SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR
B. Manajemen Strategi
Strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (Jauch dan Glueck, 1988).
Strategi menempatkan parameter-parameter sebuah organisasi dalam pengertian menentukan tempat bisnis dan cara bisnis akan bersaing. Oleh karena itu peran strategi yang penting adalah pemberi arah. Suatu organisasi memerlukan strategi karena organisasi tersebut harus memperhitungkan berbagai variabel eksternal yang mempengaruhinya, dan organisasi harus membuat pilihan dengan sejumlah variabel keputusan. Keputusan-keputusan ini dilakukan banyak orang pada kondisi yang tidak menentu dan informasi yang tidak lengkap. Hanya melalui kehadiran strategi yang dipahami secara umum organisasi dapat mencapai konsistensi keputusan-keputusan yang telah dibuat (Craig dan Grant, 1999).
Strategi antisipatif adalah upaya untuk menyesuaikan diri dengan perubahan eksternal yang terjadi kepada kondisi internal perusahaan yang direpresentasikan oleh sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang dimiliki perusahaan. Strategi yang antisipatif sendiri merupakan fungsi keputusan-keputusan yang menghubungkan lingkungan tempat perusahaan melakukan kegiatan, sumber-sumber daya yang dimiliki yang siap melayani, serta harapan dan tujuan yang ingin dicapai demi kelangsungan hidupnya (Purnomo dan Zulkieflimansyah, 2007).
Pola berpikir perencanaan strategik perlu digabung dengan proses manajemen, sehingga segala sesuatu yang bersifat strategis dimulai dari proses perencanaan yang dilanjutkan dengan proses operasi dan pengendaliannya. Pada dasarnya, manajemen strategik merupakan kelanjutan dari tahap-tahap sebelumnya, khususnya tahap ketiga, di mana konsep, teknik dan alat analisa lebih diintegrasikan dengan keseluruhan fungsi pokok manajemen sebagaimana pertama kali dikemukakan oleh Porter. Dalam perspektif masa depan, manajemen strategik juga mencakup berbagai trend baru yang terjadi dalam persaingan bisnis seperti peralihan dari perencanaan menjadi keunggulan bersaing, peralihan dan elitism menjadi egalitarianism, peralihan dari perhitungan (kalkulasi) menjadi kreativitas, dan peralihan dari sifat kaku menjadi fleksibel. Perubahan-perubahan inilah yang diharapkan akan menjadi instrumen menajemen yang efektif bagi perusahaan guna menghadapi gejolak turbelensi lingkungan eksternalnya (Nisjar dan Winardi, 1997).
Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang secara cepat, kompleks dan global. Untuk menghadapi data lingkungan yang seringkali tidak jelas dan tidak lengkap, perusahaan dapat menempuh cara yang disebut analisis lingkungan eksternal (external environmental analysis). Proses ini meliputi empat kegiatan, yaitu scanning, monitoring, forecasting dan assesing, serta harus dilakukan secara terus menerus (Hitt et al,1997).
Scanning adalah usaha untuk mempelajari seluruh segmen dalam lingkungan umum. Melalui scanning, perusahaan mengidentifikasi tanda-tanda awal perubahan yang mungkin terjadi dalam lingkungan umum dan
mendeteksi setiap perubahan yang sedang terjadi. Dengan scanning, analis secara khusus berhubungan dengan informasi dan data yang tidak jelas, tidak lengkap dan tidak berkaitan satu sama lain.
Pada saat melakukan monitoring, para analis mengamati perubahan lingkungan untuk melihat apakah benar suatu kecenderungan sedang berkembang. Hal penting untuk suksesnya suatu monitoring adalah kemampuan mendeteksi arti dari setiap kejadian di lingkungan. Sebagai contoh, kecenderungan baru dalam dunia pendidikan dapat diperkirakan dari perubahan dalam pendanaan di pusat dan daaerah untuk lembaga pendidikan, perubahan dalam persyaratan kelulusan sekolah menengah, atau perubahan isi kurikulum sekolah tinggi. Dalam hal ini, analis akan menentukan apakah peristiwa yang berbeda ini menggambarkan suatu kecenderungan dalam pendidikan, dan jika memang demikian, apakah data atau informasi lainnya harus dipelajari untuk memantau kecenderungan tersebut.
