i
SKRIPSI – ME 091329
Halaman Judul Dalam Bahasa Indonesia
EVALUASI SOP KESELAMATAN KERJA BERDASARKAN IDEF0 DAN MENENTUKAN INDIKATOR KEBERHASILAN MELALUI PERSPEKTIF BALANCE SCORECARD
ASTRI LAKSMITHA KUS H.
NRP. 4210 100 019
Dosen Pembimbing :
A.A.B. Dinariyana D.P, S.T, MES, Ph.D Ir. Dwi priyanta, M.SE
JURUSAN TEKNIK SISTEM PERKAPALAN FAKULTAS TEKNOLOGI KELAUTAN
INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER SURABAYA
2014
Halaman Judul Dalam Bahasa Indonesia
EVALUASI SOP KESELAMATAN KERJA BERDASARKAN IDEF0 DAN MENENTUKAN INDIKATOR KEBERHASILAN MELALUI PERSPEKTIF BALANCE SCORECARD
INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER
FINAL PROJECT – ME091329
Halaman Judul Dalam Bahasa Inggris
EVALUATION OF SAFETY STANDARD OPERATING PROCEDURES USING IDEF0 AND DETERMINATION INDICATORS OF SUCCESS FROM THE BALANCED SCORECARD PERSPECTIVES
ASTRI LAKSMITHA KUS H.
NRP. 4210 100 019
Supervisors :
A.A.B. Dinariyana D.P, S.T, MES, Ph.D Ir. Dwi priyanta, M.SE
DEPARTMENT OF MARINE ENGINEERING FACULTY OF MARINE TECHNOLOGY
INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER SURABAYA
2014
Halaman Judul Dalam Bahasa Inggris
EVALUATION OF SAFETY STANDARD OPERATING PROCEDURES USING IDEF0 AND DETERMINATION FROM THE BALANCED
INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER
iii
LEMBAR PENGESAHAN
EVALUASI SOP KESELAMATAN KERJA BERDASARKAN (IDEF0) DAN MENENTUKAN INDIKATOR KEBERHASILAN MENGGUNAKAN
PERSPEKTIF BALANCE SCORECARDSKRIPSI Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar
Sarjana Teknik Pada
Bidang Studi Reliability, Availability, Maintainability and Safety Program Studi S-1
Jurusan Teknik Sistem Perkapalan Fakultas Teknologi Kelautan Institut Teknologi Sepuluh Nopember
Oleh:
Astri Laksmitha Kus H.
NRP. 4210 100 019 Disetujui oleh pembimbing skripsi
1. A.A.B. Dinariyana D.P, S.T, MES, Ph.D
(……….) Dosen Pembimbing 1 2. Ir. Dwi priyanta, M.SE
(...……….) Dosen Pembimbing 2
v
EVALUASI SOP KESELAMATAN KERJA BERDASARKAN (IDEF0) DAN MENENTUKAN INDIKATOR KEBERHASILAN MENGGUNAKAN
PERSPEKTIF BALANCE SCORECARDSKRIPSI Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar
Sarjana Teknik Pada
Bidang Studi Reliability, Availability, Maintainability and Safety Program Studi S-1
Jurusan Teknik Sistem Perkapalan Fakultas Teknologi Kelautan Institut Teknologi Sepuluh Nopember
Oleh:
Astri Laksmitha Kus H.
NRP. 4210 100 019 Mengetahui
Ketua Jurusan Teknik Sistem Perkapalan FTK - ITS
1. Dr. Ir. A.A. Masroeri. M.Eng …….………….
Surabaya, Juli 2014
ix
EVALUATION OF SAFETY STANDARD OPERATING PROCEDURES USING IDEF0 AND DETERMINATION INDICATORS OF SUCCES FROM THE BALANCED
SCORECARD PERSPECTIVES Name : Astri Laksmitha Kus H.
NRP : 4210 100 019
Department : Dept. of Marine Engineering-FTK-ITS Supervisors : 1. A.A.B Dinariyana D.P, S.T, MES, Ph.D
2. Ir. Dwi priyanta, M.SE ABSTRACT
Compressed Natural Gas (CNG) is an alternative fuel besides gasoline and diesel. Many companies are involved in the processing of natural gas, one them is PT. CNG Plant Cepu that supply fuels demand of several industries, by means of road transportation using Gas Transportation Modules (GTM). The potential hazards that mayoccurred in CNG Plant are fire and explosion, usuallydue to error of flexible hose installation. This condition will lead togasleakage, then the pressure at the operation of CNG Plant excessed and resulting in explosion. By looking at the potential hazards that may happened, the OHS SOP need to be evaluated as on the OHS management system.Therefore, the focus of this final project is to evaluate the SOP of theplant by complying the standards or requirements of SMK3 / OHSAS 18001:1999.To evaluate the SOP, the study begin by identification of business process management of OHS using IDEF0, which will generate the required SOP HSE management.
From those results, the proposed SOP is made and comparedit against the SOP Plant, after thatthe success indicators from the perspective of the Balance Scorecardwill be found. The evaluation result of the SOP is that SOP of the plant does not comply with ISO 10013:2001, the majority of OHS SOP of the plant does not meet the requirements of the HSE management and some SOP of the plant could not be catagorized to be SOP. To identify the performance of the purposed SOP, the success
indicator is determined using the BSC persective. The results of this evaluation will be used as the development of SOP in PT.
CNG Plant Cepu. So the workers can easily understand and perform the work in accordance with the existing procedures and therate of work accident can be reduced directly.
Keywords : SOP Evaluation, IDEF0, success indicator, Balance Scorecard
vii
EVALUASI SOP KESELAMATAN KERJA DENGAN IDEF0 DAN MENENTUKAN INDIKATOR KEBERHASILAN MENGGUNAKAN PERSPEKTIF
BALANCE SCORECARD Nama Mahasiswa : Astri Laksmitha Kus H.
NRP : 4210 100 019
Jurusan : Teknik Sistem Perkapalan FTK – ITS
Dosen Pembimbing : 1. A.A.B Dinariyana D.P, S.T, MES, Ph.D 2. Ir. Dwi priyanta, M.SE
ABSTRAK
Gas alam terkompresi (Compressed natural gas, CNG) adalah bahan bakar alternatif selain bensin dan solar, banyak perusahaan yang bergerak dalam pengolahan gas alam, salah satunya PT. CNG Plant Cepu yang menyuplai kebutuhan bahan bakar pada beberapa perusahaan, dengan menggunakan transportasi darat yaitu Gas Transportation Modules (GTM).
Potensi bahaya yang terjadi akibat kecelakaan kerja dan faktor peralatan/mesin adalah kebakaran dan ledakan, sebagai contoh kesalahan pemasangan fleksible hose yang mengakibatkan kebocoran gas, kemudian terjadi kelebihan tekanan pada saat pengoperasian sistem CNG Plant yang mengakibatkan ledakan.
Dengan melihat potensi bahaya yang dapat terjadi maka perlu dilakukan evaluasi terhadap SOP Kesehatan dan Keselamatan Kerja K3 sebagai salah satu sistem manajemen K3. Tugas akhir ini bertujuan untuk mengevaluasi SOP plant dengan melihat kesesuaiannya terhadap standar dari SMK3/OHSAS 18001:1999.
Adapun urutan pengerjaan ini dimulai dari identifikasi proses bisnis manajemen K3 dengan menggunakan IDEF0, yang akan menghasilkan SOP yang dibutuhkan oleh manajemen K3. Dari hasil tersebut maka dibuat SOP usulan dan akan dibandingkan dengan SOP Plan.Selanjutnya akan dicari indikator keberhasilannya dari perspektif Balance Scorecard. Hasil evaluasi SOP tersebut menunjukkan bahwa SOP plant belum
memenuhi standar ISO 13001:2001. Sebagian besar dari SOP K3 plant tidak sesuai dengan kebutuhan dari manajemen K3 dan ada beberapa SOP plant yang tidak dapat dikatogorikan sebagai SOP. Untuk mengidentifikasi pencapaian dari SOP usulan maka ditentukan dengan menetapkan indikator keberhasilan menggunakan perspektif Balance Scorecard. Hasil evaluasi ini akan digunakan sebagai pengembangan SOP pada PT. CNG Plant Cepu. Sehingga pekerja dengan mudah memahami/melakukan pekerjaan sesuai dengan prosedur yang ada.
