Faculty of Cognitive Science and Human Development

Faculty of Cognitive Science and Human Development

PERSEPSI PEKERJA TERHADAP FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PUSING GANTI. SATU KAJIAN

KES DI KUCHING, SARAWAK.

.

^­

Rosemary Hepburn Toho

II)

58.1

R 188 Kota Samarahan

2002 2002

Pusat Khid sf akfmnatlA. 1tltftelllD UNlVERSln MALAYSIA SARAWIJ

Cj4~

K.oCa S asnarWaI

PERSEPSI PEKERJA TERHADAP FAKTOR·FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PUSING GANTI. SATU KAJIAN KES DI KUCHING, SARA W AK.

\

P.KHIDMATMAKLUMA TAKADEMtK UMIMAS

1111111111111111111111111

1000129623

Oleh

Rosemary Hepburn Toho

Projek ini merupakan salah satu keperluan kursus untuk mendapat Ijazah Sarjana Muda Sains dengan Kepujian (Pembangunan Sumber Manusia) dari

Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan Manusia.

Universiti Malaysia Sarawak

Projek bertajuk Persepsi Pekerja Terhadap Faktor-faktor Mempengaruhi Pusing Ganti telah disediakan oleh Rosemary Hepburn Toho dan telah diserahkan kepada Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan Manusia sebagai memenuhi syarat untuk mendapatkan Ijazah Sarjana Muda Sains dengan Kepujian (Pembangunan Sumber Manusia)

Diterima untuk diperiksa oleh :­

/

^{/ , M}

^{r ...} y . ~"1"'" ^"'V

(Encik Abang Ekhsan Abang Othman)

Tarikh :­

PENGHARGAAN

Saya be rasa amat bersyukur kerana telah berjaya menyiapkan projek tahun akhir ini. Segala bentuk cabaran yang telah saya lalui adalah merupakan satu pengalaman yang telah mendorong saya untuk tidak mudah berputus asa.

Saya ingin merakarnkan setinggi-tinggi penghargaan dan ucapan terima kasih kepada Encik Abang Ekhsan Abang Othman selaku penyelia projek ini, di atas segal a tunjuk ajar, nasihat, bantuan dan teguran yang amat berguna dalam menyiapkan projek saya ini. Terimakasih juga saya ucapkan kepada semua pensyarah di Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan Manusia di atas bimbingan dan nasihat yang diberikan.

Ucapan terima kasih juga ditujukan kepada pihak Celcom (Malaysia) Sdn. Bhd. Cawangan Kuching, kerana sudi menerima saya untuk menjalankan kajian di organisasi mereka, terutamanya kepada Encik Awangku Saifuddin dan semua kakitangan Celcom (Malaysia) Sdn. Bhd. Cawangan Kuching di atas kerjasama yang diberikan.

Ucapan terima kasih saya tujukan juga kepada pihak Pusat Khidmat Maklumat Akademik (PKMA) UNIMAS dan juga Perpustakaan Negeri Sarawak (PUSTAKA), di atas kemudahan yang disediakan dalam proses mendapatkan bahan-bahan maklumat yang berkaitan dengan kajian yang dijalankan.

Tidak lupa juga saya ingin mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada ibubapa dan adik beradik saya di atas dorongan dan semangat yang diberikan untuk menyiapkan kajian ini.

Saya juga ingin merakamkan penghargaan dan terima kasih kepada yang teristimewa Wayne Kalang, yang telah banyak membantu, memberi dorongan dan seman gat kepada saya untuk meneruskan perjuangan ini. Tidak 'lupa juga kepada rakan-rakan sekuliah yang turut membantu saya dalam menyiapkan projek ini.

Akhir sekali, ingin juga saya ucapkan terima kasih kepada semua pihak yang mana telah terlibat secara langsung atau tidak langsung dalam membantu saya menyiapkan dan menjayakan kajian ini.

Sekian, terimakasih.

Rosemary Hepburn Toho

Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan Manusia Universiti Malaysia Sarawak

Mac 2002

III

Pusat Khidmat Maldumat Akademll

YNIV SITI MALAYSIA SARAWA¥

~

JADUAL KANDUNGAN

Penghargaan ladual Kandungan Senarai ladual Senarai Rajah Abstrak Abstract

BAB I Pendahuluan

LO

Pengenalan

1.1 Latar Belakang Kajian 1.2 Kenyataan Masalah 1.3 Objektif Kajian

1.3.IObjektifUmum 1.3.2 Objektif Khusus 1.4 Hipotesis Kajian 1.5 Kerangka Konseptual 1.6 Definisi Istilah Operasional

1.6.1 Faktor demografi

1.6.2 Peluang Kenaikan Pangkat 1.6.3 Kepuasan Kerja

1.6.4 Rakan Sekerja

1.6.5 Pihak Pengurusan atau Penyelia 1.6.6 Pekerja

1.6.7 Pusing Ganti 1.7 Kepentingan Kajian 1.8 Limitasi Kajian 1.9 Rumusan BAB2 Kajian Literatur

2.0 PengenaJan

2.1 Definisi Pusing Ganti

2.2 Kajian Lepas Masalah Pusing Ganti 2.3 Perkaitan Teori dengan Kajian 2.4 Sumber yang Digunakan 2.5 Rumusan

BAB 3 Metodologi 3.0 Pengenalan 3.1 Rekabentuk Kajian

3.2 Populasi Kajian dan Sampel 3.2. 1 Populasi

3.2.2 Sampel

3.3 Kaedah Pengumpulan Maklumat 3.4 Instrumen Kajian

3.4.1 Skala Pengukuran

3.5 Ujian Kebolehpercayaan (Pilot Test)

IV

III IV

vi

VII

viii

IX

1 2 3 5 6 6 7 7 7 7 8 8 8 8 8 9 9

10 10 11 17 23 23

24 24 25 25 26 27 27 29

3.6 Analisis Data 29

3.7 Rumusan 30

BAB 4 Basil Kajian dan Perbincangan

4.0 Pengenalan 31

4.1 Analisa Borang Soal Selidik 31

4.1.1 Bahagian A 31

4.1.2 Bahagian B 32

4.1.3 Bahagian C 32

4.2 Taburan Responden Berdasarkan Demografi 32

4.2.1 Taburan Responden Mengikut Jantina 32

4.2.2 Taburan Responden Mengikut Umur 32

4.2.3 Taburan Responden Mengikut Tahap Pendidikan 33

4.2.4 Taburan Responden Mengikut Keturunan 33

4.2.5 Taburan Responden Mengikut Bahagian Tugas (Jawatan) 34 4.3 Perhubungan bagi Faktor Pusing Ganti Berdasarkan Demografi

4.3.1 Ujian - T tidak Bersandar 34

4.3.2 Ujian ANOV A Sehala 35

4.3.2.1 Perhubungan Faktor Pusing Ganti Berdasarkan Umur 35 4.3.2.2 Perhubungan Faktor Pusing Ganti Berdasarkan Tahap

Pendidikan 36

4.3.2.3Perhubungan Faktor Pusing Ganti Berdasarkan Keturunan 36 4.3.2.4 Perhubungan Faktor Pusing Ganti Berdasarkan Jawatan 37 4.4 Analisa Korelasi di antara Pusing Ganti Pekerja dengan Faktor-faktor 38

Pusing Ganti

4.4.1 Perkaitan Peluang Kenaikan Pang kat dengan Faktor Pusing Ganti 38 4.4.2 Perkaitan Kepuasan Kerja dengan Faktor Pusing Ganti 39 4.4.3 Perkaitan Bubungan Rakan Sekerja dengan Faktor Pusing Ganti 40 4.4.4 Perkaitan Bubungan Pihak Pengurusan dengan Faktor Pusing

Ganti ~

4.5 Basil Kajian dan Perbincangan 41

4.6 Kesimpulan 42

BAB 5 Ringkasan, Kesimpulan dan Cadangan

5.0 Pengenalan 44

5.1 Rumusan Basil Dapatan 44

5.2 Implikasi Kajian 45

5.2.1 Implikasi Kepada Organisasi 45

5.2.2 Implikasi Kepada Pengkaji 46

5.3 Cadangan Kepada Kajian 46

5.3.1 Cadangan Kepada Organisasi 46

5.3.2 Cadangan Kepada Pengkaji Akan Datang 47

5.4 Kesimpulan 47

Rujukan 49

Lampiran I

v

SENARAI JADUAL

Jadual 1 : Taburan Kekerapan dan Peratusan Borang Soal Selidik 31

Jadual2 : Taburan Responden Mengikut Jantina 32

Jadual 3 : Taburan Responden Mengikut Umur 33

Jadual4 : Taburan Responden Mengikut Tahap Pendidikan 33 Jadual5 : Taburan Responden Mengikut Keturunan 34 Jadual6 : Taburan Responden Mengikut Bahagian Tugas 34

Jadual7 : Keputusan Ujian-T - Jantina 34

Jadual8: Keputusan Ujian ANOYA - Umur 35

Jadual 9 : Keputusan Ujian ANOYA - Pencapaian Akademik 36 Jadual 10 : Keputusan Ujian ANOYA - Keturunan 36 Jadual II : Keputusan Ujian ANOYA - Jawatan yang disandang 37

Jadual12 : Indeks Davis (1971) 38

Jadual 13 : Hasil Ujian Pekali Korelasi Pearson (r) - Peluang Kenaikan

Pangkat 38

Jadual 14 : Hasil Ujian Pekali Korelasi Pearson (r) - Kepuasan Kerja 39 Jadual IS : Hasil Ujian Pekali Korelasi Pearson (r) - Hubungan Rakan

Seke~a 40

Jadual 16: Hasil Ujian Pekali Korelasi Pearson (r) - Hubungan Pihak

Pengurusan 40

Jadual 17 : Ringkasan Pengujian Hipotesis 42

VI

SENARAIRAJAH

Rajah 1 : Model untuk Mengukur Kos Penggantian Sumber Manusia 4

Rajah 2 : Kerangka Konseptua1 7

Rajah 3 : Pengaruh Kepada Pusing Ganti Pekerja 12 Rajah 4 : Proses Keputusan Antara Ketidakpuasan Kerja Dan Pusing Ganti 12 Rajah 5 : Kandungan yang Berubah dalam Tenaga Kerja Sesebuah Unit

Organisasi 15

Rajah 6: Rekabentuk Kajian Pusing Ganti Secara Tradisional 16

Rajah 7 : Model Gaya-gaya Kepimpinan 18

Rajah 8 : Model Fungsi Pusing Ganti 19

Rajah 9 : Model Asas 20

Rajah 10 : Teori Penentuan Matlamat 21

Rajah 11 : Model Pusing Ganti Price 21

Rajah 12 : Faktor Kerja Berkaitan yang Membawa Kepada Tekanan 22

Rajah 13 : Rekabentuk Kajian 24

vu

ABSTRAK

PERSEPSI PEKERJA TERHADAP FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PUSING GANTT: SATU KAJIAN KES OJ KUCHING, SARAWAK.

Rosemary Hepburn Toho

Pada umumnya, projek ini bertujuan untuk mendapatkan maklumat berkenaan persepsi pekerja terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi pusing ganti pekerja di Celcom (Malaysia) Sdn. Bhd.

Kuching, Sarawak.

Kajian ini bertujuan untuk mengenalpasti samada terdapat hubungan bagi faktor-faktor yang mempengaruhi pusing ganti dalam organisasi. Satu kajian kes telah dijalankan di Celcom (Malaysia) Sdn. Bhd., Kuching, Sarawak .

Borang Soal selidik telah digunakan untuk mendapatkan maklumbalas dan mengumpul maklumat yang diperlukan dalam kajian. Seramai 59 orang responden terlibat dalam kajian ini yang terdiri daripada pekerja di Bahagian Pengurusan dan Bahagian Operasi.

Data-data yang telah diperolehi dianalisis menggunakan Ujian-T, Ujian ANOYA Seh<!la dan Pekali Korelasi Pearson (r). Dapatan daripada anaJisis ini terdapat tiga hipotesis nul yang diterima iaitu tiada hubungan yang signifikan bagi faktor pusing ganti pekerja dengan jantina, umur dan keturunan.

Walaubagaimanapun, enam hipotesis nul yang signifikan iaitu wujud perkaitan bagi faktor pusing ganti pekerja dengan pencapaian akademik, jawatan yang disandang, peluang kenaikan pangkat, kepuasan kerja, hubungan dengan rakan sekerja serta hubungan dengan pihak pengurusan di organisasi kajian.

Secara keseluruhannya, terdapat perkaitan yang signifikan bagi faktor-faktor yang mempengaruhi pusing ganti dalam organisasi kajian dengan masaJah pusing ganti.

VIII

ABSTRACT

EMPLOYEES PERCEPTION ON FACTORS THAT CAUSE EMPLOYEES TURNOVER Rosemary Hepburn Toho

The purpose of this research was to identify any relation on factors that cause employee turnover in organization. A case study was carried out at Celcom (Malaysia) Sdn. Bhd. in Kuching, Sarawak.

Qllestionnaires were IIsed to obtain relevant feedback and collect information needed in this research.

Over 59 individuals for respondent were choosen from management department and operational department.

All data and information gained have been analysed using T-test, One Way ANOVA and Pearson (r) Correlation. The research findings revealed that there was no significant correlation factors that caused turnover with sex, age and race.

Nevertheless, there was a significant correlation for factors that cal/sed turnover with education level, job position, opportwlities for promotion, job satisfaction, relation with colleague and relation with supervisor in organization that can be found in Ho 3, Ho 5 till Ho 9.

Overall of this research findings indicated that there was significant correlation for factors that caused turnover in organization with turnover problems.

IX

BABSATU PENDAHULUAN

1.0 Pengenalan

Sete1ah mengalami kemelesetan ekonomi pad a tahun 1998, ekonomi negara telah mengalami pemulihan dengan mencatatkan pertumbuhan sebanyak 5.6% pad a tahun 1999.

Pertumbuhan ini adalah didorong oleh langkah-Iangkah pemulihan yang telah diambil oleh kerajaan (mengikut pengiraan semasa Jabatan Perangkaan, pengiraan indikator produktiviti bagi 1999 berdasarkan harga tetap 1987). Menurut Laporan Ekonomi 2000 / 2001 iaitu pemulihan ekonomi yang bermula pad a suku kedua 1999 terus kukuh, hasil daripada pengenalan kawalan modal terpilih dan penetapan nilai ringgit yang telah memulihkan keyakinan dan persekitaran ekonomi yang stabil.

Berdasarkan Laporan Ekonomi (2000 / 2001) juga, kedudukan ekonomi yang semakin kukuh pada tahun 2000 telah meningkatkan prospek guna tenaga setelah mengalami penurunan permintaan buruh dan pemberhentian pekerja di beberapa tahun kebelakangan ini. Laporan Ekonomi (1999/2000), juga ada menyatakan pemulihan ekonomi pada tahun 1999 dijangka dapat memberi lebih ban yak peluang pekerjaan kepada pencari-pencari kerja dan ini akan mewujudkan suasana lebih stabil dalam pasaran buruh.

Meskipun pre stasi ekonomi negara semakin meningkat namun kebanyakan organisasi mengalami masalah pertukaran kerja dan berhenti kerja yang serius. Walaubagaimanapun, fenomena pusing ganti sudah lama menjadi satu daya tarikan kepada majikan dan organisasi.

Cascio (1991) menyatakan, pengurus memang telah lama meninjau masalah pusing ganti ini.

Ini kerana apabila berIaku pusing ganti (pekerja berhenti kcrja) ianya akan melibatkan kos dalam personeI seperti pengambilan dan latihan kepada pekerja baru. Fenomena sebeginilah yang sering berlaku dalam organisasi pada masa kini.

Berdasarkan Laporan Pasaran Buruh (Januari hingga 14 Julai 2001) pula, telah berIaku permintaan dan penawaran tenaga kerja yang begitu memberangsangkan. Daripada Januari hingga 14 Julai 2001, sejumlah 63,219 kekosongan jawatan dilaporkan oleh majikan kepada pejabat-pejabat Jabatan Tenaga Rakyat (JTR). Angka ini merupakan sebahagian sahaja daripada kekosongan yang wujud di pasaran buruh memandangkan majikan tidak diwajibkan untuk melapor kekosongan kepada JTR. Menurut Laporan Ekonomi (2000 / 2001), permintaan buruh meningkat dengan ketara dalam tempoh tujuh bulan pertama tahun 2000 berdasarkan kepada kekosongan jawatan yang dilaporkan kepada JTR.

Bekerja merupakan salah satu daripadJiltehidupan sebahagian besar man usia. Malah, pekerjaan merupakan persoalan utama yang mendapat perhatian dari setiap individu dalam masyarakat perindustrian sekarang. Akibatnya, menurut Ahmad Atory (1986), manusia yang mempunyai kerencaman tingkah laku, yang jika tidak diambil berat akan mendatangkan masalah dalam organisasi. Manusia akan cuba mencapai apa sahaja yang diingini asalkan dapat mencapai kepuasan dalam diri mereka. Oleh itu, manusia tidak dapat duduk diam dan

1

akan sentiasa berusaha ke arah mencapai kejayaan yang mereka ingin capai. Hasilnya, maka akan wujudlah masalah pusing ganti dalam organisasi jika tidak mencapai tahap kepuasan yang diingini dalam organisasi.

Baysinger dan Mobley (1983), menjelaskan pusing ganti pekerja merupakan suatu fenomena tingkahlaku individu kerana melibatkan penilaian kerja oleh individu, proses di mana mereka memikirkan untuk keluar dan organisasi, pengubahsuaian dalam proses kognitil" mereka dan kesan maklumbalas dalam situasi kerja. lni ditambah pula oleh Martin dan Shell (1980), yang menyatakan iaitu fungsi tidak memadai bagi kemahiran yang diperlukan dan kurangnya peluang untuk kemajuan di mana faktor-faktor spesifik dikenalpasti sebagai penyebab pusing ganti di antara kepakaran yang ada.

Kejayaan dan kecemerlangan sesebuah organisasi bergantung kepada i"aktor tenaga manusia yang berdedikasi dan berkualiti tinggi. Oleh sebab itu, sumber manusia merupakan sumber yang sangat penting dalam mengharungi abad ke 21. Menurut Balakrishnan (2001), kejayaan IOWAWASAN 2020" negara bergantung kepada sumber manusia yang sentiasa mempunyai sikap yang positif dan bertekad cemerlang dalam segal a bidang yang diceburinya.

1.1 LatarbeJakang Kajian

Ketidakpuasan terhadap kerja boleh membawa kepada pelbagai masalah di dalam sesebuah organisasi. Menurut Johns (1992), kesan-kesan ketidakpuasan kerja akan menyebabkan pekerja tidak hadir bekerja, kadar pusing ganti yang tinggi dan akan menurunkan prestasi kerja pekerja. Oleh itu, organisasi perlu mengelak daripada berlakunya masalah pusing ganti ini yang boleh membawa kerugian kepada organisasi terutama bagi pekerja mahir yang boleh memberi sumbangan yang besar kepada prestasi sesebuah organisasi.

Penyelidikan ini mengkaji tentang persepsi pekerja terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi pusing ganti di dalam organisasi Ce1com (Malaysia) Sendirian Berhad.

1.1.1 Latarbelakang Organisasi Kajian

Ce1com (Malaysia) Sendirian Berhad adalah sebuah organisasi telekomunikasi sepenuhnya dan merupakan pemilik selular yang terbesar di Malaysia. Visi strategik mereka adalah untuk menjadi peneraju utama pemfokusan kepada pelanggan serta merupakan sebuah organisasi yang integrasi sepenuhnya terhadap komunikasi. Dengan kata lain visi strategik Ce1com adalah :

"Together we foclls on providing the best service to meet the needs and expectations of everyone we serve, efficiently and effectively"

Elemen utama dalam definisi visi strategik ini adalah seperti berikut : Together: Individu dan Jabatan, bekerja dengan orang lain Focus: Bekerja dengan keputusan akhir di dalam minda

Best Service: Menampakkan ClTl-ClTl yang jelas dan menarik serta mempunyai budi e erti dalam memberi perhatian

Needs and Expectations: Bertemu dan di mana sahaja yang mungkin, bagi memenuhi keperluan pelanggan

Everyone: Kami melayan mana-mana pelanggan dalaman dan luaran Efficiently and Effectively: Melakukan perkara yang betul dan cekap sepanjang masa

Celcom (Ma iaitu terdapat tiga bekerja bersama.

Di Sarawak, Khalid Abdullah, Pentadbiran dan Panggilan Pusat Sendinan Berhad Miri. Setiap bah Pegawai Sumber Sendirian Berhad Dengan adanya pi di Kuching terus pada masa kini.

1.2 Kenyataan 1\

Kejayaan yan adalah sesuatu yar Bahagian KuchinJ dilaporkan terdap kebelakangan ini.

dalam organisasi dalam organisasi.

Persoalan utar pekerja dan juga c pula mengikut ram Malaysia diramalk Malaysia dan pen:

ekonomi negara. A bidang akan cuba serta gaji dan upah, Mengikut Go:

melibatkan tekana organisasi. Salah s;

akan keluar atau b kerja yang terlalu memadai. Akibatn peluang kerja yanl dcngan mencari da latihan dan ini me (rujuk rajah 1):

Merujuk kepa penggantian peke~

pemberhentian.

k serta

Celcom (Malaysia) Sendirian Berhad mempunyai budaya perkhidmatannya tersendiri iaitu terdapat tiga tingkahlaku di dalam perkhidmatan iaitu berbudi bahasa, professional dan bekerja bersama.

Oi Sarawak, Pengurus Besar bagi CeIcom (Malaysia) Send irian Berhad adalah Encik Khalid Abdullah, yang mana terdapat beberapa bahagian di bawah beliau lagi iaitu seperti Pentadbiran dan Kewangan, Setiausaha Bahagian, Kawalan Kredit, Sumber Manusia, Panggilan Pusat Malaysia Timur dan Keberkesanan Cawangan. CeIcom (Malaysia) Send irian Berhad di Sarawak mempunyai empat cawangan iaitu Kuching, Sibu, Bintulu dan Miri. Setiap bahagian mempunyai pengurusnya sendiri. Walaubagaimanapun, menurut Pegawai Sumber Manusia, Encik Awangku Saifuddin, bilangan pekerja Celcom (Malaysia) Send irian Berhad di sekitar Kuching adalah lebih kurang 240 orang pekerja keseluruhannya.

Oengan adanya promosi yang baik dan berkeyakinan, Celcom (Malaysia) Sendirian Berhad di Kuching terus mengorak langkah sebagai peneraju utama telekomunikasi pilihan ramai pada masa kini.

1.2 Kenyataan Masalah

Kejayaan yang dicapai oleh Celcom (Malaysia) Sendirian Berhad di seluruh Malaysia adalah sesuatu yang menarik. Walaubagaimanapun, Celcom (Malaysia) Sendirian Berhad di Bahagian Kuching mempunyai kadar pusing ganti pekerja yang sederhana. Ini kerana dilaporkan terdapat 2 atau 4 orang pekerja yang berhenti pekerja dalam dua tahun kebeIakangan ini. Menurut Mobley (1982), pusing ganti merupakan keahlian secara sukarela dalam organisasi oleh individo yang menerima ganjaran berbentuk wang untuk terlibat dalam organisasi.

Persoalan utamanya di sini ialah apakah kesan baik atau buruk pusing ganti ini kepada pekerja dan juga organisasi dan melihat faktor-faktor yang mempengaruhinya. Tambahan pula mengikut ramalan Suruhanjaya Sekuriti (Laporan Tahunan Suruhanjaya Sekuriti 1998), Malaysia diramalkan mempunyai prospek pertumbuhan yang semakin baik bagi ekonomi Malaysia dan penstabilan dalam keyakinan domestik dan antarabangsa terhadap prospek ekonomi negara. Apa yang berlaku masakini, pekerja yang terutamanya pakar dalam sesuatu bidang akan cuba untuk mendapatkan hak mereka terutamanya dalam kenaikan pangkat serta gaji dan upah.

Mengikut Goss (1994), kajian oleh Cooper (1981) ada menyatakan kerja yang melibatkan tekanan yang keterlaluan akan membawa keburukan kepada individu dan organisasi. Salah satu daripada kesan tekanan ialah menyebabkan pusing ganti iaitu pekerja akan keluar atau berhenti daripada organisasi dan menyertai organisasi lain. Kebiasaanya kerja yang terlalu memberi tekanan ini, individu yang bekerja tidak diberi upah yang memadai. Akibatnya mereka sering merasakan ketidakpuasan kerja dan mula mencari peluang kerja yang lain. Oengan itu, organisasi terpaksa menanggung kos pusing ganti dengan mencari dan memilih pekerja yang baru. Oi samping itu, pekerja baru perJu diberi latihan dan ini melibatkan suatu koso Kos-kos yang terlibat boleh dilihat seperti berikut (rujuk rajah 1):

Merujuk kepada rajah tersebut terdapat tiga kos yang terlibat bagi setiap kali penggantian pekerja. Kos-kos terse but tepsuklah kos perolehan, kos latihan dan kos pemberhentian.

3

I

l I

Pengambilan Pemilihan Upah / Gaji Penempatan

Kos Kenaikan / Pertukaran

Dalaman

Latihan Formal

& Orientasi

Praktikal

Masa Jurulatih

Bayaran Penyisihan

Kehilangan kecekapan

akibat penyisihan Kos pengisian jawatan kerana penyisihan

I

Kos langsung

Kos tidak langsung

I Kos langsung

Kos tidak langsung

Kos langsung I

Kos tidak langsung

Kos Penggantian Jawatan

Kos Penyisihan

- I

Rajah 1 : Model untuk mengukur kos penggantian sumbcr manusia

Wei ten et al.

majikan walaupu~

produktiviti keran ganti dalam org menyebabkan org

Selain itu, Mi kehilangan produk itu, usaha harus tekanan atau bebal mengikut kepentin Pekerja yang sekiranya tawaran kedudukan serta s kesukaran seseoran (2000), terdapat I organisasi ataupu segi komitmen, g diberikan kepada p Namun menm pen gurus bahawa I berbanding dengan

Selain itu, ke kerana mereka me kualiti produk atau dalam melakukan ~

Dewan Ekono orang yang berbal emosional - dalam Ini menyebabkan bebanan ketidakadi dan tindakan keken mencari jalan atau bekerja. Salah satu organisasi lain yaI mereka di masa kehilangan pekerja

Rumusnya kaj Antara faktor yan kepimpinan dan Il pandangan syarikal tidak dikenalpasti pckerja yang terba~

1.3 Objektif Kaji 1.3.1 Objektifl Mengenalpasti terhadap faktor-fak

Sumber: Flamholtz, E.G. (1985) Human Resource Accounting

4

an

Weiten et al. (1991) menyatakan isu tentang kepuasan kerja juga penting kepada majikan walaupun kepuasan kerja tidak semestinya membawa kepada peningkatan produktiviti kerana ketidakpuasan terhadap kerja boleh menyebabkan meningkatnya pusing ganti dalam organisasi. Pusing ganti yang kerap berlaku dalam organisasi akan menyebabkan organisasi menanggung jumlah perbelanjaan yang banyak.

Selain itu, Mirvis (1993) menyatakan yang tekanan dalaman adalah merupakan kos bagi kehilangan produktiviti, pekerja tidak hadir bekerja dan masalah pusing ganti berlaku. Oleh itu, usaha harus dilakukan oleh pihak pengurusan dalam organisasi bagi mengelakkan tekanan atau bebanan kerja yang terlalu ban yak serta menyesuaikan kadar upah atau gaji mengikut kepentingan jawatan serta tugas yang dilakukan.

Pekerja yang mengalami ketidakpuasan kerja akan mula berhijrah ke organisasi lain sekiranya tawaran yang diberikan oleh organisasi tersebut lebih tinggi dan mempunyai kedudukan serta suasana kerja yang selesa. Keadaan kerja yang tidak selesa boleh memberi kesukaran seseorang pekerja menjalankan tugasnya dengan baik. Menurut kajian Bavendam (2000), terdapat lima punca utama mengapa seseorang pekerja dapat bertahan dalam organisasi ataupun meninggalkan organisasi tersebut. Punca-puncanya adalah seperti dari segi komitmen, prospek jangka panjang, kepuasan kerja, tekanan dan keadilan yang diberikan kepada para pekerja.

Namun menurut Robbins (1993), sudah menjadi kepercayaan dan prinsip pengurus­

pengurus bahawa pekerja yang mencapai kepuasan dalam kerjanya adalah lebih produktif berbanding dengan pekerja yang tidak mencapai kepuasan dalam kerjanya.

Selain itu, kewibawaan seseorang penyelia dalam organisasi juga perlu di ambil kira. Ini kerana mereka mempunyai hubungan dengan masalah seperti prestasi kerja yang rendah, kualiti produk atau hasil yang tidak mencapai standard, masalah disiplin dan ketidakupayaan dalam melakukan kerja.

Dewan Ekonomi (2001) ada menyebut iaitu dalam kebanyakan tempat kerja, orang­

orang yang berbakat dan produktif kerap dirugikan oleh kesenjangan dalam kecerdasan emosional - dalam diri mereka, orang atasan mereka dan pada orang lain di sekitar mereka.

Ini menyebabkan pekerja sering terperangkap dalam persekitaran yang otokratik dengan bebanan ketidakadilan, kebencian, kemarahan yang akhimya membawa kepada permusuhan dan tindakan kekerasan. Akibatnya, pekerja akan bekerja dengan hati yang tertutup dan mula mencari jalan atau altematif lain untuk melarikan diri daripada organisasi tempat mereka bekerja. Salah satu daripada altematif mereka ialah dengan mencari peluang pekerjaan di organisasi lain yang mempunyai persekitaran kerja yang harmoni dan menjamin kerjaya mereka di masa hadapan. Bayangkan apa yang akan terjadi kepada organisasi yang kehilangan pekerja mahir dan berbakat?

Rumusnya kajian ini ingin melihat persepsi pekerja terhadap faktor-faktor pusing ganti.

Antara faktor yang terlibat seperti kepuasan kerja, persekitaran organisasi dan kerja, kepimpinan dan penyeliaan, hubungan rakan sekerja, peranan kedudukan atau jawatan, pandangan syarikat atau organisasi dan peluang kenaikan pangkat. Kesemua faktor ini jika tidak dikenalpasti akan membawa kepada masalah pusing ganti atau pemberhentian oleh pekerja yang terbabit terutamanya pekerja-pekerja mahir dan berkebolehan.

1.3 Objektif Kajian 1.3.1 Objektif Umum

Mengenalpasti samada terdapat perbezaan dan perhubungan bagi persepsi para pekerja terhadap faktor-faktor yang mempengatuhi pusing ganti dalam organisasi.

5

. 1.3.2 Objektif Khusus

•

Mengenalpasti perbezaan di antara faktor-faktor demografik dalam mempengaruhi pusing ganti pekerja.

•

Mengenalpasti perhubungan di antara faktor peluang kenaikan pangkat dalam mempengaruhi pusing ganti pekerja.

Mengenalpasti perhubungan di antara faktor kepuasan kerja dalam mempengaruhi pusing ganti pekerja.

•

Mengenalpasti perhubungan di antara faktor kepimpinan dan penyeliaan dalam organisasi dalam mempengaruhi pusing ganti pekerja.

1.4 Hipotesis Kajian

Berdasarkan kepada objektif-objektif kajian, hipotesis-hipotesis nul kajian adalah seperti berikut:­

Ho 1 Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara faktor pusing ganti pekerja dengan jantina.

Ho 2 Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara faktor pusing ganti pekerja dengan umur.

Ho 3 Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara faktor pusing ganti pekerja dengan pencapaian akademik.

Ho 4 Tidak terdapat perbezaan yang signifikan an tara faktor pusing ganti pekerja dengan keturunan.

Ho 5 Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara faktor pusing ganti pekerja dengan jawatan yang disandang.

Ho 6 Tidak terdapat perhubungan yang signifikan antara faktor pusing ganti pekerja dengan peluang kenaikan pangkat dalam organisasi.

Ho 7 Tidak terdapat perhubungan yang signifikan antara [aktor pusing ganti pekerja dengan kepuasan kerja dalam organisasi.

Ho 8 Tidak terdapat perhubungan yang signifikan an tara faktor pusing ganti pekerja dengan kepimpinan dan penyeliaan dalam organisasi. ( hubungan dengan rakan sekerja )

Ho 9 Tidak terdapat perhubungan yang signifikan antara [aktor pusing ganti pekerja dengan kepimpinan dan penyeliaan dalam organisasi. ( hubungan dengan rakan sekerja )

6

1.5 Kerangka K.

Ang

Faktor-fakt<

I. Demogr

2. Peluang 3. Kepuas~

4. Kepimp

1.6 Definisi Istila 1.6.1 Faktor De Operasional : m di 1.6.2 Peluang K Operasional : roo

reI pn 1.6.3 Kepuasan Operasional : roo ke da ya ya ke

kajian adalah

ganti pekerja

1.5 Kerangka Konseptual

Angkubah Bebas

Faktor-faktor Pusing Ganti

1.

Demografi

- Jantina

- Umur

Angkubah Bersandar

- Pencapaian akademik - Keturunan

-

Jawatan disandang PUSING GANTI

...

_PEKERjA

2.

Peluang Kenaikan Pangkat JIll""

3.

Kepuasan Kerja

4.

Kepimpinan dan Penyeliaan

- hubungan dengan rakan sekerja

- hubungan dengan pihak pengurusan atau penyelia

Rajah 2 : Kerangka Konseptual 1.6 Definisi Istilah Operasional

1.6.1 Faktor Demografi

Operasional : merangkumi jantina, umur, tahap pendidikan, keturunan dan jawalan yang disandang.

1.6.2 Peluang Kenaikan Pangkal

Operasional : merupakan peralihan jawalan seseorang pekerja daripada jawalan yang rendah hinggalah kepada jawalan yang lebih linggi mengikul kelayakan dan preslasi baik yang dimiliki oleh seseorang individu.

1.6.3 Kepuasan Kerja

Operasional : menyalakan kegembiraan pekerja alau individu dalam melakukan sesualu kerana apa yang dilakukan dapal membcri kesenangan kepada orang lain dan juga pengaruh faklWt seperli gaji yang memuaskan, sislem ganjaran yang berpalulan, penyelia yang berlimbangrasa dan keadaan lempal kerja yang selesa menyebabkan seseorang individu pekerja dapal melakukan kerja dengan lenang dan aman.

7

1.6.4 Rakan Sekerja

Operasional : merupakan individu pekerja yang bekerja dalam satu organisasi, dapat bertukar-tukar pendapat serta melakukan pcrbincangan bersama dan berusaha untuk meningkatkan prestasi organisasi bersama.

1.6.5 Pihak Pengurusan atau Pcnyelia

Operasional : adalah pihak majikan yang memberi arahan kerja kepada pekerja, merancang aktiviti organisasi serta menyelia aktiviti organisasi dan pekerja di bawahnya.

1.6.6 Pekerja

Operasional : merupakan individu yang bekerja di dalam sescbuah organisasi yang ditugaskan untuk menjalankan tugas-tugas organisasi bagi tujuan peningkatan prestasi organisasi.

1.6.7 Pusing Ganti

Operasional : merupakan satu tindakan yang di ambil oleh scseorang individu yang bekerja untuk berhenti atau keluar daripada organisasi yang mana menyebabkan organisasi terpaksa mengambil dan memilih pekerja baru.

