MAKALAH PENGANTAR BISNIS

MAKALAH PENGANTAR BISNIS

“MENGELOLA BISNIS”

Disusun oleh:

Kelompok 5

RAHMA FITRI :221000462201022 FINA FINALDRI :221000462201009 YODIKA SIDIQ :221000462201014

PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MAHA PUTRA MUHAMMAD YAMIN

2022/2023

▸ Baca selengkapnya: makalah museum lampung

ii

KATA PENGANTAR

Syukur Allhandulillah senantiasa kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan kerunianya.sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini guna memenuhi tugas kelompok untuk mata kuliah Pengantar Bisnis dengan judul: “Mengelola bisnis”

Kami menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini tidak terlepas dari bantuan banyak pihak yang dengan tulus memberikan doa saran dan kritik sehingga makalah ini dapat terselesaikan Kami menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna dikarenakan terbatasnya pengalaman dan pengetahuan yang kami miliki oleh karena itu,kami mengharapkan segala bentuk saran serta masukan bahkan kritik yang membangun dari berbagai pihak.Akhirnya kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat perkembangan bagi dunia pendidikan

Solok,04 November 2022

Penulis

iii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ... ii

BAB I ... 1

PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Rumusan Masalah ... 1

1.3 Tujuan Penulisan ... 1

BAB II ... 2

PEMBAHASAN ... 2

2.1 Proses Manajemen ... 2

2.1.1Fungsi-fungsi Dasar Manajemen ... 2

2.1.2 Ilmu dan Seni Manajemen ... 4

2.1.3 Menjadi Seorang Manajer ... 5

2.2 Tipe-tipe Manajer ... 6

2.2.1Tingkatan Manajemen ... 7

2.2.2Bidang-bidang Manajemen ... 8

2.3 Peran dan Keterampilan Manajemen ... 9

2.3.1 Peran Manajerial ... 9

2.3.2Berbagai Keterampilan Manajemen Dasar ... 10

2.3.3 Keterampilan Manajemen untuk Abad 21 ... 12

2.4 Manajemen Strategik: Menetapkan Sasaran dan Merumuskan Strategi ... 13

2.4.1Menetapkan Sasaran Bisnis ... 14

2.4.2 Jenis-jenis Strategi... 16

2.4.3 Merumuskan Strategi ... 17

2.4.4 Hierarki Perencanaan ... 19

2.5Perencanaan Kontinjensi dan Manajemen Krisis ... 19

2.5.1 Perencanaan Kontinjensi ... 20

2.5.2 Manajemen Krisis ... 20

2.6 Manajemen dan Budaya Perusahaan ... 21

2.6.1 Membangun dan Mengomunikasikan Budaya ... 21

2.6.2 Mengubah Budaya ... 22

iv

BAB III ... 23

PENUTUP ... 23

3.1 KESIMPULAN ... 23

3.2 SARAN ... 23

DAFTAR PUSTAKA ... 24

1

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

Keterampilan seorang manajer memahami dan bergaul dengan baik dengan para supervisor,rekan kerja,dan bawahan merupakan keterampilan hubungan manusia yang penting.Inti dari keterampilan ini,kata seorang Profesor Pendidikan di Universitas Harvard,Sarah McGinty,adalah keterampilan berbicara dengan kekuatan dan kendali diri,McGinty memaparkan “berbicara dengan mumpuni”katakteristiknya adalah Kemampuan berbicara dalam jangka waktu yang tepat dan dengan kalimat lengkap,Kemampuan menetapkan agenda percakapan,Kemampuan menghadang interupsi,Kemampuan berdebat secara terbuka dan menyatakan pendapat secara lugas mengenai suatu gagasan bukan pribadi seseorang,Kemampuan membuat pernyataan yang menawarkan solusi alih-alih mengajukan pertanyaan,Kemampuan mengutarakan humor,Keseluruhan karakteristik ini,kata McGinty

“menciptakan rasa percaya diri bagi para pendengar”

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimanakah sifat dan fungsi manajemen?

2. Apa saja tingkatan dan bidang-bidang manajemen?

3. Apa peran dan keterampilan yang dibutuhkan oleh manajer?

4. Apakah manajemen strategic itu penting dalam sebuah perusahaan?

5. Apa itu perencaan kontinjensi dan manajemen krisis 6. Apakah budaya perusahaan itu?

1.3 Tujuan Penulisan

Adapun tujuan dari pembahasan dalam makalah ini adalah sebagai berikut:

1. Menggambarkan sifat manajemen dan mengenali empat fungsi dasar yang membentuk proses manajemen

2. Mengidentifikasikan beragam tipe manajer di suatu organisasi berdasarkan tingkatan dan bidangnya

3. Mengambarkan peran dan keterampilan dasar yang dibutuhkan oleh manajer

4. Menjelaskan pentingnya manajemen strategic dan perumusan tujuan yang efektif dalam keberhasilan organisasi

5. Membahas perencanaan kontinjensi dan manajemen krisis dalam dunia bisnis saaat ini 6. Menggambarkan perkembangan dan menjelaskan pentingnya budaya perusahaan

2

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Proses Manajemen

Seluruh korporasi bergantung pada manajemen yang efektif. Entah itu menjalankan bisnis miliaran dolar seperti Google atau toko butik kecil, manajer melakukan berbagai fungsi dan tanggung jawab yang hampir sama. Fungsi dan tanggung jawab ini meliput lingkungan persaingan mereka serta merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, dan mengendalikan operasi bisnis mereka sehari-hari. Pada akhirnya, manajer jaga bertanggung jawab atas kinerja dan efektivitas tim, divisi, atau perusahaan yang mereka pimpin.

Kendati fokus kita adalah manajer dalam lingkungan bisnis, perlu diingat bahwa prinsip- prinsip manajemen berlaku untuk segala jenis organisasi. Manajer bekerja di yayasan amal, lembaga agama, organisasi sosial, lembaga pendidikan, dan badan pemerintah. Perdana menteri Kanada, kurator Museum of Modern Art, dekan fakultas Anda, dan kepala rumah sakit umum di kota Anda adalah para manajer, Ingat juga bahwa manajer di organisasi kecil maupun besar menghadirkan keterampilan yang serupa kemampuan untuk membuat keputusan dan menanggapi berbagai tantangan Tanpa memandang jenis dan ukuran organisasi, manajer adalah salah satu dari sumber daya organisasi yang paling penting.

2.1.1Fungsi-fungsi Dasar Manajemen

Manajemen (management) itu sendiri merupakan proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumber daya keuangan, fisik, manusia, dan informasi organisasi dalam rangka mencapai sasarannya Manajer mengawasi penggunaan seluruh sumber daya ini di perusahaan masing-masing. Seluruh aspek tugas manajer saling berkaitan Manajer mana pun pasti terlihat dalam setiap kegiatan tersebut kapan pun. Tengok saja proses manajemen di Google Brin dan Page terlebih dahulu harus membuat sasaran dan perencanaan yang mengejawantahkan apa yang mereka inginkan bagi organisasi Kemudian mereka mengandalkan organisasi yang efektif untuk membuat sasaran dan perencanaan tersebut menjadi kerja nyata Brin dan Page juga mencermati orang-orang yang bekerja bagi perusahaan, dan selalu mengawasi kinerja perusahaan. Setiap kegiatan ini mencerminkan salah satu dari empat fungsi manajemen-(1) merumuskan sasaran adalah bagian perencanaan, (2) membentuk organisasi adalah bagian dari pengorganisasian, (3) mengelola sumber daya manusia adalah bagian dari pengarahan, dan (4) mengawasi kinerja adalah bagian dari pengendalian.

Perencanaan Menentukan apa yang harus dilakukan organisasi dan bagaimana melaksanakannya membutuhkan perencanaan. Perencanaan (planning) memiliki tiga komponen utama; Dimulai ketika manajer merumuskan sasaran perusahaan. Kemudian, mereka mengembangkan strategi komprehensif untuk mencapai sasaran tersebut. Setelah strategi dikembangkan, mereka merancang rencana taktis dan operasional untuk menjalankan strategi. Ketika Alan Mulally mengambil alih Ford Motor Company yang mulai meredup

3

beberapa tahun lalu, ia memasuki perusahaan yang memiliki cadangan kas yang rendah, lini produk yang kurang populer, strategi yang membingungkan, dan budaya perusahaan yang alergi terhadap perubahan sehingga orang dalam perusahaan menyebut perusahaan sudah mencapai tahap "membatu." Agenda pertamanya adalah menetapkan sasaran kinerja untuk seluruh eksekutif utama Ford dan menata arah strategi yang akan memandu Ford ke depannya.

la juga berusaha untuk memastikan bahwa perencanaan strategis, taktis, dan operasional diintegrasikan dan sejalan satu sama lain.

berbagai jenis pekerjaan dalam perusahaan dan bagaimana pekerjaan-pekerjaan ini saling terkait. Bagan organisasi ini membantu karyawan dalam memahami hubungan peran dan pelaporan, yang menjadi aspek utama dalam fungsi pengorganisasian (organizing). Sebagian bisnis bahkan memasang bagan organisasi pada dinding kantor. Tetapi di perusahaan yang lebih besar hubungan peran dan pelaporan, kendati penting, mungkin terlalu rumit jika harus digambarkan dalam bentuk diagram kotak garis. Setelah Mulally menata ulang strategi Ford, ia kemudian memperbaiki struktur birokrasi perusahaan untuk memperlancar koordinasi antardivisi dan mendorong pembuatan keputusan yang lebih cepat.

Pengarahan Manajer memiliki wewenang untuk memberikan perintah dan

meminta hasilnya. Akan tetapi, pengarahan sebenarnya melibatkan kegiatan yang lebih rumit.

Dalam memberikan pengarahan/memimpin (lending), manajer bekerja untuk memandu dan memotivasi para karyawan guna mencapai sasaran perusahaan Tokoh-tokoh manajemen legendaris seperti Walt Disney, Sam Walton (Walmart), dan Herb Kelleher (Southwest Airlines) memiliki kemampuan untuk mempersatukan seluruh karyawan dalam cara yang jelas dan terarah serta mendorong mereka untuk bekerja demi kepentingan perusahaan. Para karyawan menaruh hormat kepada mereka, memercayai mereka, dan meyakini bahwa dengan bekerja bersama, baik perusahaan maupun karyawan secara individu memperoleh manfaat Mulally telah mengambil beberapa langkah untuk mengubah budaya kepemimpinan yang ada di Ford. Perusahaan sebelumnya menggunakan pendekatan direktif, dari atas ke bawah dalam manajemen. Tetapi Mulally mendesentralisasikan beragam kegiatan sehingga tanggung jawab pengambilan keputusan berada di tangan yang memang benar-benar mampu membuatnya ,la juga memperjelas saluran komunikasi dan memperbarui sistem insentif bagi manajer senior.

Pengendalian Pengendalian (controlling) adalah proses memantau kinerja

perusahaan untuk memastikan bahwa perusahaan tersebut mencapai sasarannya Setiap CEO harus menaruh perhatian besar pada biaya dan kinerja. Manajer di United Airlines, misalnya, selalu berfokus pada berbagai indikator kinerja yang senantiasa dapat diukur dan disesuaikan Segala hal, mulai dari kedatangan tepat waktu hingga kesalahan penanganan barang hingga jumlah tempat duduk kosong di pesawat terbang dan jajak pendapat mengenai kepuasan karyawan dan penumpang selalu dipantau secara berkala dan rutin. Jika waktu kedatangan mulai meleset, manajer berfokus pada masalah dan memperbaikinya. Jika penumpang mengeluhkan tentang makanan, manajer katering mencari cara bagaimana meningkatkan kualitas makanan Hasilnya, tidak ada satu pun unsur dari kinerja perusahaan yang melenceng terlalu jauh karena telah diketahui dan langsung diperbaiki. Di Ford, Mulally menerapkan sistem pelaporan keuangan yang lebih ketat sehingga ia bisa menilai secara lebih baik kinerja kantor kantor Ford yang berada di mana-mana dan memperoleh informasi yang ia perlukan

4

agar dapat membuat keputusan strategis secara lebih cepat ketimbang sebelum ia mengemban tampuk pimpinan.

Manajer kemudian mengukur kinerja aktual tahunan dengan menggunakan standar tersebut. Jika kedua angka itu sesuai, maka organisasi dapat melanjutkan tindakan yang dilakukan saat ini. Namun jika variasinya cukup besar, maka penyesuaian harus dilakukan Jika penjualan telah meningkat 2,1 persen mungkin tidak ada masalah. Jika penjualan menurun 1 persen, perubahan rencana mungkin diperlukan. Sebagai contoh

manajer bisa memutuskan untuk menurunkan sasaran awal atau membelanjakan lebih banyak dana untuk iklan.

Pengendalian juga dapat memperlihatkan bidang mana saja yang menunjukkan

kerja yang lebih baik daripada yang diharapkan dan bisa dianggap sebagai landasan atk memberikan imbalan atau mengurangi biaya. Sebagai contoh, saat Chevrolet memperkenalkan lini Super Sport Readster (mobil bak/pickup bergaya klasik 1940-an akhir dengan desain mobil sport berkursi dua), perusahaan mengira akan mencetak rekor penjualan Tetapi penjualan yang lesu telah mendorong Chevrolet untuk menghentikan produksi kendaraan tersebut. Di sisi lain, iPad milik Apple begitu sukses mencetak penjualan sehingga perusahaan tidak harus memberikan diskon atau insentif lain bagi orang-orang untuk membeli barang tersebut.

2.1.2 Ilmu dan Seni Manajemen

Dengan kompleksitas yang makin mengemuka dalam pekerjaan manajer mungkin Anda bertanya-tanya apakah manajemen itu suatu ilmu atau seni. Nyatanya, manajemen yang efektif merupakan perpaduan ilmu dan seni. Dan eksekutif yang mumpuni menyadari pentingnya memadukan ilmu dan seni manajemen ketika mengasah kemampuan mereka.

Ilmu Manajemen Banyak persoalan dan masalah terkait manajemen dapat

diatasi melalui pendekatan yang rasional, logis, objektif, dan sistematis. Manajer bisa mengumpulkan data, fakta, dan informasi yang objektif. Mereka dapat menggunakan model kuantitatif dan teknik pengambilan keputusan untuk mencapai keputusan yang "tepat Mereka sebisa mungkin perlu mengambil pendekatan ilmiah tersebut untuk memecahkan masalah, terutama ketika berhadapan dengan persoalan rutin dan terang terangan. Saat Starbucks mempertimbangkan untuk memasuki pasar baru, manajer mencermati beragam rincian objektif saat merumuskan rencana Kemampuan teknis, diagnosis, dan pengambilan keputusan sangat penting ketika menghadapi tugas atau persoalan manajemen dari sudut pandang ilmiah.

Seni Manajemen Meskipun manajer berusaha untuk seilmiah mungkin, sering

kali mereka harus membuat keputusan dan memecahkan masalah berdasarkan intuisi pengalaman, insting, dan wawasan pribadi Terlalu mengandalkan kemampuan konseptual, komunikasi, interpersonal, dan manajemen waktu, misalnya, seorang manajer mungkin harus memutuskan berbagai tindakan yang sama menariknya. Dan bahkan "fakta objektif bisa saja salah. Ketika Starbucks merencanakan gerai pertamanya di kota New York, riset pasar jelas- jelas menunjukkan bahwa warga New York lebih menyukai kopi tetes daripada kopi espreso

5

dari biji kopi khusus. Setelah memasang lebih banyak mesin kopi tetes ketimbang espreso dibandingkan gerai Starbucks lain di luar New York, manajer harus merombak kembali mesinnya akibat antrean panjang konsumen New York yang lebih menyukai espreso.

Starbucks kini memperkenalkan menu dan tata ruang standar di seluruh tokenya, tanpa menghiraukan riset pasar, dan kemudian membuat penyesuaian yang diperlukan di masa mendatang. Oleh karena itu, manajer harus memadukan unsur intuisi dan wawasan yang dimiliki dengan data riil dan fakta objektif.

2.1.3 Menjadi Seorang Manajer

Bagaimana seseorang memperoleh kemampuan yang diperlukan untuk memadukan ilmu dan seni manajemen serta menjadi manajer yang handal? Meskipun manajer banyak jenisnya, benang merah mereka adalah perpaduan antara pendidikan dan pengalaman

Peran Pendidikan Banyak dari kita yang sekarang membaca buku ini melakukannya karena Anda mengikuti mata kuliah manajemen di universitas atau kampus kita telah memperoleh kemampuan manajemen dalam lingkup akademis.Saat kita menyelesaikan mata kuliah (dan buku ini) kita akan memiliki fondasi untuk mengembangkan kemampuan manajemen kita dalam mata lanjutan, Gelar sarjana telah menjadi persyaratan utama dalam pengembangan karier di bidang bisnis, dan hampir CEO di AS bergelar sarjana Gelar MBA juga jamak ditemui di antara para eksekutif sukses di masa sekarang Makin banyak universitas luar negri terutama di eropa mulai menawarkan program akademik di bidang manajemen

Bahkan setelah memperoleh gelar sarjana pendidik manajemen bagi kebanyakan calon manajer tidak berhenti sampai di situ. Banyak manajer medya/menengah dan puncak kembali ke kampus untuk ikut serta dalam program pengembangan eksekutif atau manajemen, dengan kisaran waktu dari beberapa hari hingga beberapa mingga Manajer lini pertama juga memperoleh manfaat dari program perdidikan lanjutan yang ditawarkan oleh lembaga pendidikan tinggi stau melalui media daring Inovasi terkini dalam pendidikan manajemen lanjutan adalah program MBA eksekutif ditawarkan oleh beragam sekolah bisnis terkemuka di mana para manajer madya dan puncak dengan pengalaman beberapa tahun menyelesaikan program studi akseleras untuk kelas akhir pekan Terakhir, banyak perusahaan besar memiliki program pelatih internal untuk meningkatkan pendidikan para manajer Memang, beberapa perusahaa telah menciptakan apa yang disebut dengan universitas korporat yang memberikan pendidikan khusus yang dibutuhkan bagi manajer di sana agar tetap mempertahankan kesuksesan. McDonald's dan Shell Oil adalah pemimpin dalam pelatihan internal ini Selain jalur pendidikan formal ada juga tren mengambil pengembangan pendidikan daring bagi manajer

Peran Pengalaman Buku ini membantu Anda dalam membangun fondasi kokoh untuk memperkaya kemampuan manajemen Anda. Sekalipun Anda berniat menghapal setiap kata dalam buku manajemen apa pun, Anda tidak bisa begitu saja masuk ke posisi manajemen

6

puncak dan langsung menjadi manajer yang efektif. Mengapa tidak? Karena kemampuan manajemen juga harus dipelajari melalui pengalaman. Sebagian besar manajer berkembang hingga meraih posisi mereka saat ini dari pekerjaan sebelumnya. Dengan mengalami tekanan keseharian dan menangani beragam tantangan manajemenlah seseorang dapat mengembangkan pemahaman mendalam akan sifat dasar dan karakteristik tugas manajerial.