Kata Kunci :Evaluasi SOP, IDEF0, Indikator keberhasilan, Balance Scorecard
xv
KATA PENGANTAR
Syukur Alhamdulillah segala puji dan syukur kehadirat Allah SWT, karena rahmat dan hidayah-Nya penilis dapat menyelesaikan skripsi yang telah dikerjakan. Dengan judul skripsi “Evaluasi SOP Keselamatan Kerja Dengan IDEF0 DAN Menentukan Indikator Keberhasilan Menggunakan Perspektif Balance Scorecard” ini diajukan sebagai salah satu syarat kelulusan Program Sarjana Teknik di Jurusan Teknik Sistem Perkapalan, Fakultas Teknologi Kelautan ITS Surabaya.
Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan dan dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis juga ingin mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan baik moril maupun materiil, sehingga skripsi ini dapat terselasaikan dengan baik.
Secara khusus penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada :
1. Mama, Papa dan Kakak tercinta yang selalu memberikan doa dan motivasi bagi penulis untuk selalu melangkah maju mencapai kesuksesan.
2. A.A.B Dinariyana D.P, S.T, MES, Ph.D. selaku dosen pembimbing pertama yang sabar telah memberikan masukan, mendidik, mengarahkan, dan menasehati. Terimakasih atas banyak ilmu dan kebaikan yang telah bapak berikan. Semoga Allah senantiasa mengingat dan membalas kebaikan bapak dengan sebaik-baiknya balasan.
3. Ir. Dwi priyanta, M.SE. sebagai dosen pembimbing kedua yang juga telah memberikan masukan dan pelajaran yang sangat berharga bagi penulis.
4. Mokh. Suef selaku dosen industri yang telah banyak membantu memberikan ilmu, masukan, dan membimbung penulis sampai terselesaikannya skripsi ini.
5. Prof. Dr. Ketut Buda Artana, ST., M.Sc. selaku dosen penguji yang tidak hanya menguji tetapi membimbing baik dalam menulis maupun dalam manajemen waktu. Banyak nasehat yang Bapak berikan dapat menjadi panutan yang baik untuk saat ini sampai dikemudian hari.
6. Ir. Aguk Zuhdi MF. M.Eng Ph.D. selaku dosen wali penulis, terimakasih atas arahan selama penulis menempuh pendidikan di Jurusan Teknik Sistem Perkapalan.
7. Teman-teman pejuang wisuda RAMS 110: Dila, Upi, Fajar, Viko,Dika, Cak Gun, Himawan, Simon, Yolanda, terimakasih sudah menjadi teman begadang, dan bantuannya sehingga skripsi ini dapat terselesaikan.
8. Keluarga besar PINISI ’10 terimakasih atas Kekeluargaan dan Kebersamaannya.
9. Teman-Teman Balsempupu, Ibram dan Hadi yang selalu memberikan hiburan kepada penulis.
10. Teman-teman di Lab. RAMS: Putri, Ucik, Hapy, Emi, dan lain sebagainya. Terimakasih atas dukungannya dan semangatnya.
11. Buat Mas Chanif, Terimakasih atas doa, semangat, perhatian, dan gangguannya selama proses penyelesaian skripsi ini.
Terimakasih juga atas bantuannya telah menjadi editor bagi penulis meskipun tetap salah.
Penyusun menyadari bahwa penyusunan skripsi ini jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun dalam rangka penyempurnaan skripsi ini. Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat kepada penulis, pembaca, dan penelitian selanjutnya. Amin
Surabaya, Juli 2014
Penulis
Daftar Isi
Halaman Judul Dalam Bahasa Indonesia ... i
Halaman Judul Dalam Bahasa Inggris ... ii
LEMBAR PENGESAHAN ... iii
LEMBAR PENGESAHAN ... v
ABSTRAK ... vii
ABSTRACT ... ix
KATA PENGANTAR ... xv
Daftar Isi ... xvii
Daftar Gambar ... xix
Daftar Tabel ... xxi
BAB I ... 1
PENDAHULUAN... 1
1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Perumusan Masalah ... 4
1.3 Batasan Masalah ... 4
1.4 Tujuan Penelitian ... 4
1.5 Manfaat Penelitian ... 5
BAB II ... 7
TINJAUAN PUSTAKA ... 7
2.1 CNG Plant Cepu ... 7
2.1.1 Proses Pengolahan ... 7
2.1.2 Keselamatan Kerja CNG Plant Cepu ... 9
2.2 Kecelakaan Kerja ... 10
2.3 Occupational Health and Safety Assesment Series (OHSAS) 11 2.3.1 Ruang Lingkup ... 11
2.3.2 Elemen-Elemen Sistem Manajemen K3 ... 12
2.4 Pengertian Proses Bisnis ... 14
2.5 Intregation Definition Language 0 (IDEF0) ... 15
2.5.1 Syntax ... 17
2.5.2 Semantics ... 18
2.6 Balance Scorecard (BSC). ... 20
2.7 Pengukuran Terhadap Keempat Perspektif Balance scorecard 22 2.7.1 Perspektif Finansial ... 22
2.7.2 Perspektif Pelanggan ... 24
2.7.3 Perspektif Proses Bisnis Internal ... 25
2.7.1 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 28
2.8 Standard Operating Procedure(SOP) ... 30
2.8.1 Definisi ... 30
2.8.2 Penyusunan Kerangka Kerja SOP ... 32
2.9 Instruksi Kerja ... 32
BAB III ... 35
METODOLOGI ... 35
3.1 Metodologi Penelitian ... 35
3.2 Tahap Pengumpulan Data ... 35
3.2.1 Identifikasi Kondisi ExsitingCNG Plant ... 35
3.2.2 Pengumpulan Data proses bisnis, aliran aktivitas, dan data SOP K3 ... 35
3.3 Tahap Pengolahan dan Analisis Data ... 36
3.3.1 Pembuatan Model SOP Usulan Berdasarkan Manajemen K3 36 3.3.2 Penyusunan SOP USULAN ... 37
3.4 Evaluasi SOP ... 37
3.4.1 Mengidentifikasi hasil IDEF dengan BSC ... 38
3.5 Diagram Alir Pengerjaan Tugas Akhir ... 38
BAB 4 ... 41
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ... 41
4.1 Pengumpulan Data ... 41
4.1.1 Gambaran Umum CNG Plant Cepu ... 41
4.1.2 Gambaran Umum Manajemen K3 ... 44
4.1.3 KondisiExsistingK3 CNG Plant Cepu ... 44
4.1.4 Prosedur Tetap Penanganan K3 ... 48
4.1.5 Prosedur tetap jalur wajib memakai APD ... 49
4.2 Pengolahan Data... 49
4.2.1 Metode Penelitian ... 49
4.2.2 Hirarki Aktifitas dan Pemodelan IDEF0 ... 50
4.2.4 Proses Bisni SOP Usulan ... 60
4.3 Proses Standar Operating Procedure Level 1 ... 63
4.3.1 Proses Pengelolaan HSE... 70
4.4 Penyusunan SOP (Standard Operating Procedure) Usulan .. 96
4.5 Klasifikasi Objectives Indikator Keberhasilan Balance Scorecard. ... 106
4.6 Penentuan Indikator Keberhasilan ... 106
KESIMPULAN DAN SARAN ... 111
5.1 Kesimpulan ... 111
5.2 Saran ... 111
Daftar Pustaka ... 113
Biodata Penulis ... 115
xix Daftar Gambar
Gambar 2. 1 Mini CNG Plant Cepu ... 7
Gambar 2. 2 Denah PT. CNG Plant Cepu ... 9
Gambar 2. 3 Elemen - Elemen Kebijakan K3 ... 12
Gambar 2. 4 Syntax Dasar IDEF0 ... 16
Gambar 2. 5 Dekomposisi IDEF0 ... 20
Gambar 2. 6 Balance Srorecard Sebagai Kerangka Kerja ... 22
Gambar 4. 1 Struktur Organisasi Perusahaaan CNG Plant Cepu ... 43
Gambar 4. 2Layout CNG Plant Cepu ... 49
Gambar 4. 3 Hierarki Aktifitas ... 50
Gambar 4. 4 Proses AO ... 52
Gambar 4. 5 Proses A11, A12, A13 dan A14 ... 54
Gambar 4. 6 Hirarki Aktifitas Pengelolaan HSE ... 60
Gambar 4. 7 IDEF0 level 0 Proses Bisnis Pengelolaan HSE ... 63
Gambar 4. 8 IDEF0 Level 1 Proses Berjalannya Standard Operating Procedure K3 IDEF0 Level 1 ... 64
Gambar 4. 9 IDEF0 Level 2 Proses Penyiapan Kebutuhan ... 71
Gambar 4. 10 IDEF0 Level 2 Proses Monitor Pekerjaan ... 75
Gambar 4. 11 IDEF0 level 2 Proses Identifikasi Hazard ... 79
Gambar 4. 12 IDEF0 Level 2 Proses Tanggap Darurat ... 84
Gambar 4. 13 IDEF0 Level 2 Proses Pemenuhan Standard HSE ... 89
Gambar 4. 14 IDEF0 level 2 Proses Pengelolaan HSE ... 94
xxi Daftar Tabel
Tabel 2. 1 Measuring Strategic Financial Themes ... 23
Tabel 4. 1 Deskripsi CNG Plant ... 44
Tabel 4. 2 Peralatan yang berada di RED zone ... 45
Tabel 4. 3 Staf yang bertanggungjawab ... 46
Tabel 4. 4 Kebijakan K3 ... 46
Tabel 4. 5 Tabel Penanganan K3 ... 47
Tabel 4. 6 Perlindungan Pencegahan Kecelakaan ... 48
Tabel 4. 7 Evaluasi SOP Secara Global ... 100
Tabel 4. 8 Evaluasi Kerangka SOP ... 105
Tabel 4. 9 Klasifikasi Objectives Indikator Keberhasilan Balance Scorecard ... 106
Tabel 4. 10 Data indikator Keberhasilan SOP Penyiapan Kebutuhan, monitor pekerjaan, identifikasi hazard, dan tanggap darurat ... 107
Tabel 4. 11 Data indikator Keberhasilan SOP Pemenuhan Standar dan Safety Audit ... 108
“Halaman ini sengaja dikosongkan”
1 BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
PT. CNG Plant Cepu merupakan sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang CNG. Perusahaan ini beroperasi memproduksi CNG. Gas alam terkompresi (Compressed natural gas) CNG adalah bahan bakar alternatif selain bensin atau solar.
