BAB 1 MANAJEMEN DAN PROYEK
1.18. Komunikasi
Commons Science and Technology baru-baru ini mengatakan bahwa 90% dari data elektronik dunia dibuat dalam dua tahun terakhir dan akan tumbuh setiap tahun sebesar 40% per tahun selama 10 tahun ke depan. Pengambilan sejumlah data ini dan analisisnya akan berdampak besar pada industri dan layanan publik di seluruh dunia.
Mekanisme pengumpulan Big Data juga beragam, meliputi jaringan telepon seluler, internet, bidikan surat, foto udara, identifikasi frekuensi radio, survei massal, dan sensor jarak jauh. Salah satu contoh persiapan Big Data adalah penyediaan braket khusus di pabrik konstruksi untuk banyak sensor yang diperlukan untuk menangkap data. Semua informasi ini harus diuji keakuratannya sebelum dapat dianalisis, dikategorikan, dan didistribusikan kepada pengguna yang membutuhkannya untuk tujuan keamanan, pemasaran, atau ilmiah.
Kecepatan diseminasi penting karena hal ini akan memungkinkan pengambilan keputusan yang lebih baik dan lebih cepat.
penerima harus memastikan bahwa itu dipahami, ditafsirkan, dikonfirmasi, dan ditindaklanjuti dengan benar. Ada sejumlah alasan mengapa dan bagaimana kegagalan dalam komunikasi dapat terjadi. Yang paling umum dari ini, umumnya dikenal sebagai hambatan komunikasi, adalah sebagai berikut:
• Perbedaan budaya
• Perbedaan bahasa
• Pengucapan
• Kesalahan terjemahan
• Jargon teknis
• Pemisahan lokasi secara geografis
• Peralatan atau kegagalan transmisi
• Kesalahpahaman
• Sikap karena bentrokan kepribadian
• Masalah persepsi karena ketidakpercayaan
• Mendengarkan secara selektif karena tidak menyukai pengirim
• Asumsi dan prasangka
• Agenda tersembunyi
• Kepemimpinan yang buruk menyebabkan instruksi yang tidak jelas
• Tujuan yang tidak jelas
• Sistem distribusi dokumen yang buruk
• Sistem penyimpanan atau pengarsipan dokumen yang buruk
• Lingkungan kerja yang buruk, seperti kebisingan latar belakang
• Pesan panjang yang tidak perlu
• Informasi yang berlebihan, seperti terlalu banyak e-mail
• Pemotongan informasi
• Memori buruk atau retensi pengetahuan
Jelas, beberapa hambatan ini terkait erat. Beberapa di antaranya telah dikumpulkan dan akan dibahas lebih rinci pada bagian berikut, bersama dengan teknik yang dapat digunakan untuk mengatasi masalah komunikasi ini.
Rapat
Rapat adalah bagian penting dari manajemen proyek, karena memungkinkan dua atau lebih pemangku kepentingan untuk berkomunikasi dan mendiskusikan masalah sedemikian rupa sehingga keputusan cepat dapat dibuat dan diimplementasikan. Pertemuan dapat dilakukan secara tatap muka atau melalui tautan video, telekonferensi atau sistem virtual lainnya.
Jenis utama pertemuan adalah sebagai berikut:
Rapat dewan di tingkat direktur Rapat pra-penawaran dengan calon pemasok atau subkontraktor Memulai rapat di awal proyek; ini mungkin di kantor atau di tempat Rapat kemajuan secara berkala (biasanya bulanan) Rapat di tempat yang mungkin ad hoc atau terkait dengan kemajuan Rapat ad hoc untuk membahas masalah yang tidak terduga Rapat
teknis antara para ahli Rapat dengan pemangku kepentingan lain (klien, otoritas publik, kontraktor, dll.) Rapat tim atau staf
Apapun jenis atau tujuannya, rapat harus selalu terstruktur, dimulai dengan permintaan maaf atas ketidakhadiran, persetujuan risalah rapat terakhir dan diskusi yang timbul dari poin-poin yang berkaitan dengan rapat sebelumnya. Agenda dan daftar hadir yang telah disusun sebelumnya harus dibagikan terlebih dahulu kepada semua peserta.
