i
center. Tentunya kemampuan assessor menjadi hal yang sangat kritis bagi Xketika melayani klien‐ kleinnya. Walaupun sudah diberikan berbagai pelatihan dan kegiatan pengembangan, namun tetap dirasakan adanya kebutuhan untuk mempertajam kemampuan assessornya sehingga bisa bekerja lebih efektif. Penelitian ini dirancang untuk mengembangkan aktivitas pengembangan yang bisa memenuhi kebutuhan assessor maupun X
Sebelum penelitian ini, sudah dilaksanakan penelitian lain yang fokus kepada front end analysis dari assessor X. Dalam penelitian tersebut, disimpulkan bahwa walaupun assessor dapat bekerja secara efektif dalam menjalankan dalam berbegai tugas‐ tugasnya, namun sebagai pewawancara terdapat beberapa bukti yang menunjukkan bahwa kemampuan mereka tidak sepenuhnya efektif. Selain itu, disimpulkan juga bahwa cara wawancara assessor masih kurang efektif bila dibandingkan dengan cara administrator dalam memberikan wawancara. Perbedaan ini lebih terlihat dalam konteks pemberian secondary questions. Oleh karena itu, adalah tujuan penelitian ini untuk mengembangkan cara untuk mengembangkan kemampuan memberikan secondary questions. Mengingat bahwa proses mengembangkan kemampuan wawancara (khususnay dalam mengembangkan kemampuan menggali pertanyaan) pada dasarnya merupakan pengembangan keahlian dalam bidang spesifik, maka dihipotesiskan bahwa dengan memfokuskan pada pengembangan pengetahuan implisit (tacit knowledge) maka pada akhirnya kemampuan wawancara akan meningkat. Untuk mengembangkan kemampuan dalam secondary questions maka penelitian ini fokus pada mekanisme dan akuisisi transfer tacit knowledge. Pendekatan experiential learning diterapkan dalam memilih dan mengelola kegiatan dalam pelatihan ini. Kegiatan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah diskusi, alih peran, modeling dan studi kasus.
Penelitian ini menggunakan desain pretest post test single group design Peserta pelatihan adalah sebanyak empat assessor. Mereka sudah memiliki pengalaman setidaknya tiga tahun dan saat ini bekerja sebagai assessor. Hasil menunukkan bahwa pelatihan mempengaruhi pengembangan kemampuan secondary questions (P value=0,0625, α= 0,1). Secara umum nilai rating untuk lima bentuk secondary questions meningkat , namun hanya dua bentuk yang mengalami peningkatan signifikan (P value=0,0625, α= 0,1), yaitu kemampuan untuk memberikan secondary questions yang relevan dengan kompetensi dan kemampuan dalam memanfaatkan dugaan awal untuk menjadi pertanyaan‐pertanyaan yang termasuk dalam secondary questions. Bentuk‐bentuk lain dari secondary questions juga meningkat tapi tidak signifikan. ( kemampuan untuk memberikan pertanyaan spesifiki, bertanya berdasarkan pertanyaan yang netral dan kemampuan dalam memberikan pertanyaan berdasarkan pertimbangan level managerial assessee).
Kata Kunci : secondary questions, akuisisi tacit knowledge, transfer tacit knowledge, pengembangan pelatihan, assessor assessment center.
ii
Naturally, assessor ability is very critical for Solusi to serves its clients. Although X already given various traing and assessor development activity, it still needs sharpen its assessor ability to work effectively. This research is designed to develop developmental activity that suits assessors and X needs.
Prior to this research, there was another research that focus on front end analysis of Xs Assessor. It has been concluded that generally assessor could effectively carry out their various duties. But as an interviewer, there are evidence that their skills is not very effective. Furthermore, it is concluded that assessor interview skills is less effective than administrator interview skills, especially in giving secondary questions. Therefore it is the aim of this research to develop methods to develop secondary questions. Given that developing interviewing skills (especially giving secondary questions) is similar to expertise development, it is hypothesised that focusing on tacit knowledge development will eventually develop interview skills. To develop secondary question’s tacit knowledge, this research focus on acquisition and tacit knowledge transfer mechanism . Experiential learning approach employed to choose and arrange training methods. Activities that would be carried out on the research is using discussion, role playing, modelling and case studies. This research uses pre‐test post test single group design. There are 4 (four) assessor subjects. The subjects has at least three years experience as assessor and currently working as assessor. Results shows that training influences development of secondary questions giving skills (P value=0,0625, α= 0,1) . Overall, ratings of all five form of secondary questions is increasing . But only two forms that increase significantly (P value= 0,0625 , α=0,1), which are abilities to ask relevant secondary questions on assessee’s competencies and on abilities to develop secondary questions based on prior assumption on assessee effectively. Other forms of secondary questions is increasing but not significantly ( secondary questions such as ability to ask specific questions, ability to ask neutrals questions, and ability to giving questions that consider assessee’s managerial levels. )
Key Words: secondary questions, tacit knowledge acquisition , transfer of tacit knowledge, training development, assessment center’s assessor.
