga Hubungan Baik dengan Pihak Pemerintah (provinsi dan pusat),
Swasta (distributor dan pengelola), dan Pembeli atau Konsumen
No Kelompok Strategi Bobot
1. Melakukan kerja sama dengan pemerintah pusat yaitu provinsi dan pusat dalam melakukan pengembangan pasar tradisional
0,419 2. Menjaga atau memelihara para pembeli potensial yang telah ada 0,295 3. Memperbaiki jaringan distribusi / pasokan barang ke pasar
tradisional
0,158 4. Melakukan kerjasama dengan pihak swasta dalam pengelolaan
pasar tradisional
0,128
Para responden cenderung memilih strategi melakukan kerjasama dengan pemerintah pusat baik itu ditingkat provinsi atau pusat dengan bobot sebesar 0,419. Alternatif kedua adalah menjaga dan memelihara pembeli potensial yang telah ada dengan bobot 0,295, dan diurutan ke tiga dan ke empat yaitu memperbaiki jaringan distribusi atau pasokan barang dengan bobot 0,158 dan melakukan kerjasama dengan pihak swasta dalam pengelolaan pasar tradisional dengan bobot 0,128.
4.2.3.2.2. Melakukan kegiatan promosi dan optimalisasi potensi pasar
tradisional
Kelompok strategi dengan melakukan kegiatan promosi dan optimalisasi potensi pasar tradisional, terdiri dari 5 (lima) alternatif strategi. Urutan prioritas strategi masing-masing alternatif strategi tersebut tercantum pada Tabel 4.6 berikut.
Tabel 4.6. Urutan Prioritas Alternatif Strategi Kegiatan Promosi dan Optimalisasi Potensi Pasar Tradisional
No Kelompok Strategi Bobot
1. Pengembangan konsep pasar sebagai koridor ekonomi (pasar wisata)
0,105
2. Melakukan kegiatan promosi 0,111
3. Kompetisi pasar bersih/penghargaan dan sertifikasi 0,438 4. Kerjasama dengan pihak swasta (distributor) melakukan
event/acara pertunjukkan
0,208 5. Melakukan penetrasi pasar (mencari pembeli potensial lainnya)
dengan cara optimalisasi waktu operasi
Menyelenggarakan kompetisi pasar bersih/penghargaan dan sertifikasi terhadap pasar tradisional merupakan alternatif strategi yang paling disukai dalam kelompok strategi kegiatan promosi dan optimalisasi potensi pasar tradisional dengan bobot 0,438. Prioritas terakhir dari kelompok strategi ini adalah melakukan kegiatan promosi dengan bobot 0,111.
4.2.3.2.3. Peningkatan sarana dan prasarana pasar tradisional
Kelompok strategi dengan melakukan kegiatan promosi dan optimalisasi potensi pasar tradisional, terdiri dari 4 (empat) alternatif strategi. Urutan prioritas strategi masing-masing alternatif strategi tersebut tercantum pada Tabel 4.7 berikut.
Tabel 4.7. Urutan Prioritas Alternatif Strategi Peningkatan Sarana dan Prasarana Pasar Tradisional
No Kelompok Strategi Bobot
1. Penambahan jumlah pasar tradisional, baik pasar Pemda maupun pasar desa
0,100 2. Penataan ulang dan renovasi pasar tradisional 0,370 3. Penambahan jumlah lahan parkir dan optimalisasi
penggunaannya
0,345 4. Peningkatan optimalisasi lahan berjualan pasar tradisional 0,185
Penataan ulang dan renovasi menjadi prioritas utama dalam bidang strategi peningkatan sarana dan prasarana pasar tradisional dengan bobot 0,370. Prioritas berikutnya ditempati oleh penambahan jumlah lahan parkir dan optimalisasi penggunaannya dengan bobot 0,345, Peningkatan optimalisasi lahan berjualan pasar tradisional dengan bobot 0,185 dan penambahan jumlah pasar tradisional, baik pasar Pemda maupun pasar desa dengan bobot 0,100.
4.2.3.2.4. Peningkatan dan optimalisasi program pengembangan pasar
tradisional yang telah ada
Kelompok strategi peningkatan dan optimalisasi program pengembangan pasar tradisional yang telah ada, terdiri dari 4 (empat) alternatif strategi. Urutan
prioritas strategi masing-masing alternatif strategi tersebut tercantum pada Tabel 4.8 berikut.
