MAKALAH
KERAGAMAN DAN KESEJAHTERAAN TENAGA KERJA Dosen Pengampu:
DiSUSUN OLEH:
AHMAD ARIF MUHLISIN : 22111079 MUHAMAD RIXKY SAPUTRA : 22111080 RHIDO NURROBBY PRANAMULYA : 22111137 NAUFAL YUSUF PRADHANA : 22111081
PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS LA TANSA MASHIRO
RANGKASBITUNG 2024
Alhamdulillah, segala puja dan puji marilah senantiasa kita ucapkan atas limpahan rahmat dan nikmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas makalah yang diberikan dosen kepada penulis. Sholawat berserta salam semoga tetap terlimpah curahkan kepada baginda Nabi kita yaitu Nabi besar Muhammad SAW. Semoga kita, orang tua kita, guru-guru dan orang terdekat kita mendapat syafaat Beliau di Yaumil Mahsyar kelak. Amin ya Rabbal’Alamin
Adapun tujuan utama penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas Mata Perkuliahan Manajemen Perubahan semester lima, dan judul makalah ini adalah
“Keragaman dan Kesejahteraan Tenaga Kerja”. Penulis ucapkan terimakasih kepada … selaku dosen pengampu, dan kepada semua pihak yang sudah membantu dalam penulisan makalah ini dari awal hingga selesai.
Penulis mohon maaf apabila terdapat kesalahan dalam penulisan makalah, dan penulis juga sangat mengharapkan kritik serta saran dari para pembaca untuk bahan pertimbangan perbaikan makalah.
Rangkasbitung, 14 November 2024
Penulis
ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...ii
DAFTAR ISI...iii
BAB I PENDAHULUAN... 1
1.1 Latar Belakang...1
1.2 Rumusan Masalah...2
1.3 Tujuan Masalah...3
BAB II PEMBAHASAN... 4
2.1 Konsep Keragaman Tenaga Kerja...4
2.2 Konsep Kesejahteraan Tenaga Kerja...7
2.3 Hubungan Antara Keragaman Dan Kesejahteraan Tenaga Kerja...10
2.4 Strategi Meningkatkan Kesejahteraan Tenaga Kerja Yang Beragam..11
BAB III PENUTUP... 13
3.1 Kesimpulan...13
3.2 Saran...13
DAFTAR PUSTAKA... 15
iii
PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Dalam era globalisasi, keberagaman dalam tenaga kerja telah menjadi salah satu aspek penting yang semakin diakui peranannya dalam meningkatkan produktivitas dan kesejahteraan perusahaan. Keragaman tenaga kerja mencakup perbedaan dalam ras, etnis, jenis kelamin, usia, agama, serta latar belakang sosial- ekonomi dan budaya. Menurut Thomas (1991), Keberagaman dalam organisasi memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk menarik bakat terbaik dari berbagai latar belakang, yang pada akhirnya dapat meningkatkan daya saing dan kreativitas dalam lingkungan kerja.
Namun, pengelolaan keberagaman tenaga kerja juga dapat menjadi tantangan tersendiri. Adanya perbedaan latar belakang dapat memunculkan potensi konflik dan ketidaknyamanan dalam lingkungan kerja jika tidak dikelola dengan baik. Hal ini sesuai dengan pendapat (Cox & Blake, 1991), yang menyatakan bahwa “perusahaan yang tidak mampu mengelola keberagaman dapat mengalami penurunan produktivitas dan peningkatan turn over karyawan.” Oleh karena itu, strategi manajemen yang efektif untuk mengelola keberagaman menjadi hal yang sangat penting.
Kesejahteraan tenaga kerja juga termasuk aspek fisik, psikologis, dan keseimbangan kehidupan kerja merupakan hal yang perlu diperhatikan dalam lingkungan kerja yang beragam. Studi oleh Robbins dan Judge (2015) menunjukkan bahwa lingkungan kerja yang inklusif dan mendukung kesejahteraan karyawan tidak hanya meningkatkan kepuasan kerja, tetapi juga menurunkan tingkat stres dan absensi. Mereka menekankan bahwa "kesejahteraan tenaga kerja adalah elemen krusial dalam mencapai performa kerja yang optimal dan mempertahankan talenta."
