EVALUASI KINERJA GLOBAL RUMAH MAKAN CIBIUK
MENGGUNAKAN
MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR
PERFORMANCE EXCELLENCE
Oleh
GIRISA HARTIWI
H24080108
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
RINGKASAN
GIRISA HARTIWI. H24080108. Evaluasi Kinerja Global Rumah Makan Cibiuk Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. Dibawah
bimbingan PRAMONO D. FEWIDARTO.
Bisnis rumah makan saat ini semakin meningkat menyebabkan persaingan dalam industri ini semakin ketat. Meningkatnya bisnis rumah makan dikarenakan bisnis ini sering dijadikan pilihan untuk berinvestasi, rumah makan atau restoran saat ini sudah menjadi budaya sebagian masyarakat bahkan menjadi suatu gaya hidup, dan menjadi tujuan wisata. Semakin ketatnya persaingan bisnis rumah makan memungkinkan pelanggan mempunyai banyak alternatif. Banyaknya rumah makan asing siap saji yang masuk ke Indonesia mengindikasikan bahwa persaingan bisnis rumah makan yang semakin ketat ini, yang diramaikan oleh rumah makan tradisional atau lokal. Rumah makan cepat saji atau lebih dikenal restoran fast food global mampu bersaing dalam mempertahankan keberlanjutan restorannya. Kinerja yang unggul harus dimiliki rumah makan untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat ini. Salah satu rumah makan yang cukup ternama dan perlu melakukan evaluasi kinerja global adalah RM Cibiuk, rumah makan ini berencana akan memasuki pasar global dengan membuka cabang di Malaysia dan negara ASEAN lainnya.
MBCfPE merupakan metode pengukuran kinerja yang berorientasi pada proses yang berasal dari Amerika Serikat dan telah diakui oleh dunia karena dapat digunakan untuk mencapai world class company. Metode ini dapat diterapkan di berbagai perusahaan baik bisnis besar atau kecil, perusahaan jasa maupun manufaktur. MBCfPE memiliki tujuh kriteria yang menjadi indikator penilaian keunggulan suatu perusahaan.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengevaluasi kinerja RM Cibiuk berdasarkan kriteria MBCfPE, menganalisis posisi global kinerja RM Cibiuk, dan merekomendasikan langkah-langkah perbaikan untuk peningkatkan kinerja perusahaan. Langkah awal penelitian ini adalah dengan melakukan evaluasi kinerja rumah makan berdasarkan fakta-fakta yang diperoleh menggunakan kriteria Baldrige. Evaluasi kinerja RM Cibiuk berdasarkan tujuh kriteria yang terdiri dari kriteria proses dan kriteria hasil. Fakta yang diperoleh harus didasarkan pada persyaratan setiap kriteria agar dapat menentukan Strength dan
Opportunity for Improvement (OFI). Hasil evaluasi setiap kriteria akan mengetahui posisi kinerja global RM Cibiuk berdasarkan hasil skor yang diperoleh dan dapat menentukan perbaikan-perbaikan bagi RM Cibiuk dalam mencapai kinerja ekselen, seperti peningkatan daya saing, peningkatan produktivitas, dan peningkatan kualitas pelanggan.
Berdasarkan hasil penelitian bahwa untuk kriteria proses memiliki strength
EVALUASI KINERJA GLOBAL RUMAH MAKAN CIBIUK
MENGGUNAKAN
MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR
PERFORMANCE EXCELLENCE
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
GIRISA HARTIWI
H24080108
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
Judul Skripsi : Evaluasi Kinerja Global Rumah Makan Cibiuk Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence
Nama : Girisa Hartiwi
NIM : H24080108
Menyetujui,
Dosen Pembimbing
Ir. Pramono D. Fewidarto, MS. NIP 19580202 198403 1 003
Mengetahui,
Ketua Departemen
Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc. NIP 19610123 198601 1 002
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 27 Juni 1990. Penulis merupakan anak keempat dari empat bersaudara dari pasangan Dr. Ir. H Aji Hamim Wigena, M.Sc dan Hj. Evi Hartati.
Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Kenanga Jakarta pada tahun 1996, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Kenari 07 Jakarta. Pada tahun 2002, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 216 Jakarta dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menegah Atas Negeri 13 Jakarta serta masuk dalam program IPA pada tahun 2005. Pada tahun 2008, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Nasional Masuk Perguruan Tinggi Negeri (SNMPTN) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
Penulis aktif pada beberapa kegiatan kepanitiaan seperti COM@ IPB
iv
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-Nya, sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Evaluasi Kinerja Global Rumah Makan Cibiuk Menggunakan Metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. Skripsi ini disusun untuk memenuhi syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan pada skripsi ini. Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun penulis harapkan dari berbagai pihak agar manjadi suatu pembelajaran bersama kedepannya. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita semua.
Bogor, Maret 2013
v
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup penulis, terutama dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari bahwa selama penyusunan skripsi ini tidak dapat lepas dari peran banyak pihak yang telah memberi saran, bimbingan, bantuan, dan dukungan baik secara langsung maupun tidak langsung sehingga penulisan skripsi ini dapat diselesaikan. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada:
1. Ir. Pramono D. Fewidarto, MS (Examiner IQA) selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya dengan penuh kesabaran dalam memberikan bimbingan, kritik, saran, motivasi, serta pengarahan dalam penyempurnaan penyusunan skripsi ini.
2. Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS dan Lindawati Kartika, SE, M.Si yang telah bersedia menjadi penguji skripsi saya serta memberikan perbaikan kepada skripsi saya.
3. M. Saefudin A, S.TP, M.Si. selaku moderator dan pembahas seminar. Terima kasih atas saran dan kritik yang telah diberikan kepada penulis. 4. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. selaku Ketua Departemen Manajemen,
staf tenaga pendidik, dan staf tenaga kependidikan Departemen Manajemen yang telah membantu menyelesaikan administrasi sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik.
5. Manajer serta seluruh jajaran RM Cibiuk, atas kesediaan waktu dan tempatnya, serta telah memberikan informasi dan data dalam penyusunan skripsi ini.
6. Kedua orang tua tercinta, Ayahanda Dr. Ir. H Aji Hamim Wigena, M.Sc dan Ibunda Hj. Evi Hartati serta kakak dan abangku tercinta yang telah memberikan penulis motivasi, keceriaan, dan kebahagiaan agar lulus menjadi Sarjana Ekonomi.
vi
bersama-sama berjuang dalam menyusun skripsi, serta dorongan, masukan, dan bantuan kalian menggoreskan kenangan indah.
8. Sahabatku Yuvi, Linda, Nadia, Sylva, Harya, Aidil, Attar, Zola, Qiqi, Lia, Ratna, Hanum, Mimi, dan rekan-rekan di Departemen Manajemen
Angkatan „45 yang telah bersama-sama berjuang menuntut ilmu untuk menggapai harapan, penulis memanjatkan doa agar kita bersama-sama menjadi generasi yang sukses.
9. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini, semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya.