Saat ini proses produksi CNG di blok Semenggi Cepu ini untuk menyuplai kebutuhan bahan bakar pada beberapa perusahaan, menggunakan transportasi darat yaitu dengan Gas Transportation Modules GTM.
Pengolahan CNG sangat sederhana, tetapi membutuhkan tingkat safety yang sangat tinggi, karena tekanan yang digunakan untuk proses produksi dapat menghasilkan risiko yang sangat besar jika ada kesalahan dalam proses pengerjaannya.
Proses produksi yang dikerjakan adalah SP Pertamina masuk ke inlet flow line, dari inlet flow line tersebut inlet pipe dibagi menjadi 2 yaitu : medium pressure dan low pressure, dari medium pressure, gas akan melewati Emergency shutdown valve ESDV dan Pressure Control valves PCV dan dari low pressure, gas akan melewati ESDV dan check valve. Aliran dari medium pressure dan low pressure akan bertemu pada header line, dan masuk kedalam scrubber/separator untuk dipisahkan antara gas dan cairan (liquid). Gas akan keluar dari outlet separator dan akan mengalir menuju ke inletcompressor booster. Pada compressor booster gas akan dinaikan tekanannya dari 5-10 psig menjadi 60- 120 psig. Dari compressor booster gas akan mengalir menuju scrubber dan cyclone untuk dipisahkan kembali antara gas dan liquid yang masih terbawa sebelumnya. Dari cylone separator gas akan keluar dari outlet dan mengalir menuju metering untuk mengetahui jumlah gas yang melewati flow line. Dari metering
gas akan dikeringkan menggunakan dryer yang kemudian gas akan dialirkan menuju ke main compressor, pada main compressor gas akan dinaikan tekanannya dari 60-120 psig menjadi 120-3200 psig. Gas yang telah dinaikan tekanannya dari main compressor akan mengalir menju dispenser dan akan di masukkan ke Gas Transportation Module GTM, setelah GTM mencapai 3000 Psig pengisian akan secara otomatis beralih menuju bank vessel, setelah tekanan GTM dan bank vessel seimbang (3000 psig), main compressor akan secara bersamaan mengisi bank vessel dan GTM sampai mencapai tekanan 3200 psig, setelah tekanan sama secara otomatis main compressor akan mati, dan GTM siap dikirimkan ke produsen.
Dari proses yang telah dijelaskan di atas dapat diketahui risiko yang akan terjadi dari proses tersebut sangatlah besar jika ada kelalaian sedikit saja. Salah satu risiko yang dapat terjadi antara lain : jika terjadi berlebihnya tekanan pada saat pengoprasian sistem CNG Plant, maka akan timbul ledakan, selain itu ledakan juga bisa timbul akibat benda yang memicu terjadinya ledakan atau kebakaran, kecelakaan kerja ringan akibat kelalaian di lingkungan kerja, potensial bahaya tertinggi biasanya terdapat pada faktor peralatan/mesin, material bahan kimia, dan kesalahan pemasangan fleksibel hose yang mengakibatkan kebocoran gas.
Berdasarkan pengamatan kejadian, potensi bahaya yang dapat terjadi di PT CNG Plant Cepu, maka perlu dilakukan perancangan usulan evaluasi Standard Operating Procedure (SOP) keselamatan kerja untuk mengurangi risiko kecelakaan.
Evaluasi SOP K3 dapat dilakukan dengan cara mengidentifikasi kondisi exsisting manajemen K3 di perusahaan dan membandingkannya dengan manajemen K3 (SMK3) dan OHSAS 18001:1999. Agar perusahaan memiliki kebijakan K3 yang bagus dan jelas dalam hal usaha pencegahan kemungkinan terjadinya kecelakaan dan penyakit akibat kerja. Dalam hal ini evaluasi terhadap proses bisnis manajemen K3 akan dilakukan menggunakan IDEF0.
Urutan proses beserta dokumen terkait digambarkan dalam model IDEF0. Penelitian Kin and Jang (2002) menyebutkan bahwa Integration Definition Language 0 (IDEF0) membantu pemodelan dalam mengidentifikasi fungsi yang telah berjalan dan kebutuhan yang di perlukan dalam fungsi tersebut. Dalam penggambaran metode IDEF0 dapat menjelaskan elemen masukan dari sebuah prosedur, elemen kontrol prosedur, elemen yang menjelaskan prosedur dan elemen keluaran yang dihasilkan dari sebuah prosedur. Metode IDEF0 digunakan untuk menganalisa prosedur distribusi yang memiliki proses kompleks didalamnya. Proses distribusi tersebut dipecahkan ke dalam proses yang lebih spesifik sehingga terlihat elemen-elemen yang saling berkait. IDEF0 mempunyai elemen grafik dan tulisan yang sistematis sehingga dapat diperoleh gambaran sistem secara keseluruhan, analisa kemungkinan kebutuhan pengembangan dan penggambaran keterkaitan elemen di dalam aktifitas sistem, dari proses yang dilakukan IDEF0 itu maka akan didapatkan SOP apa saja yang dibutuhkan dalam sebuah manajemen K3.
SOP sendiri berarti dokumen tertulis yang memuat prosedur kerja secara rinci, tahap demi tahap dan sistematis. SOP memuat serangkaian instruksi tentang kegiatan rutin dan berulang-ulang yang dilakukan oleh sebuah organisasi. SOP juga dilengkapi dengan referensi, lampiran, formulir, diagram alur kerja (flowchart).
SOP yang didapatkan dari hasil evaluasi proses bisnis manajemen K3 akan dibandingkan dengan SOP plant untuk kemudian dilakukan evaluasi SOP. Evaluasi SOP ini dilakukan untuk melihat kekurangan yang dimiliki oleh pihak plant. langkah selanjutnya adalah melihat indikator-indikator keberhasilan yang dapat dilakukan dari setiap proses yang dilakukan oleh SOP menggunakan perspektif yang berada pada Balance Score Card (BSC) dan untuk mengetahui sejauh mana SOP diterapkan demi mencegah setiap potensi bahaya yang ada. Perspektif BSC dapat menghasilkan objektifitas yang kemudian akan menghasilkan indikator-indikator keberhasilan apa saja yang dapat terjadi pada
lingkungan kerja K3 CNG Plant dari setiap SOP yang sudah di evaluasi agar dapat memenuhi semua standar untuk mencegah setiap potensi bahaya yang ada di lingkungan kerja.
