BISnIS
Review of Business Support Units
Hal ini merupakan kegiatan fundamental untuk mengintegrasikan divisi-divisi Perseroan yang beragam menjadi kesatuan yang strategis seperti yang dicanangkan oleh manajemen. Hasil proses tersebut adalah Kredo MPM yang diintegrasikan ke dalam Sistem Manajemen Kinerja kami.
2. Manajemen Kinerja
Transisi ke “meritokrasi” setelah sekian lama menghargai masa kerja merupakan perubahan besar. Meski kami sangat menghargai kesetiaan karyawan, ke depannya, pengukuran kinerja tahunan akan dilandaskan pada target-target kerja yang disepakati. Target-target ini dikaitkan dari eselon tingkat tertinggi di Perseroan hingga staf tingkat terendah untuk memastikan bahwa semua orang bekerja menuju tujuan yang telah disepakati bersama. Nilai-nilai Kredo yang disepakati ini merupakan bagian integral dari sistem penilaian.
Gabungan target yang kuantitatif dan kualitatif ini adalah hal baru yang membutuhkan kerja keras demi memastikan implementasi yang konsisten di seluruh lini Perseroan. Para pemimpin kami berkomitmen penuh untuk menjadi panutan, pelatih serta mempromosikan penerapan perubahan ini karena kami tahu hal ini merupakan faktor
exercise to integrate the superficially different divisions of the Company into a unified strategic fabric as envisioned by management. The output was called MPM Credo and is incorporated into our Performance Management System.
2. Performance Management
Transitioning to a “meritocracy” after a history of rewarding longevity is a mammoth change.
While we certainly value employee loyalty, annual performance measurements going forward will be based on agreed job objectives. These are linked from the highest echelons in the Company to the lowest level staff to ensure everyone is working towards the same agreed outcomes. The agreed Credo values are also an integral component of the appraisal process. This mix of soft and hard objectives is something new and will require persistent efforts to ensure consistent implementation across the Company. Our leaders is fully committed to model, coach and promote the heartfelt adoption of this change because we know is a critical path factor to our success.
3. Manajemen Talenta
Kami telah merancang program penilaian komprehensif terhadap semua karyawan untuk menilai karyawan berpotensi dan karyawan yang memiliki kekurangan potensi atau kinerja dalam Perseroan. Karyawan berbakat akan dimasukkan dalam program pengembangan individual untuk mewujudkan potensi penuh mereka. Mentor akan ditugaskan untuk memantau dan menindaklanjuti pengembangan mereka serta melakukan penyesuaian program bila dibutuhkan. Karyawan berbakat juga akan diundang untuk memasuki LEAP (Leadership Acceleration Program). Program ini ditargetkan untuk talenta-talenta terbaik di Perseroan guna mempersiapkan mereka agar dapat menjalankan peran sebagai pemimpin di masa depan.
Karyawan yang kinerjanya defisit juga akan diberikan area peningkatan spesifik dan diberikan jangka waktu untuk meningkatkan kinerja mereka. Manajemen talenta adalah faktor sukses yang sangat penting bagi MPM. Indonesia sangat kekurangan talenta segar yang merupakan aset utama, karena itulah keberlangsungan Perseroan sangat bergantung pada retensi talenta.
4. Manajemen Penghargaan
Elemen terakhir dari transisi ke Meritokrasi adalah komitmen untuk mengaitkan penghargaan finansial dan pergerakan promosi ke kinerja dan potensi.
Penilaian karyawan kini dikalibrasikan ke seluruh lini Perseroan dan memastikan pengakuan dan penghargaan sesuai diberikan kepada mereka yang mencapai hasil terbaik sepanjang tahun.
Di bawah panduan Dewan Komisaris dan Komite Remunerasi dan Kompensasi, Perseroan mengembangkan sistem remunerasi komprehensif bagi Direksi dan Direktur anak perusahaan yang mencakup: Gaji, Bonus tahunan, dan rencana Insentif Jangka Panjang.
Perseroan juga memulai rencana insentif jangka panjang yang efektif di bulan Januari 2014 dalam bentuk pemberian saham secara langsung kepada anggota manajemen utama. Rencana berbasis
3. Talent Management
We have designed a comprehensive assessment program of all employees to identify top talent and those with critical potential/performance within the Company. Talents are assigned individual development programs to ensure they achieve their full potential. Mentors are assigned and follow-up progress, adjusting the program as needed. Talents are also invited to LEAP (Leadership Acceleration Program). This program is targeted at the top talents in the Company to prepare them assuming a future leadership role.
Those with deficits are also assigned specific areas of improvement and given specific timeframe to turn around their performance. Talent management is a critical success factor to MPM. Indonesia faces a dearth of fresh talent, which is core asset; talent retention is therefore considered a matter of survival.
4. reward Management
The final element of the transition to a Meritocracy is the commitment to linking financial rewards and promotional movements to performance and potential. Employee assessments are now calibrated across the organization and ensure recognition and proportional rewards are granted to those with the best results during the year.
Under the guidance of the Board of Commissioners Remuneration and Compensation Committee, the Company developed a comprehensive remuneration system for the Boards of Directors and Operating companies Directors encompassing: Salary, Annual Bonus and Long Term Incentive plans.
The Company also initiated a long-term incentive plan effective in January 2014 in the form of share grants to key management. This share- based plan is linked to the achievement of certain
saham ini dikaitkan dengan kondisi seperti parameter kinerja pasar dan non-pasar.
5. Landasan SDM
Kami telah mengembangkan Sistem Informasi SDM baru yang mulai diterapkan di anak perusahaan.
Sistem tersebut mendukung layanan inti SDM serta peningkatan strategis yang dibahas di atas dan akan diimplementasikan melalui penerapan bertahap.
Kami membuat transformasi besar dalam budaya karyawan Perseroan di tahun 2013. Setelah menjalankan latihan ekstensif dan inklusif yang melibatkan seluruh jajaran manajemen dan staf, kami menyaring dan menyepakati misi, visi, ikrar, dan nilai-nilai yang akan kami adopsi dalam kegiatan usaha kami di masa depan. Konsensus luas yang dicapai dalam latihan ini memastikan bahwa hal-hal terbaik di masa lalu telah digabungkan dengan prinsip-prinsip yang dibutuhkan untuk melangkah ke masa depan dan akan menjadi pedoman usaha kami di tahun-tahun mendatang.
Misi, visi, ikrar, dan nilai-nilai kami adalah tulang punggung Perseroan dan karena itu membentuk kontrak yang tak dapat diganggu gugat dalam Perseroan dan oleh pemangku kepentingan eksternal. Perangkat-
vesting conditions such as market and non-market performance parameters.
5. hr fundamentals
We have just invested in a new HR Information System, which is being rolled out across our operating companies. It supports core HR services as well as the strategic enhancements discussed above and will be implemented in a phased rollout.
We made significant progress in transforming the employment culture of the Company in 2013. After an extensive and inclusive exercise engaging all levels of management and staff, we distilled and agreed the mission, vision, beliefs, and values we will adopt in conducting our businesses going forward. The broad consensus achieved in this exercise will ensure that the best of the past has been combined with the principles needed to carry us into the future will be enshrined in our business conduct over years ahead.
Our mission, vision, beliefs, and values are the backbone of the Company and therefore form a non-negotiable contract within the organization and with our external stakeholders. These are powerful tools to define and knit
We made significant progress in
transforming the employment culture of the Company in 2013. After an extensive and inclusive exercise engaging all levels of management and staff, we distilled and agreed the mission, vision, beliefs, and values we will adopt in conducting our businesses going forward.
Kami membuat transformasi besar dalam budaya karyawan Perseroan
di tahun 2013. Setelah menjalankan latihan ekstensif dan inklusif yang
melibatkan seluruh jajaran manajemen dan staf, kami menyaring dan
menyepakati misi, visi, ikrar, dan nilai-nilai yang akan kami adopsi dalam
kegiatan usaha kami di masa depan.
perangkat kuat ini mendefinisikan dan membentuk ekosistem budaya kolektif di semua unit usaha kami ke depannya. Mendemonstrasikan prinsip-prinsip ini dan mengajari pihak lain merupakan bagian integral dari penilaian kinerja dan sistem remunerasi di semua jajaran karyawan dalam Perseroan.
Mendefinisikan dan menerapkan budaya baru merupakan tugas yang berat dan masih banyak yang harus dikerjakan. Di tahun 2014 dan tahun-tahun berikutnya, kami akan melanjutkan 5 inisiatif SDM tahun 2013:
1. Branding Perusahaan
Kami menjangkau universitas-universitas papan atas untuk membangun hubungan dengan kantor perwakilan mereka untuk meningkatkan kesadaran mengenai apa yang dapat ditawarkan MPM bagi lulusan muda dan berbakat. Meski merek oli Federal Oil sangat terkenal di Indonesia, MPM adalah entitas baru dan relatif tidak dikenal. Untuk menjembatani celah ini, kami akan mengembangkan dan meluncurkan inisiatif branding Perseroan guna memperjelas nilai-nilai unik kami dan peluang karier menarik yang kami tawarkan kepada karyawan.
Kami memahami pentingnya menarik talenta untuk memenuhi kebutuhan pertumbuhan kami yang ambisius, dan hal itu takkan selesai dalam waktu singkat. Keberhasilan dalam tugas ini diukur dengan memperoleh pengakuan sebagai perusahaan terbaik oleh target perekrutan kami.
2. Model Kompetensi/Akademi MPM
Kami menyadari akan pentingnya program pengembangan karyawan yang terstruktur, untuk itu kami akan:
a. Mengidentifikasi keterampilan (baik kasar maupun halus) yang dibutuhkan untuk tiga tingkatan di Perseroan: supervisor, manajer, manajer senior, dan GM.
together a shared cultural ecosystem across our diverse business units going forward. Exhibiting and mentoring others in these principles form an integral part of the performance appraisal and remuneration system across all levels of employees within the Company.
Defining and living by a new culture is an enduring task, and much remains to be done. In 2014 and the years ahead, we will continuing the 2013 HR 5 initiatives:
1. Employer Branding
We are reaching out to top universities to build relationships with their placement service offices to raise awareness of the MPM value proposition for young, talented fresh graduates. While the Federal Oil brand is among the best known in Indonesia, MPM is a new entity and relatively unknown.
To bridge this gap, we will develop and launch a comprehensive Company branding initiative to clarify our unique values and the exciting career opportunities we offer to employees. We recognize the critical importance of attracting talent to fulfill our ambitious growth aspirations, and that it is not an overnight undertaking. Success in this task is measured by receiving wide recognition as employer of choice by our recruitment target audience.
2. Competency Modelling/MPM Academy
We recognize the importance of a structured employee development program, to develop this program we will:
a. Identify skill sets needed (both soft and hard skills) for 3 levels in the organization : supervisor, manager, senior manager, and GM.
b. Mengidentifikasi keterampilan yang dibutuhkan di seluruh divisi: penjualan & pemasaran, keuangan & akuntansi, produksi, dan fungsi- fungsi penunjang.
c. Membangun modul pengembangan terstruktur dan komprehensif untuk poin a & b di atas.
3. interaksi dan Pemberdayaan Karyawan
Kami mengembangkan program multi layer untuk benar-benar menjangkau hati dan pikiran karyawan kami. MPM yang baru ini masih muda: di jiwa kami, di produk kami, dan dalam komitmen kami terhadap nilai-nilai korporat modern dan global. Meski kami berkomitmen membangun nilai-nilai yang kami terapkan di masa lalu, agenda transformasi agresif di masa depan membutuhkan sikap dan tingkat interaksi karyawan baru. Proyek CREDO diluncurkan tahun 2013 untuk melibatkan karyawan di semua jajaran untuk menyusun Misi-Visi-Ikrar-Nilai-Nilai kami bersama-sama. Kegiatan ini menciptakan pemahaman komunitas yang akan kami perbarui dan remajakan secara rutin. Dengan menjalankan proyek tersebut secara dinamis dan beradaptasi terhadap perubahan, kami berkomitmen untuk terus melanjutkannya di masa depan. Program- program baru ini akan mencakup kemitraan yang menyenangkan dan lebih menyeluruh dengan karyawan kami hingga akhirnya menggerakan agenda aksi kami.
b. Identify skills sets needed across division : sales
& marketing, finance & accouncing, production, and supporting functions.
c. Develop structured, comprehensive development modules for points a & b above.
3. Employee Engagement and Enablement
We are developing a multi-layered program to fully engage the hearts and minds of our employees.
The new MPM is young: in our soul, in our products, and in our commitment to modern, global corporate values. While we are committed to building on the values that served us well in the past, the aggressive transformation agenda ahead requires new behaviors, and a new level of employee engagement. The CREDO project was launched in 2013 to engage all levels of employees to co-author our Mission-Vision-Belief-Values. The exercise created a community of understanding, which we intend to refresh and renew regularly. By approaching the undertaking as dynamic and ever changing, we commit to revisiting it in the future.
These new programs will inject fun and a more robust partnership with our employees to power our action agenda.
Jumlah Total Karyawan Total Number of Employees
2012 2013
Kontrak 1.542 1.261 Contract
Tetap 3.330 4.078 Permanent
Total 4.872 5.339 Grand Total
Karyawan Berdasarkan Grup Perusahaan Employees of the Group
2012 2013
MPM 76 85 MPM
Mulia 415 407 Mulia
MPMMotor 707 791 MPMMotor
MPMAuto - 44 MPMAuto
FKT 253 261 FKT
MPMRent 402 825 MPMRent
MPMFinance 1.865 1.736 MPMFinance
SAF 1.128 1.132 SAF
MPMInsurance 26 58 MPMInsurance
Total 4.872 5.339 Grand Total
Komposisi Karyawan Berdasarkan Jabatan
Employee Composition Based on Position
2013 80,5%
19,1%
0,4%
2012 87,4%
12,3%
0,4%
Direksi/Director
Staf/Staff
Manajer Senior & Pengawas/ Senior Manager & Supervisor