Atas alasan inilah, kebanyakan perusahaan besar, dan juga perusahaan kecil, telah mengembangkan program pelatihan manajemen bagi para calon manajer. Banyak yang direkrut dari kampus, dari organisasi lain, atau dari manajer lini pertama dan karyawan perusahaan. Orang-orang ini secara sistematis ditugaskan pada berbagai pekerjaan. Seiring berjalannya waktu, individu tersebut terpapar oleh sebagian besar, atau seluruh, aspek-aspek organisasi. Dengan begitu, manajer belajar dari pengalaman. Program pelatihan di beberapa perusahaan seperti Procter & Gamble, General Mills, dan Shell Oil sangat baik sehingga perusahaan lain ingin merekrut orang-orang yang menyelesaikan program pelatihan tersebut.

Sekalipun tanpa program pelatihan formal, manajer bisa meraih sukses saat mereka belajar dari berbagi pengalaman. Sebagai contoh, Kelleher adalah seorang pengacara sebelum memimpin Southwest Airlines dan membawa perusahaan tersebut menjadi salah satu bisnis paling berhasil dan dihormati di AS. Tentu saja, kemampuan alamiah,keinginan,dan motivasi diri juga memainkan peranan penting dalam memperkaya diri dari pengalaman dan mengembangkan keterampilan manajemen.

Sebagian besar manajer yang efektif mempelajari keterampilan mereka melalui perpaduan pendidikan dan pengalaman. Beberapa jenis gelar sarjana, sekalipun bukan di bidang administrasi bisnis, biasanya memberikan landasan dalam berkarier di bidang manajemen:

Individu ini kemudian memperoleh pekerjaan pertamanya dan berkembang melalui beragam situasi manajemen Selama masa perkembangan di organisasi ini, "pemutakhiran" dalam bentuk program pengembangan manajemen dapat melengkapi pengalaman selama bekerja.

Dan makin banyak manajer yang perlu memperoleh keahlian internasional sebagai bagian dari pengembangan pribadi mereka. Seperti halnya kemampuan manajerial umum, keahlian internasional ini dapat diperoleh melalui perpaduan pendidikan dan pengalaman."

2.2 Tipe-tipe Manajer

Walaupun semua manajer melakukan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian, tidak semuanya memiliki tingkat tanggung jawab yang sama untuk berbagai kegiatan tersebut. Kita harus mengelompokkan manajer sesuai dengan tingkatan dan bidang tanggung jawabnya.

7 2.2.1Tingkatan Manajemen

Tiga tingkatan dasar manajemen antara lain manajemen puncak, menengah/madya, dan lini pertama.sebagian besar perusahaan memiliki lebih banyak manajer madya daripada manajer puncak dan lebih banyak manajer lini pertama daripada manajer madya. Wewenang dan kompleksitas tugas manajer bertambah ketika menaiki jenjang tersebut.

Manajer Puncak Seperti halnya Brin, Page, dan Mulally, sejumlah kecil eksekutif yang berkesempatan untuk memandu masa depan perusahaan adalah manajer puncak. Jabatan umum ini meliputi presiden, wakil presiden, treasurer, pejabat tinggi eksekutif (CEO), dan pejabat tinggi keuangan (CFO). Manajer puncak (top manager) bertanggung jawab atas seluruh kinerja dan efektivitas perusahaan. Mereka merumuskan kebijakan umum, menetapkan strategi, menyetujui seluruh keputusan penting, dan mewakili perusahaan dalam menghadapi perusahaan lain serta badan pemerintah

Manajer Madya Satu peringkat di bawah manajer puncak adalah sekelompok manajer yang memiliki sejumlah otonomi dan derajat kepentingan, mereka adalah manajer madya. Jabatan seperti manajer pabrik, manajer operasi, dan manajer divisi menandakan posisi manajemen madya. Umumnya, manajer madya (middle manager) bertanggung jawab menjalankan strategi dan bekerja untuk mencapai sasaran yang dibuat oleh manajer puncak. Sebagai contoh, jika manajemen puncak memutuskan untuk meluncurkan produk baru dalam 12 bulan atau memotong biaya sebesar 5 persen pada kuartal berikutnya, manajer madya biasanya bertanggung jawab dalam mencapai sasaran-sasaran tersebut. Manajer di pusat layanan American Express atau manajer penjualan regional produk cemilan Frito-Lay (salah satu divisi PepsiCo) adalah contoh dari manajer madya.

Manajer Lini Pertama Mereka yang menyandang jabatan supervisor, manajer kantor. manajer proyek, dan ketua tim adalah para manajer lini pertama (first-line managers). Meskipun mereka lebih banyak menghabiskan waktu bekerja bersama dan mensupervisi karyawan yang melapor kepada mereka, kegiatan manajer lini pertama tidak terbatas pada bidang itu saja. Di lokasi pembangunan, misalnya, manajer proyek tidak saja memastikan bahwa pekerja konstruksi menjalankan tugas seperti yang ditentukan oleh arsitek, tetapi juga banyak berinteraksi dengan pemasok bahan bangunan, pejabat lokal, serta manajer madya dan puncak di kantor pusat.

Supervisor angkutan pengiriman produk Frito-Lay di Kansas City juga dikategorikan sebagai manajer lini pertama

8 2.2.2Bidang-bidang Manajemen

Manajer Sumber Daya Manusia Sebagian besar perusahaan memiliki manajer sumber daya manusia untuk merekrut dan melatih karyawan, mengevaluasi kinerja, dan menetapkan besaran kompensasi. Di perusahaan besar, perekrutan dan penerimaan karyawan, penetapan upah dan gaji, serta hubungan tenaga kerja dilakukan di departemen terpisah. Perusahaan yang lebih kecil biasanya memiliki satu departemen saja atau mungkin hanya satu orang-yang bertanggung jawab atas seluruh kegiatan sumber daya manusia.

Manajer Operasi, Istilah operasi merujuk pada sistem yang digunakan oleh perusahaan yang memproduksi barang dan jasa. Manajer operasi bertanggung jawab atas produksi, persediaan, dan pengendalian kualitas, selain juga tugas-tugas lain. Perusahaan manufaktur seperti Texas Instruments, Ford, dan Caterpillar memiliki kebutuhan besar akan manajer operasi di berbagai tingkatan. Perusahaan demikian biasanya memiliki wakil presiden bidang operasi (manajer puncak), manajer pabrik (manajer madya), dan supervisar produksi (manajer lini pertama).

Beberapa tahun terakhir ini, praktik-praktik manajemen operasi yang baik makin dianggap penting bagi beragam organisasi jasa.

Manajer Pemasaran, pemasaran meliputi pengembangan, penetapan harga, promosi, dan distribusi barang dan jasa. Manajer pemasaran bertanggung jawab menghantarkan produk dari produsen ke konsumen. Pemasaran sangat penting bagi perusahaan yang memasarkan produk konsumen, seperti Nike, Coca-Cola, dan Apple. Perusahaan-perusahaan demikian sering kali memiliki sejumlah besar manajer pemasaran di berbagai tingkatan. Sebagai contoh, perusahaan produk konsumen yang besar biasanya memiliki seorang wakil presiden bidang pemasaran (manajer puncak), beberapa manajer pemasaran regional (manajer madya), dan beberapa manajer penjualan distrik (manajer lini pertama).

Manajer Informasi Sebagai posisi manajerial yang cukup baru di banyak perusahaan, manajer informasi merancang dan menerapkan sistem untuk menggabungkan, menyusun, dan mendistribusikan informasi. Membanjirnya volume informasi yang tersedia dan makin berkembangnya kemampuan untuk mengelolanya telah memicu kemunculan fungsi penting ini. Meskipun saat ini jumlahnya belum begitu banyak, posisi manajer informasi terus meningkat di segala tingkatan. Beberapa perusahaan memiliki posisi manajemen puncak untuk pejabat tinggi informasi (chief information officer-CIO), Manajer madya membantu dalam merancang sistem informasi untuk divisi atau pabrik. Manajer sistem komputer di bisnis yang berskala lebih kecil biasanya dipegang oleh manajer lini pertama.

Manajer Keuangan Hampir setiap perusahaan memiliki menajer keuangan untuk merencanakan dan mengawasi fungsi akuntansi beserta sumber daya keuangannya. Tingkatan manajemen keuangan meliputi CFO atau wakil presiden bidang keuangan (puncak), kontroler divisi (menengah), dan supervisor akunting (manajer lini pertama). Beberapa lembaga keuangan, seperti NationsBank dan Prudential, bahkan telah membuat manajemen keuangan yang efektif sebagai bidang yang vital bagi perusahaan.

9

Manajer Lainnya Beberapa perusahaan juga mempekerjakan manajer khusus Misalnya, banyak perusahaan memiliki manajer hubungan masyarakat. Perusahaan farmasi dan kimia seperti Monsanto dan Merck memiliki manajer riset dan pengembangan. Kisaran kemungkinannya sangat luas, dan batasan bidang-bidang manajemen hanya dibatasi oleh kebutuhan dan imajinasi perusahaan.

2.3 Peran dan Keterampilan Manajemen

2.3.1 Peran Manajerial

Penelitian menghadirkan sejumlah pemahaman menarik mengenai sifat dasar peran manajerial." Berdasarkan pengamatan mendetail mengenai apa yang dilakukan para eksekutif, kelihatannya banyak dari kegiatan yang mereka lakukan diklasifikasikan ke dalam 10 peran yang berbeda

Peran Interpersonal Terdapat tiga peran interpersonal (interpersonal roles) yang melandasi pekerjaan seorang manajer. Pertama, manajer sering kali diharapkan menjadi seorang panutan (figurehead)-mengundang tamu makan malam, menghadiri peresmian, dan sejenisnya.

Kegiatan ini biasanya bersifat seremonial dan simbolis ketimbang substantif. Manajer juga diharapkan menjadi seorang pemimpin (leader) merekrut, melatih, dan memotivasi karyawan.

Manajer yang secara formal atau informal menunjukkan cara melakukan berbagai hal dan bagaimana bekerja dalam tekanan itulah yang disebut dengan memimpin. Terakhir, manajer juga memiliki peran sebagai penghubung (liaison). Peran ini sering kali melibatkan manajer sebagai seorang Koordinatoor atau menghubungkan berbagai individu, kelompok, atau organisasi. Sebagai contoh perusahaan-perusahaan di industri komputer mungkin menggunakan penghubung untuk membuat perusahaan lain tetap awas terhadap rencana mereka. Hal ini memungkinkan Microsoft, sebagai contoh, untuk menciptakan perangkat lunak agar sesuai dengan printer Hewlett-Packard yang baru ketika printer tersebut sedang dikembangkan. Dan, di saat yang sama, manajer di Hewlett-Packard bisa memasukkan fitur- fitur Microsoft ke dalam printer yang akan diperkenalkan tersebut.

Peran Informasional Tiga peran informasional (informational roles) mengalir langsung dari peran interpersonal sebelumnya. Proses pelaksanaan peran interpersonal menempatkan manajer pada titik strategis untuk mengumpulkan dan menyebarkan informasi. Peran informasional yang pertama adalah pemantau, yaitu seseorang yang gencar mencari informasi yang mungkin bernilai. Manajer bertanya kepada bawahan, reseptif terhadap informasi yang tidak diminta, dan berupaya menghimpun sebanyak mungkin informasi. Manajer juga menjadi seorang diseminator informasi, yaitu mengirimkan informasi relevan kepada orang lain di lingkungan kerjanya. Ketika peran memantau dan diseminator dikaji bersama, manajer muncul sebagai penghubung penting dalam rantai komunikasi organisasinya. Peran informasional ketiga berfokus pada komunikasi eksternal. Juru bicara secara formal menyampaikan informasi kepada orang-orang di luar unit atau di luar organisasi. Sebagai contoh, manajer pabrik di

10

Union Carbide bisa menyampaikan informasi kepada manajer puncak sehingga manajer puncak dapat memperoleh gambaran lebih baik mengenai kegiatan pabrik. Manejer juga dapat mewakili organisasi di hadapan kamar dagang atau lembaga konsumen. Meskipun peran juru bicara dan panutan serupa, ada satu perbedaan mendasar di antara keduanya. Ketika manajer bertindak sebagai panutan, keberadaannya sebagai simbol organisasilah yang disorot. Namun dalam peran juru bicara, manajer memiliki informasi dan menyampaikannya kepada orang lain secara formal.

Peran Desisional Peran informasional manajer biasanya menimbulkan peran desisional (decisional roles). Informasi yang dihimpun oleh manajer berkat peran informasionalnya memiliki nilai utama bagi keputusan penting yang dibuatnya. Terdapat empat peran desisional.

Pertama, manajer berperan sebagai wirausahawan, yaitu inisiator perubahan sukarela. Manajer di 3M Company mengembangkan gagasan stiker Post-it tetapi harus "menjualnya" kepada manajer lain yang kurang yakin di dalam perusahaan tersebut. Peran desisional kedua dipicu bukan oleh manajer melainkan individu atau kelompok lain. Manajer merespons perannya sebagai pihak yang menangani gangguan dengan cara mengatasi berbagai persoalan seperti pemogokan kerja, pelanggaran hak cipta, atau masalah hubungan masyarakat atau citra perusahaan. Peran desisional ketiga adalah pengalokasi sumber daya. Sebagai pengalokasi sumber daya, manajer memutuskan bagaimana sumber daya didistribusikan dan bersama siapa manajer bekerja. Sebagai contoh, seorang manajer biasanya mengalokasikan dana dalam anggaran operasional unitnya di antara anggota dan proyek dalam unit tersebut. Peran desisional keempat adalah negosiator. Dalam peran tersebut, manajer melakukan negosiasi bersama kelompok atau organisasi lain sebagai perwakilan perusahaan. Sebagai contoh, manajer bisa menegosiasikan kontrak dengan serikat pekerja, melakukan kesepakatan dengan konsultan, atau menjalin hubungan jangka panjang dengan pemasok. Negosiasi juga bisa bersifat internal ke dalam organisasi. Manajer, misalnya, bisa menjadi mediator konflik antara dua bawahan atau bernegosiasi dengan departemen lain untuk memperoleh bantuan tambahan.

2.3.2Berbagai Keterampilan Manajemen Dasar

Selain menjalankan berbagai peran, manajer juga membutuhkan sejumlah keterampilan khusus jika ingin berhasil. Beberapa keterampilan manajemen dasar yang penting antara lain keterampilan teknis, interpersonal, konseptual, diagnostik, komunikasi, pengambilan keputusan, dan manajemen waktu.

Keterampilan Teknis Keterampilan yang dibutuhkan untuk menjalankan tugas. tugas khusus disebut dengan keterampilan teknis (technical skills). Kemampuan seorang programer untuk membuat kode program, kemampuan animator untuk menggambar, dan kemampuan akuntan untuk mengaudit laporan keuangan perusahaan merupakan contoh-contoh dari keterampilan teknis. Orang-orang mengembangkan keterampilan teknis melalui perpaduan pendidikan dan pengalaman. Keterampilan teknis penting terutama bagi manajer lini pertama. Banyak dari manajer ini menghabiskan sejumlah besar waktu mereka membantu karyawan dalam

11

menangani persoalan terkait pekerjaan, melatih mereka dalam prosedur yang lebih efisien, dan memantau kinerja.

Keterampilan Hubungan Manusia Manajer yang efektif juga mengembangkan keterampilan hubungan manusia (human relations skills), keterampilan yang memungkinkan manajer untuk memahami dan bekerja sama dengan orang lain. Manajer dengan keterampilan hubungan manusia yang rendah akan sulit berhubungan dengan para bawahannya, sehingga menyebabkan karyawan yang potensial mengundurkan diri atau pindah, dan mengakibatkan semangat kerja yang rendah. Meskipun keterampilan hubungan manusia penting di segala lini, keterampilan ini biasanya sangat dibutuhkan oleh manajer madya, yang sering kali harus menjembatani antara manajer puncak, manajer lini pertama, dan manajer dari departemen lain dalam organisasinya. Manajer seharusnya memiliki keterampilan komunikasi yang baik.

Banyak manajer yang menyadari bahwa kemampuan memahami orang lain dan membuat orang lain memahami Anda dapat memelihara hubungan yang baik dalam organisasi.

Keterampilan Konseptual Keterampilan konseptual (conceptual skill) mengacu pada kemampuan seseorang untuk berpikir abstrak, untuk mendiagnosis dan menganalisis situasi yang berbeda, dan melihat situasi di masa mendatang.

Keterampilan konseptual membantu manajer dalam mengenali peluang dan ancaman pasar yang baru. Keterampilan ini juga membantu manajer dalam menganalisis kemungkinan hasil dari keputusan-keputusan yang mereka ambil. Kebutuhan akan keterampilan konseptual berbeda-beda pada berbagai tingkatan manajemen. Manajemen puncak paling banyak bergantung pada kemampuan ini, dan yang paling sedikit membutuhkannya adalah manajer lini pertama. Meskipun maksud dan kebutuhan pekerjaan sehari-hari berbeda, keterampilan konseptual dibutuhkan dalam hampir semua kegiatan terkait pekerjaan. Dalam banyak hal, keterampilan konseptual mungkin menjadi komponen terpenting bagi keberhasilan para eksekutif dalam bisnis e-commerce. Sebagai contoh, kemampuan untuk memperkirakan bagaimana aplikasi bisnis tertentu akan terpengaruh oleh atau dapat diaplikasikan melalui Internet jelas bersifat konseptual.

Keterampilan Membuat Keputusan Keterampilan membuat keputusan (decision-making skills) mencakup kemampuan mendefinisikan masalah dan memilih tindakan terbaik secara efektif. Kemampuan ini melibatkan pengumpulan fakta, mengidentifikasi solusi, mengevaluasi alternatif, dan mengimplementasikan alternatif pilihan. Menindaklanjuti dan mengevaluasi efektivitas pilihan tersebut secara berkala juga menjadi bagian dari proses pengambilan keputusan Keterampilan tersebut memungkinkan manajer untuk mengenali strategi efektif bagi perusahaan, seperti yang dilakukan Michael Dell untuk berfokus pada pemasaran langsung sebagai model distribusi utama perusahaan. Tetapi keterampilan mengambil keputusan yang buruk juga bisa mengakibatkan kegagalan total. Memang, pengambilan keputusan yang gegabah memainkan peranan penting dalam kehancuran bisnis seperti yang dialami

berbagai bisnis mapan di AS antara lain Montgomery Ward, Studebaker, Circuit City, dan Enron.

12

Keterampilan Manajemen Waktu Keterampilan manajemen waktu (time management skills) berkaitan dengan penggunaan waktu secara produktif yang dimiliki oleh para manajer, Anggaplah, misalnya, seorang CEO diberikan gaji pokok sebesar $2 juta (jumlah ini masih terbilang kecil untuk gaji CEO!). Dengan mengasumsikan bahwa CEO ini bekerja 50 jam seminggu dan mengambil 2 minggu liburan, CEO ini berarti memperoleh 5800 per jam-sekitar

$13 per menit. Waktu yang ia sia-siakan jelas merugikan perusahaan dan pemegang saham.

