MEMAHAMI STRATEGI 1. PENGERTIAN
Pada awalnya kata “strategi” digunakan untuk kepentingan militer saja tetapi kemudian berkembang ke berbagai bidang yang berbeda seperti strategi bisnis, olahraga (misalnya sepak bola dan tenis), catur, ekonomi, pemasaran, perdagangan, manajemen strategik, dan lain sebagainya.
Menurut Gerry Johnson dan Kevan Scholes, strategi adalah the direction and scope of an organization over the long term; which achieves advantage for the organization through its configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholder expectations.
Hamel dan Prahalad (1995): Strategi merupakan tindakan yang bersifat senantiasa meningkat/incremental dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa datang. Jadi, strategi sering kali dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Persaingan didefinisikan sebagai usaha memperlihatkan keunggulan masing-masing yang dilakukan oleh perseorangan, perusahaan bahkan pemerintah baik pada bidang perdagangan, produksi, persenjataan dan sebagainya sebagai upaya untuk merebut pangsa pasar dan memukul pesaingnya.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi, yang memberikan konteks luas yang mana seseorang dapat mengevaluasi keoptimalan unsur-unsur sistem kendali manajemen. Strategi yang berbeda membutuhkan prioritas tugas (task priorities), faktor sukses kunci (key success factors), serta skill, perspektif dan perilaku yang berbeda. Jadi, rancangan sistem pengendalian harus terus memperhatikan apakah perilaku yang disebabkan oleh sistem adalah satu hal yang called for by the strategy.
Kata “Strategi” berasal dari bahasa Yunani yaitu “Strategos” yang terdiri dari dua suku kata yaitu
“Stratos” yang berarti Militer dan “Ag” yang berarti Memimpin. Pada konteks permulaannya, strategi banyak diasumsikan sebagai sesuatu yang dilakukan oleh para jenderal dalam membuat rencana menaklukkan atau mengalahkan musuh guna meraih kemenangan dalam perang. Oleh karena itu, sangatlah masuk akal apabila istilah ini sangat dekat dengan dunia militer dan politik. Pada masa sekarang pun, penerapan strategi sangat dekat dengan asumsi pada awal kemunculannya, sekalipun hal tersebut diterapkan bukan pada dunia militer. Sebagai contoh dalam dunia ekonomi, strategi masih sering diasumsikan dengan bagaimana cara mengalahkan kompetitor, bagaimana bisa menguasai pasar, dan sebagainya. Begitu juga dalam dunia olah raga, strategi juga diasumsikan dengan bagaimana cara mengalahkan lawan bertanding kita. Strategi adalah prioritas atau arah keseluruhan yang luas yang diambil oleh organisasi. Strategi adalah pilihan-pilihan tentang bagaimana cara terbaik untuk mencapai
misi organisasi. Beberapa contoh singkat strategi organisasi publik atau organisasi nonprofit berikut diharapkan dapat memperjelas arti makna dari strategi:
a. Museum Seni Modern San Jose adalah lembaga yang relatif baru. Dalam upaya mengejar misi untuk meningkatkan kesempatan menghadirkan seni kelas dunia bagi masyarakat, mereka memilih strategi akuisisi yang inovatif . Mereka memilih untuk menyewa koleksi bukannya membeli. Daripada perlahan-lahan mengumpulkan koleksi seperti strategi tradisional yang dilakukan oleh kebanyakan museum seni, San Jose berunding dengan Museum of Modern Art di New York (yang mampu memamerkan sekitar 10% koleksinya sekali setahun) untuk meminjamkan satu museum penuh benda seni dengan cara rotasi dengan tujuan menarik koleksi dunia.
b. Pada beberapa Daerah di Indonesia, seperti di Kabupaten Karang Anyar, sudah diterapkan sebuah strategi untuk meningkatkan pelayanan masyarakat (public services) yaitu dengan menyediakan pelayanan satu atap yang dalam istilah bisnis disebut juga dengan nama one stop shoping. Hal ini dimaksudkan agar masyarakat dapat mendapatkan pelayanan dengan cepat, murah, dan optimal. Menurut Grant (1995), strategi digunakan untuk 3 tujuan organisasi, yaitu:
a. pendukung pengambilan keputusan, b. sarana koordinasi dan komunikasi, c. sebagai konsep
2. Tujuan strategi
Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, suatu perusahaaan tidak punya tujuan ; pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artificial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan yang ada pada perusahaan adalah hasil keputusan CEO perusahaan tersebut dengan saran dari anggota manajemen senior lainnya, atau ditentukan oleh founder perusahaan. Tujuan “perusahaan” bisa berupa :
1. Profitabilitas
Profitabilitas (ROI) terdiri atas presentase profit margin dan investment turnover . Profitabilitas lebih mengacu pada profit jangka panjang daripada suatu periode dalam satu tahun (current quarter), sebab beberapa pengeluaran saat ini bisa jadi menurunkan profit saat ini, tapi dapat menngkatkan profit dalam jangka panjang.