iii
Lembar Judul
Lembar Pengesahan
ABSTRAK... i
ABSTRACT... ii
KATA PENGANTAR ...………... iii
DAFTAR ISI... vi
DAFTAR TABEL& DIAGRAM... ix
DAFTAR LAMPIRAN... x
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ... 1
1.2 Rumusan Masalah... 21
1.3 Maksud ,Tujuan dan Kegunaan Penelitian ... 22
1.3.1 Maksud Penelitian... 22
1.3.2 Tujuan Penelitian... 22
1.3.3 Kegunaan Penelitian... 22
1.4 Metodologi... 23
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 26 2.1 Kerangka Teoritis... 26
2.1.1 Tacit Knowledge/Pengetahuan implicit…... 26
2.1.1.1Tacit Knowledge dalam Perspektif Psikologi Kognitif ( Sternberg)... 28
2.1.1.1.1 Definisi Tacit knowledge menurut Sternberg... 28
2.1.1.1.2 Tacit knowledge dan inteligensi... 31
2.1.1.1.3 Tacit knowledge dan unjuk kerja... 33
iv
2.1.2.2 Jenis Pertanyaan ... 48
2.1.2.3 Faktor yang Mempengaruhi Wawancara dalam Konteks Wawancara untuk Seleksi ,Rekruitment atau Penempatan... 51
2.1.3 Assessment Center... 58
2.1.4 Experiential Learning... 61
2.1.5 Evaluasi Progam Pelatihan... 64
2.2 Kerangka Pikir... 65
2.3 Asumsi-asumsi... 82
2.4 Hipotesis... 85
BAB III METODE DAN SUBYEK PENELITIAN 86 3.1 Rancangan Penelitian... 86
3.2 Variabel Penelitian... 88
3.2.1 Definisi Konseptual... 88
3.2.2 Definisi Operasional... 88
3.3 Alat ukur... 89
3.3.1 Alat Ukur Ketepatan Penggunaan Pertanyaan Sekunder... 89
3.3.2 Data penunjang... 96
3.4 Subyek Penelitian... 96
3.5 Validitas dan Reliabilitas... 97
3.5.1 Validitas... 97
3.5.2 Reliabilitas... 97
3.6 Metode analisis... 97
3.7 Modul... 101
v
4.1 Hasil... 115
4.1.1 Profil Subyek Penelitian ... 115
4.1.2 Hasil Perbandingan Pre test dengan Post test... 117
4.1.3 Hasil Perbandingan Pre test dengan Post test pada Bentuk Pertanyaan Sekunder dengan Fokus Kepada Spesifikasi Pertanyaan. ... 120
4.1.4 Hasil Perbandingan Pre test dengan Post test pada Bentuk Pertanyaan Sekunder Merumuskan Pertanyaan yang Relevan dalam Menggali Kompetensi... 122
4.1.5 Hasil Perbandingan Pre test dengan Post test pada Bentuk Pertanyaan Sekunder Pertanyaan yang Mempertimbangkan Level Jabatan Job Target dari Kegiatan Assessment Center ... 125
4.1.6 Hasil Perbandingan Pre test dengan Post test pada Bentuk Pertanyaan Sekunder Penggunaan Dugaan Awal untuk Menyusun Pertanyaan... 127
4.1.7 Hasil Perbandingan Pre test dengan Post test pada Pertanyaan Sekunder dengan Merumuskan Pertanyaan yang Netral... 129
4.1.8 Hasil Evaluasi Pelatihan ... 131
4.1.9 Hasil Kesimpulan Pelatihan... 132
4.2 Pembahasan ... 133
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN... 156
5.1 Kesimpulan... 156
5.2 Saran... 157
vi
Tabel 3.7.2 Tabel Metode & Proporsi Waktu Pelatihan... 104
Tabel4.1.1 Pendidikan & Pengalaman Kerja Peserta ... 115
Tabel 4.1.3 Rata-rata Rating Setiap Peserta ... 119
Tabel 4.1.4 Tabel Persentase Rata-rata Perubahan Rating Setiap Peserta... 119
Tabel 4.1.8.1 Tabel Rata-rata Rating Evaluasi Pelatihan untuk Setiap Sesi... 131
Tabel 4.1.8.2 tabel Rata-rata Rating Evaluasi Pelatihan... 132
Diagram 4.1.9.1 Pie Chart Proporsi Pembahasan Topik Tacit Knowledge Pertanyaan Sekunder yang terbahas & dirumuskan... 133
vii
Materi Pre test
Materi Post test
Panduan Penilaian Alat Ukur
Evaluasi hasil Pelatihan
Materi Pelatihan
Sesi 1
Sesi 2-Lembar Evaluasi Wawancara
Sesi 3- Materi Simulasi Wawancara –untuk Nara Sumber
Sesi 3- Materi Simulasi Wawancara- untuk role player
Sesi 4- Materi Simulasi Wawancara- untuk assessor
Sesi 4- Materi Simulasi Wawancara- untuk role player
Sesi 4a- Materi Simulasi Wawancara- untuk assessor
Sesi 4a- Materi Simulasi Wawancara- untuk role player
Kesimpulan Perumusan Tacit Knowledge dalam Pertanyaan Sekunder
Penelitian mengenai Efektifitas
Pelatihan Pengayaan Pengetahuan ImplisitPenggunaan Pertanyaan Sekunder
Terhadap Pengetahuan Implisit Penggunaan Pertanyaan Sekunder
Assessor Assessment Center Biro Konsultan X
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Dalam konsep talent management adalah penting untuk mendapatkan sumber
daya manusia yang andal serta ditempatkannya sumber daya manusia tersebut
secara tepat. Salah satu instrumen yang digunakan untuk menilai kompetensi
sumber daya manusia adalah assessment center. Berdasarkan pedoman
pelaksanaan assessment yang ditetapkan oleh International Task Force on
Assessment center Guidelines, maka hal yang didefinisikan sebagai
assessment center adalah :
Suatu evaluasi perilaku yang terstandarisasi dimana evaluasi
tersebut didasarkan pada berbagai input . Beberapa tehnik dan
observer terlatih digunakan. Penilaian atas perilaku ditentukan
terutama dari simulasi yang dirancang secara khusus. Penilaian
akan dikumpulkan dalam suatu pertemuan diantara assessor atau
gambaran perilaku yang komprehensif dan rating akan
dikumpulkan. Diskusi akan menghasilkan evaluasi unjuk kerja
dari assessee pada dimensi & kompetensi atau variabel yang
akan dinilai oleh assessment center. Kombinasi metode statistik
harus divalidasi sesuai dengan standart profesional.
Di Indonesia ,assessment center mulai digunakan sejak tahun 1990. Sejak
saat itu, metode ini cukup cepat berkembang dan penggunaannya semakin hari
menjadi metode yang umum digunakan. (Kongres Nasional Assessment center
II, 2007).
Pada dasarnya metode assessment center mengandalkan observasi dan
wawancara. Data bisa didapatkan berupa observasi atas perilaku yang
ditampilkan dalam suatu simulasi (misalnya bagaimana menghadapi
pelanggan yang marah dalam simulasi customer interaction), tulisan yang
dibuat sebagai respon atas masalah yang disajikan secara tertulis (misalnya
bagaimana menghadapi berbagai persoalan yang umum dihadapi manajer dan
tersaji dalam bentuk memo dan surat), serta dalam bentuk hasil wawancara
(baik untuk mengklarifikasi hasil simulasi maupun untuk mendapatkan
sampel kompetensi yang dimunculkan dalam kehidupan sehari-hari). Hasil
temuan-temuan ini akan diproses oleh assessor (orang yang bertugas
melakukan pengamatan dan penilaian peserta) dengan cara melakukan
mengelompokkan sampel perilaku tersebut dalam kelompok
dilakukan assessor meeting dimana data yang ada akan diungkapkan dan
diintegrasikan dengan hasil pengamatan assessor-assessor lainnya. Dalam
kesempatan tersebut, juga akan ditentukan rating dan kesimpulan mengenai
bentuk kompetensi yang ditampilkan assesee (peserta assessment center yang
dinilai). Kegiatan assessor meeting akan dipandu dan dipimpin oleh assessor
yang lebih berpengalaman ( administrator). Walaupun kesimpulan dari
assessor meeting harus merupakan kesepakatan bersama namun biasanya
administrator akan mengambil peran yang lebih dominan dalam menentukan
suatu kesimpulan.