Tentu saja kebanyakan manajer madya dan lini pertama memperoleh gaji yang jauh lebih rendah, tetapi waktu mereka masih berharga, dan pemborosan waktu hanya akan berdampak pada biaya dan produktivitas yang terbuang percuma. Untuk mengelola waktu secara efektif, manajer harus memperhatikan empat penyebab utama pemborosan waktu:

1. Administrasi. Sebagian manajer menghabiskan terlalu banyak waktu memutuskan apa yang harus dilakukan terkait dengan berkas-berkas dan laporan. Sebagian besar dokumen seperti ini bersifat rutin dan dapat dikerjakan secara cepat. Manajer harus belajar mengenali dokumen-dokumen yang membutuhkan perhatian lebih.

2. Telepon. Para ahli memperkirakan bahwa manajer sering tersita waktunya oleh telepon setiap lima menit. Untuk mengelola waktu secara lebih efektif, manajer disarankan mempekerjakan asisten yang bisa menyaring semua telepon masuk dan menentukan waktu khusus untuk membalas telepon masuk yang penting. Sayangnya, maraknya penggunaan telepon seluler membuat masalah ini makin menjadi-jadi bagi banyak manajer.

3. Rapat. Banyak manajer menghabiskan setidaknya empat jam sehari untuk rapat. Untuk membuat waktu rapat ini lebih efektif, pemimpin rapat harus merincikan agenda yang jelas, memulai rapat tepat waktu, mengarahkan setiap orang untuk berfokus pada agenda, dan mengakhirinya tepat waktu.

4. Surel. Makin banyak manajer yang bergantung pada surat elektronik surel (e-mail) dan bentuk komunikasi digital lain. Waktu pun disia-siakan ketika manajer harus menyaring spam dan berbagai folder, surat masuk, dan arsip surel.

2.3.3 Keterampilan Manajemen untuk Abad 21

Meskipun berbagai keterampilan yang dibahas dalam bab ini menjadi bagian penting dalam kesuksesan karier manajer, persyaratan akan keterampilan baru terus bermunculan. Saat ini, sebagian besar ahli mengemukakan pentingnya keterampilan yang melibatkan manajemen global dan teknologi.

Keterampilan Manajemen Global Para manajer masa depan harus melengkapi diri dengan peralatan, teknik, dan keterampilan khusus yang diperlukan agar dapat bersaing di lingkungan global. Mereka perlu memahami pasar global, perbedaan budaya, serta motif dan praktik yang

13

dilakukan pesaing luar negeri. Mereka juga perlu memahami bagaimana berkolaborasi dengan pihak lain secara langsung.

Pada tataran praktis, bisnis akan membutuhkan lebih banyak manajer yang mampu memahami operasi bisnis internasional. Dahulu, banyak bisnis di AS mempekerjakan manajer lokal untuk menjalankan operasi bisnis di berbagai negara tempat mereka berekspansi. Tetapi baru-baru ini, trennya adalah memindahkan manajer AS ke lokasi di luar negeri. Praktik ini membantu perusahaan dalam menyebarkan budaya perusahaan di operasi bisnisnya di luar negeri. Selain itu, penempatan di luar negeri membantu manajer untuk lebih siap dalam menghadapi persaingan internasional ketika karier mereka berkembang dalam organisasi. Tim manajemen puncak di berbagai korporasi Besar dewasa ini juga cenderung melibatkan direktur dari luar negeri.

Keterampilan Manajemen dan Teknologi Persoalan signifikan lain yang dihadapi manajer masa depan adalah teknologi, terutama yang berkaitan dengan komunikasi Manajer selalu berurusan dengan informasi. Akan tetapi, dalam dunia sekarang jumlah informasi telah mencapai proporsi yang begitu besar. Di AS orang-orang bertukar ratusan juta surel (e-mail) setiap hari. Bentuk teknologi baru telah menambah kemampuan manajer untuk memproses informasi secara bersamaan, sehingga penting untuk menyusun dan menafsirkan segudang informasi yang masuk Teknologi juga mulai mengubah cara manajer berinteraksi dalam membentuk struktur perusahaan. Sistem jaringan komputer mengendalikan aliran darah perusahaan-yaitu informasi. Informasi ini tidak lagi mengalir dari atas ke bawah berdasarkan hierarki. Dewasa ini, informasi mengalir ke setiap orang sekaligus Akibatnya, keputusan bisa dibuat lebih cepat, dan makin banyak orang yang dilibatkan secara langsung. Melalui surel, videoconference, dan bentuk kommunikasi lain, waktu di jarak-apalagi batas perusahaan seperti departemen dan divisi-tidak lagi menjadi pembatas orang-orang untuk bekerja sama.

Birokrasi pun berkurang, sementara perencanaan, pengambilan keputusan dan kegiatan lain mulai memetik manfaat dari pembentukan kelompok dan kerja tim.

2.4 Manajemen Strategik: Menetapkan Sasaran dan Merumuskan Strategi

Seperti yang telah kita bahas sebelumnya, perencanaan merupakan bagian penting dari pekerjaan seorang manajer. Manajer saat ini makin dituntut untuk berpikir dan bertindak secara strategis. Manajemen strategik (strategic management) adalah proses yang membantu perusahaan untuk memelihara susunan yang efektif dalam lingkungannya. Sebagai contoh, jika lingkungan bisnis perusahaan mengarah pada persaingan yang lebih ketat, bisnis tersebut mungkin perlu memangkas biaya dan mengembangkan lebih banyak produk dan jasa sebelum persaingan memanas. Demikian pula, jika suatu industri sedang mengglobal, manajer perusahaan mungkin perlu mulai memasuki pasar baru dan menjalin kemitraan internasional selama tahap-tahap awal globalisasi ketimbang menunggu hingga dampaknya terasa.

Titik awal dalam manajemen strategik yang efektif adalah penetapan sasaran

(goals), yaitu tujuan yang diharapkan dan direncanakan oleh bisnis agar tercapai Setiap bisnis memerlukan sasaran. Namun patut diingat, bahwa memutuskan apa yang ingin dilakukan hanyalah langkah pertama bagi suatu organisasi. Manajer juga harus membuat keputusan

14

mengenai tindakan apa yang akan atau tidak akan mengarah pada pencapaian sasaran perusahaan. Keputusan tidak dapat dibuat setiap kali ada masalah atau hanya untuk memenuhi suatu kebutuhan yang muncul. Di banyak perusahaan, satu program umum mendasari keputusan-keputusan ini. Program inilah yang disebut dengan strategi (strategy), yaitu sejumlah rencana organisasi untuk mengimplementasikan keputusan-keputusan yang dibuat dalam rangka mencapai sasaran organisasi. Mari kita mulai dengan membahas sasaran bisnis secara lebih mendalam.

2.4.1Menetapkan Sasaran Bisnis

Sasaran merupakan target kinerja, yaitu alat ukur keberhasilan atau kegagalan yang digunakan oleh organisasi dan manajer pada setiap tingkatan. Di AmEx, Kenneth Chenault lebih berfokus pada pertumbuhan pendapatan dan harga saham perusahaan

Sasaran Indra Noovi di Pepsi antara lain mencermati perubahan selera konsumen dan mendorong produk yang kini diproduksi perusahaan ke pasar yang baru. Dan sasaran Jeffrey Smisek di United Airlines adalah melanjutkan mulusnya integrasi antara Continental dan United sehingga menjadi maskapai penerbangan terbesar di dunia.

Tujuan dari Penetapan Sasaran Suatu organisasi berfungsi secara sistematis saat organisasi tersebut menetapkan sasaran dan membuat rencana untuk mencapainya. Suatu organisasi mendayagunakan sumber dayanya pada semua tingkatan untuk mencapai sasarannya. Secara khusus, kita akan mengamati empat tujuan utama penetapan sasaran organisasi:

1. Penetapan sasaran memberikan arah dan panduan bagi para manajer di semua tingkatan. Jika manajer mengetahui dengan tepat arah perusahaan, potensi kesalahan di berbagai unit perusahaan akan lebih kecil. Starbucks, misalnya, memiliki sasaran peningkatan belanja modal sebesar 10 persen, dengan seluruh pengeluaran tambahan ditujukan untuk membuka gerai baru. Sasaran ini jelas memberitahu semua orang di perusahaan bahwa ekspansi ke pasar baru merupakan prioritas tinggi bagi perusahaan.

2. Penetapan sasaran membantu perusahaan mengalokasikan sumber dayanya. Bidang- bidang yang diharapkan tumbuh akan mendapatkan prioritas utama. Perusahaan mengalokasikan lebih banyak sumber daya ke proyek baru dengan potensi penjualan yang besar ketimbang mengalokasikannya ke produk lama yang mapan tetapi dengan potensi penjualan yang stagnan. Jadi, Starbucks menekankan ekspansi gerai baru, sementara inisiatif e-commerce belum menjadi prioritas. "Tim manajemen kami," kata CEO Howard Schultz, "100% berfokus pada pengembangan bisnis inti kami tanpa adanya gangguan...dari inisiatif lainnya."