vii
1.5.Ruang Lingkup Penelitian……….… 6
II. TINJAUAN PUSTAKA………..………... 7
2.1. Pengertian Rumah Makan……….………… 7
2.2.Klasifikasi Rumah Makan………..……….... 7
2.3. Kinerja……….………. 8
2.4. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence………... 11
2.4.1 Kriteria Baldrige……….. 12
2.4.2 Sebelas Tata Nilai dan Konsep Inti………. 14
2.4.3 Sistem Penilaian (Scoring)…….………... 19
3.5. Metode Pengambilan Sampel dan Pengumpulan Data……….…. 27
3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data……….…. 28
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN……… 30
4.1. Profil RM Cibiuk ………... 30
4.1.1 Visi, Misi, dan STP RM Cibiuk ………. 30
4.1.2 Produk RM Cibiuk……….………... 31
viii
4.1.4 Segmentasi Tenaga Kerja RM Cibiuk..……….…….………...… 32
4.1.5 Bentuk Kerjasama yang Ditawarkan………....… 32
4.2. Kinerja RM Cibiuk untuk Setiap Kriteria………..………… 33
4.3. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria…… 48
4.4. Penilaian (Scoring) Setiap Kriteria……… 49
4.5. Perolehan Skor dan Klasifikasi Kinerja RM Cibiuk………..… 51
4.6. Implikasi Manajerial RM Cibiuk………..………….… 53
4.7. Rekomendasi untuk Perbaikan Kinerja RM Cibiuk…...…… 54
KESIMPULAN DAN SARAN……….. 56
1. Kesimpulan………..……….………… 56
2. Saran………..…….……….. 56
DAFTAR PUSTAKA………. 58
ix
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. 10 restoran fast food favorit……….……….... 3
2. Perkembangan usaha restoran atau rumah makan tahun di Indonesia
2007-2010..….……….……… 3
x
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Kerangka kerja MBCfPE untuk sistem bisnis………...……….. 14
2. Kerangka pemikiran konseptual………...………... 24
3. Diagram alir penelitian……….…... 26
4. Jaring laba-laba pencapaian kinerja…..………... 52
xi
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Penjelasan setiap Band Assessment………..…… 61
2. Struktur organisasi RM Cibiuk……...………... 63
3. Bentuk kerjasama RM Cibiuk……...……….. 65
4. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) setiap kriteria……….... 67
5. Tabel bantu benilaian kriteria proses (kriteria 1 sampai 6)………. 69
6. Tabel bantu penilaian kriteria hasil……….… 70
7. Tabel penilaian (Scoring) kriteria proses……….……… 71
8. Tabel penilaian (Scoring) kriteria hasil……… 72
1.1. Latar Belakang
Indonesia merupakan negara dengan beraneka ragam kekayaan alam dan suku bangsa yang menjadikannya kaya akan budaya. Kekayaan alam yang dimiliki menjadi daya tarik tersendiri bagi para wisatawan lokal maupun mancanegara. Akan tetapi tidak hanya kekayaan alam, makanan khas Indonesia pun mampu menarik para wisatawan. Setiap daerah di Indonesia memiliki ciri khas dan makanan yang berbeda-beda. Makanan khas Indonesia memiliki cita rasa yang tidak kalah dengan makanan negara lain, oleh karena itu bisnis di bidang kuliner meningkat, termasuk dalam bentuk usaha rumah makan.
Bisnis rumah makan sering dijadikan pilihan untuk berinvestasi, hal ini dikarenakan peluang usaha dalam industri ini semakin berkembang seiring dengan perkembangan zaman. Selain itu, bisnis rumah makan merupakan usaha sepanjang masa karena makanan dan minuman selalu dibutuhkan oleh setiap orang. Pertumbuhan bisnis rumah makan saat ini semakin meningkat mulai dari tipe lesehan, warung tenda, hingga restoran eksklusif dengan harga makanan yang tinggi. Semua rumah makan tersebut mudah untuk ditemukan di berbagai kota besar di Indonesia. Rumah makan atau restoran saat ini sudah menjadi budaya sebagian masyarakat bahkan menjadi suatu gaya hidup bagi masyarakat yang memiliki tingkat penghasilannya tinggi. Gaya hidup yang kini dijalani masyarakat menyebabkan permintaan terhadap makanan yang disediakan rumah makan semakin meningkat. Selain itu, masyarakat juga semakin kritis terhadap produk-produk makanan yang disediakan sehingga dapat memberikan masukan untuk memperbaiki mutu makanan yang disediakan rumah makan.
bagi masyarakat dikarenakan tidak hanya sebagai tempat yang menjual makanan dan minuman tetapi menjual suasana dan musik. Rumah makan dengan suasana yang santai serta diiringi musik yang memang dibutuhkan publik untuk mengurangi stress dan melupakan sejenak berbagai masalah yang sedang dihadapi. Kini masyarakat mempunyai banyak alternatif pilihan karena banyaknya jumlah rumah makan di Indonesia. Semakin banyak jumlah rumah makan menyebabkan persaingan dalam industri bisnis rumah makan ini semakin ketat.