Ketua/ketua rapat harus memastikan bahwa pokok bahasan yang dibahas tidak menyimpang dari topik yang dipermasalahkan dan harus menahan godaan untuk menghabiskan terlalu banyak waktu pada pokok pembicaraan mereka atau pada bidang-bidang yang menjadi disiplin atau keahlian dasarnya. Demikian pula, kecuali jika masalahnya mendesak atau krusial, diskusi detail oleh para ahli harus dipersingkat dan ditunda ke pertemuan lanmiliarn di mana subjek dapat didiskusikan dan diperiksa secara lebih mendalam.
Jika manajer proyek tidak hadir pada pertemuan tersebut, salah satu peserta harus mengeluarkan laporan singkat tentang hasil diskusi dan rekomendasi yang dibuat. Untuk semua rapat, risalah harus disimpan dari semua topik yang dibahas dan diedarkan ke semua peserta dalam beberapa hari setelah rapat. Semua risalah rapat harus menyertakan kolom tindakan untuk setiap topik, yang berisi nama orang yang ditunjuk untuk melakukan tindakan dan tanggal penyelesaiannya.
Rapat mahal karena biasanya dihadiri oleh orang-orang berpangkat manajerial, ahli atau spesialis, yang semuanya mendapat gaji tinggi. Oleh karena itu, rapat hendaknya hanya dihadiri oleh orang-orang yang terkait dengan masalah yang dibicarakan dan hanya selama topik yang dibicarakan. Setelah diskusi yang mereka sumbangkan selesai, manajer departemen dan spesialis harus diizinkan untuk kembali ke departemen mereka. Ada beberapa kebenaran dalam pepatah sinis lama yang menyatakan bahwa 'Keberhasilan sebuah pertemuan berbanding terbalik dengan jumlah orang yang hadir'. Pedoman untuk mengelola rapat harus menjadi bagian dari standar perusahaan, yang harus mencakup format standar untuk risalah rapat.
Membangun Tim dan Motivasi
Proyek besar atau kompleks biasanya membutuhkan banyak keterampilan berbeda yang tidak dapat ditemukan dalam satu orang. Untuk alasan ini, tim harus dibentuk yang anggotanya mampu menyatukan berbagai bidang keahlian dan pengalaman mereka untuk memenuhi kebutuhan proyek dan memenuhi kriteria yang ditetapkan. Manajer proyek biasanya adalah pemimpin tim dan mungkin menjadi tanggung jawabnya untuk memilih anggota tim, meskipun dalam banyak kasus dia mungkin diberitahu oleh manajemen senior atau departemen SDM yang akan dialokasikan ke tim. Jika proyek dijalankan sebagai organisasi tipe matriks, anggota tim spesialis yang berbeda hampir pasti akan dipilih oleh manajer departemen fungsional yang relevan, sehingga manajer proyek harus menerima siapa pun yang telah dialokasikan.
Ada keuntungan yang cukup besar dalam beroperasi sebagai sebuah tim, yang tidak perlu mengharuskan semua anggota untuk sepenuhnya dialokasikan ke proyek sepanjang waktu. Namun demikian, manajer proyek harus menciptakan suasana kerjasama dan semangat apakah anggota tetap atau tidak.
Keuntungan utama dari tim adalah sebagai berikut:
• Tim menimbulkan semangat yang mendorong motivasi dan kerjasama.
• Keterampilan dan keahlian yang berbeda namun saling melengkapi dapat diterapkan dalam proyek.
• Masalah dapat diselesaikan dengan memanfaatkan pengalaman gabungan dari anggota tim.