Di sisi lain, implementasi kebijakan kesejahteraan dan keberagaman yang kurang efektif dapat menimbulkan diskriminasi yang merugikan individu dan
1
2
organisasi. Menurut (O’REILLY et al., 1999), perbedaan yang ada di antara tenaga kerja yang beragam dapat memengaruhi kohesi tim, sehingga perusahaan perlu menyesuaikan kebijakan dengan budaya inklusif. Pendekatan yang holistik terhadap kesejahteraan tenaga kerja juga dianggap sangat penting. Seperti yang dikemukakan oleh Spreitzer dan Porath (2012), “Perusahaan yang memberikan perhatian lebih pada kesehatan fisik dan mental karyawannya akan mengalami peningkatan produktivitas secara keseluruhan.”
Untuk mengatasi tantangan tersebut, organisasi perlu menciptakan lingkungan kerja yang inklusif, di mana setiap individu merasa dihargai, dihormati, dan memiliki kesempatan yang sama untuk berkembang. Kesejahteraan tenaga kerja menjadi kunci penting dalam mewujudkan lingkungan kerja yang inklusif. Kesejahteraan tidak hanya mencakup aspek material seperti gaji dan tunjangan, tetapi juga aspek non-material seperti penghargaan, pengembangan diri, keseimbangan antara kehidupan kerja dan pribadi, serta kesempatan untuk berkontribusi pada tujuan organisasi. Dengan memenuhi kebutuhan dan harapan yang beragam dari setiap individu, organisasi dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi tingkat pergantian karyawan, dan pada akhirnya meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.
1.2 Rumusan Masalah
1. Jelaskan bagaimana konsep keberagaman tenaga kerja!
2. Jelaskan bagaimana konsep kesejahteraan tenaga kerja!
3. Bagaimana keragaman tenaga kerja dapat mempengaruhi kesejahteraan karyawan?
4. Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi kesejahteraan tenaga kerja dalam organisasi yang beragam?
5. Strategi apa yang dapat diterapkan oleh organisasi untuk meningkatkan kesejahteraan tenaga kerja yang beragam?
1.3 Tujuan Masalah
1. Untuk mengetahui bagaimana konsep keberagaman tenaga kerja 2. Untuk mengetahui bagaimana konsep kesejahteraan tenaga kerja
3. Menganalisis hubungan antara keragaman tenaga kerja dan kesejahteraan karyawan.
4. Mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi kesejahteraan tenaga kerja dalam organisasi yang beragam.
5. Memberikan rekomendasi strategi untuk meningkatkan kesejahteraan tenaga kerja yang beragam.
BAB II PEMBAHASAN 2.1 Konsep Keragaman Tenaga Kerja
a. Definisi Keragaman
Sumber daya manusia yang dimiliki oleh organisasi merupakan satu- satunya sumber daya yang memiliki akal perasaan, keinginan, keterampilan, pengetahuan, dorongan, daya dan karya (rasio, rasa, dan karsa). Semua potensi yang dimiliki oleh sumber daya manusia dapat memengaruhi upaya organisasi dalam mencapai tujuan. Organisasi akan kesulitan mencapai tujuannya apabila tidak ada sumber daya manusia (Shrestha & Parajuli, 2021).
Keragaman dapat dikategorikan lebih spesifik dalam beberapa kategori, seperti keragaman kategori sosial, keragaman informasi, keragaman budaya, dan keragaman nilai. Keragaman kategori sosial mengacu pada perbedaan yang jelas di antara anggota kelompok, seperti ras, jenis kelamin, dan etnis.
Keragaman informasi mengacu pada adanya kelompok anggota yang memiliki latar belakang pendidikan, pengalaman kerja, pelatihan, dan keahlian yang berbeda, yang menyebabkan perbedaan. (Shrestha & Parajuli, 2021)
Menurut Dessler (2015), keragaman berarti beragam atau bervariasi, dimana keragaman yang ada di tempat kerja berarti memiliki tenaga kerja yang terdiri dari dua atau lebih kelompok karyawan. Sederhananya, keragaman tenaga kerja itu merujuk pada perbedaan yang dimiliki individu dalam organisasi, yang meliputi aspek demografis, sosial, dan kultural. Thomas (1991) mendefinisikan keragaman tenaga kerja sebagai “the mixture of differences and similarities in people in the workplace,” yang mencakup perbedaan usia, jenis kelamin, etnis, budaya, latar belakang pendidikan, dan disabilitas. Artinya, keragaman mencakup berbagai aspek unik yang dibawa individu ke dalam lingkungan kerja.