3. Penetapan sasaran membantu dalam membangun budaya perusahaan. Selama bertahun-tahun, General Electric bertujuan mendorong setiap divisinya untuk menjadi nomor satu atau nomor dua di dalam industrinya. Hasilnya adalah lingkungan dan budaya persaingan (yang terkadang penuh tekanan) yang menjunjung keberhasilan dan tidak menoleransi kegagalan. Di sisi lain, bisnis perlengkapan rumah tangga, teknologi

15

kedokteran, unit mesin pesawat terbang dan bisnis jasa keuangan milik GE menjadi salah satu yang terbaik di industrinya masing-masing. Pada akhirnya, CEO perusahaan menetapkan standar yang lebih tinggi lagi: agar GE menjadi perusahaan yang paling terkemuka di dunia.

4. Penetapan sasaran membantu manajer menilai kinerjanya sendiri. Jika suatu unit menetapkan sasaran untuk meningkatkan penjualan sebesar 10% pada tahun tertentu, manajer di unit tersebut yang mencapai atau melampaui target akan diberikan penghargaan.

Unit yang gagal dalam mencapai target ini juga akan diberikan penghargaan sesuai kontribusinya. GE telah lama memiliki reputasi mengevaluasi dengan ketat kinerja manajerialnya, memberikan banyak bonus bagi mereka yang berhasil-dan menyisihkan mereka yang gagal. Setiap tahun, 10 persen terbawah tenaga manajerial di GE diberitahukan untuk membuat perbaikan drastis atau mempertimbangkan karier di tempat lain.

Jenis-jenis Sasaran Sasaran berbeda antar perusahaan, bergantung pada tujuan dan misi perusahaan. Setiap perusahaan pasti memiliki tujuan, atau alasan untuk berdiri. Bisnis mencari laba, universitas ingin membuat penemuan dan menyampaikan pengetahuan baru, dan badan pemerintah merumuskan dan memberlakukan kebijakan publik. Banyak perusahaan juga memiliki misi dan pernyataan misi (mission statement). yaitu pernyataan tentang bagaimana perusahaan akan mencapai tujuan mereka dalam lingkungan tempat perusahaan menjalankan bisnis.

Misi suatu perusahaan biasanya mudah dikenali, setidaknya pada tingkat pemahaman yang mendasar. Starbucks membuat misinya dengan jelas: perusahaan berkeinginan untuk

"menjadikan Starbucks sebagai penyedia utama kopi terbaik di dunia sembari memegang teguh prinsip seiring kami berkembang." Tetapi bisnis terkadang harus menata ulang strategi dan misi mereka ketika lingkungan persaingan berubah. Beberapa tahun yang lalu, misalnya, Starbucks mengumumkan bahwa pemasaran dan penjualan via Internet akan menjadi inisiatif inti perusahaan. Akan tetapi, para manajer segera menyadari bahwa inisiatif tersebut tidak sejalan dengan perusahaan seperti sebelumnya yang diperkirakan. Alhasil, mereka mengkaji ulang langkah tersebut dan kembali pada komitmen bisnis ritel lamanya. Tuntutan perubahan mengharuskan banyak perusahaan merombak kembali misi dan merevisi pernyataan perusahaan tentang siapa mereka dan apa yang mereka lakukan.

Selain misi perusahaan, setiap perusahaan juga memiliki sasaran jangka pendek,jangka menengah, dan jangka panjang

 Sasaran jangka panjang (long-term goals) berhubungan dengan periode waktu yang panjang, umumnya lima tahun atau lebih. Sebagai contoh, AmEx menetapkan sasaran jangka panjang untuk menggandakan jumlah pedagang yang berpartisipasi (participating merchant) selama 10 tahun ke depan. Nikon menetapkan sasaran jangka panjang untuk meningkatkan pangsa pasar kamera digital sebesar 10 persen dalam kurun sewindu.

16

 Sasaran jangka menengah (intermediate goals) ditetapkan untuk periode antara satu hingga lima tahun. Perusahaan biasanya memiliki sasaran jangka menengah di beberapa bidang. Sebagai contoh, sasaran departemen pemasaran mungkin berupa peningkatan penjualan sekitar 3 persen dalam kurun dua tahun. Departemen produksi mungkin ingin mengurangi pengeluaran sebesar 6 persen dalam kurun empat tahun.

Sumber daya manusia mungkin ingin memotong perputaran Karyawan sebesar 10 persen dalam kurun dua tahun. Departemen keuangan mungkin ingin meningkatkan 3 persen tingkat pengembalian investasi dalam kurun tiga tahun.

 Sasaran jangka pendek (short-term goals) ditetapkan selama satu tahun dan dikembangkan pada beberapa bidang yang berbeda. Peningkatan penjualan sekitar 2 persen untuk tahun ini, memotong biaya 1 persen pada kuartal berikutnya, dan mengurangi perputaran karyawan sebesar 4 persen selama enam bulan ke depan merupakan contoh-contoh dari sasaran jangka pendek.

Setelah perusahaan menetapkan sasarannya, fokusnya berlanjut pada strategi untuk mencapainya.

2.4.2 Jenis-jenis Strategi

Strategi Korporat Tujuan dari strategi korporat (corporate strategy) adalah menetapkan bisnis apa yang dilakukan dan dijalankan oleh perusahaan. Beberapa korporasi memiliki dan menjalankan satu bisnis saja. Pembuat WD-40, misalnya, hanya berfokus pada merek tersebut.

Korporasi lain memiliki dan mengoperasikan beragam bisnis. Suatu perusahaan bisa memilih untuk tumbuh dengan cara meningkatkan kegiatannya atau investasinya atau memperkecil dengan cara mengurangi kegiatan bisnisnya.

Terkadang suatu korporasi membeli dan menjalankan berbagai jenis bisnis dalam industri yang sejalan sebagai bagian dari strategi korporatnya. Sebagai contoh, jaringan restoran milik YUM! (KFC, Pizza Hut, dan Taco Bell) jelas saling berkaitan. Strategi ini disebut dengan diversifikasi terkait. Akan tetapi, jika bisnis-bisnisnya tidak serupa, strategi tersebut dinamakan diversifikasi tak terkait. Samsung, yang memiliki bisnis elektronik, konstruksi, kimia, katering, dan hotel menjalankan strategi yang kedua. Di bawah pimpinan Kenneth Chenault, strategi korporat di AmEx mengharuskan adanya penguatan operasi melalui prinsip pertumbuhan yang disebut e-partnering, yaitu membeli saham dari perusahaan-perusahaan kecil yang dapat menyediakan teknologi yang tidak dimiliki oleh AmEx.

Strategi Bisnis (atau Persaingan) Ketika korporasi memiliki dan menjalankan berbagai bisnis, perusahaan harus mengembangkan strategi untuk masing-masing bisnis Strategi bisnis (atau persaingan)/business (or competitive) strategy diterapkan pada tingkatan unit bisnis atau lini produk dan berfokus pada peningkatan posisi bersaing perusahaan. Sebagai contoh, pada tingkatan ini, AmEx mengambil keputusan tentang cara terbaik untuk bersaing dalam industri yang meliputi Visa, MasterCard, dan perusahaan penerbit kartu kredit lain. Dalam hal ini,

17

perusahaan berkomitmen kuat untuk memperluas tawaran produknya dan melayani nasabah melalui teknologi baru. Sedangkan Pepsi memiliki satu strategi untuk bisnis minuman ringan untuk bersaing dengan Coca-Cola dan strategi yang berbeda untuk bisnis minuman olahraganya serta strategi yang lain lagi untuk perusahaan minuman New Age miliknya. Selain itu, Pepsi juga memiliki strategi untuk bisnis makanan ringan.

Strategi Fungsional Pada tataran strategi fungsional (functions strategy), manajer dalam bidang tertentu seperti pemasaran, keuangan, dan operasi memutuskan cara terbaik mencapai tujuan perusahaan dengan mengerjakan kegiatan fungsional mereka seelektif mungkin. Di AmEx, misalnya, setiap unit bisnis memiliki otonomi besar dalam menggunakan situs Web sendiri yang menjadi wadah perusahaan menempatkan seluruh layanannya. Sementara Pepsi mengembangkan strategi fungsional untuk memasarkan produk minuman dan makanan ringannya serta strategi operasi untuk pendistribusiannya. Tantangan riil-dan peluangnya- terletak pada bagaimana menerapkan strategi ini secara baik. Dengan demikian, kita beralih pada langkah-langkah dasar dalam perumusan strategi.

2.4.3 Merumuskan Strategi

Perencanaan sering dikaitkan dengan aspek praktis dalam penetapan sasaran, memilih taktik, dan menetapkan jadwal. Sebaliknya, strategi cenderung memiliki cakupan yang lebih luas.

Berdasarkan definisinya, strategi merupakan konsep luas yang menggambarkan tujuan organisasi. Selain itu, suatu strategi menggarisbawahi bagaimana bisnis tersebut berupaya memenuhi sasarannya dan memasukkan daya tanggap organisasi terhadap tantangan dan kebutuhan baru. Karena strategi yang dirumuskan dengan baik menjadi tonggak penting bagi kesuksesan sebuah bisnis, sebagian besar manajer puncak mencurahkan perhatian dan kreativitas pada proses tersebut. Perumusan strategi (strategy formulation) melibatkan tiga langkah dasar seperti berikut ini.

Langkah 1: Menetapkan Sasaran Strategis. Sasaran strategis (strategic goals) diturunkan langsung dari pernyataan misi perusahaan. Sebagai contoh, Martin Winterkorn, CEO Volkswagen, memiliki sasaran strategis yang jelas untuk produsen mobil asal Eropa ini. Ketika ia mulai memimpin perusahaan beberapa tahun yang lalu, Volkswagen masih meraup margin laba yang tipis, dianggap kurang penting dalam bisnis otomotif, dan mempertimbangkan untuk menarik diri dari pasar AS karena penjualannya anjlok. Namun selama beberapa tahun berikutnya, Winterkorn benar-benar merombak total perusahaan tersebut, mengakuisisi Audi, Skoda, Scania, dan Porsche, dan kini mencetak laba tinggi. Volkswagen juga kini memiliki kekuatan besar dalam industri otomotif global.