Hasil penelitian ini diharapkan mampu menunjukkan bahwa IDEF0 dapat mengidentigikasi fungsi yang telah berjalan dan menentukan kebutuhan dari manajemen K3 dan kemudianBSC dapat digunakan untuk menentukan indikaot-indikator keberhasilan menggunakan perspektif yang ada untuk membantu mengurangi tingkat kecelakaan kerja yang terjadi di plant.
1.2 Perumusan Masalah
Rumusan masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini ada tiga yaitu :
a. Bagaimana proses bisnis manajemen K3 dilakukan sehingga bisa mendapatkan SOP keselamatan kerja yang baik?
b. Bagaimana cara menentukan SOP K3 apa saja yang dibutuhkan pihak plant?
c. Bagaimana perspektif dari Balance Scorecard dilakukan sehingga dapat menghasilkan indikator keberhasilan?
1.3 Batasan Masalah
Batasan masalah dibuat agar lingkup penelitian ini bisa lebih fokus, yaitu : evaluasi SOP hanya dilakukan pada kegiatan K3 yang berada di plant saja.
1.4 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
a. Membuat proses bisnis untuk membandingkan manajemen K3 plant dengan OHSAS 18001 menggunakan IDEF0 untuk mengetahui kebutuhan apa saja yang diperlukan oleh CNG plant.
b. Menyusun SOP usulan mengacu pada ISO 10013:2001
c. Menentukan indikator keberhasilan menggunakan perspektif yang ada pada Balance Scorecard. Setelah menetapkan SOP yang dibutuhkan oleh CNG plant
1.5 Manfaat Penelitian
Dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi berbagai pihak. Adapun manfaat yang diperoleh antara lain :
1. Bagi penulis adalah dapat mengaplikasikan ilmu tentang keselamatan kerja
2. Bagi perusahaan adalah dapat mengetahui potensial hazard yang ada di CNG plant dan memiliki SOP keselamatan kerja yang memenuhi standar regulasi terkait.
“Halaman ini Sengaja dikosongkan”
7 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA 2.1 CNG Plant Cepu
CNG Plant Cepu bergerak di dalam bidang jasa penerimaan, pengolahan, penimbunan dan penyaluran CNG milik Pertamina.
CNG yang dijual kePertamina adalah jenis gas wed yang artinya gas yang keluar dari kilang minyak Pertamina ini masih sangat basah dan butuh proses pengolahan untuk menjadikannya CNG.
CNG adalah gas alam yang mempunyai kandungan Gas Metana 80-95%, dikemas dan dikompresi ke dalam tabung baja atau composite dengan tekanan sekitar 200-250 bar (3000 - 3600 psi) untuk kemudahan transportasi dan distribusi. CNG merupakan bahan bakar yang ramah lingkungan dan aman, sebagai bahan bakar pengganti Solar.
2.1.1 Proses Pengolahan
Mini CNG Plant Blok Semanggi ini terletak di daerah perbukitan, dimana jarang didapati banyak penduduk yang tinggal didaerah tersebut. Berikut merupakan Gambar mini CNG plant Cepu di blok semanggi.
Gambar 2. 1 Mini CNG Plant Cepu
Sumber : Milik Perusahaan CNG Plant Cepu
Dimana gas yang didapatkan merupakan gas buang dari pengolahan minyak milik Pertamina. Berikut alur proses produksi CNG yang berada di mini CNG Plant blok Semanggi ini:
1. Gas dari SP Pertamina masuk ke inlet flow line.
2. Inlet pipedibagi menjadi 2 yaitu Medium Pressure (MP) dan Low Pressure LP.
3. Dari medium pressure, gas akan melewati Emergency Shutdown Valve ESDV dan Pressure Safety Valve PSV.
4. Dari low pressure, gas akan melewati ESDV dan check valve.
5. Aliran dari medium pressure dan low pressure akan bertemu pada header line dan masuk ke dalam scrubber/separator untuk dipisahkan antara gas dan cairan liquid.
6. Gas akan keluar dari outlet separator dan akan mengalir menuju ke inlet compressor booster.
7. Pada compresor booster gas akan dinaikkan tekanannya dari 5-10 psig menjadi 60-120 psig.
8. Dari compresor booster akan mengalir menuju scrubber/separator untuk dipisahkan kembali antara gas dan sisa liquid yang masih terbawa sebelumnya.
9. Gas keluar melalui outlet separator dan akan mengalir menuju cyclone separator untuk dipisahkan kembali antara gas dan liquid.
10. Dari cyclone separator gas akan keluar melalui outlet dan akan mengalir menuju ke metering.
11. Metering berguna untuk mengetahui jumlah aliran gas yang melewati flow line.
12. Dari metering akan mengalir menuju ke inlet dryer.
13. Kemudian pada dryer gas akan dikeringkan kembali.
14. Dari dryer, gas kering akan keluar melalui outlet dan masuk ke main compressor.
15. Pada main compressor, tekanan pada gas akan dinaikkan dari 60-120 psi menjadi 3600 psi.
16. Gas yang telah dinaikkan tekanannya dari main compressor akan mengalir menuju dispenser dan akan dimasukkan ke Gas Transportation Module GTM.
17. Setelah tekanan GTM mencapai 3000 Psig, pengisian akan secara otomatis beralih menuju ke bank vessel.
18. Setelah tekanan GTM dan bank vessel seimbang (3000 psig), main compressor akan mengisi GTM dan bank vessel secara bersamaan sampai mencapai tekanan 3200 psig.
19. Setelah tekanan GTM dan bank vessel mencapai 3200 psig, maka secara otomatis main compressor akan Idle dan Shut down.
2.1.2 Keselamatan Kerja CNG Plant Cepu
Gambar 2. 2 Denah PT. CNG Plant Cepu
Sumber : Milik Perusahaan CNG Plant Cepu
Gambar 2.2 merupakan layout dari hazard area perusahaan CNP Plant Cepu. Pada Gambar tersebut dapat diketahui bahwa tempat tersebut terdiri atas 2 zona, yaitu zona hijau (green zone) dan zona merah (red zone). Zona hijau merupakan zona bebas terbatas, dimana pada zona
tersebut, dapat dilewati oleh semua orang yang berada di perusahaanCNG Plant Cepu dengan mengikuti segala petunjuk yang telah dipasang di tempat tersebut. Sedangkan pada daerah zona merah, merupakan area operasi terbatas, dimana tidak semua orang dapat menuju tempat tersebut, namun pada area terbatas, dibutuhkan pengawasan/pendampingan oleh pihak yang lebih berpengalaman (harus didampingi).Pada daerah zona merah ini, semua orang harus menggunakan perlengkapan APD yang lengkap dan juga tidak diperkenankan untuk membawa alat komunikasi yang dapat memicu terjadinya api yang dapat menyebabkan kebakaran, pada setiap tempat yang berpotensi terjadinya bahaya pun seduh disiapkan segala macam yang dapat menunjang keselamat kerja, contohnya adalah Fire Alarm,extinguishers, dan hydrant. Semboyan dari perusahaan ini adalah Health, Environment and Safety, dimana seseorang yang telah mempedulikan lingkungan akan mempedulikan mengenai kemanan juga.
2.2 Kecelakaan Kerja
Berdasarkan peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor : PER. 05/MEN/1996 BAB III Pasal 3 ayat (1) berisi, setiap perusahaan yang mempekerjakan tenaga kerja sebanyak seratus orang atau lebih, dan atau mengandung potensi bahaya yang ditimbulkan oleh karakteristik proses, atau bahan produksi yang dapat mengakibatkan kecelakaan kerja seperti peledakan, kebakaran, pencemaran, dan penyakit akibat kerja wajib menerapkan Sistem Manajemen K3. Karena setiap orang pasti tidak mengharapkan terjadinya kecelakaan yang mengakibatkan kerugian materi, fisik, maupun mental.
