Pada pertengahan 1980, para pemimpin AS menyadari bahwa perusahaan-perusahaan Amerika harus berfokus pada kualitas agar mampu bersaing dalam terus berkembang, menuntut pasar global. Kemudian Menteri Perdagangan Malcolm Baldrige adalah penganjur manajemen mutu dan sebagai kunci bagi kemakmuran Amerika Serikat yang keberlanjutan. Maka pada tanggal 20 Agustus 1987, Presiden Ronald Reagan menandatangani
Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act of 1987 menjadi
undang-undang (Public Law) (Gasperz, 2007).
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE)
adalah sebuah metode penilaian kinerja perusahaan, diciptakan pertama kali oleh U.S. Congress pada tahun 1987 di bawah Public Law 100-107, dengan nama Award sebagai pengakuan atas kontribusi Malcolm Baldrige. Public
Law 100-107 telah menetapkan tiga kategori yang berhak memperoleh
MBNQA yaitu manufaktur, jasa, dan bisnis kecil (UKM), tetapi sejak tahun 1999 telah diperluas ke perawatan kesehatan dan organisasi pendidikan dan nirlaba atau organisasi pemerintah (Tahun 2005).
Tujuan dari Malcolm Baldrige Nasional Peningkatan Mutu Act of 1987 adalah untuk meningkatkan daya saing bisnis AS. MBCfPE juga digunakan sebagai kerangka kerja (framework) untuk mengevaluasi dan mendiagnosis kinerja sistem manajemen organisasi secara keseluruhan. Kongres tersebut menciptakan Program Award untuk :
1. Mengidentifikasi dan mengakui peran model bisnis 2. Menetapkan kriteria untuk mengevaluasi upaya perbaikan 3. Menyebarkan dan berbagi praktek terbaik
Menurut Haris (2005), Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence (MBCfPE) bukanlah alat (tools) atau (technique), tetapi lebih
merupakan state of mind-guidance (penuntun) bagi perusahaan untuk mencapai kinerja excellence. Kriteria Baldrige tidak secara spesifik mensyaratkan penggunaan tools tertentu untuk meningkatkan kinerja, tetapi lebih mempertanyakan efektivitas tools tersebut dalam implementasinya. Kriteria Baldrige mengarahkan proses pada pencapaian kinerja excellence melalui pendekatan-pendekatan dan penerapan yang efektif, dan secara keseluruhan membentuk suatu kerangka kerja yang utuh dan menyeluruh, serasi dan terintegrasi.
2.4.1 Kriteria MBCfPE
Hertz (2007) mengatakan bahwa kriteria MBCfPE merupakan kerangka kerja bagi organisasi untuk mencapai kinerja excellence yang terdiri dari tujuh kategori yang saling berhubungan satu sama lain yaitu: 1. Leadership (kepemimpinan), memeriksa bagaimana pemimpin senior di dalam organisasi membimbing dan mempertahankan kesinambungan organisasi, bagaimana penataan organisasi dan bagaimana organisasi tersebut memenuhi segala aspek legal dan tanggung jawab etis dari komunitas.
2. Strategic planning (perencanaan strategi), menjelaskan bagaimana organisasi menyusun perencanaan strategis dan menetapkan rencana tindakannya. Selain itu juga memaparkan bagaimana kedua hal tersebut dilaksanakan, dan mengubah perencanaan strategis dan rencana tindakan jika perubahan mensyaratkannya, serta bagaimana kemajuannya di ukur.
3. Customer and market focus (fokus pada pelanggan dan pasar), menjelaskan bagaimana suatu organisasi mengerti suara konsumen dan pangsa pasarnya. Selain itu juga menggambarkan suatu hubungan dengan konsumen dan faktor-faktor yang mengarah pada kepuasan, loyalitas serta perluasan bisnis.
4. Measurement, analysis, and knowledge management (pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan), menjelaskan bagaimana
organisasi memilih, menganalisa, dan mengatur serta meningkatkan kapasitas data, informasi serta aset pengetahuan mereka, dan menjelaskan bagaimana organisasi membahas kinerjanya.
5. Workforce focus (fokus pada tenaga kerja), menjelaskan bagaimana sistem kerja, pengembangan pendidikan, dan training pekerja untuk meningkatkan potensi tenga kerja hingga maksimal lewat pemerataan seluruh sasaran, strategi, dan rencana tindakan organisasi. Selain itu juga memeriksa upaya organisasi dalam membangun dan mempertahankan lingkungan kerja serta dukungan terhadap seluruh elemen perusahaan untuk menciptakan suasana kondusif terhadap pertumbuhan organisasi dan individu di dalamnya. 6. Process management (manajemen proses), memeriksa aspek utama dari manajemen proses dalam organisasi, termasuk di dalamnya proses-proses produk dan jasa, proses-proses bisnis, dan proses proses pendukung.