Langkah 2: Menganalisis Organisasi dan Lingkungan: Analisis SWOT. Setelah sasaran strategis ditetapkan, manajer biasanya berupaya untuk menilai organisasi beserta lingkungannya. Kerangka kerja penilaian ini disebut dengan analisis SWOT. Proses tersebut

18

melibatkan penilaian kekuatan dan kelemahan (Strength dan Weakness) organisasi serta peluang dan ancaman lingkungan (Opportunity dan Threat). Dalam merumuskan strategi, manajer berusaha untuk memberdayakan kekuatan organisasi dan memetik manfaat dari peluang lingkungan. Dalam proses yang sama, manajer juga mungkin mencari cara untuk mengatasi atau menutup kelemahan organisasi dan mencegah atau menghadapi ancaman lingkungan. Pengamatan lingkungan bisnis untuk mencari ancaman dan peluang sering kali disebut dengan analisis lingkungan (environmental analysis)

Perubahan selera konsumen dan upaya pengambilalihan oleh perusahaan pesaing merupakan ancaman, seperti juga regulasi baru pemerintah yang akan membatasi peluang perusahaan.

Ancaman yang lebih nyata berasal dari produk dan pesaing baru. Sebagai contoh layanan musik daring seperti iTunes adalah ancaman terbesar bagi produsen CD dan pemutar CD Demikian halnya, munculnya fotografi digital benar benar telah melemahkan perusahaan- perusahaan yang berbasis fotografi cetak. Sedangkan peluang adalah bidang-bidang di mana perusahaan bisa berekspansi, tumbuh, atau memetik manfaat dari kekuatan yang dimiliki.

Sebagai contoh, ketika manajer Pepsi menyadari potensi pasar air minum botolan yang sedang tumbuh, mereka langsung meluncurkan merek Aquafina dan bertekad untuk membuatnya tumbuh pesat.

Selain menganalisis faktor-faktor eksternal melalui analisis lingkungan, manajer juga harus mengamati faktor-faktor internal Tujuan analisis organisasional (organizational analysis) ini adalah untuk lebih memahami kekuatan dan kelemahan perusahaan. Faktor-faktor kekuatan meliputi surplus uang tunai, tenaga kerja yang berdedikasi, ketersediaan bakat manajerial yang mencukupi, keahlian teknis, atau sedikitnya persaingan. Sebagai contoh, kekuatan Pepsi dalam distribusi minuman melalui jaringan distribusi minuman ringan ditularkan ke distribusi minuman air botolnya. Kurangnya dana, pabrik yang menua, serikat tenaga kerja yang kuat, dan minimnya citra perusahaan dapat menjadi kelemahan yang penting

Langkah 3: Mencocokkan Organisasi dan Lingkungannya. Langkah terakhir dalam perumusan strategi adalah mencocokkan ancaman dan peluang dari lingkungan terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan. Proses pencocokan ini menjadi jantung perumusan strategi Dengan kata lain, perusahaan sebaiknya berupaya mendayagunakan kekuatannya sehingga dapat mengeksploitasi peluang dan menghadapi ancaman; perusahaan juga seharusnya berupaya menutupi kelemahannya, atau setidaknya tidak membiarkan kelemahannya mengganggu kegiatan lain. Sebagai contoh, dengan mengetahui cara mendistribusikan produk konsumen (suatu kekuatan) memungkinkan Pepsi untuk menambah bisnis baru dan memperluas bisnis yang sudah ada menggunakan model distribusi tersebut. Tetapi perusahaan yang kurang memahami distribusi produk konsumen akan bertindak gegabah jika menambah produk yang keberhasilannya sangat bergantung pada distribusi yang efisien.

Memahami kelemahan dan kekuatan juga menentukan apakah perusahaan berani mengambil risiko atau mengambil langkah konservatif Pendekatan apa pun bisa berhasil Blue Bell, misalnya, adalah salah satu produsen es krim yang paling menguntungkan di dunia, meskipun produknya hanya dijual tidak lebih dari sepuluh negara bagian di AS Bermarkas di Brenham, Texas, Blue Bell menguasai lebih dari 50 persen pangsa pasar di negara bagian masing-masing tempatnya beroperasi. Namun, perusahaan tidak tergoda untuk berekspansi

19

terlalu cepat. Keberhasilannya berkat kesegaran produk dan pengiriman yang sering kekuatan yang mungkin bisa tergerus jika perusahaan tumbuh terlalu besar

2.4.4 Hierarki Perencanaan

Langkah terakhir dalam perumusan strategi adalah menerjemahkan strategi menjadi bahasa operasional. Proses ini biasanya melibatkan penciptaan rencana aktual Perencanaan dapat dibagi ke dalam tiga tingkatan strategis, taktis, dan operasional Tanggung jawab manajerial ditetapkan pada setiap tingkatan ini. Tingkatan tersebut berbentuk hierarki karena penerapan rencana bersifat praktis hanya jika terdapat alur login dari satu tingkatan ke tingkatan berikutnya.

 Rencana strategis (strategic plans) mencerminkan keputusan mengenai alokasi sumber daya, prioritas perusahaan, dan langkah-langkah yang diperlukan untuk memenuhi sasaran strategis. Rencana rencana tersebut biasanya ditetapkan oleh manajemen puncak, tetapi, seperti yang diketahui sebelumnya, sering kali bergantung pada input dari pihak-pihak lain dalam organisasi Jadi, hasil mendasar dari proses perencanaan strategis merupakan penciptaan sebuah rencana strategis Keputusan General Electric bahwa bisnis-bisnis mereka harus menjadi nomor satu atau dua dalam pasar masing- masing merupakan bentuk perencanaan strategis

 Rencana taktis (tactical plans) adalah rencana untuk jangka waktu yang lebih pendek untuk menerapkan aspek-aspek khusus dari rencana strategis perusahaan Dengan kata lain, setelah rencana strategis dibuat, manajer kemudian mengembangkan rencana yang berjangka waktu lebih pendek untuk memandu keputusan sehingga sejalan dengan rencana strategis. Rencana ini umumnya melibatkan manajemen puncak dan madya Upaya Dell utuk memperluas keahlian distribusinya ke pasar televisi dan peralatan elektronika rumah tangga lainnya merupakan contoh dari perencanaan taktis

 Rencana operasional (operational plans) yang disusun oleh manajer tingkat menengah dan rendah, menetapkan target jangka pendek untuk kinerja harian, mingguan, atau bulanan. Starbucks, misalnya, memiliki rencana operasional yang berkaitan dengan bagaimana gerainya harus membeli, menyimpan, dan menyeduh kopi

2.5Perencanaan Kontinjensi dan Manajemen Krisis

Karena lingkungan bisnis sering kali sukar diprediksi dan karena kejadian yang tidak terduga dapat menimbulkan masalah besar, sebagian besar manajer menyadari bahwa rencana yang telah disusun matang sekalipun terkadang berantakan. Sebagai contoh, ketika Walt Disney mengumumkan rencana untuk meluncurkan lini pesiar yang dilengkapi dengan karakter dan tema Disney, para manajer secara gencar mulai mengembangkan dan memasarkan paket-paket pesiar lengkap dengan kunjungan ke Disney World di Florida Paket pesiar perdananya sudah

20

habis dipesan setahun sebelumnya, dan di tahun pertama, tiket terjual habis enam bulan sebelum keberangkatan. Namur, tiga bulan sebelum pesiar perdana, galangan kapal yang membuat kapal pertama Disney (Disney Magic) memberitahukan bahwa mereka tidak bisa menyelesaikan pembuatan kapal tepat waktu dan kapal baru bisa dikirimkan terlambat beberapa minggu. Apabila persoalan ini terjadi pada perusahaan pelayan pesiar lainnya, mereka dapat memberikan tawaran pengalihan paket pesiar. Tetap karena Disney belum memiliki kapal lain, tidak ada jalan lain kecuali mengembalikan deposit awal untuk 15 pelayaran pertama

Sebanyak 20.000 calon penumpang yang terlantar itu ditawan diskon besar apabila mereka melakukan reservasi untuk pelayaran berikutnya. Akan tetapi, banyak dari mereka enggan mengubah jadwal dan memilih untuk meminta uang kembali. Terlebih lagi, sebagian ada yang menyalahkan Disney atas masalah tersebut dan mengeluhkan jeleknya perencanaan di raksasa hiburan tersebut Untungnya bagi Disney, Disney Magic akhirnya diluncurkan dan sekarang menjadi populer dan menguntungkan Karena para manajer menyadari hal seperti ini bisa terjadi, mereka sering kali membuat rencana alternatif untuk mencegah hal hal yang tidak diinginkan.Dua metode umum untuk mengatasi hal-hal yang tidak diketahui dan sulit diprediksi adalah perencanaan kontinjensi dan manajemen krisis

2.5.1 Perencanaan Kontinjensi

Perencanaan kontinjensi (contingency planning) berupaya mengidentifikasi aspek-aspek penting dari suatu bisnis atau pasar yang mungkin berubah sebelum perubahan itu terjadi.