• Ide-ide baru dapat 'dipantulkan' di antara anggota tim untuk membuat hipotesis kerja.
• Anggota mendapatkan wawasan tentang cara kerja disiplin lain dalam tim.
• Bekerja sama membentuk hubungan dekat yang mendorong saling membantu.
• Jalur komunikasi pendek.
• Pemimpin tim seringkali mampu membuat keputusan tanpa campur tangan pihak luar.
Ciri-ciri berikut adalah beberapa manifestasi dari tim yang sukses:
• Saling percaya
• Rasa memiliki
• Semangat tim yang baik
• Kepemimpinan yang tegas tetapi adil
• Saling mendukung
• Loyalitas terhadap proyek
• Komunikasi terbuka
• Kerja sama dan partisipasi
• Kebanggaan menjadi bagian dari tim
• Perpaduan bakat dan keterampilan yang baik
• Keyakinan akan kesuksesan
• Kesediaan untuk mengatasi masalah
• Tujuan dan sasaran yang jelas
• Antusiasme untuk menyelesaikan pekerjaan
• Tim yang baik cenderung menerima dukungan yang baik dari manajemen puncak dan sponsor. Mereka sering dianggap sebagai contoh manajemen proyek yang baik selama diskusi dengan klien yang ada dan klien potensial.
Jelas, jika terlalu banyak karakteristik di atas tidak ada, tim tidak akan efektif. Hanya menyatukan sejumlah orang dengan tujuan mencapai tujuan bersama tidak membuat tim.
Perbedaan antara kelompok dan tim ADALAH tim memiliki seperangkat tujuan yang sama, dan mampu bekerja sama dan tampil sebagai satu kesatuan selama periode proyek. Namun, untuk menciptakan tim seperti itu memerlukan upaya sadar oleh manajer proyek untuk mengintegrasikan dan memotivasi mereka, dan menanamkan semangat korps untuk menciptakan unit yang efisien, baik mereka di industri, di angkatan bersenjata atau di lapangan permainan.
Pengembangan Tim
Membangun tim membutuhkan waktu, dan ukuran serta konstituennya dapat berubah selama masa proyek untuk mencerminkan fase yang berbeda. Pengembangan tim
diteliti oleh Tuckman yang menemukan bahwa sebuah tim harus menjalani empat tahap sebelum dapat dikatakan beroperasi sebagai entitas yang sukses. Tahapan tersebut adalah:
1. Membentuk 2. Meremas 3. Membentuk 4. Melakukan
Untuk ini dapat ditambahkan tahap kelima yang disebut berkabung, yang terjadi ketika proyek selesai dan tim dibubarkan.
Membentuk
Seperti yang tersirat dari kata tersebut, ini adalah tahap ketika anggota tim yang berbeda pertama kali berkumpul. Sementara beberapa dari mereka mungkin mengenal satu sama lain dari proyek sebelumnya, yang lain akan menjadi baru dan tidak yakin, tidak hanya tentang diri mereka sendiri tetapi juga tentang apa yang harus mereka lakukan. Akan ada konflik yang tak terhindarkan antara kepentingan pribadi anggota tim dan persyar atan proyek, yang dapat menimbulkan tekanan yang disebabkan oleh tenggat waktu dan pembatasan biaya.
Jelas, pada tahap ini manajer proyek harus 'menjual' proyek kepada tim dan menjelaskan peran apa yang akan dimainkan setiap anggota. Mungkin ada keberatan dari beberapa orang yang merasa bahwa keterampilan mereka tidak diberikan kendali penuh, atau sebaliknya bahwa mereka tidak menganggap diri mereka cocok untuk posisi tertentu. Manajer proyek harus mendengarkan dan mendiskusikan masalah seperti itu, mengingat bahwa keputusan akhir ada di tangannya dan setelah diputuskan, harus dipatuhi. Tidak ada gunanya memaksa pasak persegi ke dalam lubang bundar.