7. Results (hasil), menyatakan hasil kinerja organisasi dan perbaikannya terhadap area bisnis yang utama. Hasil-hasil tersebut meliputi kepuasan konsumen terhadap produk dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi (item berfokus pelanggan), kinerja produk dan service yang diberikan oleh organisasi (item produk dan pelayanan, kinerja finansial dan pasar dari organisasi (item pasar dan finansial), kinerja sumber daya manusia yang dimiliki organisasi (item berfokus sumber daya manusia), efektifitas organisasi, dan kinerja pengaturan dan tanggung jawab sosial dari organisasi (item kepemimpinan).
Menurut Gaspersz (2007) menyatakan, pada dasarnya kriteria MBCfPE memiliki empat karakteristik yaitu :
1. Kriteria yang berfokus pada hasil-hasil.
2. Kriteria yang tidak menentukan dan dapat disesuaikan. Kriteria jenis ini dibuat berdasarkan persyaratan-persyaratan berorientasi hasil. 3. Kriteria yang mendukung perspektif sistem untuk mempertahankan
4. Kriteria yang mendukung diagnosis (penilaian) berdasarkan sasaran.
MBCfPE menurut Indonesian Quality Award Foundation (2007),
memberikan satu perspektif sistem untuk mengelola organisasi dan proses-proses kunci menuju keunggulan kinerja. Lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 4, yaitu sebagai berikut :
Gambar 4. Kerangka kerja MBCfPE untuk sistem bisnis (IQAF, 2007)
Tujuh kriteria MBCfPE tersebut merupakan mekanisme untuk membangun dan mengintegrasikan kinerja dalam mengembangkan sistem organisasi bisnis yang unggul. Perspektif sistem berarti mengelola organisasi secara keseluruhan, dengan mengintegrasikan komponen-komponennya, menuju keunggulan kinerja.
2.4.2 Tujuan dan Sasaran MBCfPE
Tujuan dari Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) menurut Gaspersz (2007) adalah:
1. Membantu meningkatkan kinerja dari praktik-praktik kerja, kapabilitas, dan hasil organisasi.
Profil Organisasi : Lingkungan, Hubungan, dan Tantangan bisnis
Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan (4) Kepemimpinan (1)
Perancanaan Strategis (2)
Fokus pada Tenaga Kerja (5)
Fokus pada Pasar dan Pelanggan (3)
Manajemen Proses (6)
2. Memfasilitasi komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-praktik terbaik diantara organisasi-organisasi semua jenis.
3. Berfungsi sebagai alat kerja untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai pedoman perencanaan dan kesempatan pembelajaran.
Sasaran kriteria kinerja excellence menurut Indonesian Quality
Award Foundation (2007), dirancang untuk membantu organisasi
menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola kinerjanya yang bermuara pada :
1. Penyampaian nilai-nilai terbaik yang dapat dibuat kepada pelanggan dan stakeholder, yang berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan organisasi.
2. Perbaikan efektivitas dan kapabilitas perusahaan atau organisasi secara keseluruhan.
3. Terjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan.
2.4.3 Alasan Menggunakan MBCfPE
Alasan menggunakan MBCfPE dalam melakukan pengukuran kinerja manajemen adalah karena dapat meningkatkan kecepatan proses dan kualitas, membangun sistem kerja yang tinggi, menterjemahkan visi dan misi ke dalam strategi, dan membangun kesetiaan konsumen. Menurut Gaspersz (2007) menyatakan, terdapat enam alasan yang mendasar mengapa organisasi lokal maupun kelas dunia memilih MBCfPE sebagai kerangka kerja dari sistem manajemennya, yaitu : 1. MBCfPE mampu mengidentifikasi setiap kekuatan dan kesempatan
untuk perbaikan atau Opportunities for Improvement (OFI) dari berbagai area dalam organisasi yang berkaitan dengan tujuh kriteria. 2. MBCfPE memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju
keunggulan kinerja dengan memberikan kebebasan kepada manajemen untuk melaksanakan strategi bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan kinerja.
3. MBCfPE merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor yang mendefinisikan organisasi, operasional dan hasil-hasil kinerja yang jelas dan terukur.
4. MBCfPE berfokus pada persyaratan untuk mencapai keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi, prosedur, alat atau teknik.
5. MBCfPE mudah beradaptasi dengan lingkungan binis, dapat diterapkan pada organisasi besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya beroperasi di suatu negara maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak negara.
6. MBCfPE telah terbukti merupakan praktik-praktik manajemen global yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi.
2.4.4 Tata Nilai MBCfPE
Kriteria Baldrige dibangun atas sekumpulan Tata Nilai atau Konsep Inti (Core Value or Concept) yang berkaitan erat satu dengan yang lain. Menurut Sadikin (2010), kriteria Malcolm Baldrige atau yang populer disebut sebagai Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence (MBCfPE) dibuat berdasarkan landasan dari
sebelas nilai inti dan konsep berikut : 1. Kepemimpinan visioner.
2. Keunggulan yang dikendalikan pelanggan. 3. Pembelajaran organisasi dan pribadi. 4. Menghargai karyawan dan mitra kerja. 5. Ketangkasan.
6. Berfokus masa depan. 7. Mengelola untuk inovasi. 8. Manajamen berdasarkan fakta. 9. Tanggung jawab sosial.
10. Berfokus pada hasil-hasil dan penciptaan nilai. 11. Perspektif sistem.
2.4.5 Perubahan Kriteria Malcolm Baldrige untuk Keunggulan Kinerja 2009-2010 Dibandingkan Kriteria 2007-2008
Kompetensi Inti kriteria Malcolm Baldrige yang mulai
diperkenalkan sebagai konsep penting dalam kriteria tahun 2007, signifikansi yang strategis belum diekspoitasi secara penuh. Pertanyaan kriteria menggali tentang hubungan antara kompetensi inti misi, strategi, dan keberlanjutan. Perubahan paling signifikan dalam Kriteria 2009-2010 menyangkut tiga hal yaitu 1.) Fokus kepada Pelanggan, 2.) Kompetensi Inti Organisasional, 3.) Keberlanjutan dan Tanggungjawab Kemasyarakatan. Struktur Kriteria 2010 dapat dilihat pada Gambar 5 :
Gambar 5. Struktur kriteria 2010 (Sadikin, 2010)
Menurut Sadikin (2010) Perubahan signifikan menyangkut kriteria diringkas sebagai berikut :
1. Jumlah Area to Address dari 37 menjadi 41 hal ini untuk meningkatkan kejelasan. Definisi jumlah item tetap 18, ditambah 2 yang ada di Profil Organisasional.
2. Prefance, dalam Profil Organisasional sekarang dimasukan di Kompetensi Inti sebagai karakteristik kunci lingkungan organisasional. 197 Questions 89 Sub Parts 41 Area to Addresses 18 Items 7 Categories
3. Kategori 1, Leadership, dimasukan peningkatan fokus kepada keberlanjutan dan tanggungjawab kemasyarakatan serta peran pemimpin senior.
4. Kategori 2, Strategi Planning, memperkenalkan kompetensi inti sebagai konsep strategis.
5. Kategori 3, Customer Focus, dirancang ulang sekitar Customer
Engagement dan suara pelanggan.
6. Kategori 4, Measurement, Analysis, and Knowledge Management, memisahkan secara tegas - namun sama penting - tentang pentingnya manajemen informasi dan pengetahuan dengan manajemen teknologi informasi dan sistem.
7. Kategori 5, Workforce Focus, disederhanakan dengan menambah kejelasan dan fokus kepada aspek penting Workforce Engagement. 8. Kategori 6, Process Management, ditata ulang agar pertanyaannya
lebih logis.
9. Kategori 7, Result, diselaraskan dengan perubahan dalam kategori 1-6 untuk mendorong pengukuran tentang hasil yang penting dan sesuai.
10. Tata Nilai Inti yang bertalian dengan tanggungjawab sosial diberi judul baru dan ditulis ulang untuk merefleksikan konsep keberlanjutan yang lebih luas yang melekat dalam tanggung jawab kemasyarakatan.
11. Tiga istilah ditambahkan dalam Daftar Istilah Kunci : Customer
Engagement, Voice of The Customer, dan Work Processes. Sebagai
tambahannya, definisi sustainability diperluas untuk merefleksikan aspek kemasyarakatan tentang keberlanjutan organisasional.
12. Petunjuk scoring hasil dimodifikasi untuk menjawab secara khusus ekspektasi proyeksi kinerja dalam setiap kisaran scoring. Juga proyeksi kinerja dimasukan dalam angka-angka contoh hasil yang disajikan dalam petunjuk untuk merepon item hasil.
2.4.6 Sistem Penilaian MBCfPE
Menurut Sadikin (2010), sistem penilaian MBCfPE dibagi menjadi dua penilaian yaitu :
1. Penilaian Proses
Pendekatan yang digunakan untuk mengevaluasi proses yaitu menggunakan konsep A-D-L-I yang merupakan singkatan dari
Approach (pendekatan), Deployment (penyebarluasan), Learning
(pembelajaran), dan Integration (Keterpaduan). a. Approach (pendekatan) mengacu pada :
a) Metode yang digunakan untuk melaksanakan proses.
b) Kesesuaian metode yang digunakan terhadap persyaratan item. c) Efektivitas penggunaan metode.
d) Sejauh mana pendekatan itu dapat dilakukan secara berulang dan berdasarkan pada data dan informasi yang terpercaya. b. Deployment (penyebarluasan) mengacu pada :
a) Pendekatan diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang relevan dan penting bagi organisasi.
b) Pendekatan diterapkan secara konsisten.
c) Pendekatan digunakan oleh unit kerja yang sesuai. c. Learning (pembelajaran)
a) Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan peningkatan.
b) Mendorong perubahan yang bersifat terobosan terhadap pendekatan melalui inovasi.
c) Saling berbagi penyempurnaan dan inovasi antar unit kerja dan proses lainnya yang relevan dalam organisasi.
d. Integration (keterpaduan)
a) Pendekatan selaras dengan kebutuhan perusahaan yang diidentifikasi dalam persyaratan item kriteria lainnya.
b) Sitem pengukuran, informasi, dan peningkatan saling melengkapi antar proses dan unit kerja.
c) Rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran, dan tindakan diharmoniskan antar proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi.
Konsep A-D-L-I ini untuk menjelaskan bahwa pendekatan yang digunakan harus sesuai dengan penerapannya (konsisten dengan persyaratan khusus suatu item). Penjelasan tersebut juga menunjukkan terjadinya siklus pembelajaran, serta keterpaduan proses dan unit kerja lainnya. Meskipun faktor-faktor A-D-L-I saling terkait, umpan balik kepada organisasi mencerminkan strength (kekuatan) dan apa yang harus diperbaiki Opportunity for
Improvement (OFI) pada sebagian atau seluruh faktor-faktor
tersebut. 2. Penilaian Hasil
Pendekatan yang digunakan dalam memberikan skor untuk kategori hasil adalah berkaitan dengan L-T-C-I yang merupakan singkatan dari Level (tingkat kinerja), Trend (kecenderungan),
Comparison (perbandingan), dan Integration (keterpaduan).
a. Level (tingkat kinerja), merupakan pencapaian kinerja organisasi saat ini yang mengacu pada sejumlah informasi angka yang menempatkan atau memposisikan hasil dan kinerja perusahaan pada skala ukuran tertentu. Level kinerja memungkinkan pengevaluasian dengan membandingkan terhadap kinerja masa lalu, proyeksi atau perkiraan, tujuan dan perbandingan yang tepat. b. Trend (kecenderungan), kecenderungan serta keluasan peningkatan kinerja yang mengacu pada informasi numerik yang menunjukkan arah dan laju perubahan dari hasil-hasil organisasi. Data yang digunakan untuk trend adalah data yang berhubungan dengan kepuasan karyawan dan anggota, kinerja program atau proyek (jasa), kinerja keuangan, dan kinerja operasi seperti siklus waktu dan produktivitas.
c. Comparison (perbandingan), perbandingan kinerja organisasi dengan organisasi lain atau melakukan benchmarking terhadap
organisasi lain. Proses benchmarking adalah untuk memahami ukuran kinerja organisasi kelas dunia saat ini dan sebagai langkah untuk memperbaiki kinerja.
d. Integration (keterpaduan), keterkaitan ukuran hasil untuk persyaratan kinerja pelanggan utama, produk, jasa, dan proses yang diidentifikasikan dalam profil organisasi dan kriteria proses. Klasifikasi kelas kinerja dunia menurut MBCfPE terdiri dari delapan tingkatan kinerja, delapan tingkat kinerja tersebut ditunjukan pada tabel berikut :
Tabel 1. Klasifikasi Kelas Kinerja Klasifikasi Kelas
Perusahaan Skor
Kinerja Global Perusahaan
Poor 0 – 275 Early Development
276 – 375 Early Result Global Average
376 – 475 Early Improvement
476 – 575 Good Performance
576 – 675 Emerging Industry Leader Global Image Excellent
676 – 775 Industry Leader
776 – 875 Benchmark Leader
876 - 1000 World Class Leader