2.3 Occupational Health and Safety Assesment Series (OHSAS)
2.3.1 Ruang Lingkup
Spesifikasi standar ini memberikan persyaratan persyaratan bagi sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja (SMK-3), yang memungkinkan suatu organisasi untuk mengendalikan risiko K3 dan meningkatkan kinerjanya. Standar ini tidak menyatakan kriteria kinerja K3 tertentu, dan juga tidak memberikan spesifikasi disain sistem manajemen yang terperinci. Spesifikasi standar ini dapat diterapkan untuk organisasi yang menginginkan :
1. Menetapkan sistem manajemen K3 untuk menghindari terjadinya kecelakaan kerja.
2. Menghilangkan atau meminimalkan risiko bagi karyawan dan pihak terkait lainnya yang mungkin terkena risiko K3 berkenaan dengan aktifitasnya.
3. Menerapkan, memelihara, dan meningkatkan sistem manajemen K3 secara berkesinambungan
4. Menjamin kesesuaiannya dengan kebijakan K3 yang telah dinyatakan
5. Menunjukkan kesesuaian tersebut dengan lainnya 6. Mencari sertifikasi/registrasi untuk sistem manajemen
K3 melalui pihak ke-tiga
7. Membuat ketentuan dan keputusan sendiri terhadap kesesuaiannya dengan spesifikasi standar ini
Seluruh persyaratan dalam standar ini dimaksudkan untuk disatukan kedalam sistem manajemen K3.
Pengembangan aplikasi akan tergantung pada faktor-faktor seperti kebijakan K3 organisasi, sifat aktifitas dan risikonya serta tingkat kerumitan dan operasinya. Spesifikasi standar ini lebih ditujukan pada keselamatan dan kesehatan kerja daripada keamanan produk dan jasa (OHSAS 18001:1999).
2.3.2 Elemen-Elemen Sistem Manajemen K3
Organisasi harus membuat dan memelihara sistem manajemen K3 yang persyaratannya adalah Kebijakan K3(OH&S Policy), Perencanaan (Planning), Penerapan dan operasi (Implementation and operation), Pemeriksaan dan tindakan perbaikan (Checking and corrective action), Pengkajian manajemen (Managemenet review), dan ditunjukkan dalam Gambar 2.3
Gambar 2. 3 Elemen - Elemen Kebijakan K3
Sumber : OHSAS 18001:1999
Kebijakan K3(OH&S Policy) harus ada yang disahkan oleh manajemen tertinggi organisasi, yang dengan jelas menyatakan tujuan keselamatan dan kesehatan secara menyeluruh serta komitmen untuk meningkatkan kinerja keselamatan dan kesehatan. Kebijakan tersebut harus :
1. Sesuai dengan sifat dan skala dari risiko K3
2. Mencakup komitmen untuk penyempurnaan berkelanjutan
3. Mencakup komitmen sedikitnya mematuhi perundang- undangan K3 yang digunakan saat ini dan peraturan K3 lainnya yang diikuti oleh organisasi
4. Terdokumentasi, diterapkan dan dipelihara
5. Dikomunikasikan kepada seluruh karyawan dengan maksud agar karyawan tersebut peduli terhaap kewajiban K3
6. Tersedia bagi pihak-pihak yang berkepentingan 7. Dikaji ulang secara berkala untuk memastikan bahwa
kebijakan tersebut masih relevan dan sesuai bagi organisasi.
Perencanaan (Planning) ditujukan untuk identifikasi bahaya, penilaian risiko, dan pengendaian risiko. Organisasi harus menjamin bahwa hasil penilaian dan pengaruh pengendalian ini dipertimbangkan ketika menyusun tujuan K3nya. Metodologi organisasi untuk identifikasi bahaya dan peniaian risiko harus:
1. Ditetapkan sesuai ruang lingkup, sifat dan waktu untuk menjamin bahwa hal ini dilakukan secara pro- aktif daripada reaktif;
2. Konsisten dengan pekerjaan yang dilakukan dan kemampuan tindakan pengendalian risiko yang digunakan;
3. Memberikan masukan dalam penentuan persyaratan fasilitas, identifikasi kebutuhan pelatihan dan/atau pengembangan pengendalian operasional;
4. Memberikan pemantauan terhadap tindakan yang diperlukan untuk memastikan bahwa penerapannya dilakukan dengan efektif dan tepat waktu.
Dalam penerapan dan operasi (Implementation and operation), manajemen organisasi harus menyediakan sumberdaya yang penting untuk penerapan, pengendalian dan penyempurnaan sistem manajemenK3. Manajemen organisasi yang ditunjuk harus menetapan peran, tanggung jawab wewenang untuk:
1. Memastikan bahwa persyaratan sistem manajemen K3 dibuat, diterapkan dan dipelihara sesuai dengan ketentuan dari standar ini
2. Memastikan bahwa laporan kinerja sistem manajemen K3 diajukan kepada manajemen puncak untuk dikaji
sebagai dasar guna penyempurnaan sistem manajemen K3
Pada tahapan pemeriksaan dan tindakan perbaikan (Checking and corrective action) perlu adanya pemantauan dan pengukuran kinerja; tindakan perbaikan dan pencegahan akibat kecelakaan, insiden, dan ketidaksesuaian; record management; dan audit.
Pengkajian manajemen (Management review)K3 harus sesuai dengan jadwal yang ditentukan, untuk menjaminkesesuaian, kecukupan, dan keefektifan secara berkelanjutan. Proses pengkajian manajemen harus menjaminbahwa informasi penting dikumpulkan untuk memungkinkan manajemen melakukan evaluasi (OHSAS 18001:1999).
2.4 Pengertian Proses Bisnis
Proses merupakan jaringan aktivitas yang bereaksi satu sama lain yang mengubah input menjadi output (Anupindi et al,2006). Proses mengubah input yang berupa material, manusia, data, uang menjadi satu keluaran tertentu sesuai dengan tujuan yang dimiliki oleh industri atau organisasi tertentu. (Anupindi et al, 2006) juga memaparkan bahwa organisasi atau bagian dari organisasi dapat dilihat sebagai sebuah proses. Definisi lain dijabarkan oleh Harrington (1991), bahwa proses adalah aktivitas atau sekelompok aktivitas yang mengubah input, menambah nilai pada input, dan menyediakan output kepada pelanggan internal maupun eksternal. Proses menggunakan sumber daya organisasi untuk menyediakan hasil yang definitif.
Proses bisnis didefinisikan oleh Harrington (1991) sebagai semua proses pelayanan dan banyak yang mendukung proses produksi (contohnya, proses pemasaran, rekayasa perubahan proses, proses pengajian, proses desain manufaktur). Proses bisnis mendukung sekelompok penugasan yang terhubung secara logis, menggunakan sumber daya dari organisasi untuk menyediakan hasil yang telah terdefinisi dalam mendukung tujuan dari
organisasi tersebut. Menurut Devenport (1993) proses bisnis adalah untuk menghasilkan output spesifik untuk pelanggan atau pasar tertentu, hal tersebut menitikberatkan pada bagaimana pekerjaan tersebut diselesaikan dalam sebuah organisasi, kontras terhadap fokus produk. Proses adalah urutan aktivitas kerja dalam ruang dan waktu, dengan awal dan akhir, dan secara jelas terdefinisikan input dan output-nya: sebuahstruktur untuk beraksi definisi yang lain mengenai proses bisnis yang berkaitan dengan organisasi seperti yang diungkapkan pleh Rummler dan Brache (1995), proses bisnis sekumpulan langkah yang didesain untuk menghasilkan produk dan servis. Weske (1999) mengaitkan proses bisnis dengan organisasi dan teknis lingkungan yang terjadi di dalamnya yang saling berkoordinasi. Dengan memahami proses bisnis yanng terjadi didalam suatu organisasi atau industri, dapat mempermudah analisis dan melakukan perbaikan proses bisnis
2.5 Intregation Definition Language 0 (IDEF0)
IDEF0 berasal dari bahasa grafis populer yaitu Structured Analysis and Design Technique. IDEF0 adalah teknik pemodelan dengan berdasarkan pada kombinasi grafik dan teks yang ditampilkan secara teratur dan sistematis untuk memperoleh pengetahuan, analisis pendukung, memberikan logika untuk perubahan yang potensial, menentukan permintaan atau desain leve support system dan integrasi aktivitas. Sebagai tool untuk melakukan suatu analisis, IDEF0 membantu pemodelan dalam mengidentifikasi fungsi yang dijalankan dan menentukan apa yang diperlukan setelah itu.