Banyaknya rumah makan asing siap saji yang masuk ke Indonesia mengindikasikan bahwa persaingan bisnis rumah makan yang semakin ketat ini tidak hanya diramaikan oleh rumah makan tradisional atau lokal. Rumah makan tradisional bersaing dengan restoran fast food untuk menjadi pilihan investasi bisnis rumah makan bagi para investor. Rumah makan cepat saji atau lebih dikenal restoran fast food ini pada umumnya merupakan rumah makan global yang masuk ke Indonesia dalam bentuk kemitraan bisnis dengan pola franchise. Perkembangan restoran fast food di berbagai kota di Indonesia berkembang dengan pesat karena didukung oleh jumlah penduduk yang tinggi, daya beli tinggi, serta gaya hidup masyarakat Indonesia. Pada umumnya segmentasi pasar restoran
fast food adalah masyarakat dari berbagai umur dan masyarakat kalangan menengah ke atas. Sedangkan segmentasi rumah makan tradisional adalah keluarga dan masyarakat dari berbagai kalangan, akan tetapi umumnya rumah makan tradisional menentukan segmentasi pasar berdasarkan menu dan harga yang ditawarkan.
Restoran fast food umumnya berada di lokasi-lokasi yang strategis, seperti pusat perbelanjaan. Anak-anak pada umumnya menyukai jenis dan rasa makanan restoran fast food. Restoran fast food yang berada di Indonesia yang menjadi favorit masyarakat Indonesia seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1. Jaringan
Tabel 1. 10 Restoran fast food favorit
No Nama Restoran
1 KFC (Kentucky Fried Chicken)
2 McDonald‟s
3 Wendy‟s
4 Burger King
5 Dominos
6 Yoshinoya
7 A&W
8 Hoka-hoka Bento
9 Pizza Hut
10 Texas Chicken
Sumber: Acara Event 2012
Perkembangan usaha rumah makan setiap tahunnya mengalami peningkatan yang ditunjukkan pada Tabel 2. Hal ini menunjukkan pertumbuhan yang pesat dari bisnis rumah makan di Indonesia yang menyebabkan persaingan dalam industri ini semakin ketat.
Tabel 2. Perkembangan usaha restoran atau rumah makan di Indonesia 2007-2010
Tahun Jumlah Usaha Rumah Makan Pertumbuhan (%)
2007 1615 -
2008 2235 38.39
2009 2704 20.98
2010 2916 7.84
Sumber: Dinas Kebudayaan dan Pariwisata 2012
kegiatan operasionalnya dikontrol langsung oleh owner. Owner melakukan hal ini dikarenakan adanya pesaing rumah makan lokal yang sejenis, antara lain RM Ampera, RM Ayam Lepas, RM Sari Sunda, dan RM Asli Laksana yang menjadi suatu ancaman bagi RM Cibiuk. Selain itu, RM Cibiuk ini berencana dalam waktu dekat akan memasuki pasar global dengan mencoba membuka cabang di negara lain, yaitu Malaysia dan negara-negara Association of Southeast Asian Nations
(ASEAN) lainnya dengan populasi Warga Negara Indonesia (WNI) yang tinggi, serta membawa masakan Sunda menjadi pilihan global.
RM Cibiuk belum pernah melakukan evaluasi kinerja global, padahal itu penting untuk menghadapi persaingan yang semakin global. Hal tersebut juga penting untuk memanfaatkan peluang-peluang yang terbuka setelah diterapkannya ASEAN Free Trade Area (AFTA). Walaupun RM Cibiuk merupakan rumah makan khas Sunda yang menyediakan aneka masakan khas Sunda dengan produk khas khususnya sambal cibiuk yang khas dan istimewa. Rumah makan ini telah memiliki 33 cabang di 19 kota di Indonesia. Namun, hal itu tidak cukup untuk dapat unggul dalam persaingan. Salah satu upaya agar RM Cibiuk mampu bersaing dengan kompetitor-kompetitor lokal maupun global, maka RM Cibiuk harus memiliki kinerja yang unggul. Rumah makan perlu melakukan evaluasi kinerja dengan menggunakan kriteria-kriteria yang digunakan secara global untuk mencapai kinerja yang unggul.
Banyak metode yang dapat digunakan untuk evaluasi atau pengukuran kinerja, seperti Balanced Scorecard, Six Sigma, ISO, Total Quality Management, dan lain-lain. Namun, metode tersebut berorientasi pada hasil dan sedikit yang berorientasi pada proses. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence
hasil. Kriteria-kriteria tersebut dapat membantu RM Cibiuk menghadapi tantanan global dengan mengetahui hal-hal yang harus diperbaiki melalui penelusuran
Strenght dan Opportunity for Improvement (OFI) sebagai feedback bagi rumah makan untuk mencapai kinerja yang unggul dan meningkatkan daya saing dalam persaingan globalisasi hingga menjadi rumah makan bertaraf internasional.
1.2. Rumusan Masalah
Jumlah rumah makan semakin meningkat di Indonesia. Hal ini disebabkan adanya perubahan gaya hidup masyarakat, menjadi pilihan untuk berinvestasi, tempat wisata, dan masuknya restoran fast food berpola franchise ke Indonesia. Oleh karena itu persaingan dalam industri ini semakin meningkat, maka seluruh rumah makan harus meningkatkan kinerja agar dapat menghadapi persaingan lokal maupun global. Munculnya pesaing menjadi ancaman bagi RM Cibiuk, sehingga RM Cibiuk perlu meningkatkan kinerjanya agar dapat bersaing dengan rumah makan lokal maupun global. Salah satu upaya yang dilakukan untuk mencapai kinerja yang unggul maka perlu melakukan evaluasi atau pengukuran kinerja menggunakan metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance versi 2011-2012.
Berdasarkan penjelasan di atas, maka rumusan masalah pada penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana jika kinerja RM Cibiuk dievaluasi dengan metode evaluasi kinerja global?
2. Apa saja yang perlu diperbaiki RM Cibiuk dalam menghadapi persaingan global?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi kinerja RM Cibiuk untuk setiap kriteria MBCfPE. 2. Mengevaluasi kinerja global RM Cibiuk.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi perusahaan sebagai bahan pertimbangan dalam membantu memperbaiki dan meningkatkan kinerjanya untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Penelitian ini juga diharapkan dapat menjadi sumber informasi ilmiah bagi perkembangan ilmu pengetahuan dan referensi penelitian yang menggunakan metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Rumah Makan
Menurut Surat Keputusan Menteri Pariwisata, Pos, dan Telekomunikasi No. KM 73/PW 105/MPPT-85, rumah makan adalah setiap tempat usaha komersial yang ruang lingkup kegiatannya menyediakan hidangan dan minuman untuk umum. Menurut Marsum (2005), restoran adalah suatu tempat atau bangunan yang diorganisasi secara komersial, yang menyelenggarakan pelayanan dengan baik kepada semua konsumennya, baik berupa makanan maupun minuman. Tujuan operasi restoran adalah untuk mecari untung sebagaimana tercantum dalam definisi Prof, Vanco Christian dari School Hotel Administration di Cornell University dalam Marsum (2005). Selain bertujuan bisnis atau mencari untung, membuat puas para tamu pun merupakan tujuan operasi restoran yang utama.
2.2. Klasifikasi Rumah Makan
Menurut Marsum (2005), ada tujuh tipe klasifikasi restoran yaitu:
1. Ala Carte Restaurant adalah restoran dimana konsumen bebas memilih sendiri makanannya dan tiap makanan memiliki harga tersendiri.
2. Table D’hote Restaurant adalah suatu restoran yang khusus menjual menu
table d‟hote, yaitu satu susunan menu yang lengkap dari hidangan pembuka sampai penutup dengan harga yang telah ditentukan.
4. Cafetaria atau Cafe adalah restoran mengutamakan penjualan kue, roti isi, kopi dan teh. Pilihan makanan terbatas dan tidak menjual minuman beralkohol. 5. Canteen adalah restoran yang berhubugan dengan kantor, pabrik, atau sekolah dimana para pekerja dan pelajar bisa mendapatkan makan siang dan coffee break.