1.7 Kepentingan Kajian

Berdasarkan kajian ini, diharap dapat memberi kepentingan dan maklumat kepada pihak pengurusan organisasi dalam pengenalpastian persepsi pekerja terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi pusing ganli. Di samping ilu, adalah diharapkan maklumal yang diperolehi dapal menjadi garis panduan kepada pihak pengurusan untuk mengadakan analisa semula faklor-faktor persekitaran kerja individu dan organisasi untuk memberi keadilan dan kepuasan kerja kepada para pekerjanya.

Selain itu, kajian ini juga dapat membanlu sedikil sebanyak pihak pengurusan unluk cuba mengekalkan pekerja mereka alaupun selia kepada organisasi dengan berdasarkan kepada faktor-faktor penyebab pusing ganli ini berlaku. Dengan itu, organisasi dapat mengurangkan kos serta kadar pusing ganti di dalam organisasi.

Keseluruhannya, kajian ini dapal meninjau sebab-scbab pekcrja menamatkan perkhidmalan, faklor larikan organisasi luar terhadap pekerja mahir dan berkebolehan, faktor persekilaran dan juga masalah pusing ganti yang berlaku. Kesannya, organisasi boleh mencapai preslasi dan matlamat yang hendak dicapai serta mewujudkan pekcrja yang selia, dan sedia berkhidmal untuk organisasi serla mencurahkan sepenuhnya kerjaya mereka terhadap kerja dalam organisasi.

8

1.8 Limitasi K~

Pelaksanaan akan dijawab 0

Sumber Manusi berganlung kepll yang lelah diker pekerja misalnya Selain ilu, b untuk mendapal~

sangal lama. Ini I selidik dan men borang soal selic melebihi sebulan (MaJaysia) Sdn. I 1.9 Rumusan

Kajian ini a mempengaruhi m juga mengkaji se pencapaian akadel Sebagaimana penling dalam per yang mahir dan organisasi dan me

Oleh itu, kes(

serla mengapa kajJ

dapat dan

yang bagi tujuan

1.8 Limitasi Kajian

Pelaksanaan pengumpulan data akan menggunakan kaedah borang soal selidik yang akan dijawab oleh responden itu sendiri dan juga temubual ringkas bersama Pegawai Sumber Manusia dalam organisasi tersebut. Oleh itu, ketepatan hasil kajian adalah bergantung kepada kejujuran responden dalam menjawab soalan-soalan dan pertanyaan yang telah dikemukakan. Selain itu, ketepatan jawapan amat bergantung kepada keadaan pekerja misalnya kesibukan kerja, emosi, tekanan kerja dan juga suasana kerja.

Selain itu, ban yak masa perlu digunakan untuk memunggut data-data, memandangkan unluk mendapatkan maklumbalas daripada respond en memerlukan penggunaan masa yang sangat lama. Ini kemungkinan responden tidak mempunyai masa untuk mengisi borang soal selidik dan menyebabkan pengkaji terpaksa mengambil masa untuk mengutip kembali borang soal selidik yang diedarkan. Tempoh masa yang digunakan oleh pengkaji adalah melebihi sebulan kerana pengutipan data juga dilakukan di cawangan-cawangan lain Celcom (Malaysia) Sdn. Bhd. yang terletak di sekitar kawasan Kuching.

1.9 Rumusan

Kajian ini adalah untuk menyelidik persepsi pekerja terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi masalah pusing ganti pekerja dalam mempengaruhi pre stasi organisasi. ]a juga mengkaji sebab-sebab pekerja meninggalkan perkhidmatan mengikut jantina, umur, pencapaian akademik, jawatan yang disandang dan pengalarnan kerja.

Sebagaimana penyataan oleh Dr. Mustafa (2001), pembangunan sumber manusia adalah penting dalam peralihan ke arah pertumbuhan berasaskan produktiviti. Tanpa sumber tenaga yang mahir dan berpengetahuan, penyerapan teknologi akan terganggu dalam sesebuah organisasi dan menggagalkan transformasi ekonomi seperti yang dirancang.

Oleh itu, keseluruhan bab ini mengambarkan tujuan kajian, aspek yang hendak dikaji serta mengapa kajian ini penting dan perlu dijalankan di dalam sesebuah organisasi.

9

l

l BABDUA

KAJIAN LITERATUR

2.0 Pengenalan

Perkembangan ekonomi yang sering berubah-ubah pada masa kini, menyebabkan individu pekerja sering mengalami kegelisahan. Mereka sering merasakan kelidakpuasan baik dalam kerja mahupun organisasi. Menurul Cranny, Smilh dan Slone (1992), kebanyakan kajian yang lelah dilakukan menunjukkan salu hubungan anlara kepuasan kerja dan pusing ganli pad a lahap sederhana akibat alternatif pengertian individu dalam dunia pekerjaan. Contohnya, Carslen dan Spector (1987), mendapali korelasi yang rendah wujud anlara kepuasan kerja dan pusing ganli apabila kadar pengangguran tinggi.

Walaubagaimanapun, hubungan antara dua faktor ini menjadi kuat apabila peluang ekonomi meluas. Namun Peters dan Sheridan (1990) menyatakan, kajian yang dilakukan oleh Slaw (1984) serta Steers dan Mowday (1981) menunjukkan pada liga dekad yang lepas, pusing ganti pekerja merupakan satu topik kajian yang sangat luas dalam sains lingkahlaku.

Bab ini akan menerangkan perbincangan ten lang definisi pusing ganti dan pandangan leoritikal lerhadap pusing ganti sebagai pemahaman. Selain itu, bab ini juga membincangkan berkenaan kajian lepas bagi menyokong persepsi pekerja terhadap faktor­

faktor pusing ganti. Akhir sekali, bab ini akan menerangkan sumber-sumber yang digunakan dalam menghasilkan kajian semula penulisan.

2.1 Definisi Pusing Ganti

Mobley (1982), mendefinisikan pusing ganti pekerja sebagai perhentian semen tara atau tetap keahlian dalam mana-mana organisasi alau individu yang menerima pampasan bcrbentuk kcwangan daripada organisasi.

Johns (1992), pula mcndefinisikan pusing ganti sebagai pemberhentian yang sukarela daripada sescbuah organisasi yang mana menyebabkan kos yang mahal kepada organisasi kcrana lerpaksa mencari pengganti baru bagi pekerja yang berhenti ini tadi. lni kerana menurut Johns (1992) juga, anggaran kos untuk pusing ganti kebiasaannya melibatkan pengambilan, latihan dan pembangunan untuk mencekapkan pekerja tersebut.

Menurut Dole dan Schroeder (2001), pusing ganti merupakan salu penunjuk yang mana individu yang pernah mengalami kepuasan kerja rendah, bertindak untuk mengubah halatuju kerjanya. Baysinger dan Mobley (1983)~enyatakan pusing ganli pekerja merupakan fcnomena tingkahlaku individu. Proses di mana individu menilai kerja mereka, bertindak untuk berhenti kerja daripada organisasi; sebagaimana juga proses pengubahsuaian kognilif

Berdasarka pekerja keluar organisasi.