Perencanaan kontinjensi juga mengidentifikasi cara-cara perusahaan merespons terhadap perubahan Anggaplah misalnya suatu perusahaan mengembangkan rencana untuk membuat divisi baru Perusahaan berharap meningkatkan penjualan 10 persen per tahun selama lima tahun ke depan dan mengembangkan strategi pemasaran untuk mempertahankan persentase tersebut. Tetapi anggaplah penjualan ini ternyata hanya meningkat 5 persen pada akhir tahun pertama. Apakah perusahaan melepas bisnis ini (2) berinvestasi lebih banyak untuk iklan, atau (3) mengamati apa yang terjadi hingga tahun kedua? Apa pun pilihan yang diambil, upayanya akan lebih efisien apabila manajer terlebih dahulu menentukan apa yang akan dilakukan jika penjualan berada di bawah perkiraan.

Perencanaan kontinjensi membantu manajer dalam melakukan hal tersebut Disney belajar dari kesalahannya pada kapal pertama, ketika kapal kedua diluncurkan setahun kemudian manajer memberikan tambahan waktu dua minggu antara tanggal kapal selesai dibuat dan jadwal pesiar pertamanya.

2.5.2 Manajemen Krisis

Krisis adalah keadaan darurat yang tidak diharapkan yang memerlukan tanggapan segera Manajemen krisis (crisis tanagement) melibatkan metode metode organisasi dalam menghadapi keadaan darurat Setelah menyaksikan buruknya manajemen krisis setelah kebakaran hutan California tahun 2010, dampak Topan Sandy tahun 2012 dan bencana kapal pesiar Carnival tahun 2013, banyak perusahaan saat ini berupaya menciptakan rencana dan prosedur manajemen krisis yang baru dan lebih baik Sebagai contoh, baik Reliant Energy

21

dan Duke Energy mengandalkan pusat perdagangan komputer di mana manajer perdagangan secara efektif membeli dan menjual komoditas yang terkait dengan energi jika serangan teroris atau bencana alam menimpa pusat perdagangan ini, mereka mungkin bisa bangkrut.Pada gilirannya, Reliant dan Duke telah menciptakan pusat perdagangan di tempat lain Jika penutupan terjadi di pusat perdagangan utama mereka, perusahaan-perusahaan ini bisa langsung memindahkan kegiatan perdagangan ke pusat perdagangan kedua dalam kurun 30 menit bahkan kurang." Namun, banyak perusahaan yang belum memiliki strategi manajemen krisis yang menyeluruh Sebagai contoh, ketika maraknya kekhawatiran akan menyebarnya flu H1N1

(flu babi) dan beberapa pejabat memperingatkan adanya potensi pandemi, satu survei menemukan bahwa hanya 57 persen bisnis di AS yang memiliki rencana dalam menghadapi pandemi flu.

2.6 Manajemen dan Budaya Perusahaan

Setiap organisasi-besar maupun kecil, berhasil atau kurang berhasil-memiliki "rasa" tersendiri.

Seperti halnya individu manusia yang memiliki kepribadian khas masing masing setiap perusahaan memiliki identitas atau budaya perusahaan (corporate culture), yaitu pengalaman, kisah, kepercayaan, dan norma bersama yang memberikan ciri pada suatu organisasi. Budaya ini membantu dalam menciptakan iklim kerja dan bisnis yang terdapat dalam suatu organisasi.

Budaya perusahaan yang kuat memiliki beberapa tujuan. Yang paling penting budaya ini dapat mengarahkan upaya karyawan dan membantu setiap orang bekerja demi tujuan yang sama. Sebagian budaya perusahaan, misalnya, sangat menekankan keberhasilan finansial, sementara yang lain lebih berfokus pada kualitas hidup. Selain itu budaya perusahaan membantu anggota baru mempelajari perilaku yang diterima di perusahaan tersebut. Apabila keberhasilan finansial menjadi inti suatu budaya perusahaan, maka anggota baru langsung belajar bahwa mereka diharapkan bekerja keras dengan jam kerja yang panjang dan

"pemenangnya" adalah yang berhasil mencetak pendapatan paling besar bagi perusahaan.

Tetapi jika kualitas hidup yang ditekankan, maka anggota baru belajar bahwa menghabiskan lebih banyak waktu di luar pekerjaan lebih diterima dan menyeimbangkan antara pekerjaan dan kehidupan di luar pekerjaan lebih didorong.

2.6.1 Membangun dan Mengomunikasikan Budaya

Dari mana budaya bisnis berasal? Dalam beberapa hal, budaya ini bermula dari kehidupan pendiri organisasi itu sendiri Perusahaan seperti Wal Disney, Hewlett-Packard, Walmart, dan JC Penney misalnya, masih menyisakan jejak para pendiri Di tempat lain, budaya perusahaan dibangun selama periode waktu yang panjang melalui strategi bisnis yang konstan dan terfokus. Pepsi, misalnya, telah memegang budaya berorientasi prestasi sejalan dengan sasaran mendasar perusahaan untuk mengejar pesaing terbesarnya, Coca-Cola Demikian akan inovasi dan pertumbuhan yang dibarengi dengan tunjangan besar dan gaji tinggi. Budaya perusahaan memengaruhi filosofi, gaya, dan perilaku manajemen. Dengan demikian, manajer harus sangat cermat dalam mempertimbangkan jenis budaya yang ingin diterapkan dalam organisasi mereka

22

dan kemudian berupaya memupuknya dengan cara mengomunikasikannya kepada setiap individu yang bekerja di sana.

Untuk mendayagunakan budaya perusahaan, manajer harus melakukan beberapa tugas semuanya bergantung pada komunikasi yang efektif Pertama, manajer sendiri harus memiliki pemahaman yang mendalam tentang budaya perusahaannya Kedua, mereka harus menyampaikan budaya perusahaan kepada individu lain dalam organisasi Jadi, pelatihan dan orientasi bagi anggota baru dalam suatu organisasi sering kali mencakup penyampaian informasi mengenai budaya perusahaan. Pernyataan misi perusahaan yang jelas dan bermakna juga bisa menjadi sarana komunikasi yang baik. Terakhir, manajer dapat memelihara budaya perusahaan dengan memberikan imbalan dan mempromosikan mereka yang memahaminya dan bekerja keras mempertahankannya.

2.6.2 Mengubah Budaya

Organisasi terkadang harus mengubah budaya perusahaannya. Jika diharuskan demikian, mereka juga harus mengomunikasikan alasan perubahan ini kepada karyawan dan pelanggan.

Menurut penuturan para CEO di beberapa perusahaan yang telah mengalami perubahan radikal dalam satu dekade terakhir ini, proses tersebut biasanya melalui tiga tahap

1. Pada tingkatan tertinggi, analisis lingkungan perusahaan menyoroti perubahan

besar sebagai tanggapan paling efektif terhadap masalah yang dihadapi. Periode ini biasanya ditandai oleh konflik dan penolakan

2. Manajemen puncak mulai menyusun visi bersama perusahaan baru. Apa pun visinya, hal itu harus mencakup pembaruan fokus terhadap aktivitas pesaing dan kebutuhan pelanggan 3. Perusahaan menetapkan sistem baru untuk menilai dan memberi kompensasi kepada karyawannya yang menjalankan nilai-nilai baru perusahaan. Tujuannya adalah untuk membentuk budaya yang kokoh dari dalam

Continental dan United Airlines baru-baru ini bergabung menjadi maskapai tunggal yang lebih besar Manajer puncak kemudian mengembangkan rencana untuk menciptakan satu budaya perusahaan tunggal yang merupakan perpaduan aspek-aspek terbaik dari dua budaya maskapai masing-masing. Keseluruhan prosesnya memakan waktu lebih dari tiga tahun."

23

BAB III PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Manajemen adalah proses perencanaan,pengorganisasian,pengarahan,dan pengendalian sumber daya perusahaan untuk mencapai saasarannya.Perencanaan menentukan apa yang harus dilakukan perusahaan dan bagaimana melakukannya dengan cara terbaik.proses menyusun sumber daya dan kegiatan menjadi struktur yang saling terkait disebut dengan pengorganisasian.Saat melakukan pengarahan,manajer memandu dan memotifasi karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan.Pengendalian adalah proses memantau kinerja untuk memastikan perusahaan berada dijalur yang tepat dalam rangka memenuhi sasarannya.

Terdapat tiga tingkat manajemen:puncak,madya dan lini pertama.Segelintir eksekutif yang bertanggung jawab atas keseluruhan kinerja suatu perusahaan besar adalah para manajer puncak,dibawah mereka adalah manajer madya yang melaksanakan strategi,kebijakan dan keputusan yang dibuat manajer puncak.Supervisor dan manajer kantor adalah manajer lini pertama yang bekerja bersama dan mensupervisi karyawan yang melapor kepada mereka.

Manajer yang efektif harus mengembangkan sejumlah keterampilan penting biasanya lima keterampilan manajerial ini harus dimiliki yaitu keterampilan teknis,keterampilan hubungan manusia,keterampilan konseptual,keterampilan mengambil keputusan dan keterampilan manajemen waktu.

3.2 SARAN

Demikian makalah yang kami buat,semoga bias menambah wawasan dan pengetahuan kita,kami sadar bahwa dalam penyususan makalah ini masih banyak kesalahan dan jauh dari kesempurnaan,oleh karena itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari para pembaca demi kesempurnaan makalah yang akan kami buat selanjutnya.Semoga makalah ini bermanfaat bagi kita semua.

24

DAFTAR PUSTAKA

Ebert,R.J.&Griffin,R.W.2015.Pengantar Bisnis Edisi kesepuluh.Jakarta:Erlangga.

https://www.jurnal.id/id/blog/keterampilan-manajerial-yang-harus-dimiliki- perusahaan Diakses,jumat.4/11/2022 pukul 16:12 Wib