4
b. Dimensi Keragaman Tenaga Kerja
Keragaman tenaga kerja tidak hanya terbatas pada faktor fisik, tetapi juga mencakup faktor non-fisik yang memengaruhi cara berpikir dan berinteraksi. Menurut (Shrestha & Parajuli, 2021), dimensi utama dalam keragaman tenaga kerja meliputi:
1. Jenis kelamin
Perbedaan jenis kelamin menjadi salah satu dimensi keragaman tenaga kerja. Pada umumnya, wanita lebih cermat dan tekun dalam bekerja dibanding pria, sedangkan pria lebih sering menjadi pemimpin dalam organisasi dibanding wanita. Nyatanya, saat ini sudah banyak wanita yang menjadi pemimpin dalam organisasi atau perusahaan.
2. Usia
Keragaman usia dalam suatu organisasi tidak bisa dihindari karena tenaga kerja yang berada di organisasi tersebut berasal dari kelompok usia yang berbeda-beda. Di Indonesia, seseorang yang telah berusia 15 tahun atau lebih dan yang bekerja, atau memiliki pekerjaan tetapi sementara tidak bekerja dan menganggur termasuk dalam angkatan kerja (Badan Pusat Statistik, 2020:5), dan pada umumnya seseorang bekerja hingga berusia 60 tahun.
Keragaman usia dapat memberi dampak positif dan negatif dalam organisasi.
Menurut Kyalo dan Gachuga (2015), ada hubungan negatif dan tidak signifikan antara keragaman usia dan kinerja karyawan. Generasi muda dipandang terlalu bangga dan ambisius sedangkan generasi tua dipandang sebagai orang yang sudah berpengalaman dan memiliki pemecahan masalah yang lebih baik dibanding generasi muda.
3. Etnis
Penduduk Indonesia terdiri dari berbagai suku bangsa atau etnis. Tiap etnis memiliki karakteristiknya sendiri, yang dapat menjadi pendukung atau penghambat tenaga kerja dalam melakukan pekerjaan di organisasi, tergantung bagaimana tiap tenaga kerja menghadapi rekannya yang berbeda
6
etnis dengannya. Kelompok kerja yang beragam secara etnis dapat menghasilkan banyak kreativitas dan inovasi, karena mereka dapat saling melengkapi satu sama lain (Alesina dan La Ferrara, 2005; Lee dan Nathan, 2011; Ozgen et al., 2011 dalam Joseph dan Selvaraj, 2015). Selain itu, menurut Kyalo dan Gachunga (2015), anggota dari kelompok minoritas dapat mengalami kurangnya kepuasan kerja, kurangnya komitmen, masalah identitas, dan anggapan diperlakukan tidak adil atas dasar karakteristik pribadi (perceived discrimination).
4. Latar belakang pendidikan
Menurut Tracy dan David (dalam Mwatumwa et al., 2016), organisasi biasanya menolak mempekerjakan orang yang pelatihan, pengalaman atau pendidikannya dinilai tidak memadai. Latar belakang pendidikan penting bagi karyawan dan karyawan tidak dapat memperoleh pekerjaan dan bekerja dengan baik tanpa latar belakang pendidikan yang memadai. Al-Ahmad dan Alkhawlani (2017) menemukan adanya variasi dalam latar belakang pendidikan dapat memberikan pengetahuan yang lebih luas bagi karyawan, dan pengetahuan ini dapat membantu karyawan dalam pekerjaannya.
c. Permasalahan Keberagaman Tenaga Kerja
Untuk mencapai kesuksesan dan mempertahankan keunggulan kompetitif, organisasi dapat memanfaatkan sumber daya yang paling penting, seperti keterampilan tenaga kerja. Selain itu, organisasi juga dapat memanfaatkan keragaman tenaga kerja. Menurut Dessler (2015), keragaman tenaga kerja dapat menghasilkan manfaat maupun permasalahan bagi organisasi atau perusahaan. Apabila tidak dikelola dengan baik, keragaman tenaga kerja dapat menimbulkan beberapa permasalahan di dalam organisasi, yaitu:
1. Penstereotipan (stereotyping) Merupakan kumpulan keyakinan individu tentang ciri-ciri atau sifat-sifat yang dimiliki oleh suatu kelompok (Kreitner dan Kinicki, 2003).
2. Diskriminasi Merupakan pengambilan tindakan spesifik terhadap seseorang berdasarkan kelompoknya. Pada umumnya, diskriminasi terjadi berdasarkan pada usia, ras, jenis kelamin, atau etnis.
3. Etnosentrisme Merupakan kecenderungan memandang anggota kelompok sosial lain kurang baik dibandingkan dengan kelompoknya sendiri.