Kesimpular fenomena lingk faktor-faktor da tekanan kerja y penyelia dengan 2.2 Kajian Lep~

Terdapal pe terhadap masalal ganti pekerja me NazJifa Md.

memberikan lalit Besar kemungkir firma Jain daJam Jalihan. Walauba, jauh secara geog firma yang mem pusing ganti peke Selain itu, B seperli pengiktira mengurangkan pi apabila pengJibal pekerjanya semak Menurut Dav sebab seperti keti yang diperlukan u (1984); Rhodes d prestasi pekerja d meningkatkan per model. Ini adalah berhenti daripada !

Kajian oleh ketidakhadiran, pu usaha untuk meml kepada penggunaa model proses pusil dan pengaruh bukl atau meninggalkarr pekerja tersebut ­ meninggalkan org mempunyai altema dan kesan maklumbalas terhadap situasi kerja merupakan salu fokus kajian intensif analisis

tahap individu.

10

organisasi Ini kerana melibatkan

kognitif analisis

Berdasarkan Fitz-enz (1995), beliau menyatakan pusing ganti sebagai pergerakkan pekerja keluar atau masuk organisasi dan merupakan kajian penting untuk fenomena organisasi.

Kesimpulannya, pusing ganti menurut pendapat para pengkaji tersebut merupakan satu fenomena tingkahlaku individu yang bertindak untuk keluar dari organisasi disebabkan faktor-faktor dalaman atau luaran tertentu. Contohnya, tarikan daripada organisasi lain, tekanan kerja yang melampau atau perselisihan faham antara pekerja dan pekerja atau penyelia dengan pekerja.

2.2 Kl\iian Lepas Masalah Posing Ganti

Terdapat pelbagai kajian yang telah dijalankan oleh para pengkaji sumber manusia lerhadap masalah pusing ganti ini. Menurut Staw (1984), Steers dan Mowday (1981), pusing ganti pekerja merupakan satu topik kajian yang luas dalam sains tingkahlaku.

Nazlifa Md. Ali, Bellante D. dan Jackson M. (1989), menyatakan malah firma yang memberikan latihan yang sangat khusus pun akan mempunyai masalah pusing ganti pekerja.

Besar kemungkinan latihan lebih khusus untuk industri daripada untuk firma, menyebabkan firma lain dalam industri yang sarna boleh mendapat keuntungan daripada perbelanjaan laliban. Walaubagaimanapun, firma yang bersaing di dalam satu industri mungkin terpisah jauh secara geografi dan ini menjadikan pengaruh mereka tidak begitu penting. Namun firma yang mempunyai latihan yang paling khusus sekalipun tidak dikecualikan daripada pusing ganti pekerja.

Selain itu, Bellante dan Jackson (1989), juga menyatakan dorongan bukan upah lain scperti pengiktirafan kekananan dan rancangan pencen tidak diberi hak bertindak untuk mcngurangkan pusing ganti. Firma akan lebih meminati jenis-jenis dorongan seperti ini apabila penglibatannya dalam latihan semasa kerja dan pelaburan lain ke atas para pekerjanya semakin banyak.

Menurut Davidson (1993), pusing ganti yang tinggi muncul disebabkan oleh beberapa sebab seperti ketidakpuasan terhadap kerja, mencapai ukuran minimum bagi perkhidmatan yang diperlukan untuk keahlian pakar dan peluang kenaikan pangkat yang terhad. Jackofsky (1984); Rhodes dan Doering (1983); Steers dan Mowday (1981), menyatakan hubungan prestasi pekerja dengan pusing ganti merupakan satu topik yang menarik minat dengan meningkatkan perhatian terhadap prestasi sebagai pembolehubah dalam membina sesuatu model. Ini adalah penting untuk menentukan persekitaran mengapa pekerja keluar atau berhenti daripada sesebuah organisasi.

Kajian oleh Richard dan Steers (1991), menyatakan sebagaimana masalah ketidakhadiran, pusing ganti menunjukkan kos yang lebih besar bagi semua organisasi dan usaha untuk memahami dan mengurangkan pusing ganti organisasi ini lebih memberi nilai kepada penggunaan masa yang baik ditunjukkan oleh para pekerja. Ini boleh dilihat dalam model proses pusing ganti pad a rajah 3. Daripada model ini, didapati gabungan sikap tugas dan pe.ngaruh bukan kerja menentukan keinginan atau kemahuan pekerja untuk terus kekal atau meninggalkan organisasi. Jika pekerja kekal dalam organisasi, maka jangkaan untuk pekerja tersebut meneruskan prestasi kerja terhasil. Namun sebaliknya, jika pekerja meninggalkan organisasi maka terbentuklatal'using ganti seandainya pekerja tersebut mempunyai altematif yang lain.

11

Rajah 3 : Pengaruh kepada Pusing Ganti Pekerja.

Nilai dan Keinginan

Mallamal unluk kekal Meneruskan

Pekerja dalam Preslasi Tugas

organisasi

Amalan dan Pengalaman Organisasi

Keinginan ~

unluk meninggalkan

organisasi

Sumber : Adaptasi dari R.M. Steers & R.T. Mowday, "Employee Turnover & Post-Decision Accommodation Processes" dalam Research in Organizational Behavior oleh L.L Cummings & B.M.

Stow (eds.), Vol. 3.

Johns (1992) menyatakan kesan-kesan ketidakpuasan kerja akan menyebabkan pekerja tidak hadir bekerja, kadar pusing ganti juga tinggi, dan ia menurunkan prestasi kerja pekerja.

Oleh itu, pihak pengurusan perlu memastikan tahap kepuasan pekerja berada pada tahap yang baik bagi mengekalkan prestasi pekerja dalam organisasi.

Rajah,4 : Proses Keputusan Antara Ketidakpuasan Kerja Dan Pusing Ganti

p

Pengalaman ketidakpuasan kerja

~

Berkeputusan untuk berhenti

Penilaian untuk mencari pekerjaan baru dan kos pemberhentian

~ Bc;;"~::::'~:l::::~"n.tif ,

~

Menilai alternatif

Membandingkan altematif dengan tugas sekarang Berniat untuk berhent.~u kekal dalam organisasi

~

Berhenti atau Kekal

Sumber: Mobley, W.H. (1977, April). Intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and employee turnover. Journal of Applied Psychology,

62(2).

12

Menurut Jo meninggalkan ( pekerja yang ill.

bekerja di dalaJl iaitu kepuasan k Berlainan p memadai bagi k faktor spesifik d Thomasan ( kepada pembai ketidakhadiran ) kerja yang ting!

tinggi, proses

r

tertentu. Ini mel peluang pekerjaa Kajian oleh skim perkongsial ganti yang renda Faedah dapat dit dan kos, sebaga pusing ganti.