Salah satu pelopor pengguna assessment center adalah PT Y. Sejak awal
1990-an PT Y sudah mulai melakukan studi banding ke berbagai
penyelenggara assessment center dan pada akhirnya mendirikan unit
penyelenggara assessment center yang saat ini dikenal sebagai unit Y
(Human Resources Assessment Service). (Kongres Nasional Assessment
center II, 2007). Sampai saat inipun, penggunaan assessment center
memegang peranan penting dalam mendukung pencapaian sasaran bisnis PT
Y. Apalagi sejak 2010, PT Y melakukan perubahan portfolio bisnis dari
bisnis penyedia infrastruktur dan jasa telekomunikasi menjadi jasa
telekomunikasi yang terintegrasi. Dalam perubahan bisnis seperti ini,
pemetaan kompetensi SDM memegang peranan penting dalam menentukan
strategi pengembangan dan pengelolaan SDM yang bisa mendukung
Selama ini, pihak Y lebih mengandalkan tenaga assessor yang bukan
merupakan pegawai internal PT Y. Alasan utama penggunaan tenaga assessor
dari eksternal PT Y adalah karena tingginya jumlah assessment yang harus
dilakukan, sehingga dinilai lebih realistis bila ketersediaan assessor di alih
dayakan pada pihak lain. Selain itu, keberadaan assessor eksternal
diharapkan bisa lebih memastikan penilaian yang netral, tanpa dipengaruhi
kepentingan-kepentingan yang mungkin timbul. Saat ini terdapat tiga vendor
yang menyediakan dan mengelola assessor. Biro X merupakan salah satu dari
tiga vendor tersebut dan merupakan vendor yang menjalin kerjasama paling
awal diantara ketiga vendor tersebut . Sedangkan bagi Biro X, PT Y
merupakan pelanggan utama dari Biro tersebut. (Wawancara dengan Manajer
PT Y).
Sebagai lembaga penyedia jasa, Biro X berupaya mengedepankan kepuasan
pelanggan. Hal ini juga sejalan dengan nilai-nilai yang dikedepankan Biro X
yaitu kepuasan pelanggan dan kualitas hasil kerja. Biro X mencapai hal
tersebut melalui pengawasan dan pengembangan assessor yang bergabung
dengannya. Laporan hasil assessment yang dikumpulkan akan di edit dan
diperiksa (walaupun pihak Y juga akan memeriksa dan mengedit laporan
yang ia terima dari vendor). Assessor yang bekerja tidak sesuai harapan akan
ditegur (bila bertindak kurang profesional) dan bahkan bisa tidak lagi diajak
bergabung. Tidak heran bila salah satu prestasi yang berhasil dicapai adalah
terlambat sampai ke titik nol. (padahal pada awalnya hal ini merupakan
masalah menahun dan terjadi pada seluruh vendor). (hasil wawancara dengan
pengelola X).
Walaupun penyediaan assessor merupakan tanggung jawab vendor, namun
pengembangan assessor merupakan tanggung jawab bersama antara Y dan
pihak vendor. Sejak proses seleksipun, baik pihak Y dan vendor sudah saling
bekerjasama. Ditetapkan bahwa untuk bergabung menjadi assessor , minimal
harus lulus dari S1 Psikolog. Pengalaman kerja dalam bidang Psikologi
Industri menjadi nilai tambah bagi kandidat. Adapun bentuk kegiatan
pengembangan awal dari calon assessor adalah dengan pelatihan yang
dilakukan oleh Y. Dalam pelatihan tersebut, materi yang diberikan adalah
pengenalan assessment center, pengenalan kompetensi, manajerial level,
kode etik assessor, pengenalan proses feedback dan praktikum pelaksanaan
assessment center. Dalam tahap praktikum dari pelatihan tersebut, assessor
akan mengobservasi, mencatat, mengklasifikasi, melakukan assessor meeting
dan menulis laporan. Mereka juga akan mendapatkan umpan balik dari para
fasilitator yang merupkan manajer dan administrator . (Materi Pelatihan
Assessor , PT Y 2011).
Kegiatan pengembangan berikutnya adalah tahap magang. Dalam tahap ini,
peran vendor seperi Biro X lebih dominan. Selama proses ini, calon assessor
harus mengikuti minimal tiga kali kegiatan assessment center. Awalnya
secara bertahap mereka mendapatkan kesempatan untuk menjalankan
berbagai tugas assessor. Mereka juga mendapatkan umpan balik dari
rekan-rekan assessor maupun administrator (administrator adalah administrator yang
bertanggung jawab atas proses pengambilan data dan terutama dalam
memimpin assessor meeting).
Secara berkala baik pihak Y maupun Biro X juga melakukan berbagai
kegiatan pengembangan assessor yang dilakukan secara terpisah. Misalnya
dengan melaksanakan lokakarya maupun pelatihan mengenai CBI
(competence based interview), diskusi mengenai makna kompetensi,
pelatihan dan umpan balik mengenai laporan tertulis. Dalam Biro X, secara
informal, umpan balik sering diberikan terutama kepada assessor yang masih
baru. Penyebaran informasi dan alat bantu (misalnya panduan untuk menjadi
role player simulasi tertentu) untuk melakukan assessment center melalui e
mail pun sering dilakukan. Diskusi antar assessor mengenai best practices
seringkali terjadi secara informal.
Walaupun sudah berusaha menjaga kualitas dan mengembangkan kompetensi
assessor, namun ternyata realitanya adalah tidak semua assessor ternyata
memiliki kompetensi yang memadai. Berdasarkan pengalaman yang dilalui
Biro X sejak pendiriannya, walaupun assessor sudah diberikan pelatihan dan
umpan balik seringkali mereka tetap mengalami beberapa kendala. Misalnya
ketika melakukan wawancara, assessor belum berhasil mendapatkan informasi
permasalahan yang terkait dengan wawancara lebih sering muncul dalam
bentuk kurang kritisnya assessor sebagai pewawancara dalam mensikapi
informasi yang diberikan assessee. Misalkan terjadi beberapa kasus dimana
assessee yang menampilkan dirinya sebagai seseorang yang pintar bisa
‘mempesona’ assessor sehingga penilaian-penilaian rating assessment center
menjadi lebih tinggi daripada kinerja nyata di lapangan. Dalam kasus-kasus
ini, tampaknya assessor belum berhasil melakukan wawancara secara lebih
kritis dan belum berhasil mendapatkan data yang lebih akurat.
Area persoalan lain yang juga dianggap masih perlu ditingkatkan oleh Biro X
maupun pihak Y adalah mengenai kejelasan penulisan laporan. Dalam
beberapa kasus, baik pihak Y maupun Biro X masih menemukan laporan
assessment yang kurang jelas. Misalnya suatu kompetensi mendapatkan rating
2 (di bawah kompetensi yang dipersyaratkan) namun dalam mendeskripsikan
kompetensi assessee tersebut, penggunaan kata dan kalimat yang digunakan
seolah lebih menggambarkan kekuatan assessee tersebut.(hasil wawancara
pengelola Biro X dan manager assessment Y). Laporan seperti ini pada
akhirnya harus diedit dan diperbaiki terlebih dahulu sebelum diserahkan
kepada departemen atau klien.