4. Stereotip peran menurut jenis kelamin Merupakan kecenderungan untuk mengasosiasikan wanita dengan pekerjaan tertentu, seringkali merupakan pekerjaan dengan jabatan non-manajerial
d. Manfaat Keberagaman Tenaga Kerja
Keberagaman dalam tenaga kerja dapat membawa berbagai manfaat bagi organisasi, seperti:
1. Inovasi
Keragaman menciptakan ruang bagi berbagai ide dan pendekatan baru. Menurut (Cox & Blake, 1991), perusahaan yang mendukung keragaman akan lebih mampu berinovasi karena perspektif berbeda yang ditawarkan oleh tenaga kerja.
2. Produktivitas
Robbins dan Judge (2015) menyatakan bahwa tenaga kerja yang beragam menciptakan sinergi melalui interaksi yang kompleks dan kolaboratif. Organisasi yang inklusif cenderung memiliki karyawan yang lebih puas dan produktif.
3. Reputasi Perusahaan
Perusahaan yang memprioritaskan keberagaman dikenal sebagai organisasi yang progresif, sehingga lebih menarik bagi calon karyawan berbakat yang menghargai inklusi dan inovasi.
2.2 Konsep Kesejahteraan Tenaga Kerja a. Definisi Kesejahteraan Tenaga Kerja
Keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya sangat ditentukan oleh keberadaan karyawan dalam organisasinya. Oleh karena itu,
8
tidak salah jika pimpinan selalu berusaha menjaga dan memelihara karyawan nya agar merasa betah dan melaksanakan tugasnya dengan baik. Untuk mempertahankan karyawan tetap bekerja dan loyal kepada organisasi, perlu diperhatikan hal-hal lain yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhannya di luar gaji dan upah.
Menurut (Komala, 2020), pemeliharaan karyawan yaitu menjaga karyawan agar fisik dan mentalnya tetap sehat dalam menjalankan tugasnya, serta sikap atua emosinya tetap terkontrol. Pemeliharaan karyawan bagi organisasi bertujuan untuk meningkatkan produktivitas kerja, memperkecil tingkat absensi, menumbuhkan loyalitas, mengurangi konflik serta menciptakan suasana harmonis. Bagi karyawan, pemeliharaan perlu dilakukan untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan dan keluarganya, memberikan ketenangan, keamanan serta menjaga kesehatan karyawan.
Menurut Hasibuan (2003:185), kesejahteraan karyawan adalah balas jasa pelengkap (material dan nonmaterial) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan. Menurut Mathis dan Jackson (2002:203), kesejahteraan karyawan adalah imbalan tidak langsung yang diberikan kepada seseorang karyawan atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotaannya di organisasi.
Berdasarkan pengertian tersebut, dapat dikatakan bahwa kesejahteraan karyawan merupakan balas jasa yang diberikan kepada karyawan selain gaji atau upah dan pemberiannya tidak dikaitkan langsung dengan prestasi kerja.
Kesejahteraan yang diberikan hendaknya bermanfaat dan mendorong untuk mencapai tujuan organisasi, karyawan serta tidak melanggar peraturan pemerintah.
b. Dimensi Kesejahteraan Tenaga Kerja
Menurut (Komala, 2020), terdapat 3 dimensi tentang kesejahteraan karyawan antara lain:
1. Dimensi Ekonomis
Untuk melindungi keuangan karyawan, kesejahteraan pegawai ekonomis diberikan. Ini mencakup:
Uang Pensiun
Uang Makan
Uang Transportasi
Uang Lebaran/Natal
Bonus
Uang Duka Kematian
Pakaian Dinas
Uang Pengobatan 2. Dimensi Fasilitas
Kesejahteraan yang bersifat fasilitas adalah sarana yang disediakan perusahaan dan berguna untuk melayani pegawai dalam kehidupan sehari-harinya.Kesejahteraan atau kompensasi yang bersifat fasilitas yang dapat diberikan kepada pegawai meliputi:
Mushola/Masjid
Kafetaria
Lapangan Olahraga
Kesenian
Pendidikan/Seminar
Cuti dan Cuti Hamil
Koperasi dan Toko
Izin
3. Dimensi Pelayanan
Kesejahteraan yang bersifat pelayanan adalah kegiatan atau kebutuhan pegawai yang berusaha dipenuhi oleh perusahaan atau organisasi. Kesejahteraan atau kompensasi yang bersifat pelayanan yang dapat diberikan kepada pegawai meliputi:
10
Puskesmas Atau Dokter
Jemputan Karyawan
Penitipan Bayi
Bantuan Hukum
Penasihat Keuangan
Asuransi
Kredit Rumah
c. Tujuan Pemberian Kesejahteraan Pegawai
Menurut Hasibuan (2003:187), tujuan pemberian kesejahteraan karyawan antara lain:
