PENGUKURAN KINERJA PT SMART, TBK
DENGAN MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA
FOR PERFORMANCE EXCELLENCE 2009-2010
Oleh
GILANG ZULFIKAR
H24087114
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2010
PENGUKURAN KINERJA PT SMART, TBK
DENGAN MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA
FOR PERFORMANCE EXCELLENCE 2009-2010
SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar
SARJANA EKONOMI
Pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh :
GILANG ZULFIKAR
H24087114
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2010
Judul Skripsi : Pengukuran Kinerja PT SMART, Tbk Dengan Menggunakan
Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2009-2010
Nama : Gilang Zulfikar NIM : H24087114
Menyetujui
Dosen Pembimbing I, Dosen Pembimbing II,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc) (Ratih Maria Dhewi, SP, MM) NIP : 19610123 198601 1 002
Mengetahui Ketua Departemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc) NIP : 19610123 198601 1 002
RINGKASAN
Gilang Zulfikar H24087114. Pengukuran Kinerja PT SMART, Tbk Dengan
Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2009-2010, dibawah bimbingan Jono M. Munandar dan Ratih Maria Dhewi.
Pada tahun 2009 Indonesia merupakan negara produsen minyak kelapa sawit terbesar di dunia, tercatat pada tahun 2009 produksi minyak kelapa sawit sebesar 19,4 juta ton. Dengan total luas areal perkebunan kelapa sawit dari 7,0 juta ha (2008) menjadi 7,3 juta ha (2009), produksi minyak sawit Crude Palm Oil (CPO) dari 19,2 juta ton (2008) meningkat menjadi 19,4 (2009). Total produksi tersebut diperkirakan hanya sekitar 25% yaitu sekitar 4,8 juta ton CPO yang dikonsumsi oleh pasar domestik. Sehingga Indonesia perlu terus memasarkan produksi CPO untuk mengembangkan pasar ekspor yang baru. Tapi CPO Indonesia sedang menghadapi tantangan berat di pasar ekspor terutama di pasar Uni Eropa (UE). Masalah berikutnya adalah adanya infrastruktur termasuk akses jalan dan konektivitasnya dengan pengangkutan minyak sawit mentah di pelabuhan yang tidak memadai. Masalah lain yang dihadapi industri CPO adalah tidak adanya keselarasan dengan pertumbuhan industri turunannya.
PT Sinar Mas Agro Resources and Technology, Tbk (PT SMART, Tbk), salah satu anak perusahaan dari Sinar Mas Group sangat perhatian terhadap permasalahan CPO yang ada di Indonesia. Terbukti sejak PT SMART, Tbk, berdiri pada tahun 1962 sampai saat ini PT SMART, Tbk dapat menjadi salah satu perusahaan publik produk konsumen berbasis kelapa sawit terintegrasi yang terbesar di Indonesia. Maka dari itu, tujuan dari penelitian ini adalah 1. Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan PT SMART, Tbk selama ini. 2. Mengkaji kondisi kinerja PT SMART, Tbk dengan menggunakan
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2009-2010. 3. Memperkirakan
posisi kinerja PT SMART, Tbk dalam mencapai kinerja yang excellence dengan penilaian
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2009-2010. 4. Memberikan
alternatif solusi dari hasil evaluasi kinerja PT SMART, Tbk dengan pengukuran Malcolm
Baldrige Criteria for Performance Excellence 2009-2010.
Sistem penilaian kinerja yang diterapkan PT SMART, Tbk selama ini berdasarkan dengan Surat Keputusan (SK) Menteri Keuangan No.826/KMK/.013/ 1992, ISO 9001:2000, ISO 14001: 2000, ISO 17025 dan ISO 22000:2005, dan Penilaian Prestasi Kerja (PKK) karyawan mengacu pada No. Kebijakan SDM C-001-00. Kondisi kinerja perusahaan yang dinilai melalui kriteria Badrige 2009-2010, menunjukan bahwa perlu meningkatkan pembelajaran (learning) dan integrasi (integration) terhadap proses kinerja perusahaan. Disisi lain keseluruhan pendekatan (approach) dan pengembangan
(deployment) perusahaan masih rata-rata atau sudah cukup baik, sistematis, dan
diterapkan pada unit kerja yang sesuai. Pada bagian penilaian kinerja berorientasi hasil, secara keseluruhan menunjukan trend dan comparison perusahaan masih lemah. Hasil evaluasi kinerja perusahaan berdasarkan metode MBCfPE 2009-2010, diperoleh nilai skor total perusahaan sebesar 377 poin dengan rincian, kategori proses mendapatkan skor 241,5 poin dan kategori hasil memiliki skor 135,5 poin. Hal itu menunjukan PT SMART, Tbk berada pada posisi kelas Global Averange pada range 376-475 dengan kriteria kinerja global perusahaan Early Improvement. Dengan berarti kinerja PT SMART, Tbk masih perlu banyak perbaikan untuk dapat menjadi perusahaan yang excellence.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat-Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyusun skripsi ini. Dan tidak lupa pula shalawat serta salam penulis haturkan kepada utusan Allah SWT yang paling akhir, Nabi Muhammad SAW, yang telah memberikan perilaku yang baik dan benar di alam semesta ini.
Skripsi ini membahas tentang PENGUKURAN KINERJA PT. SMART, TBK DENGAN MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR
PERFORMANCE EXCELLENCE 2009-2010. Skripsi ini disusun guna memenuhi
kelengkapan tugas akhir dan syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen pada Fakultas Ekonomi dan Manajamen Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyadari skripsi ini, masih jauh dari kesempurnaan. Maka dari itu penulis mengharapkan saran dan kritik bagi para pembaca dan pihak-pihak yang berkepentingan agar penulisan di masa mendatang menjadi lebih baik. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi siapa saja.
Bogor, November 2010
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH
Dengan segala kerendahan hati perkenankan penulis mengucapkan terima kasih atas segala bantuan, bimbingan, pengarahan dan dukungannya yang telah diberikan kepada penulis mulai dari tahap persiapan sampai pada selesainya penulisan skripsi ini. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terimakasih kepada :
1. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc, selaku dosen pembimbing utama sekaligus Ketua Departemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen yang selalu memberikan arahan dan motivasi dalam penyusunan skripsi ini.
2. Ibu Ratih Maria Dhewi, SP, MM, selaku dosen pembimbing kedua yang telah memberikan perhatian dan kesabaran dalam penyelesaian skripsi ini.
3. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd, selaku dosen penguji yang telah memberikan masukan maupun saran dalam perbaikan skripsi ini.
4. Ibunda, Ayahanda, dan kakak-kakakku yang selalu memberikan doa, dorongan dan kasih sayang yang tulus dan tidak pernah ada habisnya.
5. Faradilla Riza, S.KH, yang selalu pengertian dan tiada henti memberikan perhatian.
6. Staf dan Karyawan PT SMART, Tbk yang telah memberikan informasi dan data dalam pengerjaan skripsi ini.
7. Seluruh staf pengajar dan karyawan Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB.
8. Rekan-rekan di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen yang telah memberikan motivasi dan membuat kenangan indah selama kuliah.
9. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini.
Semoga semua kebaikan yang telah diberikan kepada penulis, dapat bermakna dan mendapatkan balasan dari Allah SWT, amin.
DAFTAR ISI
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
UCAPAN TERIMA KASIH ... iv
DAFTAR ISI ... v
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GAMBAR ... viii
DAFTAR LAMPIRAN ... ix I. PENDAHULUAN ... 1 1.1. Latar Belakang ... 1 1.2. Perumusan Masalah ... 5 1.3. Tujuan Penelitian... 6 1.4. Manfaat Penelitian ... 6 1.5 Ruang Lingkup ... 7
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 8
2.1. Konsep Kinerja ... 8
2.1.1.Pengertian Kinerja ... 8
2.1.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 9
2.2. Konsep Perusahaan ... 10
2.2.1. Pengertian Perusahaan ... 11
2.2.2. Jenis-jenis Perusahaan ... 11
2.2.3. Karakteristik Perusahaan Excellence ... 13
2.3. Pengukuran Kinerja Perusahaan ... 15
2.3.1. Manfaat Pengukuran Kinerja Perusahaan ... 16
2.3.2. Kriteria Pengukuran Kinerja Perusahaan ... 16
2.4. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE).. 17
2.4.1. Kriteria MBCfPE ... 18
2.4.2. Tujuan dan Sasaran MBCfPE ... 20
2.4.2. Alasan Menggunakan MBCfPE ... 21
2.4.3. Tata Nilai MBCfPE ... 22
2.4.4. Perubahan Kriteria Malcolm Baldrige Untuk Keunggulan Kinerja 2009-2010 Dibandingkan Kriteria 2007-2008 ... 23
2.4.5. Sistem Penilaian MBCfPE... 25
2.5. Hasil Penelitian Terdahulu ... 27
III. METODE PENELITIAN ... 29
3.1. Kerangka Pemikiran... 29
3.2. Tempat dan Waktu Penelitian ... 33
3.3. Jenis dan Sumber Data ... 33
3.4. Metode Pengumpulan Data ... 33
3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 34
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN... ... 36
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 36
4.1.1. Sejarah Perusahaan... 36
4.1.2. Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan ... 37
4.1.3. Jenis Produk Perusahaan ... 38
4.1.4. Struktur Organisasi... 39
4.2. Uraian Fakta Kinerja Perusahaan Berdasarkan Malcolm Baldrige Kriteria Tahun 2009-2010 ... 40
4.2.1. Organizational Profile Criteria ... 41
4.2.2. Leadership Criteria ... 45
4.2.3. Strategic Planning Criteria ... 49
4.2.4. Customer Focus Criteria ... 52
4.2.5. Measurement, Analysis, and Knowledge Management Criteria ... 54
4.2.6. Workforce Focus Criteria ... 59
4.2.7. Process Management Criteria ... 63
4.2.8. Result Criteria ... 66
4.3. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria ... 73
4.3.1. Kekuatan (Strength) Setiap Kriteria ... 73
4.3.2. Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria ... 74
4.4. Penilaian Setiap Kriteria Kinerja Perusahaan ... 76
4.5. Skor dan Posisi Kinerja Perusahaan ... 80
4.6. Implikasi Manejerial Perusahaan ... 82
KESIMPULAN DAN SARAN ... 86
1. Kesimpulan ... 86
2. Saran ... 88
DAFTAR PUSTAKA ... 89
LAMPIRAN ... 91
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Klasifikasi kelas kinerja ... 27
2. United States Department of Agriculture (USDA) ... 45
3. Realisasi tingkat costumer complain (2006-2010) ... 68
4. Jumlah karyawan PT SMART, Tbk ... 71
5. Realisasi biaya pengobatan karyawan PT SMART, Tbk ... 71
6. Strength pada setiap kriteria ... 73
7. Opportunity For Improvement (OFI) setiap kriteria ... 74
8. Analisis kesenjangan kriteria MBCfPE 2009-2010 ... 81
9. Skor total masing-masing kriteria MBCfPE 2009-2010 ... 81
10. Klasifikasi kelas kinerja PT SMART, Tbk ... 82
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. World palm oil production tahun 2009 ... 1
2. Produksi CPO Indonesia tahun 2008 ... 3
3. Pengaruh kinerja individu dan kelompok terhadap kinerja organisasi ... 10
4. Kerangka kerja MBCfPE untuk sistem bisnis (IQAF, 2007) ... 20
5. Struktur kriteria 2010 ... 23
6. Kerangka konseptual penelitian ... 30
7. Kerangka operasional penelitian ... 32
8. Daerah operasi PT SMART, Tbk ... 42
9. Manajemen proses PT SMART, Tbk ... 64
10. Varietas buah kelapa sawit berdasarkan warna buah ... 66
11. Produksi crude palm oil dan palm kernel serta area tertanam kelapa sawit PT SMART, Tbk ... 67
12. Tingkat keuangan PT SMART, Tbk ... 69
13. Radar perolehan skor ... 80
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Tabel panduan penilaian (scoring) proses (A-D-L-I) ... 92
2. Tabel panduan penilaian (scoring) hasil (L-T-C-I) ... 93
3. Tabel bobot kriteria kinerja exellence (2009-2010) ... 94
4. Tabel bobot pertanyaan exellence (2009-2010) ... 95
5. Struktur organisasi PT SMART, Tbk ... 96
6. Matriks Jenjang Karir PT SMART, Tbk ... 97
7. Proses klaim karyawan PT SMART, Tbk ... 98
8. Proses aktivitas perkebunan sawit PT SMART, Tbk ... 99
9. Proses aktivitas pabrik sawit PT SMART, Tbk ... 100
10. Tabel laporan operasional PT SMART, Tbk ... 101
11. Tabel laporan keuangan PT SMART, Tbk ... 102
12. Tabel matrik bantu pemetaan kinerja untuk kriteria proses ... 103
13. Tabel matrik bantu pemetaan kinerja untuk kriteria hasil ... 104
14. Tabel penilaian (scoring) untuk kriteria proses ... 105
15. Tabel penilaian (scoring) untuk kriteria hasil... 107
16. Tabel skor total untuk setiap kriteria... 109
Gambar 1. World palm oil production tahun 2009 (Oil world, GAPKI)
Indonesia 49 19,413 Malaysia 38 15,881 Other 7 2,718 Thailand 2 820 Nigeria 2 815 Columbia 2 711 I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Pada tahun 2009 sektor minyak kelapa sawit di Indonesia mengalami perkembangan yang cukup berarti, hal ini terlihat dari total luas areal perkebunan kelapa sawit yang terus bertambah dari 7,0 juta ha pada tahun 2008 menjadi 7,3 juta ha pada tahun 2009. Sedangkan produksi minyak sawit
Crude Palm Oil (CPO) terus mengalami peningkatan dari tahun ke tahun dari
19,2 juta ton pada tahun 2008 meningkat menjadi 19,4 juta ton pada tahun 2009. Total ekspornya juga meningkat, pada tahun 2008 tercatat sebesar 18,1 juta ton kemudian menjadi 19,4 juta ton pada tahun 2009. Sampai saat ini Indonesia masih menempati posisi teratas sebagai negara produsen minyak kelapa sawit (CPO) terbesar di dunia, dengan produksi sebesar 19,4 juta ton pada tahun 2009. Berikut pada Gambar 1 dapat dilihat negara-negara produksi minyak kelapa sawit (CPO) di dunia.
Negara % ,000 Ton
Dari total produksi kelapa sawit Indonesia tersebut, diperkirakan hanya sekitar 25% sekitar 4,8 juta ton CPO yang dikonsumsi oleh pasar domestik. Sehingga sebagai penghasil CPO terbesar di dunia, Indonesia perlu terus memasarkan produksinya untuk dapat mengembangkan pasar ekspor yang baru. Namun disisi lain, CPO Indonesia sedang menghadapi tantangan berat di pasar ekspor terutama di pasar Uni Eropa (UE) yang sangat ketat. Saat ini
di UE terdapat aturan EU Directive mengenai ketentuan emisi rumah kaca yang akan diberlakukan pada 2011. Dalam aturan tersebut negara UE tidak bisa mengimpor CPO karena dianggap komoditas tersebut tidak memenuhi ketentuan mengenai pembatasan emisi. Akibatnya, CPO tidak bisa masuk ke pasar UE. Sedangkan UE merupakan pasar penting bagi CPO Indonesia, karena ekspor ke negara UE mencapai 2,7 - 2,9 juta ton pada tahun 2007. Sehingga tidak mudah untuk mencari pasar pengganti dengan jumlah yang diekspor sebesar itu.
Masalah berikutnya yang dihadapi oleh industri CPO Indonesia adalah infrastruktur termasuk akses jalan dan konektivitasnya dengan pengangkutan minyak sawit mentah di pelabuhan. Dan masalah lain yang dihadapi industri CPO adalah tidak adanya keselarasan dengan pertumbuhan industri turunannya. Pertumbuhan industri CPO dan produk CPO selama ini hanya diikuti pertumbuhan industri hulu saja, seperti industri fatty acid, fatty
alcohol, glycerine, dan methyl esther.
Adanya tantangan dan permasalahan yang dihadapi CPO Indonesia tersebut. Pemerintah Indonesia dalam mempertahankan ekspor ke negara UE, telah mengembangkan pasar baru maupun memperbesar pasar yang sudah ada. Misalnya Pakistan, Bangladesh, dan Eropa Timur serta China. Pemerintah Indonesia juga telah menetapkan perbaikan infrastruktur akses jalan di Pelabuhan termasuk perbaikan infrastruktur di semua lahan CPO yang ada di Indonesia dan lima kluster dasar yang telah disiapkan oleh pemerintah yaitu Pantai Utara Jawa, Pantai Timur Sumatera, Kalimantan Timur, daerah Sulawesi dan Merauke.
Selain itu pemerintah juga sedang berupaya untuk mengembangkan industri hilir agar CPO dapat dimanfaatkan secara optimal, seperti surfactant, farmasi, kosmetik, dan produk kimia dasar organik. Sehingga tercipta keselarasan dengan pertumbuhan industri turunannya. Dengan adanya pemerintah mengembangkan industri hilir seperti itu, maka nilai mata rantai dan nilai tambah produk CPO akan semakin tinggi. Apalagi produk turunan CPO mempunyai hubungan dengan sektor usaha dan kebutuhan masyarakat
di bidang pangan. Misalnya pupuk, pestisida, bahan aditif makanan, pengawet makanan, penyedap makanan, dan kemasan plastik.
Dalam hal ini PT Sinar Mas Agro Resources and Technology, Tbk (PT SMART, Tbk), salah satu anak perusahaan dari Sinar Mas Group sangat perhatian (concern) terhadap permasalahan CPO yang ada di Indonesia. Terbukti sejak PT SMART, Tbk, berdiri pada tahun 1962 sampai saat ini PT SMART, Tbk dapat menjadi salah satu perusahaan publik produk konsumen berbasis kelapa sawit terintegrasi yang terbesar di Indonesia, mulai dari kebun kelapa sawit, pabrik pemprosesan CPO dan pabrik pembuatan minyak goreng serta produk hilir olahan dari CPO lainnya. Pada tahun 2002 PT SMART, Tbk telah menerima sertifikasi ISO 9001:2000 untuk manajemen kualitas pabrik pengolahan kelapa sawit. Dan pada tahun 2003 PT SMART, Tbk juga telah menerima sertifikasi ISO 14001:2000 atas manajemen lingkungan. Berikut ini dapat dilihat Gambar 2, mengenai produksi CPO Indonesia pada tahun 2008.
Gambar 2. Produksi CPO Indonesia tahun 2008
PT SMART, Tbk memiliki model bisnis yang terintegrasi secara vertikal dengan didukung oleh bisnis hilir yang kuat. Mulai dari penelitian, pengembangan dan pembibitan sampai ke produk akhir konsumen. Operasi hilir PT SMART, Tbk juga telah berjalan baik di Indonesia, yang memproduksi beraneka jenis produk kelapa sawit, baik curah maupun
bermerek. Untuk mengolah hasil kebun kelapa sawitnya, PT SMART, Tbk memiliki 12 pabrik pengolahan kelapa sawit dengan kapasitas produksi 2,9 juta ton CPO per tahun dan 2 pabrik pengolahan inti kelapa sawit dengan kapasitas produksi 200.000 ton palm kernel oil per tahun. Pada tahun 2005 baru mulai dioperasikan 3 pabrik penghasil CPO di Kalimantan Timur dan Kalimantan Selatan dengan kapasias produksi 450.000 ton CPO per tahun. Selain itu PT SMART, Tbk memiliki pabrik penyulingan minyak kelapa sawit yang menghasilkan minyak goreng dengan kapasitas produksi 840.000 ton per tahun.
Jadi untuk tetap dapat mewujudkan visi, misi dan tujuan perusahaan tersebut, PT. SMART, Tbk terus meningkatkan strategi dalam memenuhi tuntutan lingkungan pasar yang selalu bergerak dinamis. Dengan menghadapi pasar global yang penuh dengan persaingan, PT. SMART, Tbk harus dapat juga untuk meningkatkan kualitas kinerjanya, baik secara internal maupun eksternal. Ada beberapa pengukuran kinerja yang dipakai sampai saat ini, seperti: Cambridge Performance Measurement Process (Neely, 1996),
Integred Performance Measurement System (Bittici, 1998), Performance Prism (Neely, 2002), Balanced Scrorecord (Kaplan dan Norton, 1993, 1996,
2001), dan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (U.S. Congress, 1987). Haris (2005) mengemukakan bahwa kriteria Baldrige bukanlah alat (tools) atau teknik, tetapi lebih merupakan penuntun (state of
mind guidance) bagi suatu perusahaan untuk mencapai kinerja excellence.
Kriteria Baldrige tidak secara spesifik mensyaratkan penggunaan tools tertentu untuk meningkatkan kinerja, tetapi lebih mempertanyakan efektivitas
tools tersebut dalam implementasinya. Dengan menggunakan pengukuran
kriteria Baldrige, hasil analisa yang diperoleh dapat membantu PT SMART, Tbk sebagai bahan pertimbangan serta pembelajaran mengenai apa yang harus diperbaiki atau ditingkatkan untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Karena kriteria Baldrige mengarahkan pada pembentukan kinerja perusahaan yang efektif dan menuntun pencapaian kinerja yang excellence.
1.2 Perumusan Masalah
Perubahan yang begitu cepat dalam lingkungan strategi dunia bisnis mendorong perusahaan ingin terus meningkatkan dan memperbaiki kinerja secara terus menerus serta memperkirakan posisi perusahaan saat ini. Hal itu perlu diketahui oleh perusahaan untuk dapat meningkatkan daya saing perusahaan terhadap lingkungannya. Keinginan perusahaan yang selalu ingin menjadi yang terbaik dan terdepan adalah suatu impian bagi setiap perusahaan. Selama ini permasalahan kinerja yang terjadi di PT SMART, Tbk adalah adanya data keuangan yang menurun, tercatat pada tahun 2008 EBITDA 2,4 miliyar turun menjadi 1,4 milyar di tahun 2009 dan laba bersih 1,0 milyar (2008) juga turun menjadi 748 juta (2009). Serta adanya ketergantungan karyawan terhadap personil utama bahwa keberlanjutan sukses perusahaan sangat tergantung pada kemampuan dan pengalaman dari para direktur dan manajemen senior. Dalam hal ini, maka kompetisi untuk mendapatkan personil baru yang berkualitas pun sangatlah sulit, karena keluarnya para personil utama juga dapat saja terjadi.
Oleh karena itu, PT SMART, Tbk agar dapat segera memperbaiki atau meningkatkan kinerja perusahaan menjadi yang lebih baik dan secara khusus, direktur PT. SMART, Tbk tetap memegang peranan penting dalam hal mempertahankan hubungan dengan karyawan utama serta dalam hal menentukan dan melaksanakan strategi usaha secara menyeluruh. Maka dari itu, PT SMART, Tbk perlu selalu mempersiapkan diri agar tetap mencapai kinerja yang excellence yaitu dengan Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence sebagai salah satu penuntun. Berdasarkan
penjelasan tersebut, maka dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut : 1. Bagaimana penilaian kinerja yang diterapkan PT SMART, Tbk selama
ini?
2. Bagaimana kondisi kinerja PT SMART, Tbk dengan menggunakan
3. Bagaimana posisi kinerja PT SMART, Tbk dalam mencapai kinerja yang excellence dengan penilaian Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence 2009-2010?
4. Bagaimana alternatif solusi dari hasil evaluasi kinerja PT SMART, Tbk dengan pengukuran Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence 2009-2010? 1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah dikemukakan, maka tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah : 1. Mengidenifikasi penilaian kinerja yang diterapkan PT SMART, Tbk
selama ini.
2. Menganalisis kondisi kinerja PT SMART, Tbk dengan menggunakan
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2009-2010.
3. Mengidentifikasi posisi kinerja PT SMART, Tbk dalam mencapai kinerja yang excellence dengan penilaian Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence 2009-2010.
4. Memberikan alternatif solusi dari hasil evaluasi kinerja PT SMART, Tbk dengan pengukuran Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence 2009-2010. 1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat yang dapat diharapkan dari penelitian ini adalah : 1. Bagi Perusahaan
Rekomendasi yang dihasilkan dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumbangan pemikiran bagi PT SMART, Tbk atau bahan pertimbangan pada pimpinan perusahaan dalam mengambil strategi dan kebijaksanaan. 2. Bagi Peneliti
Mempunyai kesempatan untuk dapat menerapkan pengetahuan yang telah diperoleh pada perkuliahan dan peningkatan keilmuan, serta mengetahui secara langsung penilaian kinerja pada PT SMART, Tbk.
3. Bagi Pihak Lain
Diharapkan dapat menjadi acuan dan sebagai pengetahuan dalam memperluas wawasan, bahan masukan dan informasi untuk penelitian selanjutnya.
1.5 Ruang Lingkup
Penelitian ini dilakukan di PT SMART, Tbk yang berlokasi di BII Plasa Tower 5th Floor, Jl. M.H. Thamrin No. 51, Jakarta 10350 - Indonesia. Penelitian dilakukan selama dua bulan, dimulai dari bulan Agustus sampai September 2010. Penelitian ini difokuskan untuk mengkaji kinerja PT SMART, Tbk dan memperkirakan posisi PT SMART, Tbk dalam mencapai kondisi kinerja yang excellence. Pengukuran kinerja menggunakan model
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2009-2010. Sumber
data seluruhnya dari perusahaan dengan pihak terkait PT SMART, Tbk, dimana variabel penelitian yang digunakan di dalam penelitian ini dibatasi
oleh 1. Leadership, 2. Strategic Planning 3. Customer Focus, 4. Measurement, Analysis, and Knowledge Management, 5. Workforce
Focus, 6. Process Management, 7. Result. Hasil penelitian ini sangat
tergantung pada informasi yang diberikan oleh berbagai narasumber dari PT SMART, Tbk.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Konsep Kinerja
Kinerja merupakan hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat individu, kelompok maupun organisasi yang bersangkutan. Kinerja juga dapat diartikan suatu kuantitas dan kualitas pekerjaan yang diselesaikan oleh individu, kelompok atau organisasi. Hal ini berarti bahwa kinerja terdiri dari tiga komponen yaitu kualitas, kuantitas, dan efektivitas. Dimana anatara ketiga komponen ini tersebut tidak dapat dipisah antara satu dengan yang lainnya (Stoner, J dan Swanto, 1997).
2.1.1 Pengertian Kinerja
Menurut Mangkunegara (2001), istilah kinerja berasal dari kata job
performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi
sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Kinerja atau yang sering diistilahkan prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.
Robbins (2006) mengatakan bahwa kinerja sebagai fungsi interaksi kemampuan atau ability (A), motivasi atau motivation (M), dan kesempatan atau opportunity (O) yaitu kinerja (f) = A x M x O. Sehingga dapat diartikan kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan. Sedangkan Rivai dan Ahmad (2005), menyatakan kinerja sebagai hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target yang telah ditentukan terlebih dahulu.
Ukuran kinerja dapat dilihat dari sisi jumlah dan mutu tertentu, sesuai standar organisasi atau perusahaan. Hal itu sangat terkait dengan fungsi organisasi atau pelakunya. Bentuknya dapat bersifat tangible dan
intangible, tergantung dilihat dari proses, hasil dan outcome
(Mangkuprawira dan Hubeis, 2007). Istilah kinerja atau performa mengacu pada hasil output dan sesuatu yang dihasilkan dari proses,
produk dan jasa yang bisa di evaluasi dan dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standart, hasil-hasil yang lalu dan organisasi lain (Hertz, 2007). Dan menurut Hertz dalam Indonesia Quality Award Foundation (2007), istilah kinerja unggul atau performance excellence mengacu pada pendekatan yang terpadu terhadap menejemen kinerja organisasi yang menghasilkan :
1. Penyampaian nilai-nilai terbaik bagi pelanggan, serta memberi andil bagi kesuksesan pasar.
2. Perbaikan efektifitas dan kapabilitas orgaisasi secara menyeluruh. 3. Pembelajaran organisasi dan personal.
2.1.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Mangkunegara (2001) mengemukakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivaton). Menurut Steers e.t al. dalam Novrizar (2002) empat hal utama yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu :
1. Motivasi Karyawan
2. Kemampuan dan keterampilan karyawan 3. Kejelasan dan penerimaan tugas
4. Kesempatan untuk berkinerja.
Mangkuprawira dan Hubeis (2007) menyatakan bahwa kinerja merupakan suatu konstruksi multidemensi yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya. Kinerja individu dipengaruhi oleh faktor-faktor pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran individu yang bersangkutan. Kinerja individu akan mempengaruhi kinerja kelompok dan organisasi. Kineja kelompok juga dipengaruhi oleh faktor-faktor yang terkait dengan karakteristik tim. Semetara kinerja organisasi dipengaruhi oleh beragam organisasi. Faktor-faktor tersebut terdiri dari faktor instrinsik karyawan (personal atau individu) atau SDM dan ekstrinsik (kepemimpinan, sistem, tim dan situasional) yaitu: 1. Faktor personal atau individual, meliputi unsur pengetahuan,
keterampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan.
2. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team
leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan
dukungan kerja kepada karyawan.
3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim.
4. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi.
5. Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.
Gambar 3. Pengaruh kinerja individu dan kelompok terhadap kinerja organisasi
2.2 Konsep Perusahaan
Secara umum perusahaan didefinisikan sebagai suatu organisasi produksi yang menggunakan dan mengkoordinir sumber-sumber ekonomi untuk memuaskan kebutuhan dengan cara yang menguntungkan. Berdasarkan definisi tersebut maka dapat dilihat adanya lima unsur penting dalam sebuah perusahaan yaitu organisasi, produksi, sumber ekonomi, kebutuhan dan cara yang menguntungkan. Kinerja Individual Kinerja Kelompok Kinerja Organisasi Faktor Kinerja : Pegetahuan Keterampilan Motivasi Peran Faktor Kinerja : Keeratan Tim Kepemimpinan Kekompakan Struktur Tim Peran Tim Norma Faktor Kinerja : Lingkungan Kepemimpinan Struktur Organisasi Pilihan Strategi Teknologi Kultur Organisasi Proses Organisasi
2.2.1 Pengertian Perusahaan
Menurut Molengraff dalam (http://id.wikipedia.org/wiki/ Perusahaan) mengemukakan pengertian perusahaan ada dua yaitu dari segi produksi dan dari segi ekonomi.
a. Dari segi produksi, perusahaan adalah tempat terjadinya kegiatan produksi dan berkumpulnya semua faktor produksi.
b. Dari segi ekonomi, perusahaan adalah keseluruhan perbuatan yang dilakukan secara terus menerus, bertindak keluar, untuk mendapatkan penghasilan, dengan cara memperniagakan barang-barang, menyerahkan barang-barang-barang, atau mengadakan perjanjian-perjanjian perdagangan.
Setiap perusahaan ada yang terdaftar di pemerintah dan ada pula yang tidak. Bagi perusahaan yang terdaftar di pemerintah, mempunyai badan usaha untuk perusahaannya.
2.2.2 Jenis-jenis Perusahaan
Adapun jenis-jenis perusahaan, antara lain sebagai berikut : 1. Badan Usaha atau Perusahaan Perseorangan atau Individu.
Perusahaan perseorangan adalah badan usaha kepemilikannya dimiliki oleh satu orang. Individu dapat membuat badan usaha perseorangan tanpa izin dan tata cara tententu. Pada umumnya perusahaan perseorangan bermodal kecil, terbatasnya jenis serta jumlah produksi, memiliki tenaga kerja yang sedikit dan penggunaan alat teknologi sederhana. Contoh toko kelontong, tukang bakso, dan pedagang asongan.
Ciri dan sifat perusahaan perseorangan : a. Relatif mudah didirikan dan juga dibubarkan.
b. Tanggung jawab tidak terbatas dan bisa melibatkan harta pribadi. c. Tidak ada pajak, yang ada adalah pungutan dan retribusi.
d. Seluruh keuntungan dinikmati sendiri.
e. Sulit mengatur roda perusahaan karena diatur sendiri.
f. Keuntungan yang kecil yang terkadang harus mengorbankan penghasilan yang lebih besar.
g. Jangka waktu badan usaha tidak terbatas atau seumur hidup. h. Sewaktu-waktu dapat dipindah tangankan.
2. Perusahaan atau Badan Usaha Persekutuan atau Partnership. Perusahaan persekutuan adalah badan usaha yang dimiliki oleh dua orang atau lebih yang secara bersama-sama bekerja sama untuk mencapai tujuan bisnis. Yang termasuk dalam badan usaha persekutuan adalah firma dan persekutuan komanditer (CV).
i. Firma.
Firma adalah suatu bentuk persekutuan bisnis yang terdiri dari dua orang atau lebih dengan nama bersama yang tanggung jawabnya terbagi rata tidak terbatas pada setiap pemiliknya.
Ciri dan sifat Firma :
a. Apabila terdapat hutang tak terbayar, maka setiap pemilik wajib melunasi dengan harta pribadi.
b. Setiap anggota firma memiliki hak untuk menjadi pemimpin. c. Seorang anggota tidak berhak memasukkan anggota baru tanpa
seizin anggota yang lainnya.
d. Keanggotaan firma melekat dan berlaku seumur hidup. e. Seorang anggota mempunyai hak untuk membubarkan firma. f. Pendiriannya tidak memerlukan akte pendirian.
g. Mudah memperoleh kredit usaha.
ii. Persekutuan Komanditer atau Commanditaire Vennotschaap. Persekutuan Komanditer adalah suatu bentuk badan usaha bisnis yang didirikan dan dimiliki oleh dua orang atau lebih untuk mencapai tujuan bersama dengan tingkat keterlibatan yang berbeda-beda di antara anggotanya. Satu pihak dalam CV mengelola usaha secara aktif yang melibatkan harta pribadi dan pihak lainnya hanya menyertakan modal saja tanpa harus melibatkan harta pribadi ketika krisis finansial.
Ciri dan sifat Persekutuan Komanditer : a. Sulit untuk menarik modal yang telah disetor. b. Modal besar karena didirikan banyak pihak.
c. Mudah mendapatkan kredit pinjaman.
d. Ada anggota aktif yang memiliki tanggung jawab tidak terbatas dan ada yang pasif tinggal menunggu keuntungan. e. Relatif mudah untuk didirikan.
f. Kelangsungan hidup perusahaan CV tidak menentu. 3. Perseroan Terbatas (PT) atau Korporasi atau Korporat.
Perseroan Terbatas adalah organisasi bisnis yang memiliki badan hukum resmi yang dimiliki oleh minimal dua orang dengan tanggung jawab yang hanya berlaku pada perusahaan tanpa melibatkan harta pribadi atau perseorangan yang ada di dalamnya. Di dalam Perseroan Terbatas pemilik modal tidak harus memimpin perusahaan, karena dapat menunjuk orang lain di luar pemilik modal untuk menjadi pimpinan. Ciri dan sifat Perseroan Terbatas :
a. Kewajiban terbatas pada modal tanpa melibatkan harta pribadi. b. Modal dan ukuran perusahaan besar.
c. Kelangsungan hidup perusahaan PT ada di tangan pemilik saham. d. Dapat dipimpin oleh orang yang tidak memiliki bagian saham. e. Kepemilikan mudah berpindah tangan.
f. Mudah mencari tenaga kerja untuk karyawan atau pegawai. g. Keuntungan dibagikan kepada pemilik modal atau saham dalam
bentuk dividen.
h. Kekuatan dewan direksi lebih besar daripada pemegang saham. i. Sulit untuk membubarkan Perseroan Terbatas.
j. Pajak berganda pada pajak penghasilan dan pajak deviden. 2.2.3 Karakteristik Perusahaan Excellence
Terkadang suatu organisasi atau perusahaan tidak mempertimbangkan syarat dan kriteria untuk menjadi organisasi atau perusahaan yang excellence. Padahal kriteria dan syarat tersebut sangatlah penting. Jika dilihat dari dampaknya di kemudian hari, maka sangatlah rugi. Menurut Djajendra (2009), pertimbangan yang dibutuhkan dalam organisasi atau perusahaan adalah sebagai berikut :
1. Nilai
Nilai-nilai dalam sehari-hari tidaklah dapat dipisahkan dalam hidup berorganisasi. Dalam organisasi atau perusahaan tetap harus memiliki nilai-nilai.
2. Visi
Visi adalah acuan atau pandangan yang dapat membuat suatu organisasi atau perusahaan menjadi maju dan berkembang. Pada dasarnya visi tidaklah jauh berbeda dengan misi.
3. Misi
Setiap organisasi atau perusahaan pasti memiliki misi. Tidak mungkin suatu organisasi atau perusahaan berdiri tanpa tujuan yang jelas. Dan misi dapat memacu suatu organisasi atau perusahaan untuk maju dan bekerja keras demi tercapainya misi tersebut.
4. Aturan
Aturan dalam setiap organisasi atau perusahan dibutuhkan untuk menciptakan para karyawan dan anggota yang tertib sesuai dangan peraturan yang telah disepakati. Kebanyakan perusahaan yang tidak memiliki aturan, perusahaan itu hancur. Karena banyak karyawan atau anggotanya bertindak sesuka hati.
5. Profesionalisme
Profesionalisme dalam berorganisasi atau pekerjaan sangatlah penting dalam mendapatkan hasil kerja yang baik dan sangat memuaskan. Jika tidak memiliki profesionalisme dalam suatu pekerjaan, maka hasilnya hampir dipastikan kurang maksimal atau kurang memuaskan bahkan bisa mengecewakan.
6. Rencana Kerja
Banyak organisasi atau rencana kerja yang tidak memiliki rencana kerja dan hasil kedepannya sangatlah tidak bagus. Organisasi atau perusahaan menjadi salah langkah. Maka dari pada itu, rencana kerja sangatlah penting demi masa depan suatu organisasi atau perusahaan.
7. Sumber Daya
Sumber daya berupa sumberdaya manusia sangatlah dibutuhkan dalam organisai atau perusahaan. Karena dengan adanya sumber daya manusia sangat membantu di setiap langkah atau pekerjaan yang berada diperusahaan.
8. Intensif
Kesungguhan dari setiap organisasi atau perusahaan tergantung juga pada intensif para individu karyawan atau anggota yang ingin memajukan organisasi dan perusahaan tersebut.
Menurut Jimcollins (2001), karakteristik perusahaan yang
excellence meliputi adanya :
a. Komunikasi yang terbuka dan informal. b. Adanya manajer atau pemimpin yang terlihat. c. Pertemuan rutin fungsional.
d. Masalah yang diselesaikan segera. e. Keinginan kuat untuk mencoba. f. Kesederhanaan aturan.
g. Budaya ramah.
h. Penekanan pada pelatihan dan pembelajaran.
Jika salah satunya saja tidak ada, maka organisasi dan perusahaan tersebut tergolong bukan organisasi atau perusahaan yang excellence. Salah satu kriteria tersebut sangatlah penting dalam membangun organisasi atau perusahaan yang dapat bersaing dengan yang lain. 2.3 Pengukuran Kinerja Perusahaan
Yuwono, e.t al. (2002) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Menurut Mulyadi, 2001 dalam Puspita, 2007, Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja merupakan suatu bagian dari proses manajamen strategi yang dapat memberikan informasi strategi yang menyeluruh bagi para pembuat keputusan.
2.3.1 Manfaat Pengukuran Kinerja Perusahaan
Menurut Lych dan Cross dalam Yuwono, e.t al. (2002), manfaat pengukuran kinerja adalah :
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan, sehingga membawa perusahaan lebih dekat dengan pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.
2. Memotivasi karyawan untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan tehadap pemborosan tersebut.
4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret, sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
5. Dan membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut. 2.3.2 Kriteria Pengukuran Kinerja Perusahaan
Menurut Sadikin (2010), kriteria merupakan dasar untuk melakukan self-assessment perusahaan, memberikan penghargaan, dan untuk memberikan umpan balik kepada perusahaan dalam upaya menciptakan kinerja yang excellence.
Kriteria juga memiliki tiga peranan penting untuk meningkatkan daya saing perusahaan, yaitu :
1. Membantu memperbaiki cara bekerja, kemampuan, dan hasil yang akan dicapai perusahaan.
2. Sebagai sarana komunikasi dan sharing informasi antar unit kerja, tentang bagaimana mengelola perusahaan atau organisasi yang terbaik.
3. Berfungsi sebagai alat kerja dalam memahami dan mengelola kinerja, panduan perencanaan perusahaan atau organisasi, serta peluang untuk pembelajaran.
2.4 Metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE)
Pada pertengahan 1980, para pemimpin AS menyadari bahwa perusahaan-perusahaan Amerika harus berfokus pada kualitas agar mampu bersaing dalam terus berkembang, menuntut pasar global. Kemudian Menteri Perdagangan Malcolm Baldrige adalah penganjur manajemen mutu dan sebagai kunci bagi kemakmuran Amerika Serikat yang keberlanjutan. Maka pada tanggal 20 Agustus 1987, Presiden Ronald Reagan menandatangani
Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act of 1987 menjadi
undang-undang (Public Law) (Gasperz, 2007).
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE)
adalah sebuah metode penilaian kinerja perusahaan, diciptakan pertama kali oleh U.S. Congress pada tahun 1987 di bawah Public Law 100-107, dengan nama Award sebagai pengakuan atas kontribusi Malcolm Baldrige. Public
Law 100-107 telah menetapkan tiga kategori yang berhak memperoleh
MBNQA yaitu manufaktur, jasa, dan bisnis kecil (UKM), tetapi sejak tahun 1999 telah diperluas ke perawatan kesehatan dan organisasi pendidikan dan nirlaba atau organisasi pemerintah (Tahun 2005).
Tujuan dari Malcolm Baldrige Nasional Peningkatan Mutu Act of 1987 adalah untuk meningkatkan daya saing bisnis AS. MBCfPE juga digunakan sebagai kerangka kerja (framework) untuk mengevaluasi dan mendiagnosis kinerja sistem manajemen organisasi secara keseluruhan. Kongres tersebut menciptakan Program Award untuk :
1. Mengidentifikasi dan mengakui peran model bisnis 2. Menetapkan kriteria untuk mengevaluasi upaya perbaikan 3. Menyebarkan dan berbagi praktek terbaik
Menurut Haris (2005), Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence (MBCfPE) bukanlah alat (tools) atau (technique), tetapi lebih
merupakan state of mind-guidance (penuntun) bagi perusahaan untuk mencapai kinerja excellence. Kriteria Baldrige tidak secara spesifik mensyaratkan penggunaan tools tertentu untuk meningkatkan kinerja, tetapi lebih mempertanyakan efektivitas tools tersebut dalam implementasinya. Kriteria Baldrige mengarahkan proses pada pencapaian kinerja excellence melalui pendekatan-pendekatan dan penerapan yang efektif, dan secara keseluruhan membentuk suatu kerangka kerja yang utuh dan menyeluruh, serasi dan terintegrasi.
2.4.1 Kriteria MBCfPE
Hertz (2007) mengatakan bahwa kriteria MBCfPE merupakan kerangka kerja bagi organisasi untuk mencapai kinerja excellence yang terdiri dari tujuh kategori yang saling berhubungan satu sama lain yaitu: 1. Leadership (kepemimpinan), memeriksa bagaimana pemimpin senior di dalam organisasi membimbing dan mempertahankan kesinambungan organisasi, bagaimana penataan organisasi dan bagaimana organisasi tersebut memenuhi segala aspek legal dan tanggung jawab etis dari komunitas.
2. Strategic planning (perencanaan strategi), menjelaskan bagaimana organisasi menyusun perencanaan strategis dan menetapkan rencana tindakannya. Selain itu juga memaparkan bagaimana kedua hal tersebut dilaksanakan, dan mengubah perencanaan strategis dan rencana tindakan jika perubahan mensyaratkannya, serta bagaimana kemajuannya di ukur.
3. Customer and market focus (fokus pada pelanggan dan pasar), menjelaskan bagaimana suatu organisasi mengerti suara konsumen dan pangsa pasarnya. Selain itu juga menggambarkan suatu hubungan dengan konsumen dan faktor-faktor yang mengarah pada kepuasan, loyalitas serta perluasan bisnis.
4. Measurement, analysis, and knowledge management (pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan), menjelaskan bagaimana
organisasi memilih, menganalisa, dan mengatur serta meningkatkan kapasitas data, informasi serta aset pengetahuan mereka, dan menjelaskan bagaimana organisasi membahas kinerjanya.
5. Workforce focus (fokus pada tenaga kerja), menjelaskan bagaimana sistem kerja, pengembangan pendidikan, dan training pekerja untuk meningkatkan potensi tenga kerja hingga maksimal lewat pemerataan seluruh sasaran, strategi, dan rencana tindakan organisasi. Selain itu juga memeriksa upaya organisasi dalam membangun dan mempertahankan lingkungan kerja serta dukungan terhadap seluruh elemen perusahaan untuk menciptakan suasana kondusif terhadap pertumbuhan organisasi dan individu di dalamnya. 6. Process management (manajemen proses), memeriksa aspek utama dari manajemen proses dalam organisasi, termasuk di dalamnya proses-proses produk dan jasa, proses-proses bisnis, dan proses proses pendukung.
7. Results (hasil), menyatakan hasil kinerja organisasi dan perbaikannya terhadap area bisnis yang utama. Hasil-hasil tersebut meliputi kepuasan konsumen terhadap produk dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi (item berfokus pelanggan), kinerja produk dan service yang diberikan oleh organisasi (item produk dan pelayanan, kinerja finansial dan pasar dari organisasi (item pasar dan finansial), kinerja sumber daya manusia yang dimiliki organisasi (item berfokus sumber daya manusia), efektifitas organisasi, dan kinerja pengaturan dan tanggung jawab sosial dari organisasi (item kepemimpinan).
Menurut Gaspersz (2007) menyatakan, pada dasarnya kriteria MBCfPE memiliki empat karakteristik yaitu :
1. Kriteria yang berfokus pada hasil-hasil.
2. Kriteria yang tidak menentukan dan dapat disesuaikan. Kriteria jenis ini dibuat berdasarkan persyaratan-persyaratan berorientasi hasil. 3. Kriteria yang mendukung perspektif sistem untuk mempertahankan
4. Kriteria yang mendukung diagnosis (penilaian) berdasarkan sasaran.
MBCfPE menurut Indonesian Quality Award Foundation (2007),
memberikan satu perspektif sistem untuk mengelola organisasi dan proses-proses kunci menuju keunggulan kinerja. Lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 4, yaitu sebagai berikut :
Gambar 4. Kerangka kerja MBCfPE untuk sistem bisnis (IQAF, 2007)
Tujuh kriteria MBCfPE tersebut merupakan mekanisme untuk membangun dan mengintegrasikan kinerja dalam mengembangkan sistem organisasi bisnis yang unggul. Perspektif sistem berarti mengelola organisasi secara keseluruhan, dengan mengintegrasikan komponen-komponennya, menuju keunggulan kinerja.
2.4.2 Tujuan dan Sasaran MBCfPE
Tujuan dari Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) menurut Gaspersz (2007) adalah:
1. Membantu meningkatkan kinerja dari praktik-praktik kerja, kapabilitas, dan hasil organisasi.
Profil Organisasi : Lingkungan, Hubungan, dan Tantangan bisnis
Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan (4) Kepemimpinan (1)
Perancanaan Strategis (2)
Fokus pada Tenaga Kerja (5)
Fokus pada Pasar dan Pelanggan (3)
Manajemen Proses (6)
2. Memfasilitasi komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-praktik terbaik diantara organisasi-organisasi semua jenis.
3. Berfungsi sebagai alat kerja untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai pedoman perencanaan dan kesempatan pembelajaran.
Sasaran kriteria kinerja excellence menurut Indonesian Quality
Award Foundation (2007), dirancang untuk membantu organisasi
menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola kinerjanya yang bermuara pada :
1. Penyampaian nilai-nilai terbaik yang dapat dibuat kepada pelanggan dan stakeholder, yang berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan organisasi.
2. Perbaikan efektivitas dan kapabilitas perusahaan atau organisasi secara keseluruhan.
3. Terjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan.
2.4.3 Alasan Menggunakan MBCfPE
Alasan menggunakan MBCfPE dalam melakukan pengukuran kinerja manajemen adalah karena dapat meningkatkan kecepatan proses dan kualitas, membangun sistem kerja yang tinggi, menterjemahkan visi dan misi ke dalam strategi, dan membangun kesetiaan konsumen. Menurut Gaspersz (2007) menyatakan, terdapat enam alasan yang mendasar mengapa organisasi lokal maupun kelas dunia memilih MBCfPE sebagai kerangka kerja dari sistem manajemennya, yaitu : 1. MBCfPE mampu mengidentifikasi setiap kekuatan dan kesempatan
untuk perbaikan atau Opportunities for Improvement (OFI) dari berbagai area dalam organisasi yang berkaitan dengan tujuh kriteria. 2. MBCfPE memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju
keunggulan kinerja dengan memberikan kebebasan kepada manajemen untuk melaksanakan strategi bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan kinerja.
3. MBCfPE merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor yang mendefinisikan organisasi, operasional dan hasil-hasil kinerja yang jelas dan terukur.
4. MBCfPE berfokus pada persyaratan untuk mencapai keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi, prosedur, alat atau teknik.
5. MBCfPE mudah beradaptasi dengan lingkungan binis, dapat diterapkan pada organisasi besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya beroperasi di suatu negara maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak negara.
6. MBCfPE telah terbukti merupakan praktik-praktik manajemen global yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi.
2.4.4 Tata Nilai MBCfPE
Kriteria Baldrige dibangun atas sekumpulan Tata Nilai atau Konsep Inti (Core Value or Concept) yang berkaitan erat satu dengan yang lain. Menurut Sadikin (2010), kriteria Malcolm Baldrige atau yang populer disebut sebagai Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence (MBCfPE) dibuat berdasarkan landasan dari
sebelas nilai inti dan konsep berikut : 1. Kepemimpinan visioner.
2. Keunggulan yang dikendalikan pelanggan. 3. Pembelajaran organisasi dan pribadi. 4. Menghargai karyawan dan mitra kerja. 5. Ketangkasan.
6. Berfokus masa depan. 7. Mengelola untuk inovasi. 8. Manajamen berdasarkan fakta. 9. Tanggung jawab sosial.
10. Berfokus pada hasil-hasil dan penciptaan nilai. 11. Perspektif sistem.
2.4.5 Perubahan Kriteria Malcolm Baldrige untuk Keunggulan Kinerja 2009-2010 Dibandingkan Kriteria 2007-2008
Kompetensi Inti kriteria Malcolm Baldrige yang mulai
diperkenalkan sebagai konsep penting dalam kriteria tahun 2007, signifikansi yang strategis belum diekspoitasi secara penuh. Pertanyaan kriteria menggali tentang hubungan antara kompetensi inti misi, strategi, dan keberlanjutan. Perubahan paling signifikan dalam Kriteria 2009-2010 menyangkut tiga hal yaitu 1.) Fokus kepada Pelanggan, 2.) Kompetensi Inti Organisasional, 3.) Keberlanjutan dan Tanggungjawab Kemasyarakatan. Struktur Kriteria 2010 dapat dilihat pada Gambar 5 :
Gambar 5. Struktur kriteria 2010 (Sadikin, 2010)
Menurut Sadikin (2010) Perubahan signifikan menyangkut kriteria diringkas sebagai berikut :
1. Jumlah Area to Address dari 37 menjadi 41 hal ini untuk meningkatkan kejelasan. Definisi jumlah item tetap 18, ditambah 2 yang ada di Profil Organisasional.
2. Prefance, dalam Profil Organisasional sekarang dimasukan di Kompetensi Inti sebagai karakteristik kunci lingkungan organisasional. 197 Questions 89 Sub Parts 41 Area to Addresses 18 Items 7 Categories
3. Kategori 1, Leadership, dimasukan peningkatan fokus kepada keberlanjutan dan tanggungjawab kemasyarakatan serta peran pemimpin senior.
4. Kategori 2, Strategi Planning, memperkenalkan kompetensi inti sebagai konsep strategis.
5. Kategori 3, Customer Focus, dirancang ulang sekitar Customer
Engagement dan suara pelanggan.
6. Kategori 4, Measurement, Analysis, and Knowledge Management, memisahkan secara tegas - namun sama penting - tentang pentingnya manajemen informasi dan pengetahuan dengan manajemen teknologi informasi dan sistem.
7. Kategori 5, Workforce Focus, disederhanakan dengan menambah kejelasan dan fokus kepada aspek penting Workforce Engagement. 8. Kategori 6, Process Management, ditata ulang agar pertanyaannya
lebih logis.
9. Kategori 7, Result, diselaraskan dengan perubahan dalam kategori 1-6 untuk mendorong pengukuran tentang hasil yang penting dan sesuai.
10. Tata Nilai Inti yang bertalian dengan tanggungjawab sosial diberi judul baru dan ditulis ulang untuk merefleksikan konsep keberlanjutan yang lebih luas yang melekat dalam tanggung jawab kemasyarakatan.
11. Tiga istilah ditambahkan dalam Daftar Istilah Kunci : Customer
Engagement, Voice of The Customer, dan Work Processes. Sebagai
tambahannya, definisi sustainability diperluas untuk merefleksikan aspek kemasyarakatan tentang keberlanjutan organisasional.
12. Petunjuk scoring hasil dimodifikasi untuk menjawab secara khusus ekspektasi proyeksi kinerja dalam setiap kisaran scoring. Juga proyeksi kinerja dimasukan dalam angka-angka contoh hasil yang disajikan dalam petunjuk untuk merepon item hasil.
2.4.6 Sistem Penilaian MBCfPE
Menurut Sadikin (2010), sistem penilaian MBCfPE dibagi menjadi dua penilaian yaitu :
1. Penilaian Proses
Pendekatan yang digunakan untuk mengevaluasi proses yaitu menggunakan konsep A-D-L-I yang merupakan singkatan dari
Approach (pendekatan), Deployment (penyebarluasan), Learning
(pembelajaran), dan Integration (Keterpaduan). a. Approach (pendekatan) mengacu pada :
a) Metode yang digunakan untuk melaksanakan proses.
b) Kesesuaian metode yang digunakan terhadap persyaratan item. c) Efektivitas penggunaan metode.
d) Sejauh mana pendekatan itu dapat dilakukan secara berulang dan berdasarkan pada data dan informasi yang terpercaya. b. Deployment (penyebarluasan) mengacu pada :
a) Pendekatan diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang relevan dan penting bagi organisasi.
b) Pendekatan diterapkan secara konsisten.
c) Pendekatan digunakan oleh unit kerja yang sesuai. c. Learning (pembelajaran)
a) Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan peningkatan.
b) Mendorong perubahan yang bersifat terobosan terhadap pendekatan melalui inovasi.
c) Saling berbagi penyempurnaan dan inovasi antar unit kerja dan proses lainnya yang relevan dalam organisasi.
d. Integration (keterpaduan)
a) Pendekatan selaras dengan kebutuhan perusahaan yang diidentifikasi dalam persyaratan item kriteria lainnya.
b) Sitem pengukuran, informasi, dan peningkatan saling melengkapi antar proses dan unit kerja.
c) Rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran, dan tindakan diharmoniskan antar proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi.
Konsep A-D-L-I ini untuk menjelaskan bahwa pendekatan yang digunakan harus sesuai dengan penerapannya (konsisten dengan persyaratan khusus suatu item). Penjelasan tersebut juga menunjukkan terjadinya siklus pembelajaran, serta keterpaduan proses dan unit kerja lainnya. Meskipun faktor-faktor A-D-L-I saling terkait, umpan balik kepada organisasi mencerminkan strength (kekuatan) dan apa yang harus diperbaiki Opportunity for
Improvement (OFI) pada sebagian atau seluruh faktor-faktor
tersebut. 2. Penilaian Hasil
Pendekatan yang digunakan dalam memberikan skor untuk kategori hasil adalah berkaitan dengan L-T-C-I yang merupakan singkatan dari Level (tingkat kinerja), Trend (kecenderungan),
Comparison (perbandingan), dan Integration (keterpaduan).
a. Level (tingkat kinerja), merupakan pencapaian kinerja organisasi saat ini yang mengacu pada sejumlah informasi angka yang menempatkan atau memposisikan hasil dan kinerja perusahaan pada skala ukuran tertentu. Level kinerja memungkinkan pengevaluasian dengan membandingkan terhadap kinerja masa lalu, proyeksi atau perkiraan, tujuan dan perbandingan yang tepat. b. Trend (kecenderungan), kecenderungan serta keluasan peningkatan kinerja yang mengacu pada informasi numerik yang menunjukkan arah dan laju perubahan dari hasil-hasil organisasi. Data yang digunakan untuk trend adalah data yang berhubungan dengan kepuasan karyawan dan anggota, kinerja program atau proyek (jasa), kinerja keuangan, dan kinerja operasi seperti siklus waktu dan produktivitas.
c. Comparison (perbandingan), perbandingan kinerja organisasi dengan organisasi lain atau melakukan benchmarking terhadap
organisasi lain. Proses benchmarking adalah untuk memahami ukuran kinerja organisasi kelas dunia saat ini dan sebagai langkah untuk memperbaiki kinerja.
d. Integration (keterpaduan), keterkaitan ukuran hasil untuk persyaratan kinerja pelanggan utama, produk, jasa, dan proses yang diidentifikasikan dalam profil organisasi dan kriteria proses. Klasifikasi kelas kinerja dunia menurut MBCfPE terdiri dari delapan tingkatan kinerja, delapan tingkat kinerja tersebut ditunjukan pada tabel berikut :
Tabel 1. Klasifikasi Kelas Kinerja Klasifikasi Kelas
Perusahaan Skor
Kinerja Global Perusahaan
Poor 0 – 275 Early Development
276 – 375 Early Result Global Average
376 – 475 Early Improvement
476 – 575 Good Performance
576 – 675 Emerging Industry Leader Global Image Excellent
676 – 775 Industry Leader
776 – 875 Benchmark Leader
876 - 1000 World Class Leader
2.5 Hasil Penelitian Terdahulu
Fanny Annisa Agusti (2009) melakukan penelitian yang berjudul “Kajian Kinerja Institut Pertanian Bogor menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence 2008” menjelaskan bahwa sistem penilaian kinerja
IPB dilakukan dengan membandingkan indicator pencapaian hasil yang ada di dalam rencana kerja dan anggaran tahunan IPB dengan pencapaiannya. Penilaian kinerja tenaga pendidik dilakukan berdasarkan surat edaran Direktorat SDM IPB Nomor 1351/13.22/KP/2009 dengan enam faktor penilaian yang dievaluasi per semester, sedangkan penilaian kinerja tenaga kependidikan berdasarkan surat edaran Nomor 597/K13.22/KP/2006. Total skor yang diperoleh adalah 358 dengan demikian IPB berada pada posisi atau level Early Result.
Rizka Amelia (2008) dengan judul ”Analisis Penilaian Kinerja Perusahaan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence (Studi Kasus Pada PT Asuransi Jasa Indonesia Kantor Pusat)”
yang menjelaskan tentang perihal apa saja yang belum dimiliki atau perlu ditingkatkan oleh PT Asuransi Jasindo untuk menuju kondisi excellence, serta menjelaskan posisi PT Asuransi Jasindo berdasarkan Malcolm Baldrige
Criteria for Performance Excellence 2007. Hasil yang didapat dari penelitian
ini adalah sistem penilaian kinerja PT Asuransi Jasindo mengacu pada SK BUMN No. 100/MBU/2002, dan PT Asuransi Jasindo belum melakuan sistem pengukuran kinerja lain diluar SK BUMN dan Menteri Keuangan. Hasil penelitian dari penilaian PT Asuransi Jasindo memperoleh skor 326 yang berarti tergolong dalam klsifikasi kelas perusahaan Poor dengan level Perusahaan Early Result.
Ade Yolardi Saputra (2008) melakukan penelitian tentang “Evaluasi Kinerja PT Balai Pustaka (PERSERO) Menggunakan Pendekatan Malcolm
Baldrige Criteria for Performance Excellence sebagai Upaya Perbaikan
Kinerja” menjelaskan bahwa sistem penilaian kinerja yang digunakan perusahaan pada tahun 2007 yaitu menggunakan KPI (Key Performance
Indicator) sebagai evaluasi keseluruhan kinerja utamanya dan menggunakan
SK Menteri BUMN No. 100/MBU/2002. Evaluasi kinerja dilakukan secara periodik terhadap tiga aspek, yaitu aspek keuangan, aspek operasional, dan aspek sustainability. Hasil evaluasi kinerja perusahaan dengan metode MBCfPE adalah posisi kelas kinerja dunia perusahaan berada pada klasifikasi kelas perusahaan Poor dalam level Early Result dengan total skor 281,25. Persiapan yang sebaiknya dilakukan perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih baik dalam menghadapi persaingan adalah dengan memperbaiki dan melengkapi kembali kinerjanya dengan melakukan perbaikan terhadap seluruh OFI serta memaksimalkan strength yang dimiliki.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
Visi dan misi adalah merupakan dasar terbentuknya suatu perusahaan. Hal tersebut dapat digunakan dalam pembuatan perencanaan strategis. Visi dan misi dalam suatu organisasi sangat penting karena digunakan sebagai petunjuk arah kemana perusahaan akan bergerak untuk berubah menjadi lebih baik. Setelah visi dan misi dikaji, informasi tambahan seperti profil perusahaan dan sebagainya dapat digunakan untuk merespon persyaratan yang ada pada tujuh Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence (MBCfPE), yang meliputi 1. Leadership, 2. Strategic Planning,
3. Customer Focus, 4. Measurement, Analysis, and Knowledge
Management, 5. Workforce Focus, 6. Process Management, 7. Result.
Selanjutnya kategori tersebut menurut Sadikin (2010), dikaji melalui kriteria penilaian Baldrige. Ada dua dimensi kriteria penilaian tersebut, yaitu:
1. Proses, mengacu pada metode perusahaan atau organisasi. Digunakan dalam meningkatkan dan menjawab persyaratan item kategori. Kemudian dianalisis dengan menggunakan evaluasi proses berdasarkan pendekatan A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning, dan Integration).
2. Hasil, mengacu pada outcomes perusahaan dalam mencapai persyaratan
item kategori. Dianalisis dengan evaluasi hasil berdasarkan pendekatan
L-T-C-I (Level, Trend, Comparison, dan Integration).
Evaluasi proses dan evaluasi hasil tersebut diukur berdasarkan panduan penilaian yang ada pada metode MBCfPE sehingga diperoleh skor untuk menganalisis kinerja perusahaan tersebut. Dan dalam proses penilaian, antara penilaian proses dan hasil saling terkait. Apabila proses penilaian telah dilakukan maka dari hasil penilaian yang diperoleh digunakan untuk mengetahui tingkat atau posisi kinerja perusahaan tersebut pada saat ini.
Setelah diketahui kinerja dari masing-masing kriteria, maka langkah terakhir yaitu membuat rekomendasi atau menunjukan hasil penelitian mengenai apa yang perlu ditingkatkan atau diperbaiki berdasarkan pada
hasil penilaian dan pengamatan. Implementasi saran dan rekomendasi yang diberikan bukanlah merupakan sebuah proses akhir. Perusahaan harus tetap melakukan Continuous Improvement untuk dapat terus meningkatkan dalam menghadapi perubahan lingkungan yang dinamik yang bertaraf
International. Gambar 6 menjelaskan kerangka konseptual penelitian, yaitu:
.
Visi dan Misi PT SMART, Tbk
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence
A - D - L – I
(Approach, Deployment, Learning, dan Integration)
Organizational Profile Pengkajian Proses 1. Leadership 2. Strategic Planning 3. Customer Focus 4. Measurement, Analysis,
and Knowledge Management
5. Workforce Focus 6. Process Management
Pengkajian Hasil 1. Product Outcomes
2. Costumer Focused Outcomes 3. Financial and Market
Outcomes
4. Workforce Focused Outcomes 5. Process Effectiveness
Outcomes
6. Leadership Outcomes
L - T - C - I
(Level, Trend, Comparison,
dan Integration)
Klasifikasi Kelas Kinerja
Continuous Improvement
1. Peningkatan Daya Saing 2. Peningkatan Produktivitas 3. Peningkatan Kualitas
Gambar 6. Kerangka konseptual penelitian Strength dan Opportunity For Improvement
Kerangka operasional penelitian diawali dengan tahap awal (start) yaitu dengan mengidentifikasi dan mempelajari identifikasi perusahaan terlebih dahulu. Informasi tentang perusahaan dikumpulkan dengan cara wawancara dan menyesuaikan dengan dokumen-dokumen yang ada di PT SMART, Tbk. Apabila informasi tentang perusahaan belum cukup maka akan dilakukan kembali pencarian informasi tersebut, tetapi apabila sudah cukup maka akan dilakukan proses pengkajian kiriteria.
Identifikasi profil perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis deskriptif, sedangkan untuk menganalisis kriteria kinerja dilakukan dengan melihat persyaratan kriteria: 1. Leadership, 2. Strategic Planning, 3.
Customer Focus, 4. Measurement, Analysis, and Knowledge Management,
5. Workforce Focus, 6. Process Management, dan 7. Result. Penilaian A-D-L-I untuk pengkajian proses dan L-T-C-I untuk pengkajian hasil diperoleh dari hasil wawancara, dokumen PT SMART, Tbk, dan bukti-bukti yang ada di PT SMART, Tbk. Pada tahap ini dilakukan penilaian di setiap item yang ada pada ketujuh kriteria tersebut, sehingga diketahui kekuatan (strength) dan Opportunity For Improvement (OFI) yang dimiliki oleh PT SMART, Tbk. Penilaian pengkajian proses dinilai dengan pendekatan A-D-L-I menggunakan matriks bantu penilaian kriteria proses (Lampiran 12), sedangkan kriteria hasil (result) dinilai berdasarkan pendekatan L-T-C-I menggunakan matriks bantu penilaian kriteria hasil (Lampiran 13).
Tahap selanjutnya adalah pemberian penilaian (scoring) pada ketujuh kriteria tersebut. Skor pada pengkajian proses berpedoman pada tabel panduan penilaian (scoring) evaluasi proses (A-D-L-I) yang ada pada (Lampiran 1), sedangkan pengkajian hasil (result) berpedoman pada tabel panduan penilaian (scoring) evaluasi hasil (L-T-C-I) pada (Lampiran 2). Perolehan skor digunakan untuk menganalisis kinerja PT SMART, Tbk. Selanjutnya adalah dari perolehan analisis pengukuran kinerja tersebut maka dibuat rekomendasi peningkatan kinerja oleh PT SMART, Tbk. Berikut ini, pada Gambar 7 merupakan kerangka operasional penelitiannya.