Gambar 2. 4 Syntax Dasar IDEF0
Sumber : Draft Federal Information , 1993 December 21 Strategi untuk mengorganisir pembangunan model IDEF0 merupakan sebuah ide dari dekomposisi hirarki aktivitas. Bentuk persegi dalam model IDEF0 mempresentasikan Gambar batasan dari sebuah aktivitas. Di dalam persegi terdapat breakdown aktivitas menjadi aktivitas yang lebih kecil, level yang lebih kecil lagi. Hirarki struktur ini membantu praktisi untuk menjaga model untuk berada tetap diruang lingkukpnya dengan mendekomposisi aktivitas yang memiliki level lebih tinggi. Strategi ini berguna untuk menyembunyikan kompleksitas yang tidak dibutuhkan dari sudut pandang hingga dibutuhkan pemahaman yang lebih dalam (Kim dan Jang, 2000).
Menurut Simon (2005), IDEF0 jika digunakan dalam hal sistematis, IDEF0 memberikan pendekatan pada sistem keteknikan :
1. Melakukan analisis sistem dan desain pada semua tingkat, untuk sistem yang terdiri dari orang, mesin, material, komputer, dan informasi dari semua jenis perusahaan, sebuah sistem atau sebuah arena subyek.
2. Menghasilkan panduan dokumentasi yang bersama dengan menjalankan pengembangan sebagai dasar untuk intregasi sistem baru atau meningkatkan sistem yang ada.
3. Komunikasi di antara analis, perancangan, pengguna, dan manajer.
4. Mengatur proyek besar dan kompleks menggunakan pengukuran kualitatif dari kemajuan.
5. Menyediakan referensi arsitektur untuk analisis perusahaan, informasi keteknikan, dan pengelolaan sumber daya.
IDEF0 memiliki beberapa batasan seperti yang diungkapkan dalam Kim dan Jang (2002) :
1. IDEF0 merupakan representasi statis dari sistem, mengidentifikasi hubungan fungsional, tidak mengaitkan aspek dinamis didalamnya.
2. IDEF0 bukan merupakan model kuantitatif. Sulit untuk mengevaluasi model secara matematis.
3. IDEF0 merupakan aspek subjektif dari sebuah model proses. Sulit untuk memahami alur informasi antar diagram.
4. Secara eksplisit tidak merepresentasikan status real- timesistem dan tahapan dari aktivitas yang terjadi.
5. Tidak cocok untuk desain dan analisis sebuah sistem informasi manufaktur, karena metode ini dibangun berdasarkan aplikasi bisnis tradisional.
2.5.1 Syntax
Komponen dari syntax IDEF0 adalah (boxes), panah (arrows), garis (rules), dan diagram. Berikut ini adalah penjelasan tiap syntax IDEF0 :
1. Boxes
Mendefinisikan apa yang terjadi pada fungsi Boxes mempunyai nama yang berupa kata kerja aktif atau frasa kata kerja dan nomer yang ada pada sudut kanan bawah untuk mengidentifikasikan subject box.
2. Arrows
Menunjukkan data atau objek yang berhubungan dengan fungsi dan terdiri dari satu atau lebih garis.Arrows tidak menunjukan aliran atau tahapan sebagaimana dalam model alir proses sederhana. Arrowsmembawa data atau
objek yang berhubungan dengan fungsi. Fungsi menerima data atau objek adalah dibatasi dengan data atau objek yang tersedia.
3. Syntax Rules
• Boxes
1. Memasukan nama box
2. Bentuk segiempat dengan square corners 3. Digambarkan dengan garis tebal
• Arrows
1. Kurva dengan menggunakan sudut 90’
2. Digambar dengan Gambarsolid
3. Digambar secara hotizontal, vertikal tidak diagonal
4. Akhir arrows menekankan pada parameter dari fungsi box dan bukan menyilang dari box
5. Menyentuh pada bagian box, bukan sudut 2.5.2 Semantics
Semantics merupakan arti komponen syntax dari bahasa dan membantu koreksi dari interpretasi. Item interpretasi seperti notasi box, arrow, dan hubungan fungsional.
1. Labels and names
• Boxes merepresentasikan fungsi yang menunjukkan apa yang harus ada, misal process part, monitor performance, develop detail design, plan resource, design system, fabricate component, conduct review, probide maintenance, inspect part, dll.
• Arrows mengidentifikasi data atau objek yang dibutuhkan oleh fungsi, berupa kata benda atau frasa kata benda, misal spesifikasi, kebutuhan desain, teknik desain, laporan teks, desain detail, budget, dll.
2. Box and arrows semantic rules
• Box dinamai dengan kata kerja aktif atau frasa.
• Tiap bagian dari fungsi box mempunyai standa hubungan box/arrow:
a. Input arrows interfase dengan sisi kiri box b. Control arrows interfase dengan sisi atas box c. Output arrows interfase dengan sisi kanan box d. Mekanisme arrows point upward dan
dihubungkan dengan sisi bawah box.
3. Arrow segment, dilabeli dengan kata benda atau frasa kata benda
4. Squiggle (S) digunakan untuk menghubungkan arrow dengan sekumpulan label, setidaknya arrow/label adalah nyata
5. Label arrow tidak hanya terdiri dari beberapa syarat yang mengikuti fungsi, input, control, output, dan mekanisme.
Gambar 2. 5 Dekomposisi IDEF0
Sumber : Draft Federal Information , 1993 December 21 2.6 Balance Scorecard (BSC).
Balance Scorecard (BSC) merupakan suatu sistem manajemen stratejik atau lebih tepat dinamakan “strategic based
responsibility accounting system” yang menjabarkan visi dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja untuk 4 perspektif yang berbeda yang diperkenalkan Robert S Kaplan sebagai perkembangan diri konsep pengukuran kinerja (performance measurement) yang mengukur kinerja perusahaan.
Balance Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari 4 perspektif yaitu :
1. Perspektif keuangan 2. Perspektif pelanggan
3. Perspektif proses bisnis internal
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Keempat perspektif scorecard tolak ukur keuangan, pengetahuan pelanggan, proses usaha internal dan pembelajaran dan pertumbuhan menawarkan suatu keseimbangan (balance) antara tujuan jangka pendek dan panjang, hasil (outcome) yang diinginkan dan pemicu kinerja (performance driver) dari hal tersebut, dan tolak ukur yang keras (hard objective measure) dan tolak ukur yang lebih lunak dan subjektif. Empat perspektif ini memberi kerangka kerja bagi Balance Scorecard seperti yang terlihat padaGambar 2.5
Gambar 2. 6 Balance Srorecard Sebagai Kerangka Kerja
Sumber: Kaplan & Norton (1996)
2.7 Pengukuran Terhadap Keempat Perspektif Balance scorecard
Menurut kaplan (1996) “if can measure it you can manage it”, pendekatan ini menjadi dasar pemikiran untuk melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik aktivitas yangdapat diukur secara kualintatif maupun kuantitatif.
2.7.1 Perspektif Finansial
Menurut Kaplan (1996) pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi keberadaan industri yang dimiliki. Kaplanmenggolongkan tiga tahap perkembangan industri yaitu : growth, sustain, dan harvest.
Dari tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda. Dalam
perspektif finansial, terdapat 3 aspek dari stategi yang dilakukan suatu perusahaan; (1) pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis, (2) penurunan biaya dan peningkatan produktivitas (3) penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi.
Tabel 2. 1 Measuring Strategic Financial Themes Stategic Themes
Revenue Growth and Mix
Cost
Reduction/Productivity Growth Sales growth rate by
segment percentage revenue from new product service and customers.
Revenue / Employee
Sustain Share of targeted customers & accounts from new applications customer & product line profitability
Cost vs competitots cost reduction rates indicator expenses (% of sales)
Harvest Customer & product line profitsbility % unprofitable customers
Unit Costs (per unit of output, per transaction)
Sumber : (Kaplan,1996)
Aspek finansial tetap dipertahankan dalam Balance Scorecard karena aspek ini mampu memberi ringkasan dari konsekuensi ekonomis akibat dari kebijaksanaan- kebijaksanaan yang telah diambil. Tolok ukur dalam bidang finansial mengindikasikan mengenai strategi perusahaan, implementasi dan eksekusi yang dilakukan memberikan konstribusi kepada bottom line performance (kinerja akhir).