Scanning dan monitoring berhubungan dengan apa yang terjadi dalam lingkungan umum pada suatu waktu tertentu. Saat melakukan forecasting, analis mengembangkan proyeksi tentang apa yang akan terjadi, seberapa cepat hasil perubahan dan kecenderungan yang dideteksi melalui scanning dan monitoring. Sebagai contoh, analis dapat memperkirakan waktu yang dibutuhkan suatu teknologi baru untuk mencapai pasar. Atau mereka juga dapat memperkirakan kapan prosedur pelatihan perusahaan yang berbeda dibutuhkan untuk menghadapi perubahan komposisi angkatan kerja; atau berapa lama waktu yang diperlukan bagi perubahan dalam kebijakan perpajakan pernerintah untuk mempengaruhi pola konsumsi pelanggan.
Tujuan dari assessing adalah untuk menentukan saat dan pengaruh perubahan lingkungan serta kecenderungan dalam manajemen strategis suatu perusahaan. Melalui scanning, monitoring dan forecasting, analis dapat mengerti lingkungan umum. Selangkah lebih maju, tujuan dari assessment adalah untuk menentukan implikasi dari pengertian itu terhadap organisasi. Tanpa assessment, analis akan mendapatkan data yang menarik, tapi tanpa mengetahui. relevansinya (Hitt et al,1997).
Tujuan penting dalam mempelajari lingkungan umum adalah untuk mengidentifikasi berbagai peluang dan ancaman. Peluang (opportunities)
adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. Ancaman adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat mengganggu usaha perusahaan dalam mencapai daya saing strategis. Ringkasnya, peluang dalam lingkungan eksternal mencerminkan kemungkinan, dimana ancaman ada kendala potensial (Hitt et al, 1997).
Untuk menganalisis lingkungan umum, dapat digunakan beberapa sumber. Termasuk di dalamnya adalah berbagai macam terbitan (misalnya publikasi perdagangan, surat kabar, publikasi bisnis, hasil riset akademis, dan hasil pengumpulan pendapat umum); peninjauan serta partisipasi dalam pameran perdagangan; pembicaraan dengan pemasok, pelanggan, dan pegawai perusahaan publik; bahkan "kabar burung (rumor)" yang berhubungan dengan bisnis yang berasal dari berbagai kalangan. Sumber informasi dan data tambahan mencakup individu dalam posisi "boundary spanning" yang berinteraksi dengan lingkungan eksternal, seperti staf penjualan, manajer pembelian, direktur hubungan masyarakat (public relations) serta manajer sumber daya manusia. Pembuat keputusan harus melakukan verifikasi atas kesahihan dan dapat dipercayanya sumber yang mendasari analis lingkunganny.
Bisnis yang melaksanakan perencanaan secara formal mempunyai kemungkinan lebih besar untuk berhasil daripada mereka yang tidak melaksanakannya. Banyak alasan yang mendukung pernyataan ini, beberapa di antaranya adalah sebagai berikut:
1. Manajemen strategik merupakan satu cara mensistematisasi berbagai keputusan bisnis yang paling penting. Bisnis mencakup risiko besar dan manajemen strategis berusaha menyediakan data sehingga spekulasi yang beralasan dapat dilakukan bila perlu.
2. Manajemen strategis membantu mendidik para manajer agar menjadi pengambil keputusan yang lebih baik. Hal ini juga membantu meneliti masalah pokok perusahaan.
3. Manajemen strategik membantu meningkatkan komunikasi perusaha-an, koordinasi proyek perorangperusaha-an, alokasi sumber daya, dan
perencanaan jangka pendek seperti penyusunan anggaran (Jauch dan Glueck, 1988).
Untuk mengatasi perubahan dengan sukses, manajemen strategik harus mencakup tiga tugas yang saling berhubungan:
1. Mengelola strategi di pasar : mendesain, melaksanakan, dan mempertajam strategi yang "menang" di pasar yang terus berubah-ubah. Strategi adalah sarana bagi organisasi untuk menciptakan dan melakukan (leverage) perubahan di dalam dan di sekitar pasar.
2. Mengelola organisasi: mengkonfigurasi kembali organisasi secara berkelanjutan, termasuk cara berpikir dan cara beroperasi. Tanpa perubahan internal demikian, organisasi tidak dapat berharap untuk mengasah kemampuan-nya mengidentifikasi serta beradaptasi dan melakukan perubahan lingkungan. 3. Mempraktikkan manajemen strategik, terus meningkatkan hubungan atau
"bidang penghubung" antara strategi (apa yang dilakukan organisasi di pasar) dengan organisasi (apa yang terjadi dalam organisasi).
Ketiga tugas ini saling berkaitan dalam manajemen dan akan menentukan apakah organisasi dapat berhasil saat ini dan memantapkan posisinya di masa mendatang (Fahey dan Randall, 1996).
Menurut Nisjar dan Winardi (1997), manajemen strategik adalah suatu seni dan ilmu dari penyusunan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan rnasa datang. Manajemen strategik memungkinkan perusahaan mendasarkan keputusannya pada ramalan jangka panjang dan bukan pada reaksi yang datang seketika. Hal ini memungkinkan perusahaan mengambil langkah-langkah lebih dini untuk menghadapi kecenderungan baru.
C. Analisis Kelayakan Investasi
Analisis finansial merupakan suatu analisis yang membandingkan antara biaya dengan manfaat yang diperoleh untuk menentukan apakah suatu proyek akan menguntungkan selama proyek tersebut dijalankan/umur ekonomis proyek (Gittinger, 1986). Pada analisis finansial, variabel yang digunakan adalah biaya aktual dari semua proses yang dilakukan. Analisis
dilakukan dengan membuat aliran kas atau jumlah pengeluaran dan jumlah penerimaan, baik yang telah terjadi maupun yang diproyeksikan di masa mendatang.
Evaluasi manfaat dan biaya dimasa lalu, harus dikonversikan terlebih dahulu dengan menggunakan compound factors yaitu (1+i)t. Manfaat dan biaya yang diproyeksikan di masa mendatang, dikonversikan kedalam nilai saat ini atau present value dengan menggunakan discount factors (1+i)-t. Kriteria kelayakan usaha dinilai dari beberapa parameter yaitu Net Present Value (NPV), rasio pengembalian investasi (pay back periode/PBP), dan tingkat pengembalian internal (Internal Rate of Return/IRR).
Analisis aliran kas dilakukan untuk mengetahui besarnya arus kas yang diperoleh dari selisih manfaat dan biaya. Nilai manfaat sekarang neto (NPV) merupakan nilai selisih antara nilai sekarang investasi dengan nilai sekarang penerimaan kas bersih di masa mendatang (Husnan dan Suwarsono, 1999).
Tingkat pengembalian internal (IRR) merupakan tingkat bunga maksimum yang dapat dibayar oleh kegiatan usaha untuk sumberdaya yang digunakan. Nilai IRR dinyatakan dalam persen dan merupakan tolok ukur keberhasilan proyek.
Metode analisis kelayakan usaha yang digunakan adalah : 1. Pay Back Period (PBP)
Metode PBP digunakan untuk menganalisis waktu yang diperlukan untuk menutup kembali pengeluaran investasi dengan menggunakan aliran kas (Umar, 2007). Nilai PBP merupakan rasio antara keuntungan dan biaya dengan nilai sekarang.