1. Meningkatkan kesetiaan dan keterikatan karyawan terhadap organisasi.
2. Memberikan ketenangan dan memenuhi kebutuhan karyawan beserta keluarganya.
3. Meningkatkan gairah kerja, disiplin, dan produktivitas kerja karyawan.
4. Menurunkan tingkat absensi dan turnover karyawan.
5. Menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang baik serta nyaman.
6. Membantu lancarnya pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan.
7. Memelihara kesehatan dan meningkatkan kualitas karyawan.
8. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
9. Membantu pelaksanaan program pemerintah dalam meningkatkan kualitas manusia Indonesia.
10. Mengurangi kecelakaan dan kerusakan peralatan kerja.
11. Meningkatkan status sosial karyawan beserta kaluarganya 2.3 Hubungan Antara Keragaman Dan Kesejahteraan Tenaga Kerja
Keragaman tenaga kerja memang telah terbukti membawa berbagai keuntungan kompetitif bagi organisasi, terutama dalam aspek kreativitas, inovasi, dan kemampuan adaptasi terhadap perubahan pasar. Dalam lingkungan kerja yang beragam, ide-ide dari berbagai perspektif dapat menghasilkan solusi yang lebih kreatif dan memungkinkan perusahaan untuk lebih mudah memahami serta
memenuhi kebutuhan konsumen yang juga beragam. Menurut Ely dan Thomas (2001), organisasi dengan tenaga kerja yang beragam memiliki keunggulan dalam menciptakan “learning and integration” yang memungkinkan tim untuk lebih fleksibel dan responsif terhadap perubahan yang cepat dalam industri global.
Namun, keragaman juga membawa tantangan, terutama dalam menjaga harmoni dan mencegah konflik antar karyawan. Konflik ini dapat timbul dari perbedaan budaya, gaya komunikasi, maupun asumsi yang berbeda dalam menyelesaikan masalah. Misalnya, perbedaan budaya dapat memengaruhi persepsi karyawan terhadap kepemimpinan atau cara penyampaian instruksi.
Konflik tersebut, jika tidak dikelola dengan baik, dapat menghambat kolaborasi dan menurunkan produktivitas tim (Jehn et al., 1999). Oleh karena itu, perusahaan perlu mengembangkan strategi inklusi yang kuat untuk memastikan bahwa semua karyawan merasa dihargai dan didukung.
2.4 Strategi Meningkatkan Kesejahteraan Tenaga Kerja Yang Beragam
a. Menciptakan Budaya Perusahaan Yang Inklusif Dan Mempromosikan Kesetaraan. Budaya inklusif menekankan penerimaan dan penghargaan terhadap perbedaan, serta mendorong semua karyawan untuk berpartisipasi aktif dalam pengambilan keputusan. Menurut (Shore et al., 2011), inklusi tidak hanya tentang keragaman yang ada, tetapi juga memastikan bahwa setiap individu merasa dihargai, didengar, dan memiliki kesempatan yang sama untuk berkembang.
b. Penerapan Kebijakan Fleksibilitas Kerja. Untuk membantu karyawan dari latar belakang yang berbeda, juga dapat diterapkan kebijakan fleksibilitas kerja.
Misalnya, karyawan yang memiliki kebutuhan khusus, seperti ibu bekerja atau karyawan dengan disabilitas, dapat memaksimalkan partisipasi mereka dengan memberikan fleksibilitas dalam jam kerja mereka atau opsi bekerja dari rumah.
Kebijakan ini menunjukkan bahwa perusahaan menghargai keragaman dan membantu karyawan menyeimbangkan kehidupan pribadi dan kerja mereka,
12
yang dapat meningkatkan kepuasan kerja dan kesetiaan mereka kepada perusahaan (Kossek & Lautsch, 2008).
Strategi ini dapat membantu meningkatkan kesejahteraan tenaga kerja yang beragam dengan menyediakan lingkungan yang menghargai kebutuhan individual dan memperkuat kebersamaan. Kesejahteraan ini berperan penting dalam meningkatkan produktivitas, loyalitas, dan keberlanjutan organisasi. Dengan mengadopsi pendekatan yang inklusif dan responsif, perusahaan tidak hanya dapat mempertahankan tenaga kerja yang bahagia, tetapi juga membangun reputasi positif di masyarakat.