Indikator yang umum digunakan dalam pengukuran perspektif finansial ini antara lain : laba akuntansi (accounting profit), Retrun of Investment (ROI), Residual Income, dan Market Value Added (MVA).
2.7.2 Perspektif Pelanggan
Perspektif customer dalam Balance Scorecard mengidentifikasikan bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dalam lima aspek utama (Kaplan,1996) yaitu :
1. Pengukuran pangsa pasar
Pengukuran terhadap besarrnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.
2. Customer retention
Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.
3. Customer acquisition
Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan customer baru dan perbandingan total penjualanan dengan customer baru yang ada.
4. Customer satisfaction
Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik.
diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview melalui telephone, atau personal interview.
5. Customer profitability
Pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based- Costing (ABC). Oleh karena aspek tersebut masih bersifat terbatas, maka perlu dilakukan pengukuran- pengukuran yang lain yaitu pengukuran terhadap
semua aktivitas yang mencerminkan nilai tambah bagi customer yang berada pada pangsa pasar perusahaan.
Pengukuran tersebut dapat berupa : atribut produk atau jasa yang diberikan kepada customer(seperti : kegunaan, kualitas dan harga), hubungan atau kedekatan antara customer (seperti pengalaman membeli dan hubungan personal), image dan reputasi produk atau jasa di mata customer.
2.7.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam prespektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer pada tiga proses bisnis utama yaitu : proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan.
1. Proses Inovasi
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadi efisiensi biaya proses penciptaan nilai tambah bagi customer, secara garis besar proses inovasi dapat dibagi menjadi dua yaitu :
• Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan tarapan
• Pengukuran terhadap proses pengembangan produk.
2. Proses Operasi
Pada proses operasi yang dilakukan masing-masing organisasi bisnis, lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada customer. Pada proses operasi, pengukuran terhadap kinerja dilakukan terhadap tiga dimensi yaitu: time measurement, quality process measurement dan process cost measurement.
a. Pengukuran terhadap efisiensi waktu yang diperlukan (time measurements).
Pengukuran terhadap efisiensi waktu yang diperlukan untuk menghasilkan produk (waktu proses produksi) sangat berkaitan erat dengan keseluruhan waktu yang diperlukan untuk menghasilkan produk sampai produk siap untuk dijual.
Sehingga dalam hal ini pengukuran waktu proses awal (cycle time) dapat dilakukan sejak diterimanya order pelanggan, order pelanggan tersebut (produksi dalam batch) dijadwalkan untuk diproduksi, dibuatnya order permintaan bahan baku untuk keprluan proses produksi, bahan baku tersebut diterima, dan ketika produksi direncanakan. Sedangkan akhir proses (end cycle time) dideteksi dari produksi dalam unit atau batch telah diselesaikan, order (barang jadi) siap untuk dikirim dan disimpan dalam persediaan barang jadi, order dikirim kepada customer, order diterima oleh customer.
b. Pengukuran terhadap kualitas proses produksi (quality process measurements).
Dalam hal kualitas produksi, perusahaan diharapkan dapat melakukan berbagai macam pengukuran terhadap proses produksi yang dideteksi dari adanya hal-hal sebagai berikut tingkat kerusakan produk dari proses produksi, perbandingan produk bagus yang dihasilkan dengan produk bagus yang masuk dalam proses, limbah (waste), bahan sisa (scrap), besarnya angka pengerjaan kembali (rework), besarnya tingkat pengembalian barang customer, kesesuaian persentase kualitas proses dengan statiscal process control.
c. Pengukuran terhadap efisiensi biaya proses produksi (process cost measurements).
Dimensi ketiga dari pengukuran terhadap proses operasi adalah pengukuran sejumlah biaya yang telah dikeluarkan untuk menghasilkan produk.
Pada sistem pembebanan biaya tradisional sistem akuntansi telah banyak melakukan pengukuran atas biaya yang dikeluarkan atas penggunaan sumber- sumber dalam departemen, dalam proses operasi ataupun kewajiban individu. Tetapi sistem ini tidak banyak memberikan kontribusi dalam mengkalkulasi biaya aktivitas yang muncul dalam rangka menghasilkan produk (proses operasi).
Sehingga dikembangkan sistem Activity Based Costing (ABC) dan sistem ini mampu membantu manajer dalam melakukan akumulasi teerhadap keseluruhan biaya yang terjadi pada proses operasi.
Sistem ABC ini (bersama-sama dengan pengukuran kualitas dan waktu proses produksi) akan menghasilkan tiga parameter penting untuk mengkarakteristikan pengukuran proses bisnis internal.
3. Pelayanan Purna Jual
Tahap terahir dalam pengukuran proses bisnis internal adalah dilakukannya pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada customer. Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan. Yang termasuk dalam aktivitas purna jual diantaranya adalah garansi dan aktivitas reparasi, perlakuan terhadap produk cacat atau rusak, proses pembayaran yang dilakukan oleh customer pada transaksi penjualan yang dilakukan secara kredit.
2.7.1 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif yang terahir dalam Balance Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan (1996) menggunakan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatkannya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga prespektif di atas dan tujuan perusahaan.
Dalam perspektif ini, terdapat tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan pengukuran yaitu:
kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, adanya motivasi, pemberian wewenang dan pembatasan wewenang kepada karyawan.
a. Kemampuan Karyawan
Dalam melakukan pengukuran terhadap kemampuan karyawan, pengukuran dilakukan dalam tiga hal pokok yaitu: pengukuran terhadap kepuasan karyawan, pengukuran terhadap perputaran karyawan dalam perusahaan, dan pengukuran terhadap produktifitas karyawan. Pengukuran terhadap tingkat kepuasan karyawan meliputi antara lain: tingkat keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan, pengakuan akan hasil kerja yang baik, kemudahan memperoleh informasi sehingga dapat melakukan pekerjaannya, tingkat dukungan yang diberikan kepada karyawan, tingkat kepuasan karyawan secara keseluruhan terhadap perusahaan.
Produktivitas karyawan dalam bekerja dapaat diukur melalui berbagi cara, antra lain: melalui gaji yang diperoleh oleh tiap karyawan atau bisa juga diukur dengan menggunakan rasio perbandingan antara kompensasi yang diperoleh karyawan dibandingkan
dengan jumlah karyawan yanng ada dalam perusahaan.
b. Kemampuan Sistem Informasi
Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas karyawan juga dipengaruhi oleh akses informasi yang dimiliki oleh perusahaan. Semakin mudah informasi diperoleh maka karyawan akan memiliki kinerja yang semakin baik. Pengukuran terahadap akses sistem informasi yang dimiliki perusahaan dapat dilakukan dengan mengukur persentase ketersediaan dapat dilakukan dengan mengukur persentase ketersediaan informasi yang diperlukan oleh karyawan mengenai pelanggannya, persentase ketersediaan informasi mengenai biaya produksi dan lain-lain.
c. Motivasi, Pemberian wewenang, dan Pembatasan wewenang Karyawan.
Meskipun karyawan sudah dibekali dengan akses informasi yang begitu bagus tetapi apabila karyawan tidak memiliki motivasi untuk meningkatkan maka semua itu akan sia-sia saja. Sehingga perlu dilakukan berbagai usaha untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja. Pengukuran terhadap motivasi karyawan dapat dilakukan melalui beberapa dimensi, yaitu:
1. Pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada perusahaan dan diimplementasikan.
Dilakukan melalui pengukuran berapa jumlah saran yang disampaikan oleh masing-masing karyawan kepada perusahaan terutama pengukuran terhadap saran-saran yang mendukung perusahaan dan berhasil diterapkan periode tertentu.
2. Pengukuran atas perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan
Pengukuran dapat dilakukan dengan mendeteksi seberapa besar biaya yang terbuang akibat dari adanya keterlambatan pengiriman, jumlah produk yang rusak, baha sisa dan kehadiran karyawan (presensi)
3. Pengukuran terhadap keterbatasan indivisu dalam organisasi.
Terdiri dari dua hal yaitu pengukuran terhadap keseluruh prosedur yang berlaku dalam perusahaan dalam rangka peningkatan kinerja dan pengukuran terhadap kinerja tim. Pengukuran terhadap keseluruhan prosedur dalam rangka peningkatan kinerja dilakukan melalui pengukuran persentase Balance Scorecard. Hal ini tentu saja dilakukan terhadap perusahaan yang telah mensosialisasikan adanya Balance Scorecard. Selain itu juga dilakukan pengukuran terhadap persentase unit bisnis yang telah berhasil dalam menyelaraskan kinerjanya dengan stategi perusahaan.