Menyerbu
Setelah tim secara nominal terbentuk dan peran utama dialokasikan, tahap penyerbuan akan dimulai. Di sini kepribadian dan aspirasi individu akan menjadi jelas. Tipe yang lebih dominan mungkin ingin meningkatkan lingkup pengaruh atau batas otoritasnya, sedangkan tipe yang kurang agresif mungkin merasa diasingkan. Akan ada beberapa perebutan posisi dan beberapa upaya untuk menulis kerangka acuan mereka sendiri, dan pada tahap inilah keterampilan manajemen konflik dari manajer proyek paling dibutuhkan. Sangat penting bahwa manajer proyek menegaskan otoritasnya dan memastikan bahwa kepentingan pribadi individu menjadi tunduk pada kebutuhan proyek.
Norma
Ketika storming selesai, proyek harus berjalan lancar ke tahap norming. Di sini, semua anggota tim telah menetap dan menerima peran dan tanggung jawab mereka, meskipun manajer proyek mungkin menggunakan pendekatan yang lebih partisipatif dan melakukan beberapa 'penyetelan yang baik'. Yang penting adalah memastikan bahwa tim senang bekerja sama, sepenuhnya menyadari tujuan proyek dan peraturan serta standar yang diperlukan, dan termotivasi untuk berhasil.
Performa
Pada tahap ini, tim sekarang dapat dianggap sebagai entitas kerja yang terintegrasi dengan baik dengan setiap anggota yakin akan perannya. Semua energi akan difokuskan pada kesejahteraan proyek daripada individu. Komunikasi terjalin dengan baik dan mora l tinggi.
Manajer proyek sekarang dapat berkonsentrasi pada pekerjaan yang ada, tetapi harus tetap melakukan pemeliharaan pada tim. Organisasi sekarang harus berjalan sebagai 'di atas kastor yang diminyaki dengan baik' dengan semua orang sepenuhnya menyadari tiga kriteria proyek utama: biaya, waktu dan kualitas/kinerja.
Duka
Ada antiklimaks yang tak terelakkan ketika sebuah proyek telah berakhir. Anggota tim proyek mungkin merasakan apa yang dirasakan tentara di akhir perang. Ada campuran kelegaan, kepuasan, dan kekhawatiran tentang apa yang akan terjadi selanjutnya. Kecuali ada proyek serupa lainnya yang siap dimulai, tim tersebut kemungkinan akan dibubarkan.
Beberapa orang akan kembali ke departemen disiplin dasar mereka, beberapa akan pergi atas kemauan mereka sendiri dan beberapa akan diberhentikan. Ada rasa sedih ketika persahabatan putus dan hubungan yang dibangun selama berbulan-bulan, berdasarkan rasa hormat dan kerja sama, tiba-tiba berhenti.
Manajer proyek sekarang harus mengambil jubah petugas personalia dan menjaga semangat tim tetap hidup sampai akhir. Selalu ada risiko, pada proyek besar yang berjalan lama, bahwa saat akhir proyek mendekat, beberapa orang akan pergi sebelum penyelesaian akhir untuk memastikan pekerjaan lebih lanjut tanpa istirahat. Kemudian mungkin perlu bagi organisasi untuk menawarkan bonus pemutusan hubungan kerja kepada staf kunci untuk meyakinkan mereka agar tetap bekerja, sehingga memastikan ada sumber daya yang cukup untuk menyelesaikan pekerjaan.