Untuk lebih memastikan apa yang sebenarnya harus menjadi area
pengembangan dari assessor maka dilakukanlah front end analysis kepada
assessor Biro X. Dalam front end analysis, dilakukan analisa pada karateristik
Berdasarkan analisis tugas maka hal yang bisa disimpulkan adalah terdapat
berbagai pengetahuan dan kemampuan yang dibutuhkan assessor untuk bisa
menjalankan tugas dengan efektif. Mulai yang sifatnya sangat teknis
(mengetik atau menulis dengan cepat) maupun yang menuntut kemampuan
yang cukup rumit. (misalnya kemampuan dalam menyimpulkan perilaku
assessee dalam konteks kompetensi). Ditemukan juga bahwa dalam proses
wawancara lah, assessor dituntut untuk benar-benar bertindak secara mandiri.
Dalam proses lain, masih ada peranan rekan kerja maupun administrator yang
dapat mendukung. Misalnya assessor memang dituntut menuliskannya
sendiri namun hasilnya masih akan diedit oleh administrator. Selain itu, pada
beberapa assessment pada posisi manajerial tertentu, laporan yang disusun
ternyata sudah dibantu aplikasi komputer sehingga assessor tidak lagi perlu
menyusun laporan secara manual. (Sidharta Tedja, 2011)
Berdasarkan analisis organisasi, disimpulkan bahwa baik Y sebagai
pengguna jasa assessor maupun Biro X sebagai penyedia jasa assessor
sama-sama menekankan pentingnya pengembangan assessor dan sudah melakukan
kegiatan pengembangan assessor. Namun demikian, ditemukan bahwa proses
pengembangan assessor ini belum dilakukan secara sistematis. Kegiatan
pengembangan assessor memang sudah dijadwalkan untuk dilaksanakan
secara berkala namun pemilihan topik kegiatan pengembangan lebih
didasarkan kepada temuan di lapangan (misalnya keluhan yang didapatkan),
dari assessor. Belum pernah dilakukan identifikasi area pengembangan
assessor yang lebih sistematis. (Sidharta Tedja, 2011)
Hasil analisis karateristik peserta menggambarkan lebih mendetail keunggulan
dan kelemahan peserta. Proses analisa dilakukan dengan mempelajari
curriculum vitae peserta sehingga didapatkan gambaran pengalaman peserta.
Selain itu, juga dilakukan wawancara baik dengan assessor, administrator,
pengelola Biro X maupun pihak Y. Temuan dari hasil wawancara tersebut
kemudian diuji silang dengan mempelajari transkrip dan rekaman audio
wawancara assessor selama mengumpulkan data. Hal-hal yang bisa
disimpulkan dari proses tersebut adalah:
· Berdasarkan hasil temuan dari curriculum vitae ditemukan bahwa dari
sisi latar belakang pendidikan, seluruh assessor merupakan lulusan S1
Psikologi. Bahkan ada assessor yang juga melengkapi pendidikanya
dengan S2 Manajemen. Sedangkan dari sisi pengalaman kerja,
sebagian besar (83,33%) sudah menjalani pekerjaan sebagai assessor
free lance selama tiga tahun. Dengan demikian maka dari sisi
pengalaman kerja , sebagian besar sudah memiliki pengalaman yang
cukup memadai.
· Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak Y, pengelola Biro X dan
o Pengelola X menilai bahwa hal yang perlu dikembangkan
adalah wawasan mengenai ilmu manajemen ,bisnis serta
mengenali bentuk aplikasi dari kompetensi (sebagai kriteria
pengukuran) . Hal ini berdampak pada penulisan laporan dan
proses wawancara.
o Assessor belum sepenuhnya mampu dengan cepat menganalisa
dan menilai kelengkapan informasi yang didapatkan
khususnya selama proses pengumpulan informasi melalui
observasi & wawancara. Hal ini menjadi kritis khususnya
dalam situasi wawancara, dimana assessor harus segera menilai
apakah informasi yang didapatkan sesuai dengan kompetensi
yang dibutuhkan dan apakah perlu segera bertanya dan
menggali informasi tambahan.
o Ternyata assessor cukup mampu dalam berrelasi dengan
assessee . Mereka cukup terampil dalam membina hubungan
baik sehingga pada akhirnya assessee mau bekerjasama.
Kalaupun harus berhadapan dengan assessee yang sikapnya
kurang kooperatif, umumnya assessor masih mampu
menghadapinya dengan luwes.
· Berdasarkan hasil transkrip dan rekaman wawancara ditemukan bahwa:
o Berdasarkan pola dalam memberikan pertanyaan serta
kelengkapan informasi yang dikumpulkan, ternyata kita bisa
membagi assessor menjadi tiga kelompok berdasarkan
pengalamannya. Kelompok pertama adalah mereka yang
sudah lama tidak aktif (sehingga belum banyak mengumpulkan
pengalaman) atau baru bergabung. (11,11%) Kelompok kedua
adalah assessor yang aktif terlibat dalam assessment center
dan kelompok ketiga adalah assessor yang berpengalaman dan
menjadi administrator (38,88%) . Sebagian besar assessor
( 50%) yang ada di lingkungan X termasuk dalam kelompok
kedua, yaitu assessor aktif.
o Kelompok pertama ( mereka yang lama tidak aktif atau baru
bergabung), masih sering melakukan wawancara yang kurang
efektif dan efisien. Misalnya mereka justru menggali
pertanyaan yang tidak relevan dengan kompetensi yang
diajukan dan tidak melakukan penggalian informasi saat
informasi yang diberikan masih belum cukup jelas.(dilakukan
oleh 100% assessor kelompok ini).
o Sebagian besar assessor (kelompok assessor aktif dan
administrator) sudah mampu memberikan
yang harus digali sudah berhasil didapatkan.(100%
administrator dan 88,89% assessor aktif).
o Perbedaan antara kelompok administrator dan assessor aktif
lebih terlihat ketika mereka harus menggali informasi
(pertanyaan sekunder). Baik administrator dan assessor aktif
sama-sama berupaya menggali jawaban terutama ketika
menemui jawaban yang tidak lazim atau kurang jelas. Namun
assessor aktif kadang masih tidak menggali lebih jauh jawaban
atau memberiakan pertanyaan yang kurang relevan dengan
kompetensi yang hendak digali. (66,67% assessor aktif).
Perbedaan lain adalah administrator umumnya tidak hanya
fokus kepada apa yang menjadi keputusan peserta tapi
mengapa keputusan tersebut diambil (100% administrator).