6. Continental Restaurant adalah suatu restoran yang menyediakan hidangan
continental pilihan dengan pelayanan yang mewah.
7. Inn Tavern adalah restoran dengan harga yang relatif cukup terjangkau, yang dikelola oleh perorangan di tepi kota.
8. Snack Bar atau Milk Bar adalah restoran cepat saji (fast food) dimana konsumen bebas memilih sendiri makanannya. Makanan yang tersedia umumnya hamburger, roti isi, kentang goreng, ayam goreng, nasi dan mie. 9. Specialty Restaurant adalah restoran yang menyediakan makanan Eropa,
China, Jepang, India dan pelayanan berdasarkan tata cara negara asal makanan spesial tersebut.
10.Family Type-Restaurant adalah restoran yang disediakan untuk tamu-tamu keluarga maupun rombongan.
Berdasarkan uraian klasifikasi tersebut, maka RM Cibiuk masuk dalam klasifikasi Ala Carte Restaurant. Hal ini dikarenakan rumah makan menjual makanan dengan banyak variasi dan konsumen bebas memilih makanan yang diinginkan serta setiap makanan memiliki harga masing-masing.
2.3. Kinerja
Terdapat beberapa alat analisis yang digunakan dalam melakukan evaluasi kinerja perusahaan, diantaranya:
1. Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard.
Balanced artinya seimbang, maksudnya untuk menjaga keseimbangan antara indikator finansial dan non finansial, indikator kinerja masa lampau, masa kini, dan masa depan, indikator internal dan eksternal. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya sebuah kartu yang didalamnya terdapat berbagai penilaian atas pencapain kinerja dari setiap strategi yang telah dibangun. Balanced Scorecard
adalah suatu alat manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan atau mengubah visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang semuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat. Terdapat empat perspektif dalam Balanced Scorecard (Luis dan Biromo, 2007) :
a. Perspektif Keuangan
Upaya yang harus dilakukan untuk dapat berhasil secara keuangan. Keuangan organisasi dilihat dari dua sudut pandang, yaitu jangka pendek dan jangka panjang. Dalam pendekatan keuangan yang bertujuan jangka pendek, strategi yang digunakan adalah peningkatan produktivitas secara optimal. Strategi produktivitas dapat dicapai dengan perbaikan struktur biaya dan pemaksimalan utilitas aset. Pendekatan keuangan jangka panjang dilakukan dengan strategi khusus yang disebut strategi pertumbuhan. Strategi ini meliputi dua hal, yaitu peningkatan pendapatan dan peningkatan nilai bagi pelanggan.
b. Perspektif Pelanggan
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perusahaan harus mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukan dengan baik untuk memberikan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini berfokus pada sumber daya khususnya sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan. Perspektif ini berurusan dengan pengembangan sumber daya manusia agar menjadi karyawan yang kompeten. Ada tiga kategori yang dianalisis dan diukur dalam perspektif ini, yaitu kompetensi karyawan, daya dukung teknologi, dan budaya, motivasi dan penghargaan.
2. Six Sigma
Six Sigma adalah suatu sistem yang komprehensif dan fleksibel untuk mencapai, member dukungan dan memaksimalkan proses usaha. Six Sigma
berfokus pada pemahaman dan kebutuhan pelanggan dengan menggunakan fakta, data, dan analisis statistik serta memperhatikan pengaturan, perbaikan dan mengkaji ulang proses usaha (Miranda dan Tunggal, 2006). Program peningkatan kualitas Six Sigma dapat dilaksanakan dengan menggunakan pedekatan DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, dan Control).
a. Define, mengidentifikasi permasalahan dan menetapkan tujuan.
b. Measure, mempertegas permasalahan, mengumpulkan data secukupnya, dan mengukur proses untuk dapat menentukan kinerja sekarang.
c. Analyze, mengidentifikasi akar penyebab permasalahan dari suatu kegagalan.
