III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
Menurut Pambudy (1999), salah satu komponen utama dalam
penyeimbang struktur usaha nasional adalah mengembangkan pengusaha kecil
yang berorientasi produksi menjadi pengusaha-pengusaha kecil berorientasi bisnis
atau berwawasan wirausaha. Pengusaha-pengusaha kecil yang mampu mengikuti
peluang dan perubahan situasi sebagai faktor penentu kegiatan usahanya, terutama
perubahan situasi pasar yang mengarah pada pasar global. Pengusaha kecil akan
selalu dihadapkan pada berbagai kendala keterbatasan, khususnya keterbatasan
skala usaha, manajemen usaha, modal, teknologi, keterampilan berusaha, dan
pemasaran produk.
Menurut Wibowo (2008), cara untuk memperluas dan memperbesar pasar
yaitu dengan mengembangkan usaha yang sudah ada atau membeli perusahaan
lain. Upaya-upaya tersebut harus dikaitkan dengan kemampuan perusahaan dan
pengelola serta situasi pasar. Pengembangan usaha dapat dilakukan dengan
beberapa cara diantaranya penetrasi pasar, perluasan pasar, diversifikasi produk,
dan pengembangan produk.
a. Penetrasi pasar
Penetrasi pasar dilakukan dengan menjual jenis produk lama dalam jumlah
besar ke pasar yang lama, jika produksi ditingkatkan jumlahnya, produk tersebut
dapat diserap oleh pasar yang ada. Jika memang permintaan pasar yang dapat
memanfaatkannya. Jika tidak, berarti akan memberi peluang bagi pesaing untuk
memanfaatkan kesempatan tersebut. Maka dari itu, penelitian pasar perlu
dilakukan secara terus-menerus dan teratur.
b. Perluasan pasar
Strategi perluasan pasar berarti harus mencari wilayah pasar yang baru
untuk jenis produk yang lama. Perluasan pasar dapat merupakan upaya untuk
memasarkan kelebihan hasil produksi yang tidak terserap oleh pasar yang lama.
Perluasan pasar biasanya dimaksudkan untuk pengembangan perusahaan.
Langkah pertama dalam perluasan pasar yaitu menjajaki wilayah pasar yang
mungkin dapat dijangkau. Sementara itu semua sistem perusahaan dipersiapkan
untuk mendukung strategi tersebut jika dilaksanakan.
c. Pengembangan produk
Strategi pengembangan produk akan menyangkut pasar dan produk secara
langsung. Jika situasi pasar memungkinkan bagi produk yang baru, strategi
pengembangan produk dapat dilakukan. Produk yang ditawarkan bukanlah produk
yang lama tetapi produk baru atau produk yang diperbaharui. Dalam menetapkan
strategi ini bukan perkembangan hasil penjualan dari tahun ke tahun yang
digunakan untuk ramalan permintaan pasar karena termasuk jenis produk baru
atau diperbaharui. Semua perkiraan permintaan pasar harus didasarkan atas
informasi hasil penelitian pasar.
d. Diversifikasi produk
Diversifikasi Produk dan pasar bagaikan mendirikan perusahaan baru,
yaitu dengan produk dan pasar yang baru. Dalam strategi ini, perusahaan
demikian perusahaan mempunyai jenis produk lebih dari satu, sehingga
memerlukan perhatian sendiri terutama dalam sistem pemasarannya. Tidak setiap
wilayah pasar mempunyai kedudukan dan informasi yang sama.
e. Perluasan tingkat Nasional dan Internasional
Bagi perusahaan kecil perluasan tingkat nasional jauh lebih mudah dari
pada perluasan ke luar negeri, namun peluang pasar dalam negeri relatif terbatas
dan laju perkembangan pasar pun lebih lambat. Untuk menembus pasar luar
negeri bukan hal yang mudah dan persyaratannya juga tidak sederhana, minimal
harus ada jaminan kestabilan mutu yang tinggi.
3.1.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis faktor eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren
dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Analisis lingkungan
eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan
sehingga manajer dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan
dari peluang dan menghindari atau atau mengurangi dampak dari ancaman.