Bila dibandingkan antara assessor pemula dengan
administrator, ditemukan bahwa adminsitrator hampir tiga kali
lipat lebih banyak memberikan pertanyaan sekunder.
o Perbedaan lain antara kelompok administrator dan assessor
aktif adalah ketika mereka bertanya mengenai implikasi atau
dampak dari keputusan atau menggali kemungkinan keputusan
assessee dalam skenario yang tidak terbahas secara jelas oleh
assessee (oleh para assessor pada Biro X, hal ini diistilahkan
administrator, tapi belum ada assessor aktif yang melakukan
dengan cara administrator . Assessor aktif lebih jarang
melakukan hal ini, atau ada juga assessor yang justru selalu
bertanya tentang hal yang harus diantisipasi. (45,45% oleh
assessor aktif).
o Dalam memformulasikan pertanyaan, administrator mampu
dengan cukup beragam memformulasikan pertanyaan yang ia
maksud. (dilakukan 100% administrator dan 22,22% assessor
aktif). Namun sebagian besar assessor aktif (66,67% ) masih
memberikan pertanyaan yang bisa memancing jawaban yang
normatif khususnya ketika menggali kompetensi yang
berkaitan dengan compliance dan risk management. (Sidharta
Tedja, 2011)
Secara singkat, maka hal yang bisa disimpulkan dari front end analysis
mengenai kebutuhan pengembangan assessor Biro X (khususnya assessor
aktif) adalah:
· Secara umum para assessor umumnya masih mampu menjalankan
tugas-tugasnya dengan cukup efektif.
· Kemampuan assessor yang dinilai (baik oleh pengelola X maupun
pihak Y) masih perlu dikembangkan adalah dalam hal ketajaman
· Dari berbagai tahapan tugas yang dilakukan assessor, wawancara
merupakan tahap dimana assessor harus menyelesaikan tugas tersebut
dengan mandiri. Pada tahap lain, masih ada peluang bahwa pihak lain
bisa mengkoreksi atau membantu assessor (misalnya saat menuliskan
laporan, bisa dibantu dengan aplikasi komputer atau masih bisa
dikoreksi oleh administrator yang mengedit laporan tersebut).
· Dari berbagai ketrampilan dan kemampuan yang terkait dengan
kemampuan wawancara, kemampuan assessor dalam menggali
pertanyaan (memberikan pertanyaan sekunder) merupakan
kemampuan yang perlu ditingkatkan.
Ternyata temuan di atas juga merupakan gambaran bahwa mengenai
perbedaan pewawancara yang pengalaman dan yang kurang berpengalaman.
Perbedaan antara pewawancara yang berpengalaman dan yang tidak
berpengalaman diantaranya dijelaskan oleh hasil temuan Cynthia Kay
Stevens (1998) (Gubrium, 2002) menemukan bahwa pewawancara yang
terlatih dan berpengalaman lebih sering memberikan pertanyaan yang terfokus
pada topik tertentu, lebih sedikit bertanya yang tidak relevan dan mampu
mengembangkan pertanyaan yang untuk memastikan informasi yang
didapatkan dari interviewee. Jack Howard & Gerald Ferris (1996) (Gubrium,
2002) yang menemukan bahwa pewawancara terlatih lebih mampu menilai
penilaian terhadap interviewee dan tidak mudah ‘diperdaya’ oleh perilaku
promosi-diri. Hal ini karena terkait pelatihan- mereka lebih
mampu mengenali faktor-faktor yg tidak relevan dalam pengambilan
keputusan dan mengurangi bias. Dalam metode BDI (yang menjadi dasar
cara-cara melakukan wawancara dalam assessment center) disebutkan bahwa
terdapat suatu taksonomi atau klasifikasi pertanyaan mulai dari penggalian
informasi sederhana sampai yang bisa menggali informasi dengan lebih
mendalam. Menurut para penulis BDI ( Janz, 1986) , pewawancara yang
tidak menguasai BDI seringkali berhenti pada pertanyaan faktual saja
(misalnya misalnya data biografis, ketrampilan yang dimiliki, serta
pengalaman atau aktivitas kerja sang interviewee) namun tidak memanfaatkan
fakta awal yang dikumpulkan untuk mengumpulkan pertanyaan yang lebih
mendalami yaitu bertanya tentang perilaku yang ditampilkan di masa
lampau.(behavior description).
Perbedaan kemampuan ini juga menunjukkan bahwa tidaklah mudah bagi
assessor yang berpengalaman untuk mentransfer semua ketrampilan dan
pengetahuannya dalam melakukan wawancara. Manual dan pelatihan bisa
menyampaikan tahap-tahap wawancara atau pertanyaan kunci yang harus
dijawab. Namun tetap terdapat beberapa aspek pengetahuan dan ketrampilan
yang lebih mudah didapatkan dari pengalaman. (misalnya bagaimana cara
memilih pertanyaan sehingga bisa mempercepat wawancara tanpa mengurangi
untuk dikomunikasikan begitu saja. Terkadang bagi administrator tidak
mudah untuk menjelaskan cara-cara yang biasa ia gunakan. Misalnya
berdasarkan hasil wawancara, seorang administrator menggambarkan ketika
dalam proses wawancara ia bisa mengenali bahwa proses wawancara sudah
bisa berganti topik ke kompetensi lainnya bila di benaknya sudah ‘terbayang
‘secara visual gambaran dari perilaku kompetensi assessee.
Pengetahuan dan ketrampilan yang tidak bisa dijelaskan secara eksplisit
merupakan konsep pengetahuan implist atau lebih popular dikenal sebagai
tacit knowledge. Sternberg menjelaskan bahwa yang disebut tacit knowledge
didefinisikan sebagai pengetahuan yang berorientasi pada tindakan,
didapatkan tanpa bantuan orang lain dan memungkinkan seseorang untuk
mencapai tujuan yang spesifik. (Matthew, Cianciolo, Sternberg,2005) .
Sedangkan dalam kesempatan yang berbeda, Sternberg lebih menjelaskan
konsep tacit knowledge dari segi bentuknya. Ia menjelaskan bahwa tacit
knowledge didefinisikan sebagai sebuah rangkaian kompleks dari pernyataan
kondisi-aksi (misalnya muncul dalam bentuk rangkaian pasangan if-then)
yang berada dalam bidang yang spesifik serta lebih merelfeksikan “knowing
how” daripada “ knowing that”. Pada dasarnya terdapat tiga ciri utama dari
· Pertama adalah tacit knowledge didapatkan dengan sedikit
dukungan dari orang lain (maksudnya adalah bahwa tacit
knowledge tidak didapatkan melalui pelatihan atau instruksi).
· Kedua adalah tacit knowledge merupakan procedural
knowledge (walaupun tidak berarti semua procedural
knowledge termasuk tacit knowledge). Sternberg menjelaskan
bahwa tacit knowledge lebih berupa know-how daripada
know-what. Seringkali kalau berhasil dijabarkan tacit
knowledge akan muncul dalam bentuk rumusan if-then
misalnya bila X terjadi maka Y harus dilakukan. Dalam situasi
wawancara rumusan if-then dari tacit knowledge misalnya:
BILA dalam situasi wawancara umum assessee memberikan
jawaban-jawaban yang secara teoritis atau normatif benar
namun tidak memberikan gambaran apa yang ia lakukan
MAKA mintalah assessee untuk memberikan contoh peristiwa
spesifik terakhir dimana suatu kompetensi diperlihatkan.