2.8 Standard Operating Procedure(SOP) 2.8.1 Definisi
SOP adalah satu set instruksi tertulis yang mendokumentasikan kegiatan atau proses rutin dalam suatu organisasi. Pengembangan dan penggunaan SOP merupakan salah satu faktor kesuksesan sistem kualitas, dimana SOP menyediakan informasi untuk melakukan suatu pekerjaan dengan benar bagi tiap personil, dan mempermudah dalam menerapkan kekonsistenan dalam kualitas dan integritas suatu produk atau hasil akhir.
SOP dibuat bukan bertujuan untuk menduplikasikan informasi teknis atau menunjukkan instruksi per langkah
dalam melakukan suatu pekerjaan. Untuk pengetahuan dan keterampilan dari seorang personil dalam melakukan suatu pekerjaan tertentu dituliskan dalam Protokol Teknis dan Pelatihan Profesional. Sedangkan SOP mendeskripsikan pertimbangan yang saling berhubungan seperti: keselamatan kerja, penggunaan bahan baku, pengoperasian mesin, hak dan tanggung jawab personil, koordinasi dengan departemen lainnya, persyaratan laporan, dan sebagainya.
Dengan kata lain, SOP tidak mendeskripsikan bagaimana cara melakukan pekerjaan (keterampilan teknis), akan tetapi SOP mendeskripsikan peranan departemen dalam melakukan suatu pekerjaan (petunjuk prosedur). Penyusunan internal SOP berbeda pada setiap organisasi. SOP disusun sesuai dengan tujuan dan kondisi yang ada pada saat SOP disusun. Tidak ada format yang baku untuk SOP. SOP disusun untuk mengGambarkan kegiatan rutin yang berulang baik kegiatan yang bersifat administratif seperti prosedur pembelian buku dan prosedur yang bersifat teknis seperti prosedur kerja penelitian di laboratorium.
Penyusunan internal SOP berbeda pada setiap organisasi. SOP disusun sesuai dengan tujuan dan kondisi yang ada pada saat SOP disusun. Tidak ada format yang baku untuk SOP. SOP disusun untuk mengGambarkan kegiatan rutin yang berulang baik kegiatan yang bersifat administratif seperti prosedur pembelian buku dan prosedur yang bersifat teknis seperti prosedur kerja penelitian di laboratorium.
Secara umum SOP terdiri atas:
- Halaman judul - Referensi
- Daftar isi - Penanggung jawab
- Isi - Definisi
- Tujuan - Prosedur
- Ruang lingkup - Lampiran
2.8.2 Penyusunan Kerangka Kerja SOP
SOP adalah instruksi yang harus dapat dipahami oleh semua orang yang menggunakannya. Oleh karena itu, penulis harus selalu mencoba untuk menulis prosedur sesederhana mungkin dan mampu mengomunikasikan isinya dengan baik. Di bawah ini adalah langkah-langkah penulisan SOP yang efektif dan efisien, antara lain:
1. Menulis tiap langkah dengan kalimat pendek. Kalimat yang panjang lebih sulit untuk dipahami dan cenderung terdiri lebih dari satu langkah. Beberapa kalimat pendek biasanya lebih mudah untuk dipahami.
2. Menulis langkah-langkah di SOP sebagai kalimat perintah. Kalimat perintah pada instruksi kerja lebih mudah untuk dipahami. Kalimat ini selalu dimulai dengan kata kerja.
3. Mengkomunikasikan dengan baik melalui beberapa kata sebisa mungkin. Penulis prosedur harus menggunakan kalimat langsung dan pendek, sehingga pembaca dapat lebih cepat memahami dan mengingat langkah-langkah dalam prosedur.
4. Menggunakan akronim dan singkatan seminim mungkin. Akronim dan singkatan digunakan jika dikenal secara umum, bukan hanya untuk memperpendek tulisan.
2.9 Instruksi Kerja
Instruksi Kerja adalah suatu perintah yang disediakan untuk membantu seseorang dalam melakukan pekerjaan dengan benar atau suatu set instruksi untuk melakukan tugas atau untuk mengikuti prosedur. Tidak semua Prosedur harus dibuatkan Instruksi Kerjanya, pertimbangannya : Kerumitan dan kompleksitas aktivitas, Kualifikasi personel pelaksana, Sifat aktivitas (kritis tidaknya terhadap mutu, keselamatan, atau faktor lainnya), Struktur dan Isi Tidak ada bentuk bakunya, tetapi menurut good management practice di dunia industri, Secara garis
besar memuat: Tahapan pelaksanaan aktivitas, Alat yang digunakan, standar atau parameter yang dirujuk, metode pengukuran, pengujian, dan pemeriksaan; Sumber daya pendukung lainnya, Format dan Lay Out dapat berupa, gambar, diagram alir (flow chart), uraian kalimat, kombinasi ketiga di atas.
“Halaman ini Sengaja Dikosongkan”
35 BAB III METODOLOGI
Hal yang akan dibahas dalam bab ini adalah mengenai langkah-langkah sistematis yang dilakukan dalam melakukan penelitian. Langkah-langkah tersebut digambarkan dalam sebuah diagram alir yang menjadi pedoman pedoman penelitian dalam menyelesaikan permasalahan bertahap.
3.1 Metodologi Penelitian
Dalam penyusunan penelitian studi kasus ini diperlukan metode-metode yang digunakan sebagai acuan agar tujuan tercapai secara maksimal. Oleh karena itu, metodologi yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
3.2 Tahap Pengumpulan Data
Tahap ini merupakan tahap pengumpulan data dalam penelitian. Berikut ini adalah langkah-langkah dalam tahap pengumpulan data :
3.2.1 Identifikasi Kondisi Exsiting CNG Plant
Pada penelitian ini, data yang dikumpulkan adalah kondisi exsiting yang terjadi di CNG Plant Cepu dan SOP K3.
SOP K3 merupakan standar operasional prosedur yang menjelaskan tentang struktur kerja dari HSE di Plant untuk mencegah terjadinya kecelakaan dan jika ada kecelakaan. Data yang dikumpulkan antara lain bagaimana kondisi CNG Plant, dan prosedur tetap dalam menangani K3.
3.2.2 Pengumpulan Data proses bisnis, aliran aktivitas, dan data SOP K3
Pada tahap ini dilakukan pengumpulan data proses bisnis Manajemen K3 CNG Plant yaitu aliran aktivitas yang
terjadi di CNG Plant dan struktur organisai. Selain itu, dilakukan pengumpulan data SOP K3. Data-data tersebut disiapkan untuk membuat IDEF0 level 0 dan membuat SOP usulan dari proses bisnis manajemen K3 Plant agar dapat menghasilkan evaluasi SOP yang sempurna dan mendapatkan indikator dari perspektif Balance Scorecard.
3.3 Tahap Pengolahan dan Analisis Data
Ditahap ini, data-data yang telah dikumpulkan diolah dan dianalisis hasilnya dengan IDEF0, pembuatan SOP usulan, evaluasi usulun, dan menentukan indikator keberhasilan. Berikut adalah langkah-langkah dalam pengolahan data dan analisis.
3.3.1 Pembuatan Model SOP Usulan Berdasarkan Manajemen K3
Tahapan ini merupakan tahapan yang digunakan untuk menganalisa proses bisnis manajemen K3, dengan mempertimbangkan manajemen OHSAS 18001 sebagai acuannya. Untuk mengidentifikasi fungsi yang telah berjalan dan kebutuhan yang di perlukan dalam fungsi tersebut, maka akan dilakukan evaluasi menggunakan metode IDEF0.
Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi input, proses, dan output yang terjadi pada manajemen. Kemudian disusun dengan model IDEF0-nya. Berdasarkan model bisnis yang dilakukan akan diketahui SOP apa saja yang dibutuhkan dalam manajemen K3. Tingkat IDEF0 dari penelitian ini adalah maksimal tingkat 2, setelah mengetahui SOP apa saja yang dibutuhkan kemudian untuk mengetahui aktifitas dari setiap proses yang akan dilakukan SOP maka akan di buat kembali pemodelan dengan menggunakan IDEF0 agar lebih jelas dan terperinci dalam melihat suatu sistem yang berjalan didalamnya.