PENUTUP 3.1 Kesimpulan
Keragaman dan kesejahteraan tenaga kerja adalah dua elemen yang saling terkait dalam menciptakan organisasi yang produktif, inovatif, dan inklusif.
Keragaman tenaga kerja, yang mencakup perbedaan usia, gender, budaya, etnis, dan disabilitas, memberikan keuntungan kompetitif bagi organisasi, terutama dalam aspek kreativitas dan adaptabilitas. Meskipun demikian, tanpa manajemen yang tepat, keragaman ini juga dapat menjadi sumber konflik yang berpotensi menghambat kolaborasi dan produktivitas.
Kesejahteraan tenaga kerja, yang mencakup aspek fisik, psikologis, dan sosial, berperan penting dalam membangun lingkungan kerja yang mendukung keterlibatan dan kepuasan karyawan. Keragaman dapat berdampak positif pada kesejahteraan jika disertai dengan kebijakan inklusif, pelatihan, dan komunikasi yang efektif. Strategi ini memungkinkan perusahaan untuk merangkul perbedaan, menciptakan lingkungan yang adil dan inklusif, serta mendukung kesejahteraan setiap individu, yang pada akhirnya meningkatkan retensi karyawan dan produktivitas perusahaan.
3.2 Saran
Organisasi perlu mengadakan pelatihan yang menekankan pentingnya menghargai keragaman dan meningkatkan kesadaran budaya. Pelatihan ini dapat membantu mengurangi kesalahpahaman antar karyawan dan mengembangkan keterampilan komunikasi yang lebih baik dalam tim yang beragam.
Perusahaan sebaiknya mengadopsi kebijakan fleksibilitas kerja yang memungkinkan karyawan untuk menyeimbangkan kehidupan kerja dan pribadi.
Misalnya, opsi bekerja dari rumah atau fleksibilitas jam kerja dapat membantu karyawan dengan kebutuhan khusus untuk tetap produktif.
Membangun budaya organisasi yang inklusif adalah kunci dalam memastikan bahwa setiap karyawan merasa diterima dan dihargai. Perusahaan
13
14
dapat menyediakan ruang diskusi terbuka untuk mendengar masukan dari semua karyawan dan menyelesaikan perbedaan secara konstruktif.
Organisasi perlu melakukan survei dan penilaian berkala terhadap kesejahteraan karyawan untuk mengidentifikasi area yang memerlukan perbaikan.
Dengan demikian, perusahaan dapat menyesuaikan kebijakan dan program untuk mendukung kesejahteraan fisik, mental, dan sosial karyawan.
Cox, T. H., & Blake, S. (1991). Managing cultural diversity: implications for organizational competitiveness. Academy of Management Perspectives, 5(3), 45–
56. https://doi.org/10.5465/ame.1991.4274465
Komala, T. (2020). Pengaruh Kesejahteraan Terhadap Kinerja Pegawai Pada Uptd Pemeliharaan Jalan Majenang. Repository.Uinsaizu.Ac.Id, 24–24.
http://repository.uinsaizu.ac.id/id/eprint/7961
Maryoto, S. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
BPFEYogyakarta.
Moekijat. (1999). Manajemen Sumber Daya Manusia (Manajemen Kepegawaian).
Bandung: Mandar Maju.
O’REILLY, C. A., WILLIAMS, K. Y., & BARSADE, S. (1999). the Impact of Relational Demography on Teamwork: When Differences Make a Difference.
Academy of Management Proceedings, 1999(1), G1–G6.
https://doi.org/10.5465/apbpp.1999.27622078
Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A., Ehrhart, K. H., & Singh, G.
(2011). Inclusion and diversity in work groups: A review and model for future research. Journal of Management, 37(4), 1262–1289.
https://doi.org/10.1177/0149206310385943
Shrestha, & Parajuli. (2021). “Pengaruh Dimensi Keragaman Terhadap Kinerja Karyawan di Industri Perhotelan”. 9–22.
Spreitzer, G., & Porath, C. (2012). Creating sustainable performance. Harvard Business Review, 90(1), 92–99.
Sofyandi, H. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Seppälä, E., & Cameron, K. (2015). Proof that positive work cultures are more productive. Harvard Business Review. Retrieved from https://hbr.org/2015/12/proof-that-positive-work-cultures-are-more-productive.
Thomas, R. R. (1991). Beyond race and gender: Unleashing the power of your total workforce by managing diversity. AMACOM
15