Contohnya adalah jumlah yang dikeluarkan untuk iklan atau R&D. Dalam konteks praktis, profitability yang dimaksud bisa berupa pendapatan ( revenue), jumlah laba maupun presentase laba.
Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting, profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas melalui persamaan yang merupkan hasil dari dua rasio.
Pendapatan – Beban * pendapatan = ROI Pendapatan investasi
Contohnya :
$10.000 - $ 9.500 * $10.000 = 12,5%
$10.000 $4.000
Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage): ($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%
Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover – ITO ):
$10.000 / $4.000 = 2,5 kali
Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas presentasi (return on investment – ROI) : 5%
x 2,5 kali = 12,5 %. ROI ini diperoleh dengan membagi laba (yaitu, pendapatn dikurangi beban) dengan investasi, akan tetapi metode ini mencakup dua komponen utama, yakni ; margin laba dan perputaran investasi.
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, buka laba kuartal atau tahun berjalan.
Banyak pengeluaran dalam periode berjalanmengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat pengambilan risiko sangan bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas sejumlah organisasi perusahaan serta terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab manajemen adalah menjaga asset-asset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.
2. Memaksimalkan nilai pemegang saham
Pada tahun 1980-an & 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu
jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada 2 alasan untuk itu, yaitu :
Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah
perusahaan. Bukan ini yang terjadi. Dalam memilih antara 2 macam tindakan, pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang diyakini dapat meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin. Akan tetapi, sangat jarang, sekalipun ada, manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternatif yang ada maupun efek-efeknya terhadap profitabilitas.
Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi. Tentu saja, jika sebuah perusahaan tidak bisa menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya modalnya, dan kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa dituntut untuk melakukan tanggung jawab yang lain.
3. Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing- masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas ; sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa
tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga asset-aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjai tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di Asia selama tahun 1996 – 1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bank-bank di Asia telah memberikan pinjaman yang kelihatannya sangat menguntungkan tanpa memperhatikan tingkat risiko yang dihadapi.
a) Pendekatan multiple stakeholder
Organisasi-organisasi terlibat dalam 3 jenis pasar : pasar modal (capital market), pasar produk (product market) dan pasar faktor (factor market). Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal ( capital market), di mana para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting.
Perusahaan menjual barang & jasa di pasar produk ( product market), di mana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia & bahan-bahan mentah di pasar factor (factor market), di mana yang menjadi konstituenutamanya adalah pegawai perusahaan & para pemasok serta berbagai komunitas
yang menyediakan sumber daya & menjadi tempat beroperasinya perusahaan. Sesuai dengan apa yang diperoleh dari 3 pasar tersebut, organisasi memiliki tanggung jawab terhadap para pemangku kepentingan tersebut, yaitu : para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, &
masyarakat.
Idealnya, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan- tujuan dari setiap kelompok ini & mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk mengawasi / menilai kinerjanya
3. Konsep strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
Setiap organisasi yang dikelola dengan baik memiliki 1 strategi / lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas jenis-jenis umum strategi yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri. Tampilan di bawah ini menggambarkan secara sistematis pengembangan strategi. Suatu perusahaan Kenneth R.
Andrews mengajukan konsep dasar ini. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan & kelemahan sehubungan dengan peluang & ancaman yang ada dalam lingkungan & kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan.
Banyak perhatian selama 3 dasawarsa terakhir difokuskan pada pengembangan kerangka yang lebih tepat untuk melakukan analisis lingkungan (mengidentifikasi peluang & ancaman) & analisis internal (mengidentifikasi kompetensi inti).