2. Net Present Value (NPV)
Metode NPV digunakan untuk menganalisis keuntungan yang akan diperoleh selama umur investasi. Nilai NPV merupakan jumlah nilai penerimaan arus tunai pada waktu sekarang dikurangi dengan biaya yang dikeluarkan selama waktu tertentu. Kriteria NPV (Gittinger, 1986) sebagai berikut :
b. NPV = 0, maka proyek tidak untung, tetapi juga tidak rugi (manfaat yang diperoleh hanya cukup untuk menutupi biaya yang dikeluarkan sehingga pelaksanaan proyek dilakukan berdasarkan penilaian subyektif pengambil keputusan)
c. NPV < 0, maka proyek rugi dan lebih baik untuk tidak dilaksanakan 3. Internal Rate of Return (IRR)
Persentase keuntungan yang diperoleh atau investasi bersih dari suatu proyek, atau tingkat diskonto yang dapat membuat arus penerimaan bersih sekarang dari investasi (NPV) sama dengan nol disebut IRR. Jika nilai IRR lebih besar dari tingkat diskonto saat ini, maka proyek layak untuk dilaksanakan. Jika nilai IRR lebih kecil dari tingkat diskonto saat ini, maka proyek tersebut tidak layak untuk dilaksanakan (Gray dalam Latifah et al, 2009).
D. Matriks SWOT
Siapa pun yang sudah biasa berkecimpung dalam kegiatan perumusan strategi perusahaan dan menjadi pelaku dalam proses pengambilan keputusan dalam suatu organisasi pasti mengetahui, bahwa analisis SWOT adalah salah satu instrumen analisis yang ampuh apabila digunakan dengan tepat. SWOT merupakan akronim untuk kata-kata Strengths (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Oportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman). Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam tubuh suatu organisasi, termasuk satuan bisnis tertentu, sedangkan peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan atau satuan bisnis yang bersangkutan. Jika dikatakan bahwa analisis "SWOT" merupakan instrumen yang ampuh dalam melakukan analisis strategi, maka keampuhan tersebut terletak pada kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan peluang sehingga sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi, serta menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi. Jika para penentu strategi perusahaan mampu melakukan hal tersebut dengan tepat, maka upaya untuk memilih
dan menentukan strategi yang efektif membuahkan hasil yang diharapkan (Siagian, 1995).
Analisis matriks Strenghts, Weaknesses, Opportunities dan Threats (SWOT) merupakan salah satu alat analisis yang dapat menggambarkan secara jelas keadaan yang dihadapi oleh perusahaan. Rangkuti (2005) menyatakan bahwa analisis SWOT mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis, untuk merumuskan strategi yang didasarkan pada logika untuk memaksimalkan kekuatan yang dimiliki dan peluang yang ada, yang secara bersamaan mampu meminimalkan kelemahan yang berasal dari intern dan ancaman yang timbul dari ekstern perusahaan.
Menurut David (2006), teknis perumusan strategi yang digunakan untuk membantu menganalisa, mengevaluasi dan memilih strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu : (1) tahap mengumpulkan data yang meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi, (2) tahap pencocokan, berfokus pada strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal, (3) tahap keputusan, merupakan tahap untuk memilih strategi yang spesifik dan terbaik dari berbagai strategi alternatif yang ada untuk diimplementasikan.
Dengan demikian faktor-faktor strategis perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT dapat menggambarkan dengan jelas peluang dan ancaman dari luar yang dihadapi, yang kemudian harus disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Matriks ini menghasilkan empat set alternatif strategis, yaitu strategi SO, strategi ST, strategi WO dan strategi WT.
E. Quantitatif Strategic Planning Matrix
Quantitatif Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan alat analisa yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara obyektif, berdasarkan faktor keberhasilan faktor kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi dan membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki (David, 2006). Daya tarik relatif dari
masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. Jumlah sel alternatif strategi yang dimasukkan dalam QSPM bisa berapa saja, jumlah strategi dalam satu set juga dapat berapa saja, tetapi hanya strategi dalam set sama yang dapat dievaluasi satu sama lain.
Keunggulan dari QSPM adalah set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Selain itu, bahwa QSPM membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait kedalam proses keputusan. Dengan demikian QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan strategik dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus.
Keterbatasan QSPM antara lain adalah proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subjektif, namun prosesnya harus menggunakan informasi objektif. Diskusi di antara perencana strategi, manajer dan karyawan dalam seluruh proses perumusan strategi bersifat konstruktif dan memperbaiki keputusan strategis yang lalu. Diskusi konstruktif selama analisis dan pilihan strategi dapat timbul semata-mata karena perbedaan interpretasi informasi dan opini yang berbeda. Keterbatasan QSPM adalah konsep ini hanya dapat sebaik prasyarat informasi dan analisis pencocokan yang menjadi landasannya.
III. METODE KAJIAN
A. Lokasi dan Waktu
Pengambilan data dilakukan di PT. Mitra Bangun Cemerlang yang terletak di JL. Raya Kukun Cadas km 1,7 Kampung Pangondokan, Kelurahan Kutabaru, Kecamatan Pasar Kemis, Kabupaten Tangerang, Jawa Barat. Kegiatan dilakukan kurang lebih selama lima bulan, mulai dari bulan Maret – Juli 2010.
B. Metode Kerja
Kajian ini menggunakan metode deskriptif dan analitik yang bersifat studi kasus (case study). Data yang telah terkumpul kemudian dideskripsikan sebagaimana adanya untuk menjelaskan keadaan perusahaan.
1. Pengumpulan data
Dalam membahas dan menganalisis masalah pada kajian ini dibutuhkan data primer dan sekunder, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Pengumpulan data primer dilakukan dengan teknik observasi langsung di lapangan, meliputi wawancara langsung dengan pemilik, karyawan dan masyarakat mengenai manajemen umum perusahaan dengan menggunakan kuesioner (Lampiran 1) dan melakukan pemantauan terhadap lingkungan, baik internal maupun eksternal yang dapat memberikan gambaran kondisi perusahaan. Selain itu, dilakukan wawancara untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan, serta penentuan bobot dan peringkat untuk masing-masing faktor tersebut (Lampiran 2).
Data sekunder diperoleh melalui studi pustaka sebagai sumber analisa teori manajemen strategik dan pengembangan usaha yang sesuai dengan kondisi perusahaan, serta data-data lainnya yang relevan dengan topik kajian. Selain itu, data sekunder yang diperlukan dalam menganalisa kelayakan usaha, diantaranya kapasitas produksi, kebutuhan bahan baku, jumlah tenaga kerja, fasilitas pendukung dan proyeksi harga-harga, serta asumsi-asumsi yang menjadi dasar perhitungan kegiatan usaha.
Faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan digambarkan dengan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE). Berdasarkan hasil dari skor total matriks IFE dan EFE kemudian dilakukan pemetaan dengan menggunakan matriks Internal External (IE). Setelah itu dilakukan formulasi strategi untuk merumuskan alternatif strategi utama dengan menggunakan matriks Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT). Penentuan prioritas strategi ditentukan menggunakan matriks QSP. Secara lengkap kerangka analisis disajikan pada Gambar 1.
Gambar 1. Kerangka analisis kajian Strategi pengembangan PT. MBC Analisis Lingkungan Internal Matriks IFE Analisis Kelayakan Usaha
Analisis posisi perusahaan (Matriks IE)
NPV, IRR, PBP
Penyusunan alternatif strategi (Matriks SWOT)
Penentuan Prioritas Strategi (Matriks QSP) Analisis Lingkungan Eksternal Pengembangan Usaha PT. MBC Matriks EFE
2. Pengolahan dan Analisis Data
Pengolahan dan analisis data menggunakan metode kuantitatif dan deskriptif kualitatif. Analisis kuantitatif, terutama bertujuan melihat kelayakan usaha dari investasi yang telah dilakukan. Analisis ini dilakukan dengan menggunakan metode perhitungan kelayakan investasi melalui Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR) dan Payback Period (PBP). Data kuantitatif diolah dengan bantuan aplikasi Microsoft Excel yang disajikan dalam bentuk tabulasi dan atau grafik.
a. NPV
Menurut Gittenger dalam Latifah et al (2009), hasil analisis NPV menunjukkan keuntungan yang akan diperoleh selama umur investasi, yang merupakan jumlah nilai penerimaan arus tunai pada waktu sekarang dikurangi dengan biaya yang dikeluarkan selama waktu tertentu.
