RESUME MANAJEMEN STRATEJIK CHAPTER 12
Evaluation And Control
Dosen Pengampu : Bapak Dr. Holong Saor Nababan S.E., M.M..
DISUSUN OLEH : Rivaldo Verri (202080026)
JURUSAN MANAJEMEN TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT 2022
Mengukur performa aktivitas.
Manajemen puncak tidak perlu terlibat. Namun, jika hasil kinerja yang tidak diinginkan dari proses itu sendiri, manajer puncak, serta manajer operasional, harus mengetahuinya sehingga mereka dapat mengembangkan program atau prosedur implementasi baru. Evaluasi dan kontrol informasi harus relevan dengan apa yang sedang dipantau. Salah satu hambatan untuk pengendalian yang efektif adalah kesulitan dalam mengembangkan ukuran yang tepat dari kegiatan penting dan output.
Tindakan yang Tepat
Beberapa ukuran, seperti laba atas investasi (ROI) dan laba per saham (EPS), sesuai untuk mengevaluasi kemampuan korporasi atau divisi untuk mencapai tujuan profitabilitas. Jenis ukuran ini, bagaimanapun, tidak memadai untuk mengevaluasi perusahaan tambahan
tujuan seperti tanggung jawab sosial atau pengembangan karyawan.
Jenis Kontrol
Kontrol dapat dibentuk untuk fokus pada hasil kinerja aktual (output), aktivitas yang menghasilkan kinerja (perilaku), atau pada sumber daya yang digunakan dalam kinerja (input). Kontrol output menentukan apa yang harus dicapai dengan berfokus pada hasil akhir dari perilaku melalui penggunaan tujuan dan target atau tonggak kinerja. Kontrol perilaku menentukan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui kebijakan, aturan, prosedur operasi standar, dan perintah dari atasan. Kontrol masukan menekankan sumber daya, seperti pengetahuan, keterampilan, kemampuan, nilai, dan motif karyawan.
Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas
Activity-based costing (ABC) adalah metode akuntansi untuk mengalokasikan biaya tidak langsung dan tetap ke masing-masing produk atau lini produk berdasarkan aktivitas nilai tambah yang masuk ke produk tersebut. Metode akuntansi ini sangat berguna dalam membangun rantai nilai
analisis kegiatan perusahaan untuk membuat keputusan outsourcing
Manajemen Risiko Perusahaan
Enterprise Risk Management (ERM) adalah proses terpadu di seluruh perusahaan untuk mengelola ketidakpastian yang dapat memengaruhi pencapaian tujuan perusahaan secara negatif atau positif. Di masa lalu, pengelolaan risiko dilakukan secara terfragmentasi
dalam fungsi atau unit bisnis. Individu akan mengelola risiko proses; risiko keselamatan; dan asuransi, keuangan, dan berbagai macam risiko lainnya.
Proses pemeringkatan risiko melibatkan tiga langkah:
1. Identifikasi risiko dengan menggunakan analisis skenario, brainstorming, atau dengan melakukan self- assessment risiko.
2. Beri peringkat risiko, menggunakan beberapa skala dampak dan kemungkinan.
3. Ukur risikonya, dengan menggunakan beberapa standar yang telah disepakati.
Ukuran Keuangan Tradisional
Ukuran kinerja perusahaan yang paling umum digunakan (dalam hal laba) adalah laba atas investasi (ROI). Ini hanyalah hasil membagi laba bersih sebelum pajak dengan jumlah total yang diinvestasikan di perusahaan (biasanya diukur dengan total aset). Meskipun
menggunakan ROI memiliki beberapa keunggulan, juga memiliki beberapa keterbatasan yang berbeda.
Sementara ROI memberikan kesan objektivitas dan presisi, hal itu dapat dengan mudah dimanipulasi.
Nilai Pemegang Saham
Nilai pemegang saham dapat didefinisikan sebagai nilai sekarang dari aliran arus kas masa depan yang diantisipasi dari bisnis ditambah nilai perusahaan jika dilikuidasi. Dengan alasan bahwa tujuan perusahaan adalah untuk meningkatkan kekayaan pemegang saham, analisis nilai pemegang saham berkonsentrasi pada arus kas sebagai ukuran utama kinerja.
Pendekatan Balanced Scorecard: Menggunakan Ukuran Kinerja Utama
Daripada mengevaluasi perusahaan dengan menggunakan beberapa ukuran keuangan, Kaplan dan Norton menyarankan "kartu skor berimbang" yang mencakup ukuran non-keuangan dan keuangan.
Pendekatan ini sangat berguna mengingat bahwa penelitian menunjukkan bahwa non-keuangan
aset menjelaskan 50% sampai 80% dari nilai perusahaan. Balanced scorecard menggabungkan ukuran keuangan yang menunjukkan hasil tindakan yang telah diambil dengan ukuran operasional pada kepuasan pelanggan, proses internal, dan aktivitas inovasi dan peningkatan perusahaan sebagai pendorong kinerja keuangan masa depan.
Dalam balanced scorecard, manajemen
mengembangkan tujuan atau sasaran di masing-masing dari empat bidang:
■■ Finansial: Bagaimana kita terlihat oleh para pemegang saham?
■■ Pelanggan: Bagaimana pelanggan memandang kami?
■■ Perspektif bisnis internal: Apa yang harus kita kuasai?
■■ Inovasi dan pembelajaran: Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai?
Ukuran Utama Kinerja Divisional dan Fungsional
Perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk mengevaluasi dan mengontrol kinerja di divisi, unit bisnis strategis (SBU), dan area fungsional. Jika sebuah perusahaan terdiri dari SBU atau divisi, ia akan menggunakan banyak ukuran kinerja yang sama (ROI atau EVA, misalnya) yang digunakannya untuk menilai kinerja perusahaan secara keseluruhan. Sejauh itu dapat mengisolasi unit fungsional tertentu seperti R&D, korporasi dapat mengembangkan pusat pertanggungjawaban.
Pusat Tanggung Jawab
Pusat pertanggungjawaban digunakan untuk mengisolasi suatu unit sehingga dapat dievaluasi secara terpisah dari bagian korporasi lainnya. Oleh karena itu, setiap pusat tanggung jawab memiliki anggarannya sendiri dan dievaluasi dalam penggunaan tunasnya sumber daya yang didapat. Itu dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas kinerja pusat
Menggunakan Tolok Ukur Untuk Mengevaluasi Kinerja
Menurut Xerox Corporation, perusahaan yang memelopori konsep ini di Amerika Serikat, pembandingan adalah “proses berkelanjutan untuk mengukur produk, layanan, dan praktik terhadap pesaing terberat atau perusahaan yang diakui sebagai industri
pemimpin.
Proses pembandingan biasanya melibatkan langkah-langkah berikut:
1. Identifikasi area atau proses yang akan diperiksa. Itu harus menjadi kegiatan yang berpotensi untuk menentukan keunggulan kompetitif unit bisnis.
2. Temukan pengukuran perilaku dan output dari area atau proses dan dapatkan pengukurannya.
3. Pilih satu set pesaing yang dapat diakses dan perusahaan terbaik di kelasnya untuk dijadikan tolok ukur.
4. Hitung perbedaan antara ukuran kinerja perusahaan dan yang terbaik di kelasnya dan tentukan mengapa ada perbedaan.
5. Kembangkan program taktis untuk menutup kesenjangan kinerja.
6. Terapkan program dan kemudian bandingkan pengukuran baru yang dihasilkan dengan perusahaan terbaik di kelasnya.
Sistem Informasi Strategis
Sebelum ukuran kinerja dapat berdampak pada manajemen strategis, terlebih dahulu harus dikomunikasikan kepada orang yang bertanggung jawab untuk merumuskan dan mengimplementasikan rencana strategis. Sistem informasi strategis dapat melakukan fungsi ini. Mereka dapat berbasis komputer atau manual, formal atau informal. Salah satu alasan utama yang diberikan atas kebangkrutan International Harvester adalah ketidakmampuan manajemen puncak perusahaan untuk secara tepat menentukan pendapatan dari kelas utama produk serupa.
Perencanaan Sumberdaya Perusahaan
Banyak perusahaan di seluruh dunia telah mengadopsi perangkat lunak perencanaan sumber daya perusahaan (ERP). ERP menyatukan semua aktivitas bisnis utama perusahaan, mulai dari pemrosesan pesanan hingga produksi, dalam satu keluarga modul perangkat lunak. Sistem menyediakan akses instan ke informasi penting untuk semua orang di organisasi, mulai dari CEO hingga pekerja lantai pabrik.
Identifikasi Frekuensi Radio dan Komunikasi Jarak Dekat
Identifikasi frekuensi radio (RFID) adalah teknologi penandaan elektronik yang digunakan di sejumlah perusahaan untuk meningkatkan efisiensi rantai pasokan sementara komunikasi jarak dekat (NFC) adalah singkatan dari komunikasi tanpa kontak antar perangkat seperti telepon pintar
atau tablet.
Dukungan SI Divisional dan Fungsional
Pada tingkat divisi atau SBU sebuah perusahaan, sistem informasi harus digunakan untuk mendukung, memperkuat, atau memperbesar strategi tingkat bisnis melalui sistem pendukung keputusannya. Sebuah SBU mengejar strategi kepemimpinan biaya keseluruhan dapat menggunakan sistem informasi untuk mengurangi biaya baik dengan meningkatkan produktivitas tenaga kerja atau meningkatkan penggunaan sumber daya lain seperti persediaan atau mesin.
Masalah dalam Mengukur Kinerja
Pengukuran kinerja adalah bagian penting dari evaluasi dan kontrol. Kurangnya tujuan terukur atau standar kinerja dan ketidakmampuan sistem informasi untuk menyediakan informasi yang tepat waktu dan valid adalah dua masalah kontrol yang jelas.
Orientasi Jangka Pendek
Eksekutif puncak melaporkan bahwa dalam banyak situasi, mereka tidak menganalisis baik implikasi jangka panjang dari operasi saat ini terhadap strategi yang telah mereka adopsi maupun dampak
operasional dari suatu strategi terhadap misi perusahaan. Evaluasi jangka panjang mungkin tidak dilakukan
karena eksekutif
(1) tidak menyadari pentingnya mereka,
(2) percaya bahwa pertimbangan jangka pendek lebih penting daripada pertimbangan jangka panjang, (3) bukan secara pribadi
dievaluasi secara jangka panjang, atau
(4) tidak memiliki waktu untuk membuat analisis jangka panjang.
Perpindahan Tujuan
Jika tidak dilakukan secara hati-hati, pemantauan dan pengukuran kinerja justru dapat mengakibatkan penurunan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pemindahan tujuan adalah kebingungan sarana dengan tujuan dan terjadi ketika aktivitas yang awalnya dimaksudkan untuk membantu manajer mencapai tujuan perusahaan menjadi tujuan itu sendiri—atau diadaptasi untuk memenuhi tujuan selain tujuan yang dimaksudkan. Dua jenis perpindahan tujuan adalah substitusi perilaku dan suboptimasi.
Pergantian Perilaku
Substitusi perilaku mengacu pada fenomena mengejar aktivitas pengganti yang tidak mengarah pada pencapaian tujuan alih-alih aktivitas yang mengarah pada pencapaian tujuan karena aktivitas yang salah dihargai.
Suboptimalisasi
Suboptimalisasi mengacu pada fenomena unit yang mengoptimalkan pencapaian tujuannya sehingga merugikan organisasi secara keseluruhan. Penekanan di perusahaan besar pada pengembangan pusat tanggung jawab yang terpisah dapat menimbulkan beberapa masalah bagi perusahaan
secara keseluruhan.
Pearson MyLab Management®
Buka mymanagementlab.com untuk pertanyaan penulisan berbantuan berikut:
12-1. Jelaskan mengapa ROI mungkin bukan ukuran terbaik kinerja perusahaan.
ROI bukan ukuran terbaik dari kinerja perusahaan karena jenis ukuran yang tidak memadai untuk mengevaluasi tujuan tambahan perusahaan seperti tanggung jawab sosial atau pengembangan
karyawan. ROI dapat dihitung hanya setelah laba dijumlahkan untuk suatu periode sehingga ini tidak mencerminkan apa yang sedang atau akan terjadi.
12-2. Apa metode terbaik untuk mengevaluasi kinerja tim manajemen puncak?
Metode terbaik untuk mengevaluasi kinerja tim manajemen puncak adalah audit strategis. Audit strategis memberikan daftar pertanyaan, berdasarkan area atau masalah, yang memungkinkan dilakukannya analisis sistematis terhadap berbagai fungsi dan aktivitas perusahaan. Ini adalah jenis audit manajemen dan sangat berguna sebagai alat diagnostik untuk menentukan area masalah di seluruh perusahaan dan untuk menyoroti kekuatan dan kelemahan organisasi. Audit strategis dapat membantu menentukan mengapa area tertentu menciptakan masalah bagi perusahaan dan membantu menghasilkan solusi untuk masalah. Dengan demikian, ini bisa sangat berguna dalam mengevaluasi kinerja manajemen puncak.
PERTANYAAN D I S C U S S I O N S
12-3. Mengapa kontrol strategis penting dalam pemantauan proses implementasi strategi?
Pengendalian strategis dapat membantu mengukur kemajuan organisasi. Saat strategi dipilih atau diterapkan, hasil ditentukan berdasarkan kemungkinan. Dalam manajemen strategis, penting untuk mengukur hasil selama dan setelah implementasi. Hal ini memungkinkan tindakan korektif tepat waktu juga.
12-4. Apa saja contoh kontrol perilaku? Kontrol keluaran? Kontrol masukan?
Beberapa contoh kontrol perilaku adalah:
Standar, jadwal proyek, pertemuan berkala, penugasan pekerjaan, evaluasi komentar, pengawasan ketat, status pelaporan proyek, dan seterusnya adalah contoh kontrol perilaku.
Contoh dari jenis-jenis kontrol diantaranya : - Kontrol perilaku
Kontrol perilaku menentukan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui kebijakan, aturan, prosedur operasi standar, dan perintah dari atasan. Contoh kontrol perilaku seperti mengikuti prosedur perusahaan, melakukan panggilan penjualan ke pelanggan potensial, dan bekerja tepat waktu paling tepat ketika hasil kinerja sulit diukur, tetapi hubungan sebab-akibat antara aktivitas dan hasil relatif jelas.
- Kontrol keluaran
Kontrol Keluaran menentukan apa yang harus dicapai dengan berfokus pada hasil akhir dari perilaku melalui penggunaan tujuan dan target kinerja atau tonggak. Contoh kontrol keluaran seperti kuota penjualan, tujuan pengurangan biaya atau laba tertentu, dan survei kepuasan pelangganpaling tepat bila ukuran keluaran tertentu telah disepakati tetapi hubungan sebab-akibat antara kegiatan dan hasil tidak jelas.
- Kontrol masukan
Kontrol masukammenekankan sumber daya, seperti pengetahuan, keterampilan, kemampuan, nilai, dan motif karyawan. Contoh kontrol input seperti jumlah tahun pendidikan dan pengalaman paling sesuai ketika output sulit diukur dan tidak ada hubungan sebab-akibat yang jelas antara perilaku dan kinerja (seperti dalam pengajaran di perguruan tinggi).
12-5. Mengapa EVA merupakan komponen penting dari strategi proses manajemen?
Karena EVA menilai kinerja perusahaan dan manajemennya melalui gagasan bahwa bisnis hanya menguntungkan ketika menciptakan kekayaan dan pengembalian bagi pemegang saham, sehingga membutuhkan kinerja di atas biaya modal perusahaan. EVA sebagai indikator kinerja sangat berguna.
12-6. Apakah balanced scorecard alat yang berguna untuk mengembangkan, mengendalikan dan meningkatkan strategi proses implementasi organisasi? Mengapa atau mengapa tidak?
Ya, karena Ada banyak manfaat menggunakan kartu skor. Keuntungan terpenting termasuk kemampuan untuk membawa informasi ke dalam satu laporan, yang dapat menghemat waktu, uang, dan sumber daya. Ini juga memungkinkan perusahaan untuk melacak kinerja mereka dalam layanan dan kualitas selain melacak data keuangan mereka. Scorecard juga memungkinkan perusahaan untuk mengenali dan mengurangi inefisiensi.
12-7. Apakah proses evaluasi dan pengendalian sudah sesuai untuk perusahaan yang menekankan kreativitas? Adalah kontrol dan kreativitas kompatibel?
Evaluasi dan kontrol untuk perusahaan yang menekankan krrativitas itu sesuai, karena kedua hal ini merupakan sebuah pengukuran kinerja. Bila tidak dilakukan kontrol dan evaluasi tentu tujuan perusahaan tidak terukur dan standar kinerja serta kemampuan sistem informasi menjadi tidak jelas.
Kreativitas masih bisa dilakukan dalam perusahaan dengan berpedoman pada standar yang ditetapkan.
Walaupun dengan adanya standar yang terukur dan tepat waktu tidak menjamin kinerja yang baik, maka dari itu di adakan yang namanya evaluasi. Evaluasi dilakukan atas dasar pemantaian dan sebagai salah satu pelaksanaan pengukuran kinerja agar meminimalisur efek samping negatif yang mengganggu kinerja perusahaan secara keseluruhan. Kontrol dan kreativitas dapat kompatibel karena bagaimanapun kreativitas memang tidak membutuhkan pengendalian atau kontrol, namun tanpa adanya kontrol, kreativitas menjadi terlalu bebas dan menimbulkan efek samping yang negatif seperti terlalu jauh melampaui tujuan perusahaan dan tidak fokus.