Apa yang di masalah yang tim Work In Ameri.

pengenalpastian organisasi, pemin 1. mengurangk, 2. meningkatkaJ 3. meningkatkaJ 4. meningkatkal Berbeza pula kepuasan biasa ad kepuasan kerja be timbul daripada ' apabila menggun:

antara kepuasan d Menurut kaji.

diberhentikan ata.

pengurus atau de menyatakan, pusi pampasan organis Yaakob Ibra~

menyokong kesin sesetengahnya tid kerja-kerja yang menyarankan bal

Menurut Johns (1992) dalam satu kajian, 23 peratus daripada saintis dan jurutera yang meninggalkan atau berhenti daripada organisasi adalah merupakan 10 peratus daripada pekerja yang mahir dan berkebolehan. Ini wujud kerana mereka merasakan tiada kepuasan bekerja di dalam organisasi tcrbabit. Johns (1992) juga menyatakan hubungan an tara sikap iaitu kepuasan kerja dan pusing ganti adaIah jauh daripada sempurna. (Rujuk Rajah 4)

Berlainan pula yang dinyatakan oleh Martin dan Shell (1980), iaitu kegunaan yang tidak memadai bagi kemah iran yang diperlukan dan kurangnya peluang untuk kemajuan dimana faktor spesifik dikenalpasti sebagai penyebab pusing ganti di antara kepakaran yang ada.

Thomasan G. (1992), melalui kajiannya mendapati perluasan tugas boleh menyumbang kepada pembaikan prestasi dan pengurangan terhadap pusing ganti pekerja serta ketidakhadiran yang mana merupakan suatu faktor yang mempunyai tahap ketidakpuasan kcrja yang tinggi. Selain itu, bagi organisasi yang mempunyai kadar pusing ganti yang tinggi, proses pemilihan amat diperlukan dalam pengambilan pekerja mengikut sikap tertentu. Ini melibatkan penggunaan hak yang serupa samada menerima atau menafikan peluang pekerjaan kepada individu terbabit berdasarkan sikap yang ditunjukkan.

Kajian oleh Townley B. (1994), mendapati ada bukti di mana firma yang mempunyai skim perkongsian un tung atau perkongsian hak mempunyai kadar ketidakhadiran dan pusing ganti yang rendah. Ini dapat disaksikan di negara seperti United State dan United Kingdom.

Faedah dapat dituntut dalam peningkatan produktiviti dan keuntungan, pengurangan kualiti dan kos, sebagaimana dengan penglibatan yang ramai, pengurangan ketidakhadiran dan pusing ganti.

Apa yang dinyatakan oleh Scorpello dan Ledvinka (1988), dalam kajiannya mendapati masalah yang timbul daripada pengasingan kerja dengan bukan kerja. Laporan daripada The Work In America' (WIA) mendapati pemindahan milik sebagai kurangnya komitmen, pengenalpastian dengan tugas dan kurangnya minat dengan tugas. Dalam peringkat organisasi, pemindahan milik pekerja dilihat sebagai membawa kepada :

1. mengurangkan produktiviti 2. meningkatkan ketidakhadiran 3. meningkatkan pusing ganti pekerja 4. meningkatkan aktiviti mogok

Berbeza pula dengan kajian yang dilakukan oleh Canny, Smith dan Stone (1992), iaitu kepuasan biasa adalah penyebab kepada tingkahlaku dan kepuasan yang akan datang. Skala kepuasan kerja boleh mengukur hanya perasaan terhadap kerja tetapi bukannya apa yang timbul daripada ciri-ciri dan personaliti individu. Idea tersebut kemudiannya diabaikan apabila menggunakan atau memperbetulkan kesilapan lalu boleh mengurangkan korelasi anlara kepuasan dan pusing ganti.

Menurut kajian oleh Poon (1994), akan tetapi penganggaran ten tang bilangan yang akan diberhentikan atau berhenli daripada jawalan hanya dapat dibuat melalui pertimbangan pengurus alau dengan mengkaji nisbah pusing ganti pekerja yang lepas. Beliau juga menyatakan, pusing ganti pekerja selalunya dipengaruhi oleh dasar kenaikan pangkat dan pampasan organisasi serta keadaan pasaran buruh.

Yaakob Ibrahim (1989), Stoner dan Wankel (1985) menyatakan, sesetengah penyelidik menyokong kesimpulan Hackman (1975) dan kesimpulan Hulin dan Blood (1985), tetapi sesetengahnya tidak pula menyokong. Bagaimanapun, jelas berlaku bagi ramai pekerja, kerja-kerja yang lerlalu khusus menyebabkan ketidakpuasan hati. Kebanyakan kajian menyarankan bahawa program-program perluasan kerja dan penggayaan kcrja akan

13

meningkatkan kepuasan kerja, mengurangkan kadar ketidakhadiran dan kadar pusing ganti pekerja serta memperbaiki ketepatan dan mutu kerja yang dilakukan.

Selain itu, kajian oleh Stoner dan Wankel (1989), berdasarkan sumber Andrew F.

(1976) menyatakan, kandungan tenaga kerja sese'buah organisasi berubah mengikut masa.

(Rujuk Rajah 5) Para pcngurus di dalam organisasi tidak memegang jawatan mereka itu secara berkekalan. Para pengurus yang berjaya biasanya dinaikkan pangkat; ramai di an tara mereka yang tidak dinaikkan pangkat itu pula mencari kerja yang Icbih baik di tempat lain.

Menurut Badaway (1988), Basta dan Johnson (1989), Garden (1989), Parden (1981) dan Sherman (1986) iaitu adalah penting untuk mengetahui faktor berkenaan pengambilan, motivasi dan pengekalan pekerja perkilangan kerana perkara ini berkaitan dengan peningkatan kos personel dan kadar pusing ganti yang tinggi.

Huraian kajian oleh James A. (1983), menunjukkan empat cara yang Pemakluman Kerja Realistik boleh memperbaiki prestasi dan mengurangkan kadar pusing ganti disebabkan oleh kejutan reality. Empat cara ini ialah :­

a. Dengan mewujudkan jangkaan yang lebih realistik, Pemakluman Kerja Realistik mengurangkan kemungkinan bahawa para pekerja kemudiannya akan berasa kecewa.

b. Dengan memaklumkan kepada calon-calon jenis-jcnis masalah yang akan dihadapi, Pemakluman Kerja Realistik bolch memperbaiki kebolehan mereka menyelesaikan masalah.

c. Dengan mewujudkan suatu suasana penuh kejujuran, Pemakluman Kerja Realistik bolch memperbaiki komitmen para pekerja terhadap organisasi kerana mereka merasakan bahawa mereka membuat keputusan berasaskan maklumat, dan bukannya telah ditipu atau dikelirukan.

d. Dengan menghuraikan keadaan kerja secara realistik, Pemakluman Kerja Realistik meningkatkan kemungkinan bahawa calon-calon yang tidak sesuai akan menolak kerja yang tidak memenuhi kehendak mereka.

Kajian-kajian terhadap keberkesanan Pemakluman Kerja Realistik telah menghasilkan keputusan yang pelbagai. Menurut John P. (1973), sesctengah pengkaji menunjukkan bahawa Pemakluman Kerja Realistik menghasilkan jangkaan kerja yang lebih realistic dan mengurangkan kadar pusing ganti kerja. Donald P. (1981) pula menyatakan, pengkaji lain mendapati bahawa ia tidak mempunyai kesan yang penting.

14

Rajah 5 : KandUJ

Pengambilan I

Kenaikan Pan!

Masuk

Pertukaran Ma Penurunan Pangkat Masu~

Panggil Balik

Sumber : Andrew (New Y<

Merujuk kepa rekabentuk kajian pergeseran sampel kepada fikiran yar mengalakkan peml pekerja bagi pen menggunakan jara^l diberhentikan kerj;

kekal dan diberl pembolehubah ram mana satu pembolc pemerhatian sample