Menurut David (2006), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima
kategori besar, yaitu (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya,
demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, ekonomi, dan hukum; (4)
kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. Analisis kompetitif adalah
pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam
banyak industri dengan model lima kekuatan Porter. Hubungan antara kekuatan-
kekuatan ini dengan organisasi dapat dilihat pada Gambar 1. Tren dan kejadian
eksternal secara signifikan mempengaruhi semua produk, jasa, pasar, dan
Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam
permintaan konsumen untuk barang industri dan konsumsi serta jasa. Kekuatan
eksternal memengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi
segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis
yang ingin diakuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal secara langsung
memengaruhi pemasok dan distributor. Identifikasi dan evaluasi peluang dan
ancaman eksternal memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan misi bisnis
yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, dan
mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan.
Gambar 1. Hubungan Antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi Sumber: David, 2006
Faktor eksternal kunci ini dapat berubah seiring berjalannya waktu dan
berdasar industri. Hubungan baik dengan pemasok dan distributor sering kali Kekuatan ekonomi Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum Kekuatan teknologi Kekuatan kompetitif Pesaing Pemasok Distributor Kreditor Pelanggan Karyawan Komunitas Manajer Pemegang saham Serikat kerja Pemerintah Asosiasi dagang Kelompok kepentingan khusus Produk Jasa Pasar Lingkungan alam PELUANG DAN ANCAMAN ORGANISASI
menjadi faktor penting untuk kesuksesan. Variabel lain yang umum digunakan
mencakup pangsa pasar, keberagaman produk pesaing, ekonomi dunia, afiliasi
asing, keunggulan atas kepemilikan dan pelanggan besar, harga yang bersaing,
kemajuan teknologi, pergeseran populasi, tingkat suku bunga, dan penurunan
populasi.
a. Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap kondisi dan strategi
perusahaan. Faktor ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya mencapai
tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi
yang dapat berperan sebagai peluang ataupun ancaman karena dapat
mempengaruhi daya beli dan pola konsumsi masyarakat
b. Sosial, budaya, demografi, dan lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh
besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil
ataupun besar berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan
dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variabel
sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Tren sosial, budaya, demografi, dan
lingkungan membentuk cara masyarakat hidup, berproduksi, dan mengkonsumsi.
Tren baru menciptakan tipe konsumen yang berbeda, ini mengakibatkan
kebutuhan akan barang dan jasa serta strategi yang berbeda.
c. Politik, pemerintah, dan hukum
Pemerintah negara federal, bagian, lokal, dan asing adalah pembuat
Faktor politik, pemerintah, dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman
utama untuk perusahaan kecil maupun besar.
d. Teknologi
Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang
harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat
memengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan,
proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan secara
dramatis. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan
penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya
kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi
ketinggalan zaman.
e. Kompetitif
Berdasarkan pendekatan organisasi industrial, faktor eksternal (industri)
lebih penting dari faktor internal dalam perusahaan yang ingin mencapai
keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif ditentukan oleh positioning
kompetitif di dalam industri. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang
pesaing merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi.
Menurut Porter (1980), persaingan dalam suatu industri berakar pada
struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan di luar perilaku pesaing-pesaing
yang ada. Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan
persaingan pokok, dapat dilihat pada Gambar 2. Tujuan strategi bersaing untuk
suatu unit usaha (business unit) dalam sebuah industri adalah menemukan posisi
dalam industri tersebut di mana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan
tekanan tersebut secara positif. Kelima kekuatan persaingan secara bersama-sama
menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri.
Ancaman masuknya pendatang baru
Kekuatan tawar- Kekuatan tawar-
menawar pemasok menawar pembeli
Ancaman produk atau jasa pengganti
Gambar 2. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri
Sumber: Porter, 1980.
1) Persaingan diantara perusahaan sejenis, pada umumnya merupakan
kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang
dijalankan oleh perusahaan dapat berhasil jika perusahaan memberikan
keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan
pesaing.
2) Ancaman pendatang baru, pendatang baru pada suatu industri membawa
kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta sumber daya Pendatang baru
potensial
Para pesaing industri
Persaingan diantara perusahaan yang ada
Pemasok Pembeli
yang besar. Mengakibatkan harga menjadi turun atau biaya membengkak
sehingga mengurangi kemampulabaan.