Tipe Tim Belbin
Sementara syarat utama seorang anggota tim harus keahlian atau pengalamannya di bidangnya, dalam tim yang ideal, tidak hanya keterampilan teknis tetapi juga karakteristik anggota tim harus saling melengkapi. Sayangnya, dalam praktiknya, sangat kecil kemungkinannya bahwa orang-orang dengan keterampilan yang tepat dan karakteristik pribadi yang ideal akan duduk di bangku menunggu untuk dipilih. Lebih sering daripada tidak, manajer proyek harus mengambil staf apa pun yang ditugaskan oleh manajemen puncak atau manajer fungsional. Namun, manfaat dari karakteristik Belbin masih dapat diperoleh dengan mengenali apa yang Bebin 'tipe' setiap anggota tim, dan kemudian memanfaatkan kekuatannya (dan mengenali kelemahannya) untuk kepentingan proyek. Bagaimanapun, kebanyakan orang adalah campuran dari karakteristik Belbin, tetapi beberapa tidak diragukan lagi akan lebih dominan daripada yang lain.
Kesembilan karakteristik Belbin adalah sebagai berikut:
• Pabrik
• Penyelidik sumber daya
• Koordinator
• Pembentuk
• Pemantau/penilai
• Pekerja tim
• Pelaksana
• Penyempurna/penuntas
• Spesialis
Kekuatan dan kelemahan masing-masing karakteristik tersebut adalah sebagai berikut.
Saham
Orang-orang seperti itu kreatif, inovatif, imajinatif, mandiri dan senang memecahkan masalah sulit sering menggunakan ide-ide baru dan pendekatan segar. Perilaku mereka yang tidak ortodoks dapat membuat mereka canggung untuk diajak bekerja sama dan ketidaksukaan mereka terhadap kritik, disiplin, dan protokol dapat membuat mereka sulit dikendalikan.
Penyelidik Sumber Daya
Orang-orang ini sangat komunikatif, mungkin ekstrovert, menunjukkan rasa ingin tahu dalam ide-ide baru dan antusias dalam menanggapi tantangan baru. Begitu tantangan atau daya tarik awal selesai, minat mereka cenderung berkurang.
Koordinator
Koordinator adalah orang yang menguasai diri, stabil, tenang, percaya diri, dapat memperjelas maksud dan tujuan serta pandai mendelegasikan dan memaksimalkan potensi orang. Ketika diberi kesempatan mereka cenderung memegang panggung.
Pembentuk
Orang-orang ini ramah, dinamis, dan berkembang dalam tekanan. Dorongan dan keberanian untuk membentuk peristiwa, mengatasi kesulitan dan keinginan untuk menantang inersia atau kepuasan diri adalah bagian dari karakter mereka. Oleh karena itu mereka mungkin cemas, tidak sabar dan mudah tersinggung oleh penundaan dan penyumbatan.
Pemantau/Evaluator
Orang-orang ini sadar, bijaksana dan mampu mengevaluasi pilihan. Mereka memiliki rasa penilaian yang baik, analitis dan dapat membuat penilaian kritis dan akurat. Mereka dapat dengan mudah menghakimi dan kritik mereka yang tidak bijaksana dapat merusak.
Pekerja Tim
Orang-orang seperti itu kooperatif, sensitif, berorientasi sosial dan membantu membangun tim yang baik. Mereka sering hanya diperhatikan ketika mereka tidak ada. Mereka mungkin mengalami kesulitan dalam mengambil keputusan dan cenderung mengikuti orang banyak.
Pelaksana
Disiplin dan dapat diandalkan, konservatif dan praktis, orang-orang seperti itu mengubah ide menjadi tindakan secara sistematis dan efisien. Mereka bisa menjadi tidak fleksibel dan menolak metode baru yang tidak konvensional.
Penyempurna/Penyelesai
Orang-orang seperti itu adalah perfeksionis yang telaten, teliti dan mengendalikan diri dengan rasa urgensi yang kuat. Mereka pandai memeriksa dan mencari kesalahan dan kelalaian.
Mereka cenderung terlalu peduli dengan kesalahan kecil dan sulit untuk menyerah.