Selain itu, tacit knowledge muncul dalam bentuk procedural
knowledge dalam lingkup yang spesifik. Suatu tacit knowledge
umumnya berkaitan dengan ketrampilan khusus. Tacit
knowledge dalam suatu bidang tidaklah mudah diterapkan
knowledge seorang tukang roti tidaklah sama dengan tacit
knowledge seorang tukang kue .
· Ketiga tacit knowledge memiliki relevansi dengan tujuan dan
kepentingan individu tersebut. Pengetahuan yang didasarkan
pada pengalaman praktis pibadi akan lebih bermanfaat dalam
mencapai tujuan-tujuannya (atau dalam menyelesaikan
persoalan praktis yang ia hadapi) daripada yang didasarkan
pada pengetahuan orang lain dan bersifat terlalu generik dan
abstrak. (Sternberg, 2002)
Dalam konteks assesor , kita akan membicarakan tacit knowledge dalam
dimensi kognisi dimana dalam menjalankan tugas-tugasnya para assessor
menggunakan model, skema berpikir yang sudah tertanam. (dalam bahasa
sehari-hari mirip dengan konsep intuisi). Misalnya ketika assessor
melakukan wawancara sebenarnya mereka menggunakan skema berpikir
dalam mengenali apakah informasi yang mereka dapatkan sudah cukup
lengkap untuk menggambarkan suatu kompetensi . Skema berpikir ini tidak
mudah diterjemahkan secara eksplisit karena penggunaannya spesifik
bergantung pada konteks situasi wawancara yang terjadi. Mereka juga
memiliki skema baik mengenai informasi yang masih dibutuhkan, pertanyaan
yang harus diajukan untuk melengkapinya dan mengenai cara-cara tertentu
Bila kita kembali ke pembahasan di atas mengenai bagaimana suatu
pengetahuan dan ketrampilan yang sifatnya implisit perlu ditransfer oleh
mereka yang lebih ahli , maka bahasan yang harus kita bicarakan adalah
bagaimana tacit knowledge bisa didapatkan . Dalam konteks bahasan
mengenai pemrosesan informasi menurut Sternberg, dalam akusisi suatu
informasi (termasuk know how), terdapat tiga aspek yaitu selective encoding,
selective combination dan selective comparison (Hedlund & Antonakis &
Sternberg, 2002). Tiga aspek inilah yang juga yang menjadi dasar dari
pemerolehan tacit knowledge. . Selective encoding meliputi ekstraksi
informasi yang relevan dengan permasalahan yang dihadapi dan tujuan praktis
yang ingin dicapai. Selective combination meliputi penggabungan informasi
sehingga didapatkan makna dan pola hubungan baru . Selanjutnya dengan
selective comparison maka apa yang didapatkan akan dibandingkan dengan
tacit knowledge yang pernah didapatkan. Dengan kata lain, ketika seseorang
ingin memperkaya tacit knowledge ataupun harus berhadapan dengan situasi
atau permasalahan yang baru maka ketiga aspek akuisisi tacit knowledge
akan digunakan sehingga pada akhirnya terbentuk tacit knowledge yang lebih
lengkap atau semain kaya.
Hal yang menarik adalah walaupun tacit knowledge pada dasarnya tidak
mudah dinyatakan secara eksplisit namun tetap mungkin untuk
ditransfer/dialihkan kepada orang lain. Matthew, Cianciolo, dan Sternberg
yang tidak mudah dinyatakan maka bentuk transfer tacit knowledge tidak
mungkin dilakukan secara eksplisit seperti misalnya melalui kuliah. Cara
yang lebih baik adalah dengan memfasilitasi proses transfer tacit knowledge
-bukan membagikan isi dari tacit knowledge begitu saja. Kuncinya adalah
dengan memberdayakan ketiga aspek akusisi informasi yaitu selective
encoding, selective combination dan selective encoding
Sternberg berpendapat bahwa akusisi tacit knowledge merupakan bentuk
yang lebih spesifik dari pengembangan keahlian. Dimana untuk
mengembangkan keahlian maka ia mengusulkan agar kita belajar dari
pengalaman para ahli (atau mereka yang dinilai sukses dalam bidang tertentu).
Selain itu ia juga mengusulkan pengembangan kemampuan yang mendasari
proses akuisisi informasi misalnya bagaimana secara selektif mengartikan
informasi, bagaimana kita menggabungkan dan membandingkan informasi
dengan apa yang sudah kita ketahui. Mereka juga sebaiknya berlatih
bagaimana mendefinisikan masalah, memilah informasi, menghasilkan
alternatif dan memantau hasilnya dalam situasi nyata. Mencermati
temuan-temuan ini, bila kita kembali ke konteks tacit knowledge dalam dunia assessor,
maka kita dihadapkan pada pertanyaan-pertanyaan berikut: Dapatkah kita
menerapkan prinsip-prinsip akuisisi tacit knowledge yang diusulkan oleh
Sternberg untuk meningkatkan kemampuan wawancara khususnya dalam
menggali informasi (pertanyaan sekunder)? Bila banyak kemampuan dan
cara-cara yang lebih efektif dalam men-transfer pengetahuan dan ketrampilan ini
maka kita berhadapan dengan masalah regenerasi yang tidak mudah
dipecahkan. Bila kemampuan dan ketrampilan ini, bergantung pada
pengalaman individu dan sangat bergantung pada konteks spesifik maka
dengan demikian perlu dicari cara yang lebih efektif untuk segera
menyebarkan tacit knowledge diantara para assessor. Mengingat dalam
konteks Biro ini, assessor yang masih baru akan menjalani pelatihan dan
pengembangan tersendiri dan perlu mengembangkan kemampuan dasar
terlebih dahulu, maka dalam penelitian ini fokusnya lebih kepada assessor
yang sudah memiliki pengalaman walaupun bukanlah administrator. Selain itu,
dalam penelitian ini tidak akan dilakukan pemberian pemberlakuan mengenai
ketrampilan dasar sehingga bisa lebih fokus. Berdasarkan permasalahan dan
pertanyaan-pertanyaan tersebut maka disusunlah penelitian ini.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan temuan dari fakta-fakta di atas dan terlihat dari gejala yang diamati,
maka bila dirumuskan maka pertanyaan yang harus dijawab dalam penelitian ini
adalah: apakah terdapat perbedaan kemampuan dalam memberikan pertanyaan
sekunder antara sebelum dan sesudah diberikannya pelatihan akuisisi dan transfer
pengetahuan implicit/ tacit knowledge dalam kemampuan memberikan pertanyaan
sekunderwawancara pada assessor?
1.3Maksud, Tujuan dan Kegunaan Penelitian
1.3.1 Maksud penelitian
Maksud dari penelitian ini adalah untuk memastikan bahwa cara
pengembangan pengetahuan implisit/tacit knowledge yang diusulkan bisa digunakan
untuk membantu pengayaan tacit knowledge assessor khususnya dalam melakukan
pengalian informasi selama wawancara (memberikan pertanyaan sekunder) sehingga
memperkuat kemampuan mereka dalam melakukan wawancara.
1.3.2 Tujuan penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah menghasilkan rekomendasi berupa
langkah-langkah yang bisa digunakan Biro X untuk memperkaya pengetahun
implicit/tacit knowledge dalam melakukan penggalian informasi wawancara pada
asssessornya. (misalnya melalui modul pelatihan, panduan dalam coaching dan
lain-lain, bergantung pada hasil temuan). Adapun yang dimaksud dengan assessor adalah
assessor yang bukan assessor baru da2n bukan yang sudah menjadi administrator.
1.3.3 Kegunaan Penelitian
1) Kegunaan Praktis
1. Kegunaan penelitian ini bagi assessor Biro X adalah setelah mereka
mendapatkan kegiatan yang bisa meningkatkan tacit knowledge dalam
melakukan penggalian informasi dalam wawancara diharapkan pada
2. Bagi para administrator, mereka akan mendapatkan pemahaman
mengenai cara-cara yang bisa digunakan untuk mengembangkan
ketrampilan & pengetahuan yang berada dalam bentuk tacit knowledge
assessor lainnya khususnya dalam konteks wawancara.
3. Bagi Biro X, penelitian ini akan mempermudah proses regenerasi antar
assessor. Dengan mendapatkan cara-cara yang lebih efektif dalam
mengembangkan kemampuan dan ketrampilan assessornya khususnya
dalam hal memperdalam informasi ketika wawancara , maka Biro X
bisa mendapatkan assessor yang handal dengan lebih cepat.
4. Bagi penyelenggara assessment center, diharapkan hasil penelitian ini
bisa membantu dalam mengembangkan cara-cara yang lebih tepat
guna dalam membina assessor.
2 )Kegunaan Teoretis
Secara teoritis penelitian ini diharapkan dapat memberikan kejelasan mengenai
efektifitas cara-cara pengembangan tacit knowledge dalam mengembangkan keahlian
dalam profesi tertentu. Kejelasan ini akan memperkaya khazanah metode yang bisa
digunakan untuk mengembangkan bidang keahlian seseorang.
1.4 Metodologi
Penelitian ini menggunakan pendekatan quasi experiment . Dalam penelitian
ini, ingin diketahui bagaimana suatu independent variable berupa sebuah
dalam penelitian ini adalah treatment dari penelitian ini adalah pelatihan & coaching
yang akan diberikan kepada assessor. Pelatihan dan coaching disusun sedemikian
rupa untuk memperkaya tacit knowledge assessor dalam mengembangkan pertanyaan
sekunder (melakukan penggalian informasi dalam wawancara. Sedangkan dependent
variable dari penelitian ini adalah tacit knowledge dalam (memberikan pertanyaan
sekunder ) yang terukur melalui kemampuan melakukan wawancara. Adapun alasan
mengapa dilaksanakan quasi experiment adalah karena situasi yang terjadi tidak
memungkinkan untuk mengendalikan semua variable dengan ketat. Penelitian ini
juga harus dilakukan dalam situasi yang nyata (bukan penelitian di labotarium)
mengingat tacit knowledge berkaitan erat dengan konteks spesifik pekerjaan secara
langsung (Sternberg ,2005) sehingga tidak mungkin dilakukan dalam konteks yang
bukan sebenarnya.
Rancangan penelitian yang digunakan adalah single group pre-test& post test
design. Dalam rancangan penelitian ini, akan dilakukan pengukuran awal
kemampuan wawancara peserta.(pre test) Pengukuran tidak bisa dilakukan secara
langsung mengingat sifat tacit knowledge yang implisit. Oleh karena itu pengukuran
dilakukan melalui menempatkan peserta dalam situasi dimana tacit knowledge sering
digunakan dalam konteks penggalian informasi dalam wawancara. Kriteria
pengukuran didasarkan pada ciri dari pertanyaan sekunder, prinsip wawancara
berbasis kompetensi (CBI), dan berdasarkan praktek yang dilakukan oleh
administrator. Pengukuran akan dilakukan kembali setelah treatment berupa
dibandingkan antara pre dan post test . Perubahan hasil antara pre dan post test
bisa mengindikasikan perubahan tacit knowledge dalam hal penggunaan pertanyaan
sekunder..
Analisis terhadap data-data yang diperoleh dalam penelitian ini dilakukan
dengan menguji perbedaan antara hasil pre dan post . Pengujian tersebut
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Dari hasil dan pembahasan mengenai pelatihan pengayaan tacit knowledge
pertanyaan sekunder pada assessor maka hal yang bisa disimpulkan adalah:
Terdapat peningkatan yang signifikan pada kemampuan menggunakan
pertanyaan sekunder pada peserta pelatihan, dimana hal ini terjadi melalui
mekanisme pengayaan pengetahuan implicit/tacit knowledge yang terkait
dengan penggunaan pertanyaan sekunder.
Pada bentuk-bentuk pertanyaan sekunder yang diukur, terjadi peningkatan
pada lima bentuk pertanyaan sekunder.
Kenaikan yang signifikan hanya terjadi pada kemampuan memberikan
pertanyaan sekunder dalam konteks memberikan pertanyaan yang relevan
dengan kompetensi dan dalam menggunakan dugaan awal sebagai dasar
menyusun pertanyaan.
Tidak terjadi kenaikan yang signifikan pada bentuk pertanyaan sekunder
yang diberikan dalam bentuk memberikan pertanyaan yang spesifik,
memberikan pertanyaan yang memperhitungkan level jabatan managerial dan
Hal yang terkait dengan mekanisme pelatihan seperti fokus pembahasan
mengenai suatu topik mempengaruhi meningkat atau tidak meningkatnya
kemampuan menggunakan bentuk pertanyaan sekunder tertentu. Demikian
juga variabel pengalaman dan tacit knowledge yang sudah dimiliki oleh
peserta. Bila kemampuan dalam menggunakan bentuk pertanyaan sekunder
tertentu sudah tinggi maka tidak lagi bisa ditingkatkan menjadi lebih
signifikan.
Pembahasan dengan menggunakan mekanisme akuisisi tacit knowledge
membantu penguasaan akan materi tertentu. Namun demikian , suatu tacit
knowledge perlu dibahas dan dirumuskan secara jelas ,eksplisit dan dibahas
cukup banyak . Bila hal –hal tersebut dipenuhi maka semakin mudah bagi
peserta untuk mengakuisisi tacit knowledge tersebut.