Tabel 4.8. Urutan Prioritas Alternatif Strategi Peningkatan dan Optimalisasi Program Pengembangan Pasar Tradisional Yang Telah Ada
No Kelompok Strategi Bobot
1. Program pendampingan pasar 0,172
2. Pembinaan dan penyuluhan pedagang pasar tradisional 0,144 3. Penertiban pedagang yang melanggar peraturan 0,226
4. Melakukan operasi pasar 0,459
Melakukan operasi pasar merupakan alternatif strategi yang paling di sukai dan menjadi prioritas oleh para responden untuk kelompok strategi peningkatan dan optimalisasi program pengembangan pasar tradisional yang telah ada, dengan bobot 0,459. Priotitas selanjutnya secara berurutan yaitu penertiban pedagang yang melanggar peraturan, program pendampingan pasar, dan pembinaan dan penyuluhan pedagang pasar tradisional.
4.2.3.2.5. Peningkatan dan optimalisasi Sumber Daya Manusia dan produk
pasar tradisional
Kelompok strategi peningkatan dan optimalisasi sumber daya manusia dan produk pasar tradisional terdiri 4 (empat) alternatif strategi. Urutan prioritas strategi masing-masing alternatif strategi tersebut tercantum pada Tabel 4.9 berikut.
Tabel 4.9. Urutan Prioritas Alternatif Strategi Peningkatan dan Optimalisasi Sumber Daya Manusia dan Produk Pasar Tradisional
No Kelompok Strategi Bobot
1. Peningkatan kualitas dan kopetensi Sumber Daya Manusia pedagang dan pengelola pasar
0,118 2. Pemberdayaan petugas teknis pengelola pasar 0,241 3. Mengurangi pengeluaran dengan efesiensi tenaga kerja
pengelola
0,108 4. Meningkatkan jenis dan kualitas barang dagangan 0,532
Meningkatkan jenis dan kualitas barang dagangan merupakan prioritas pertama dalam kelompok strategi peningkatan dan optimalisasi Sumber Daya Manusia dan produk pasar tradisional dengan bobot 0,532. Prioritas selanjutnya secara berturut-turut yaitu pemberdayaan petugas teknis pengelola pasar, peningkatan kualitas dan kopetensi Sumber Daya Manusia pengelola pasar, dan mengurangi pengeluaran dengan efesiensi tenaga kerja pengelola.
4.2.3.2.6. Melakukan proteksi dan regulasi perlindungan pasar tradisional
Proteksi dan regulasi perlindungan pasar tradisional terdiri dari dari 5 (lima) alternatif strategi. Urutan prioritas strategi masing-masing alternatif strategi tersebut tercantum pada Tabel 4.10 berikut.
Tabel 4.10. Urutan Prioritas Alternatif Strategi Proteksi dan Regulasi Perlindungan Pasar Tradisional
No Kelompok Strategi Bobot
1. Memberlakukan peraturan zoning terhadap pasar modern untuk memproteksi pasar tradisional
0,149 2. Penguatan status paguyuban atau asosiasi pedagang pasar
menjadi lembaga koperasi
0,237 3. Memberlakukan kredit lunak bagi pedagang pasar tradisional
untuk mengembangkan usaha
0,179 4. Melakukan kegiatan advokasi terhadap pasar tradisional
terhadap segala bentuk tindakan pelanggaran yang dilakukan oleh pasar modern, dan pemasok atau distributor
0,340
5. Pemberlakuan pajak bagi pasar modern 0,095
Pemberian advokasi terhadap pasar tradisional terhadap segala bentuk tindakan pelanggaran yang dilakukan oleh pasar modern, dan pemasok atau distributor merupakan prioritas pada kelompok strategi ini dengan bobot 0,340. Prioritas selanjutnya secara berturut-turut yaitu penguatan status paguyuban atau asosiasi pedagang pasar menjadi lembaga koperasi, memberlakukan kredit lunak bagi pedagang pasar tradisional untuk mengembangkan usaha, memberlakukan peraturan zoning terhadap pasar modern untuk memproteksi pasar tradisional, dan pemberlakuan pajak bagi pasar modern.