Spesialis
Spesialis memasok keterampilan yang tidak banyak tersedia. Mereka cenderung berpikiran tunggal, mandiri dan berdedikasi pada profesi mereka. Kemandirian mereka tidak mudah dikendalikan, apalagi jika mereka tahu bahwa mereka sulit untuk digantikan. Karena asyik dengan spesialisasi mereka, mereka kadang-kadang mengalami kesulitan dalam melihat gambaran yang lebih besar.
Motivasi
Definisi kamus motivasi yang paling sederhana adalah 'keinginan untuk melakukan'.
Kekuatan atau derajat tergantung pada karakter individu dan alasan atau penyebab keinginan tersebut. Dalam banyak kasus, individu mungkin memiliki motivasi diri, karena keyakinan batin bahwa tindakan atau perilaku tertentu diperlukan untuk alasan pribadi, politik atau agama, tetapi dalam konteks proyek, mungkin diperlukan stimulan eksternal untuk diterapkan. . Tidak diragukan lagi fungsi manajer proyek untuk memotivasi semua anggota tim proyek dan meyakinkan mereka bahwa proyek itu penting dan bermanfaat. Raison d'etre dan manfaat yang dirasakan, baik itu politik, ekonomi, sosial atau komersial, harus dijelaskan secara sederhana namun jelas sehingga setiap anggota tim menghargai pentingnya perannya dalam proyek. Dalam skenario masa perang, motivasi bisa menjadi pertanyaan untuk bertahan hidup dan sering kali merupakan hasil dari kebanggaan nasional atau propaganda yang meyakinkan, tetapi tujuan yang jelas seperti itu jarang terjadi dalam proyek masa damai yang normal, yang berarti bahwa manajer proyek harus menyediakan kebutuhan yang diperlukan. motivasi, dorongan dan semangat.
Ada sedikit keraguan bahwa sebagian besar keberhasilan Olimpiade London 2012 adalah karena pendekatan kolaboratif, semangat tim dari tim desain/konstruksi dan motivasi untuk menyelesaikan proyek tepat waktu, untuk apa yang dianggap oleh semua orang sebagai proyek kebanggaan nasional dan kepentingan internasional.
Terlepas dari indoktrinasi awal dan pembicaraan singkat berikutnya, seorang manajer proyek dapat memperkuat pesan tersebut dengan praktik manajemen konvensional memberikan kredit di tempat yang seharusnya, menunjukkan penghargaan atas kinerja yang baik dan menawarkan bantuan di mana seorang individu menunjukkan tanda-tanda stres atau tampak berjuang. , mental atau fisik.
Contoh yang baik tentang pengaruh memotivasi orang dengan menjelaskan tujuan suatu proyek atau bahkan paket pekerjaan ditunjukkan dalam cerita kecil berikut ini. Seorang pria yang berjalan di sepanjang jalan memperhatikan bahwa seorang tukang batu yang membangun tembok sangat lesu, jelas tidak antusias dan umumnya terlihat tidak senang dengan pekerjaannya.
• "Mengapa kamu begitu tidak bahagia?" dia bertanya pada pekerja itu.
• 'Saya baru saja diberitahu untuk membangun tembok ini. Menempatkan satu batu bata di atas batu bata yang lain saja sudah monoton dan membosankan' adalah jawabannya.
• Pria itu berjalan lebih jauh ke jalan dan bertemu dengan tukang batu lain yang jelas- jelas sedang membangun ujung lain dari dinding yang sama. Pekerja ini, di sisi lain, bekerja dengan cepat, jelas tertarik pada pekerjaan itu dan bersiul dengan nada gembira sambil meletakkan batu bata.
• "Mengapa kamu begitu bahagia?" dia bertanya pada pria itu.
• Pria itu mendongak dengan mata bersinar dan berkata dengan bangga: 'Saya sedang membangun sebuah katedral'.