Ada kesepakatan umum bahwa strategi mendeskrisikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
System perumusan strategi menghasilkan keluaran yang penting bagi organisasi, yaitu strategi, ketepatan pemilihan strategi akan menjadi penentu efektifitas dan efesiensi pemanfaatan seluruh sumberdaya organisai dalam perwujudan visi organisasi. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, strategi untuk mewujudkan misi dan visi organisasi juga memerlukan penyesuaian bahkan erubahan manakala hasil pemantauan terhadap trend perubahan lngkungan makro an lingkungan industry menuntut hal itu.
Strategi di rumuskan melalui 7 langkah utama yaitu:
1. Identifikasi lingkungan yang akan di masuki oleh Perusahaan msa depan.
2. Penentuan misi, visi, keyakinan dasar, dan tujuan organisasi.
3. Analisis intern dan ekstern atau analisis swot 4. Analisis portopolio korporat
5. Perumusan peluang dan masalah utama 6. Identifikasi dan evaluasi alternatif startegi 7. Perumusan strategi
4. TINGKATAN STRATEGI
Strategi terdapat pada berbagai tingkatan dalam sebuah organisasi. Tingkatan strategi dapat dibagi atas 3 bagian, yaitu:
1. Strategi Korporat (Corporate Strategy).
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan ditengah-tengah bauran bisnisyang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan. Dengan pertanyaan dimana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimanabersaing dalam industri tertentu, yang merupakan strategi unit bisnis.
Pada tingkat korporat, masalahnya adalah: 1) definisi bisnis dimana perusahaanakan berpartisipasi, dan 2) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnistersebut. Analisis strategi korporat akan menghasilkan keputusan yangmelibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnisyang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi, bisnis yang akan Didivestasi.
Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari ketiga kategori:
1) Perusahaan dengan industritunggal, beroperasi dalam satu lini bisnis (contoh, Pertamina, exxon mobil);
2) Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan, beroperasi dalam beberapa industri, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum (contoh, unilever, P&G);
3) Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan, beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain, hubungan antar unit bisnis bersifat murni financial (contoh, textron, yang menghasilkan alat tulis, helikopter, gergaji besar, dan lain lain)
Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di jung lain. Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat begitu berbeda, karena itu kunci bagi desainer system pengendalian adalah bagaimana struktur dan bentuk pengendalian akan berbeda.
Suatu pernyataan maksud sebuah perusahaan, arah pertumbuhannya dan tujuan jangka panjangnya. Tujuan korporat perusahaan terpusat pada sebuah pertanyaan kunci: bisnis apa yang harus digeluti perusahaan? Strategi korporasi akan menentukan apakah bentuk kegiatan bisnis dari organisasi tersebut, perlukah satu perusahaan diintegrasikan dengan perusahaan lain atau harus berdiri sendirisendiri dan bagaimana bisnis tersebut berhubungan dengan masyarakat.
2. Strategi Bisnis (Business Strategy).
Unit bisnis dalam suatu perusahaan, akan bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (contoh, P&G Pampers unit dengan Kimberly Clark’s Huggies unit). Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan, yaitu : misi, dan keunggulan kompetitif.
Pernyataan rinci definisi, misi, tujuan unit bisnis dan ancangan-ancangan yang akan digunakan untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. Isu utama strategi pada level ini ialah berkenaan dengan persaingan di suatu pasar oleh setiap unit bisnis, misalnya apa saja keuntungan terhadap pesaing, apa peluang yang dapat dimanfaatkan, bagaimana perusahaan harus mengalokasikan sumber dayanya untuk mencapai posisi kompetitif yang diinginkan.
3. Strategi Operasional/Fungsional (Operational/Functional Strategy).
Unit bisnis dalam suatu perusahaan, akan bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (contoh, P&G Pampers unit dengan Kimberly Clark’s Huggies unit). Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan, yaitu : misi, dan keunggulan kompetitif.
Suatu pernyataan rinci tujuan jangka pendek dan metode yang akan digunakan oleh suatu bidang operasional untuk mencapai tujuan jangka pendek unit bisnisnya. Isu utama strategi pada level ini berkenaan dengan bagaimana masing-masing bagian dari organisasi dapat dirangkai secara bersama- sama membentuk strategic architecture yang secara efektif mampu menghasilkan arah strategik.
5. Cara berfikir
Cara berpikir strategis ini sangat penting karena merupakan sebuah langkah awal untuk memahami dan mengimplementasikan manajemen strategis selanjutnya. Oleh karena itu, apabila Anda hendak menerapkan manajemen strategis, terlebih dahulu Anda harus mengubah cara berpikir dengan cara berpikir yang strategis pula. Berikut ini adalah sebuah tahapan cara berpikir strategis yang bisa menjadi contoh.
a. Identifikasi masalah Sebagai tahap awal dari cara berpikir strategis adalah berusaha untuk mengidentifikasi masalah-masalah strategis yang muncul dengan cara melihat gejala-gejala yang mengikutinya. Seseorang sangat sering menganggap bahwa gejala itu identik dengan masalah sehingga mengakibatkan penyelesaian/solusi yang dibuat tidak dapat menyelesaikan masalah tersebut. Proses identifikasi tersebut dapat dilakukan dengan mengadakan brainstroming atau polling pendapat sebagai salah satu jalan.
b. Pengelompokan masalah Dari tahapan identifikasi masalah di atas biasanya sering muncul masalah baru yang beraneka ragam. Untuk mempermudah cara pemecahannya, seseorang perlu mengelompokkan/mengklasifikasikan masalah-masalah sesuai sifat atau karakter tujuan pengelompokan masalah tersebut.
c. Proses abstraksi Setelah kelompok masalah terbentuk, tahap berikutnya adalah melakukan identifikasi masalah-masalah yang crusial dari tiap kelompok. Selanjutnya, dilakukan analisisterhadap masalah tersebut dalam rangka mencari faktor-faktor penyebab atau pemicu timbulnya masalah. Tahap ini memerlukan ketelitian dan kesabaran karena dari faktor-faktor itu akan disusun bersamaan dengan cara/metode pemecahannya.
d. Penentuan cara pemecahan masalah Setelah tahap abstraksi selesai dilakukan, tentukanlah cara yang paling tepat untuk menyelesaikan/memecahkan masalah yang telah teridentifikasi pada tahap pertama.
Metode atau cara penyelesaian masalah ini haruslah konkret dan lebih spesifik. e. Perencanaan untuk implementasi Tahap-tahap berpikir strategis di atas merupakan langkah penting yang harus dilakukan seseorang dalam rangka penerapan metode/cara pemecahan masalah dalam berpikir strategis.
6. PROSES DAN MODEL PERUMUSAN STRATEGI a. Proses perumusan strategi
Proses perumusan strategi dapat dibagi menjadi beberapa tahap yang saling terkait, masing- masing dengan tujuan dan metodologi yang spesifik. Tahap pertama adalah analisis lingkungan, yang mencakup analisis internal dan eksternal. Pada analisis internal, organisasi melakukan penilaian terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Ini mencakup analisis sumber daya, seperti sumber daya manusia, finansial, teknologi, dan fisik, serta kapabilitas yang ada dalam organisasi.
Metode yang umum digunakan dalam analisis ini adalah analisis VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organization), yang membantu menilai apakah sumber daya dan kapabilitas tersebut dapat memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Di sisi lain, analisis eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada di lingkungan luar.
Di sini, analisis PESTEL (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Lingkungan, dan Hukum) menjadi alat yang sangat berguna untuk memahami konteks makro yang dapat mempengaruhi strategi organisasi. Selain itu, analisis industri menggunakan model Porter’s Five Forces untuk menilai daya saing dalam industri, yang mencakup ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, kekuatan tawar pemasok, ancaman produk pengganti, dan persaingan di antara perusahaan yang ada.
Setelah melakukan analisis lingkungan, tahap berikutnya adalah penetapan visi dan misi organisasi. Visi adalah gambaran ideal tentang masa depan yang ingin dicapai oleh organisasi, sedangkan misi menjelaskan tujuan utama organisasi dan alasan keberadaannya. Visi yang jelas memberikan arah dan inspirasi bagi seluruh anggota organisasi, sedangkan misi harus mencakup apa yang dilakukan organisasi, untuk siapa, dan nilai-nilai yang dipegang.
Penetapan visi dan misi yang kuat sangat penting karena akan menjadi panduan dalam pengambilan keputusan strategis di masa depan. Selanjutnya, organisasi perlu menetapkan tujuan strategis yang harus dirumuskan dengan menggunakan prinsip SMART (Spesifik, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Tujuan yang jelas dan terukur membantu dalam memfokuskan upaya dan sumber daya organisasi, serta memberikan dasar untuk evaluasi kinerja di masa mendatang.
Setelah tujuan strategis ditetapkan, tahap berikutnya adalah pengembangan strategi. Pada tahap ini, organisasi mengembangkan berbagai alternatif strategi yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Ini mencakup strategi korporat, seperti diversifikasi, strategi bisnis, seperti diferensiasi produk, dan strategi fungsional, seperti strategi pemasaran.
Pengembangan strategi yang efektif memerlukan pemikiran kreatif dan analitis, serta
kolaborasi antara berbagai departemen dalam organisasi. Setelah alternatif strategi dikembangkan, langkah selanjutnya adalah evaluasi dan pemilihan strategi. Pada tahap ini, setiap alternatif strategi dievaluasi berdasarkan kriteria tertentu, seperti biaya, risiko, dan kesesuaian dengan visi dan misi. Teknik seperti analisis biaya-manfaat dan matriks keputusan dapat digunakan untuk membantu dalam pemilihan strategi yang paling sesuai. Proses ini sangat penting karena keputusan yang diambil pada tahap ini akan mempengaruhi arah dan keberhasilan organisasi di masa depan.
Setelah strategi dipilih, tahap berikutnya adalah implementasi strategi. Implementasi strategi melibatkan pengorganisasian sumber daya dan pengembangan rencana tindakan yang jelas. Ini termasuk penetapan tanggung jawab, alokasi sumber daya, dan pengembangan sistem pengukuran kinerja untuk memantau kemajuan. Implementasi yang sukses memerlukan komunikasi yang efektif di seluruh organisasi, serta dukungan dari semua pemangku kepentingan. Tanpa dukungan yang kuat, bahkan strategi terbaik sekalipun dapat gagal dalam pelaksanaannya.
Setelah strategi diimplementasikan, penting untuk melakukan evaluasi dan pengendalian secara berkala untuk menilai efektivitas strategi. Ini melibatkan pengumpulan data kinerja, analisis hasil, dan melakukan penyesuaian jika diperlukan. Proses ini memastikan bahwa organisasi tetap berada di jalur yang benar untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Evaluasi yang berkelanjutan juga memungkinkan organisasi untuk belajar dari pengalaman dan mengadaptasi strategi mereka sesuai dengan perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal maupun internal.
b. Model Perumusan Strategi
Dalam perumusan strategi, terdapat berbagai model yang dapat digunakan, masing- masing dengan pendekatan dan fokus yang berbeda. Salah satu model yang paling umum adalah Model SWOT, yang membantu organisasi dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal. Dengan memahami faktor-faktor ini, organisasi dapat merumuskan strategi yang memanfaatkan kekuatan dan peluang sambil mengatasi kelemahan dan ancaman. Model ini sangat berguna dalam memberikan gambaran menyeluruh tentang posisi organisasi di pasar dan membantu dalam pengambilan keputusan strategis.
Model lain yang sering digunakan adalah Porter’s Five Forces, yang berfungsi untuk
menganalisis daya saing dalam industri. Lima kekuatan yang dianalisis dalam model ini
mencakup ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, kekuatan tawar pemasok, ancaman produk pengganti, dan persaingan di antara perusahaan yang ada. Dengan memahami kekuatan-kekuatan ini, organisasi dapat mengembangkan strategi yang lebih efektif untuk bersaing di pasar. Selain itu, Model BCG (Boston Consulting Group) juga menjadi alat yang berharga dalam mengevaluasi portofolio produk atau unit bisnis. Model ini menggunakan matriks untuk mengkategorikan produk berdasarkan pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar, yang membantu organisasi dalam menentukan alokasi sumber daya dan strategi pengembangan produk.
Model Ansoff juga penting dalam konteks perumusan strategi, karena menggambarkan berbagai strategi pertumbuhan yang dapat diambil oleh organisasi. Terdapat empat strategi utama dalam model ini: penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi. Setiap strategi memiliki risiko dan potensi imbalan yang berbeda, sehingga pemilihan strategi yang tepat sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang organisasi.
Dengan memahami dan menerapkan model-model ini, organisasi dapat lebih siap untuk menghadapi tantangan dan memanfaatkan peluang yang ada di pasar.
Daftar pustaka
Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009. Management Control System, 11th ed. Jakarta : Salemba Empat.
Wahyudi, Sri Agustinus. (1996). Manajemen Strategis: Pengantar Proses Berpikir Strategis. Jakarta:
Binarupa Aksara.
Anthony, Robert N., Govindarajan, Vijay. Sistem Pengendalian Manajemen, Tangerang Selatan:
Karisma Publishing Group, 2011.