5.2 Saran
Berdasarkan hasil penelitian dapat diajukan beberapa saran sebagai berikut:
Pelatihan pengayaan tacit knowledge dengan fokus pada proses akuisisi
maupun transfer tacit knowledge bisa digunakan dalam konteks
peningkatan kemampuan assessor dalam memberikan pertanyaan
sekunder yang lebih efektif dan efisien sehingga pelatihan seperti ini bisa
digunakan baik oleh Biro X maupun oleh PT X sebagai penyelenggara
pada assessor yang sudah memiliki pengalaman. Assessor yang masih
baru masih perlu dibekali terlebih dahulu tentang pengetahuan eksplisit
terkait assessment center (misalnya tentang pemahaman tentang
kompetensi dan menguasai materi yang digunakan) serta mendapatkan
beberapa kesempatan untuk terjun secara langsung mengambil data.
Mengingat pelatihan ini mengandalkan diskusi yang membahas
pengalaman maka tidaklah mudah bagi assessor baru untuk bisa
mengikuti dan memahami diskusi yang berlangsung.
Penyedia jasa assessor lain bisa menggunakan format pelatihan ini dengan
terlebih dahulu menyesuaikan materi , khususnya dalam konteks
kompetensi maupun materi yang digunakan. Penyelenggara pelatihan
juga harus berhati-hati dan menyesuaikan pelatihan dengan karateristik
pesertanya.
Bagi assessor, prinsip-prinsip dalam mengevaluasi pengalaman yang
ditawarkan dalam pelatihan ini bisa digunakan secara mandiri untuk
mengembangkan tacit knowledge yang ia miliki.
Untuk meningkatkan efektifitas dari pelatihan pengayaan tacit knowledge
maka terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan yaitu:
o Sebaiknya saat merancang pelatihan ini maka perlu didefinisikan
secara jelas tacit knowledge dalam hal apa saja yang akan dibahas
lebih fokus baik dalam hal menyediakan lingkungan dan
kesempatan untuk mengalami situasi dimana tacit knowledge
spesifik itu biasanya digunakan dan bisa secara lebih jelas dibahas
dan dilihat penggunaannya.
o Perbaikan dari sisi materi tertulis sehingga bisa lebih mudah
dipahami oleh peserta.
o Sebaiknya pelatihan ini diintegrasikan dengan pelaksanaan
pekerjaan assessor. Misalnya: pelatihan ini tidak dilaksanakan
sesekali saja, namun dilakukan secara berkala dengan fokus yang
berbeda-beda. Setiap awal pelatihan juga bisa digunakan untuk
membahas penerapan hasil pelatihan sebelumnya, sehingga
bukannya tidak mungkin dalam diskusi dan evaluasi tersebut akan
terbentuk tacit knowledge baru.
Adapun saran-saran yang bisa diberikan terhadap penelitian ini adalah:
Perlu diteliti lebih lanjut dengan menggunakan jumlah sampel yang lebih
besar dan dengan latar belakang derajat pengalaman peserta yang lebih
beragam.
Design penelitian sebaiknya dalam format yang lebih kuat dari sisi kontrol (
misalnya dalam bentuk pretest-postest control group ).
Prinsip-prinsip pengayaan tacit knowledge ini sebaiknya diterapkan dan
dalam konteks pengayaan skema berpikir dalam bidang anamnesa klinis,
Allain, Monique, 1996, The Effect of Adventure –Based Experiential Training on Team Cohesion, Dalhouse University, Nova Scotia
Burdon, Laurie, 2000, Learning by Doing: Adult Studio Activities in Art Museum, Concordia University, Montreal
Campbell, Donald T & Stanley, Julian C.1963. Experimental and Quasi Experimental Design for Research. Rand Mc. Nally College Publishing Company, Chicago
Faust,B, 2007. Implementation Of Tacit Knowledge Preservation and Transfer Methods , Nuklear Forum , Schweiz. IAEA. www.iaea.org
Flanagan, John C, 1954 The Critical Incident Technique, Psychological Bulletin, Vol 51 no 4
Gilbert, Wade, 1999, Connected Cycles of Reflection: The Experiential Learning Process used by Youth Team Sport Coaches to Develop Coaching Strategies, University of Ottawa, Ottawa
Gourlay, Stephen ,2002, Tacit knowledge, Tacit knowing or Behaving?, Kingston Business School. Kingston
Gubrium, Jaber & Holstein, James, 2002, Handbook of Interview Research, Sage Publishing , London
Hedlund, Jennifer & Antonakis, John & Sternberg ,Robert ,2002. Tacit Knowledge and Practical Intelligence: Understanding the Lessons of Experience, U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, Arlington
Hilman, Djuni Utari, 2007. Prinsip-prinsip Penggunaan Assessment Center, Kongres Nasional Assessment Center II, Jakarta
Horvath, Joseph & Forsythe B , Georgfe& Sweeney, Patrick & Mc Nally, Jeffrey& Wattendorf, John & Wiliams , Wendy & Sternberg , Robert, 1994, Tacit
Knowledge in Militar Leadership: Evidence from Officer Interviews, U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, Arlington
Kirkpatrick, Donald. 1998. Evaluating Training Programs. Berrett-Koehler Publisher., San Francisco
Kongres Nasional Assessment Center II, 2007. Materi Pra Kongres, Kongres Nasional Assessment Center, Jakarta
Mac Cain, Donald; Tobey, Deborah Davis, 2004. Facilitaton Basics, ASTD Press, Alexandria VA
Matthew, Cynthia & Cianciolo, Anne T& Sternberg Robert, 2005, Developing Effective Military Leaders: Facilitating the Acquisition of Experience Based Tacit
Knowledge . U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, Arlington
Nonaka , Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka, 2004, Hitosubahsi on Knowledge Management, John Willey& Sons, Boston
Polanyi, Michael, 1962, Tacit Knowing: Its Bearing on Some Problems of Philosophy, Review of Modern Physics
Siegel, Sidney & Castellan, John, 1988 ‘ Non Parametric Statistics 2nd Ed’, Mc Graw Hill Int Editions,
Smith,B.J, Delahaye, B, 1998, ‘How to be an Effective Trainer’ , John Willey & Sons, Inc, Canada
Smith, M. K. ,2001, 'David A. Kolb On Experiential Learning , The Encyclopedia Of Informal Education. www.infed.org/b-explrn.htm.
Smith, M.K, 2009, ‘Donald Schon: Learning, Reflection and Change’, The Encyclopedia Of Informal Education.” www.infed.org/thinkers/et-schon.htm
Sprinthall,Norman & Sprinthall, Richard, 1990‘ Educational Psychology, a Developmental Approach,5th ed McGraw Hill
Sternberg, 1999, Intelligence as Developing Expertise , Contemporary Educational Psychology, www.ideallibrary.com
Sternberg, Robert, & Grigorenko, Elena, 2001, Practical Intelligence and the Principal, Yale University. Yale
Sternberg, Robert & Kaufman, James & Grigorenko, Elena, 2008. Applied Intelligence, Cambridge University Press, Cambridge
Tedja, Sidharta, 2011, Front End Analysis pada Assessor Biro Konsultan Solusi, tidak diterbitkan.
Thornton III, George, 1992, Assessment Centers in Human Resources Management, Addison Wesley Publishing Company, California