Hirarki Kebutuhan Maslow
A. H. Maslow melakukan penelitian tentang mengapa orang bekerja dan mengapa beberapa lebih antusias daripada yang lain. Dia menemukan bahwa secara umum ada, apa yang dia sebut, hierarki kebutuhan manusia, yang harus dipenuhi dalam urutan menaik. Ini dapat dengan mudah didemonstrasikan sebagai serangkaian langkah dalam sebuah tangga di mana seseorang harus menaiki satu langkah sebelum melanjutkan ke langkah berikutnya.
Gambar 1.10 Tingkatan Kebutuhan Hirarki Maslow
Lima tingkat kebutuhan Maslow adalah: fisiologis, keamanan dan keselamatan, sosial, harga diri dan aktualisasi diri. Maslow berpendapat bahwa kebutuhan pertama adalah kebutuhan yang memungkinkan tubuh manusia melakukan fungsinya, yaitu udara untuk paru- paru, makanan dan air untuk sistem pencernaan, olahraga untuk otot dan, tentu saja, seks untuk kelangsungan spesies. . Setelah kebutuhan ini terpenuhi, kebutuhan berikutnya adalah tempat tinggal, keamanan dalam pekerjaan dan lingkungan yang aman. Hal ini kemudian diikuti oleh penerimaan sosial di masyarakat yang sering dikunjungi, seperti di tempat kerja, klub atau pub dan, tentu saja, keluarga. Langkah selanjutnya adalah harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihargai dan dihormati. Pujian, perhatian, pengakuan, dan perasaan diinginkan secara umum, semuanya menghasilkan kepercayaan diri dan kesejahteraan.
Aspirasi terakhir adalah aktualisasi diri. Ini adalah kebutuhan untuk memaksimalkan semua potensi yang dimiliki, memanfaatkan sepenuhnya kemampuan dan mampu menghadapi tantangan baru.
Seperti dalam semua teori, ada pengecualian. Artis kelaparan pepatah di lotengnya lebih peduli tentang harga dirinya dan aktualisasi diri daripada keamanannya atau bahkan penerimaan sosial. Demikian pula, cita-cita misionaris lebih diutamakan daripada keinginan untuk kenyamanan fisik. Namun, bagi sebagian besar penerima upah atau gaji, teori tersebut sahih dan harus bermanfaat bagi mereka yang ingin memahami dan berusaha memenuhi kebutuhan orang-orang yang menjadi tanggung jawabnya.
Teori Motivasi Kebersihan Herzberg
Herzberg telah mencoba menyederhanakan faktor motivasi dengan menyarankan dua jenis:
• Faktor kebersihan
• Motivator Faktor Higiene
• Kebutuhan Fisiologis
• Keamanan
• Keamanan
• Sosial Motivator
• Pengakuan pencapaian
• Pekerjaan yang menarik
• Tanggung jawab
• Kebebasan kerja
• Kondisi kerja yang menyenangkan
• Prospek kemajuan dan pertumbuhan
Faktor kebersihan mewakili tiga langkah pertama kebutuhan Maslow, yaitu kebutuhan fisiologis, keamanan dan keselamatan, dan sosial. Motivatornya kemudian adalah harga diri dan aktualisasi diri. Dari sudut pandang manajemen, tiga yang pertama hampir dapat diterima begitu saja, karena tanpa gaji atau keamanan yang wajar, staf tidak akan tinggal. Untuk mendapatkan komitmen maksimal dari seorang karyawan (atau bahkan diri sendiri) motivator seperti pengakuan prestasi, pekerjaan yang menarik atau menantang, tanggung jawab, kebebasan kerja, kondisi kerja yang menyenangkan dan kemungkinan kemajuan dan pertumbuhan harus ada.
Secara umum, orang suka melakukan apa yang mereka kuasai dan apa yang memberi mereka kepuasan. Pada saat yang sama, mereka cenderung menghindari apa yang mereka kurang mampu atau apa yang membuat mereka bosan. Oleh karena itu, bermanfaat bagi organisasi untuk memperkuat perilaku ini, setelah mereka diidentifikasi.