Bt = benefit bruto pada tahun ke-t (Rp) Ct = benefit bruto pada tahun ke-t (Rp)
n = umur ekonomis usaha (tahun) i = tingkat suku bunga (%)
t = periode investasi (i = 1,2,3....n) b. IRR
Menurut Gray dalam Latifah et al (2009), nilai IRR menunjukkan persentase keuntungan yang diperolah atau investasi bersih dari suatu proyek, atau tingkat diskonto yang dapat membuat arus penerimaan bersih sekarang dari investasi (NPV) sama dengan nol. Formulasi yang digunakan dalam menghitung sebagai berikut :
NPV1 = Nilai NPV yang positif (Rp) NPV2 = Nilai NPV yang negatif (Rp)
n o t t 0 (1 i) Ct -) 1 ( n t t i Bt NPV
n o t t t t i C B ) 1 ( ) ( * 2 1 2 1 1 i i NPV NPV NPV i i i1 = discount rate nilai NPV yang positif (%) i2 = discount rate nilai NPV yang negatif (%)
i* = IRR (%)
c. PBP
Metode PBP digunakan untuk menghitung waktu yang diperlukan untuk menutup kembali pengeluaran investasi dengan menggunakan aliran kas (Umar, 2007). Perhitungan PBP adalah sebagai berikut :
Bn 1 Cn 1
m n PBP n = periode investasi pada saat nilai kumulatif Bt-Ct negatif terakhir (tahun)
m = nilai kumulatif Bt-Ct negatif terakhir (Rp) 1
n
B = nilai sekarang penerimaan bruto pada tahun n + 1 (Rp) Cn1 = nilai sekarang biaya bruto tahun n + 1 (Rp)
Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui aspek pasar yang meliputi pemasaran, aspek produk yang meliputi kajian mengenai produk yang dihasilkan perusahaan, serta aspek pengembangan usaha. Analisis dilakukan dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM.
a. Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE dan EFE bertujuan untuk menganalisis faktor lingkungan, baik internal maupun eksternal perusahaan. Faktor-faktor internal diklasifikasikan menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan dan dianalisis dengan matriks IFE. Faktor-faktor eksternal diklasifikasikan atas peluang dan ancaman bagi perusahaan dan dianalisis dengan matriks EFE. Tahapan dalam pembuatan matriks IFE dan EFE (David, 2006) adalah sebagai berikut:
i. Tentukan dalam kolom 1 faktor strategis eksternal yang menjadi peluang dan ancaman dan faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan
ii. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dalam kolom 2, dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Penjumlahan dari selu-ruh bobot yang diberikan pada semua faktor harus sama dengan 1,0.
iii. Berikan peringkat 1 - 4 dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor kunci, untuk menentukan efektifitas strategi perusahaan dalam merespon faktor tersebut, dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik) hingga 1 (di bawah rataan).
iv. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.
v. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan total nilai tertimbang bagi perusahaan.
Adapun bentuk matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Model Matriks IFE dan EFE
Faktor Internal/Eksternal Bobot (a) Peringkat (b) Nilai tertimbang (axb) A. Kekuatan/Peluang 1. ... 2. ... n ... Jumlah (A) B. Kelemahan/Ancaman 1. ... 2. ... n ... Jumlah (B) Sumber : David, 2006.
Dalam matriks IFE, total keseluruhan nilai yang dibobot berkisar antara 1,0 – 4,0 dengan nilai rataan 2,5. Nilai di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah dan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Total nilai 4,0 menunjukkan perusahaan mampu menggunakan kekuatan yang ada untuk mengantisipasi kelemahan dan total nilai 1,0 berarti perusahaan tidak dapat mengantisipasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya.
Dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman di pasar industri. Nilai terendah adalah 1,0 yang menunjukkan strategi yang dilakukan
perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak dapat menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun matriks IFE dan EFE, dilakukan kombinasi alternatif strategi dengan menggunakan matriks IE dan SWOT.
Penentuan Pembobotan
Teknik yang digunakan untuk menentukan penilaian terhadap bobot dari faktor internal dan eksternal adalah teknik Paired Comparison (Kinnear and Taylor, 1991). Teknik ini membandingkan secara berpasangan setiap peubah pada baris (horizontal) dengan peubah pada kolom (vertikal). Perbandingan berpasangan merupakan