3) Tekanan dari produk pengganti (subtitute product), semua perusahaan dalam industri bersaing, dalam arti yang luas dengan industri-industri yang
menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba
potensial dari industri dengan menetapkan harga baku (ceiling price) yang
dapat diberikan perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif
harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat pembatasan
laba industri.
4) Kekuatan tawar menawar pembeli, pembeli bersaing dengan industri
dengan cara memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih
tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu
sama lain dengan mengorbankan kemampulabaan industri.
5) Kekuatan tawar menawar pemasok, pemasok dapat menggunakan
kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan
mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau
jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan
industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya.
3.1.3. Analisis Lingkungan Internal
Menurut David 2006, lingkungan internal merupakan kekuatan dan
kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntasi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,
menjadi kompetensi yang unik. Kompetensi yang unik (distinctive competencies)
adalah kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru
oleh pesaing.
a. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
Perencanaan dapat memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja organisasi dan
individu. Perencanaan memungkinkan organisasi mengidentifikasi dan
memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan pengaruh ancaman eksternal.
Pererencanaan mencakup pengembangan misi, peramalan kejadian dan tren masa
depan, penetapan tujuan, dan pemilihan strategi yang akan dijalankan.
b. Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran, yaitu analisis
pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga,
distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. Pemahaman terhadap fungsi
pemasaran membantu penyusun strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi
kelemahan pemasaran.
c. Keuangan/akuntansi
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk
posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan
kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting
David (2006), fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu
keputusan investasi, keputusan pendanaan (pembiayaan), dan keputusan dividen.
d. Produksi/operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi
berhubungan dengan input transformasi, dan output yang bervariasi antar industri
dan pasar.
e. Penelitian dan pengembangan
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya
harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Litbang dalam organisasi memiliki
dua bentuk dasar: (1) litbang internal, dimana organisasi menjalankan departemen
litbangnya sendiri, (2) kontrak litbang, dimana perusahaan merekrut peneliti
indipenden atau agen indipenden untuk mengembangkan produk spesifik.
f. Sistem informasi manajemen
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan
menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial, ini merupakan fondasi dari
semua organisasi. Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau
kelemahan kompetitif manajemen. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan sistem
informasi perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit
internal.
3.1.4. Perumusan Strategi
Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam
tahap input. Tahap 2 disebut tahap pencocokan, berfokus pada menciptakan
alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal
kunci. Tahap 3 disebut tahap keputusan, melibatkan strategi tunggal yaitu matriks
perencanaan strategis kuantitatif atau Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM). QSPM menggunakan input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara
objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan
dasar tujuan untuk memilih diantara alternatif strategi di tingkat korporasi.
1) Tahap input
Tahap input terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks CPM. Alat
input membutuhkan penyusun strategi untuk menguantifikasi secara subjektif
selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil
dalam matriks input berhubungan dengan tingkat penting relatif dari faktor
internal dan eksternal memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan dan
mengevaluasi alternatif strategi dengan lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik
selalu dibutuhkan untuk menentukan bobot dan peringkat yang sesuai.
2) Tahap pencocokan
Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat
suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan peluang
dan risiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka
kerja perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan, yaitu
Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand
Strategy. Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk
internal. Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah
kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif.
3) Tahap keputusan
Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan
perumusan strategi. Teknik pencocokkan mengungkapkan alternatif strategi yang
layak. Banyak dari strategi ini kemungkinan diajukan oleh manajer dan karyawan
yang berpartisipasi dalam aktivitas analisis dan pilihan strategi. Strategi tambahan
yang dapat dihasilkan dari analisis pencocokan dapat didiskusikan dan
ditambahkan ke dalam daftar pilihan alternatif yang layak.
Gambar 3. Kerangka Kerja Analitis untuk Perumusan Strategi Sumber: David, 2006
TAHAP 1: TAHAP INPUT (INPUT STAGE)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE)
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE)
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factor
Evaluation-EFE)
Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix-CPM) Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE) Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic Positioningand Action Evaluation- SPACE) Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks Internal- Eksternal (IE) Matriks Strategi Besar (Grand Strategy) MatriksFaktor Kekuatan- Kelemahan- Peluang- Ancaman (Strength- Weakness- Opportunities- Threats-SWOT)
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM)