62
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASI DI INSTITUT PENDIDIKAN GURU
Sugunah Supermane, PhD¹
¹Jabatan Pendidikan Teknik dan Vokasional
Institut Pendidikan Guru Temenggong Ibrahim Johor Jalan Datin Halimah,
80350 Johor Bahru, Johor.
PENGENALAN
Dalam menghadapi dunia globalisasi yang kian berubah, sistem pendidikan merupakan satu landasan yang digunakan bagi meningkatkan daya saing sesebuah negara di peringkat antarabangsa. Dalam hal ini, transformasi sistem pendidikan dilaksanakan seiring dengan arus perubahan semasa sebagai langkah dinamik bagi mencapai objektif tersebut. Standard pendidikan antarabangsa, keperluan generasi muda dalam menghadapi abad ke-21 dan peningkatan penggunaan teknologi dalam sistem pendidikan merupakan faktor-faktor penting pencetus transformasi dalam sistem pendidikan di Malaysia (Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia (PPPM), 2013). Sehubungan itu, pelbagai langkah proaktif dirancang oleh Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM) bagi menghadapi arus perubahan tersebut.
Institut Pendidikan Guru (IPG) merupakan satu cabang institut pengajian tinggi di Malaysia yang berperanan penting dalam melahirkan bakal guru yang akan merealisasikan hasrat Malaysia.
Selaras dengan usaha mempertingkatkan kualiti pendidikan guru, mentransformasikan IPG merupakan fokus utama oleh KPM. Institut
63
Pendidikan Guru Malaysia (IPGM) yang turut dikenali sebagai pusat pentadbiran, telah memperkenalkan ‘Gagasan Baharu IPG’ bagi memartabatkan IPG. Konsep baharu ini diperkenalkan adalah untuk meningkatkan keterampilan pensyarah IPG dari aspek budaya kerja, kompetensi dan pentadbiran. Langkah ini bertujuan menghasilkan bakal guru yang berkualiti dan dinamik pada masa akan datang kelak (IPGM, 2011).
Selain itu, negara turut memerlukan guru yang berkualiti bagi mempraktikkan kepelbagaian aktiviti semasa sesi pengajaran dan (IPGM, 2011). Hal ini akan membuka peluang kepada para pensyarah agar berfikir secara kreatif dan inovatif terutamanya dalam aspek merancang kepelbagaian aktiviti pengajaran dan pembelajaran mereka. Inovasi pengajaran dan pembelajaran yang dihasilkan merupakan pengalaman baharu yang berupaya menambah pengetahuan serta meningkatkan kemahiran mengajar para pensyarah. Langkah proaktif ini seiring dengan dapatan kajian oleh Yeh, Yeh dan Chen (2012) yang menyatakan bahawa inovasi dalam aktiviti pengajaran dan pembelajaran dapat meningkatkan kemahiran pensyarah secara khusus di samping meningkatkan pencapaian pelajar.
Secara realitinya, keupayaan pensyarah IPG menghasilkan inovasi dalam pengajaran dan pembelajaran didapati masih bergantung kepada autonomi dan bantuan para pemimpin. Hal ini kerana, budaya inovasi pengajaran dan pembelajaran dalam kalangan pensyarah IPG hanya dapat diperkukuhkan jika bimbingan dan tunjuk ajar yang sewajarnya diberikan melalui pementoran, pembangunan dan perkongsian amalan terbaik oleh ketua jabatan dan ketua unit (PPPM, 2013).
Justeru, ketua jabatan dan ketua unit di IPG bukan sahaja perlu melengkapkan diri dengan ilmu dalam bidang kepemimpinan dan pengurusan tetapi juga perlu arif memberi galakan serta sokongan kepada pensyarah untuk melakukan inovasi pengajaran dan pembelajaran. Menurut Supermane et al. (2018), pemimpin
64
transformasi berupaya menerangkan matlamat dan strategi IPG bagi meningkatkan kefahaman para pensyarah dalam mencapai visi dan misi IPG. Dalam pada itu, fungsi kepemimpinan yang efektif mampu melancarkan proses pengurusan pengetahuan agar inovasi pengajaran dan pembelajaran di IPG Malaysia yang kemudiannya akan dicontohi oleh bakal-bakal guru.
MODEL KEPEMIMPINAN TRANSFORMASI BASS (1985)
Anjakan paradigma dalam kepemimpinan telah membawa kepada penemuan konsep kepemimpinan transformasi oleh James McGregor Burns pada tahun 1978. Seterusnya, Bass telah melakukan penambahbaikan pada tahun 1985 terhadap teori tersebut dengan mengintegrasikan elemen keperluan psikologi ahli- ahli dalam mencapai matlamat organisasi (Politis, 2002) serta memperkenalkan instrumen pengukuran kepemimpinan transformasi (Bass & Riggio, 2006).
Kepemimpinan transformasi merupakan satu gaya kepemimpinan yang menggerakkan pengikut-pengikutnya tanpa mementingkan kehendak diri melalui dimensi pengaruh terunggul, inspirasi bermotivasi, pertimbangan individu dan rangsangan intelektual (Bass, 1999). Selari dengan definisi di atas, Noruzy et al. (2013) menyatakan bahawa kepemimpinan transformasi adalah satu gaya pengurusan yang memberi inspirasi kepada pengikutnya melalui ucapan yang berkarismatik, motivasi dan rangsangan intelektual bagi mempertingkatkan prestasi mereka (Soliman, 2014).
Sehubungan itu, pengaplikasian dimensi pertimbangan individu dan rangsangan intelektual oleh pemimpin transformasi dapat menjana pelbagai kaedah pemikiran, mengenal pasti peluang dan penyelesaian masalah serta menerima pakai proses pemikiran secara penerokaan(García-Morales et al., 2008).
Pemimpin transformasi mencapai prestasi yang cemerlang dengan mengamalkan satu atau lebih daripada empat ciri-ciri pemimpin
65
transformasi yang terdiri daripada pengaruh terunggul, inspirasi bermotivasi, pertimbangan individu dan rangsangan intelektual.
Pengamalan ciri-ciri tersebut dapat menyumbang lebih kepada pembangunan ahli-
ahli serta organisasi berbanding dengan pengaplikasian kaedah perjanjian atau sistem barter (Bass & Riggio, 2006).
PELAKSANAAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASI DI IPG, MALAYSIA
Kepemimpinan transformasi merupakan gaya kepemimpinan positif yang dapat menyelaraskan pengurusan pengetahuan dan memberi galakan bagi menghasilkan inovasi dalam kalangan pensyarah IPG.
Oleh itu, keperluan menghadapi persekitaran pembelajaran Abad Ke-21 mendesak pemimpin transformasi untuk membantu pensyarah dalam menguruskan pengetahuan yang mereka miliki bagi menghasilkan inovasi pengajaran dan pembelajaran di IPG, Malaysia.
Kaedah kualitatif menerusi temu bual digunakan bagi mengetahui lebih lanjut tentang bagaimana kepemimpinan transformasi dipraktikkan di IPG Malaysia. Data temu bual dianalisis secara tematik bagi memperoleh dapatan kajian. Dapatan analisis tematik menunjukkan tiga belas ciri-ciri kepemimpinan transformasi yang dipraktikkan di IPG Malaysia.
Secara keseluruhannya, dapatan temu bual pensyarah IPG menunjukkan bahawa kepemimpinan transformasi dilaksanakan berdasarkan beberapa ciri yang terdiri daripada mengetahui keistimewaan pensyarah, mengadakan perbincangan dua hala, pakar rujuk, memberi perhatian, menyediakan ruang untuk perbincangan secara peribadi, bertimbang rasa, memberi semangat, meningkatkan potensi pensyarah, memberi kuasa untuk membuat keputusan, komited, bersikap positif, menjadi contoh yang baik dan tegas.
66
Hasil daripada analisis data temu bual, peserta kajian R1, R4 dan R5 mendapati ketua jabatan mereka mempraktikkan kepemimpinan transformasi dengan mengetahui keistimewaan pensyarah. Mereka berpendapat bahawa ketua jabatan telah mengagihkan tugasan mengikut kebolehan dan bakat yang dimiliki oleh pensyarah. Ini hanya dapat dilakukan jika bakat dan kelebihan pensyarah dikenal pasti terlebih dahulu sebelum menyerahkan sesuatu tugas. Oleh hal yang demikian, responden R1, R4 dan R5 sungguh yakin bahawa ketua jabatan mereka dapat mengenal pasti kebolehan pensyarah.
Hal ini dapat dibuktikan dengan ungkapan yang berikut:
Dia akan terlebih dahulu mengenal pasti pensyarah yang berkebolehan dalam menyelesaikan tugasan tersebut (R1:B19) Seterusnya, dia tahu kelebihan setiap pensyarah (R4:B32)
…dapat mengenal pasti bakat pensyarah menerusi agihan tugas yang dilakukannya semasa mesyuarat (R5:B21)
Seterusnya, peserta kajian turut berpendapat bahawa sikap mengadakan perbincangan dua hala merupakan antara ciri-ciri kepemimpinan transformasi di IPG, Malaysia. Dalam hal ini, ketua jabatan yang sedia menerima pendapat pensyarah dan bersifat terbuka di dalam pelbagai situasi dapat menyediakan ruang untuk perbincangan dua hala. Dapatan di atas dapat dibuktikan dengan ungkapan berikut:
…dia akan mengadakan perbincangan (R1:B20)
Maksudnya, dia boleh menerima pendapat (R5:B26)
Selain itu, berperanan sebagai pakar rujuk merupakan antara ciri-ciri kepemimpinan transformasi yang dipraktikkan oleh ketua jabatan di
67
IPG, Malaysia. Penerangan serta panduan yang diberikan berkaitan dengan tugas dapat membantu pensyarah bagi melaksanakan tugas dan pemerolehan outcome yang diperlukan. Berikut contoh petikan temu bual peserta kajian R1, R3 dan R4:
…menerangkan tentang tugas yang ingin diserahkan (R1:B20)
…dia sedia membantu jika terdapat sebarang masalah dalam tugasan yang diberikan (R1:B23)
…dia mesti terangkan pada kami...ok...apa yang perlu dilaksanakan serta outcome yang dia nak (R3:B21)
…kerana dia akan memberi panduan yang lengkap kepada pensyarah
(R4:B37)
Selanjutnya, berdasarkan dapatan temu bual, memberi perhatian merupakan ciri yang agak penting bagi mempraktikkan kepemimpinan transformasi. Ini berlaku apabila ketua jabatan mengambil tahu tentang masalah pensyarah serta memberi ruang untuk perbincangan. Dengan ini, pensyarah berasa dirinya telah diberi perhatian dan diutamakan oleh ketua jabatan. Ungkapan yang dikemukakan oleh peserta kajian R3, R4 dan R5 berkaitan dengan ciri memberi perhatian adalah seperti berikut:
Ketua saya juga sangat mengambil berat la.
Sekiranya ada masalah dan jika dia dapat lihat...Dia sendiri akan datang bertanya dan juga sama-sama membincangkan cara penyelesaian (R3:B23)
68
Dia memang jaga pensyarah-pensyarah dalam jabatan dia (R4:B19)
Dia akan mengutamakan pensyarah dahulu (R4:B28) Bagi saya dia seorang yang amat prihatin (R5:B24)
Beberapa peserta kajian turut menyuarakan bahawa menyediakan ruang untuk perbincangan secara peribadi merupakan salah satu ciri kemimpinan transformasi di IPG, Malaysia. Hal ini kerana, kesabaran yang ditunjukkan oleh ketua jabatan semasa mendengar masalah mereka dapat membuka ruang kepada perbincangan secara personal dengan para pensyarah. Berikut merupakan petikan ringkas daripada hasil temu bual peserta kajian R1 dan R2.
Ketua jabatan saya juga sentiasa approachable...Kalau kita ada masalah boleh berbincang dengan dia secara personal. Tidak perlu takut atau segan. (R1:B24)
Pensyarah-pensyarah boleh berbincang dengan KJ tanpa sebarang halangan dan dia sedia mendengar segala masalah yang dihadapi oleh pensyarah (R2:B22)
Walaupun tidak mempunyai persamaan pendapat dengan peserta kajian lain, R5 tidak dapat menafikan bahawa bertimbang rasa merupakan salah satu ciri kepemimpinan transformasi yang dapat dia lihat di dalam diri ketua jabatan IPG. Ungkapan beliau adalah seperti berikut:
…bertolak ansur sekiranya ada pensyarah bawahannya yang menghadapi masalah (R5:B26)
Pendapat yang sama turut disuarakan oleh peserta kajian R1, R2 dan R4 di mana mereka yakin bahawa memberi semangat
69
merupakan ciri ketua jabatan mereka yang mempraktikkan kepemimpinan transformasi. Menurut para peserta kajian yang ditemu bual, ketua jabatan sering memberikan sokongan, pendapat dan motivasi bagi meningkatkan keupayaan diri mereka. Berikut adalah pendapat yang disuarakan oleh R1, R2 dan R4:
Dia hanya berikan sokongan dan pendapat (R1:B26)
…serta motivasi untuk melibatkan diri dalam segala aktiviti di dalam mahupun di luar IPG (R2:B24)
Kadang-kadang dia turut memberi pendapat serta khidmat nasihat berkaitan dengan tugasan yang diberikan (R4:B25)
Dia memang selalu beri motivasi untuk sambung belajar, ambil kursus kepakaran, kursus pemantapan dan sebagainya (R4:B40)
Peserta kajian R2 mendapati bahawa sikap meningkatkan potensi pensyarah merupakan satu ciri yang dapat dia lihat pada ketua jabatan dalam mempraktikkan kepemimpinan transformasi.
Ungkapan yang dikemukakan oleh R2 adalah seperti di bawah:
Dia juga sering memberi peluang ...untuk melibatkan diri dalam segala aktiviti di dalam mahupun di luar IPG (R2:B24)
Kajian juga mendapati bahawa memberi kuasa kepada pensyarah untuk membuat keputusan merupakan salah satu ciri kepemimpinan transformasi. Walaupun ketua jabatan memberi pandangan dan pendapat, namun keputusan untuk menyelesaikan pelbagai tugasan masih di tangan pensyarah. Ini dapat dibuktikan dengan penyataan oleh R1 dan R4.
70
Kuasa untuk menyelesaikan tugasan dan masalah masih pada pensyarah (R1:B27)
Memang bagus ahh dia…dari segi tu...Dia akan pastikan keputusan dari diri pensyarah (R4:B31)
Sementara itu, peserta kajian R2 menyatakan bahawa ketua jabatan yang bersungguh-sungguh dalam melaksanakan tugasnya merupakan seorang yang komited. Menurut beliau, ciri komited ini dapat menyumbang kepada gaya kepemimpinan transformasi di IPG. Ungkapan R2 adalah seperti berikut:
Dia ialah seorang yang sangat bersungguh-sungguh (R2:B18)
Dia sering menunjukkan komitmen yang tinggi (R2:B19)
Tambahan lagi, peserta kajian R2 berpendapat bahawa sikap positif di dalam diri seorang pemimpin turut menyumbang kepada kepemimpinan transformasi. Menurut beliau, sikap positif yang ditunjukkan oleh ketua jabatan dapat meningkatkan motivasi para pensyarah. Berikut adalah pandangan yang dikemukakan oleh R2:
Sentiasa bersikap positif dalam apa jua keadaan (R2:B20)
Di samping itu, peserta kajian R2 dan R3 berkongsi pendapat bahawa ketua jabatan yang mempraktikkan kepemimpinan transformasi ialah pemimpin yang mempamerkan teladan yang baik.
Segala perkara dan tugas yang dilakukan oleh ketua jabatan dianggap sempurna dan dijadikan sebagai suri teladan oleh para pensyarah. R2 dan R3 telah menegaskan pernyataan di atas seperti berikut:
71
Segala perkara yang dilakukan menjadi teladan yang baik kepada semua pensyarah dalam jabatan tu (R2:B21)
Dia juga menjadi role model untuk kami (R3:B19)
Akhir sekali, peserta kajian R3 mendapati bahawa bersikap tegas merupakan salah satu ciri ketua jabatan yang mempraktikkan kepemimpinan transformasi di IPG, Malaysia. Menurut beliau, ciri tegas di dalam diri ketua jabatan dapat mendisiplinkan para pensyarah. Petikan ringkas daripada data temu bual R3 adalah seperti berikut:
Beliau juga seorang yang tegas. Dia akan menegurlah kalau ada kesilapan. Tapi teguran itu biasanya orang kata beralaslah... (R3:B26)
Kesimpulannya, dapatan kajian menunjukkan bahawa mengetahui keistimewaan pensyarah, mengadakan perbincangan dua hala, pakar rujuk, memberi perhatian, menyediakan ruang untuk perbincangan secara peribadi, bertimbang rasa, memberi semangat, meningkatkan potensi pensyarah, memberi kuasa untuk membuat keputusan, komited, bersikap positif, menjadi contoh yang baik dan tegas merupakan ciri-ciri ketua jabatan yang mempraktikkan kepemimpinan transformasi di IPG, Malaysia. Secara tidak langsung, kebanyakan ciri-ciri tersebut dapat meningkatkan keupayaan para pensyarah untuk melaksanakan tugas mereka dengan berkesan.
KESIMPULAN
Pelaksanaan kepemimpinan transformasi oleh ketua jabatan di IPG Malaysia, dikaji berdasarkan definisi kepemimpinan transformasi dalam fasa kualitatif yang menyatakan bahawa kepemimpinan transformasi merupakan gaya kepemimpinan baharu yang memberi
72
pemberatan yang sama dalam pencapaian matlamat serta memenuhi keperluan ahli organisasi.
Dapatan kajian yang diperolehi melalui analisis data temu bual menunjukkan bahawa ketua jabatan di IPG, Malaysia mempraktikkan kepemimpinan transformasi. Dalam konteks kajian ini, kepemimpinan transformasi hanya dipraktikkan oleh ketua jabatan dan bukannya pensyarah. Tambahan lagi, dapatan kajian menunjukkan bahawa pelaksanaan kepemimpinan transformasi oleh ketua jabatan dapat mempengaruhi tindakan positif para pensyarah dalam melaksanakan tanggungjawab sebagai pendidik.
Secara keseluruhannya, dapatan kajian ini menunjukkan persamaan antara kepemimpinan transformasi yang dipraktikkan di IPG, Malaysia dengan ciri-ciri kepemimpinan transformasi oleh Bass (1985). Namun demikian, penemuan baharu iaitu ciri tegas dapat menyumbang kepada kepentingan unsur disiplin dalam mempraktikkan kepemimpinan transformasi di IPG, Malaysia. Ketua jabatan yang bersikap tegas berupaya mewujudkan satu persekitaran kerja yang terkawal. Persekitaran kerja ini mampu melahirkan pensyarah yang berdisiplin dalam melaksanakan tanggungjawab sebagai pendidik. Justeru, pensyarah yang berdisiplin dapat membawa pembaharuan di dalam pendidikan guru Malaysia. Kajian lepas telah membuktikan bahawa tidak terdapat kajian seumpama ini dijalankan dalam konteks IPG terutamanya di Malaysia. Maka, dapatan kajian ini merupakan dapatan pertama yang mengesahkan bahawa kepimpinan transformasi dipraktikkan di IPG, Malaysia.
RUJUKAN
Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press; Collier Macmillan.
73
Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9–32.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (2000). MLQ: Multifactor leadership questionnaire. USA: Mind Garden.
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Inc.
García-Morales, V. J., Lloréns-Montes, F. J., & Verdú-Jover, A. J.
(2008). The effects of transformational leadership on organizational performance through knowledge and innovation.
British Journal of Management, 19(4), 299–319.
Institut Pendidikan Guru Malaysia (2011). The New IPG-Learner Centered University. Cyberjaya, Malaysia: IPGM.
Kementerian Pendidikan Malaysia (2013). Pelan pembangunan pendidikan Malaysia 2013-2025. Kuala Lumpur, Malaysia:
Percetakan Nasional Berhad.
Noruzy, A., Dalfard, V. M., Azhdari, B., Nazari-Shirkouhi, S., &
Rezazadeh, A. (2013). Relations between transformational leadership, organizational learning, knowledge management, organizational innovation, and organizational performance: an empirical investigation of manufacturing firms. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 64(5-8), 1073- 1085.
Soliman, Fawzy. (2014). Attributes of the learning-innovation transformational leader. In Learning models for innovation in organizations: Examining roles of knowledge transfer and human resources management (251-267). USA: IGI Global.
Supermane, S., Tahir, L. M., & Aris, M. (2018). Transformational leadership in teacher education. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 8(3), 267-275.