d. Improve, mengembangkan ide-ide untuk menghilangkan akar penyebab permasalahan.
e. Control, membuat standar pengukuran untuk memelihara kinerja kerja. 3. Total Quality Management (TQM)
Menurut Nasution (2001), Total Quality Management (TQM) merupakan
suatu pendekatan dalama menjalankan usaha yang mencoba untuk
akan mampu mengurangi produk yang cacat dan menghasilkan produk dengan kualitas yang baik. Selain itu, perusahaan akan dapat memperbaiki posisi persaingan. Memiliki posisi persaingan yang lebih baik maka perusahaan berpeluang untuk meningkatkan pangsa pasar dan menjamin harga yang lebih tinggi.
4. ISO 9000
Seri ISO 9000 adalah suatu sistem terpadu untuk mengoptimalkan efektivitas mutu perusahaan dengan menciptakan sebuah kerangka kerja untuk peningkatan yang berkesinambungan. Sistem manajemen mutu formal yang berlaku scara internasional adalah sistem manajemen mutu ISO 9000. ISO 9000 adalah nama generic untuk sistem manajemen mutu internasional yang dikelurakan pertama kali pada tahun 1987 oleh Organisasi Internasional untuk Standarisasi yang berada di Genewa, Switzerland. Tujuan ISO adalah mengembangkan dan mempromosikan standar-standar untuk umum yang berlaku internasional. Tujuan ISO 9000 adalah (1) perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan kualitas produk atau jasa yang dihasilkan, (2) perusahaan dapat memberikan keyakinan kepada pihak manajemen bahwa kualitas yang dimaksud telah dicapai dan dapat dipertahankan, dan (3) perusahaan dapat memberikan keyakinan kepada pelanggan bahwa kualitas yang dimaksud telah dicapai dalam produk atau jasa yang ditawarkan (Nasution, 2001).
Menurut Indonesian Quality Award Foundation (IQAF, 2007) istilah
performance excellence mengacu pada pendekatan yang terpadu terhadap organisasi yang menghasilkan :
1. Penyampaian nilai-nilai terbaik bagi pelanggan, memberi andil bagi kesuksesan pasar.
2. Perbaikan efektivitas dan kapabilitas perusahaan secara menyeluruh 3. Pembelajaran organisasi dan personal
2.4. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence
Kriteria Baldrige telah digunakan oleh ribuan perusahaan di Amerika Serikat sejak tahun 1987 dengan maksud untuk meningkatkan daya saing dan memperbaiki kinerjanya. Ada lima alasan untuk memilih Baldrige sebagai
1. Kriteria untuk keunggulan memberi kerangka kerja untuk upaya perbaikan
tanpa harus “mendikte”. Organisasi didorong untuk mengembangkan
pendekatan yang kreatif dan fleksibel selaras dengan kebutuhan organisasinya serta untuk menunjukkan hubungan sebab-akibat antara pendekatan dengan hasilnya.
2. Kriterianya bersifat inklusif, bila pendekatan lain berfokus kepada aspek yang tunggal seperti kepada kepemimpinan saja, perencanaan strategis saja, atau manajemen proses saja. Kriteria Baldrige menguraikan kerangka kerja yang terintegrasi dengan menjawab seluruh faktor organisasi, operasi, serta hasilnya.
3. Kriteria berfokus kepada persyaratan yang bersifat umum, bukan sekedar kepada prosedur, tools, atau teknik. Upaya perbaikan lainnya seperti Sistem Manajemen ISO, Six Sigma atau bentuk akreditasi lainnya dapat diintegrasikan ke dalam sistem manajemen organisasi dan dimasukkan sebagai bagian respons terhadap persyaratan kriteria.
4. Kriterianya adaptable, dapat digunakan oleh bisnis besar maupun kecil, organisasi edukasi dan layanan kesehatan, organisasi pemerintahan dan nirlaba serta oleh organisasi yang hanya memiliki satu lokasi saja atau yang tersebar di seluruh dunia.
5. Kriterianya merupakan praktik manajemen yang unggul karena selalu divalidasi. Kriteria secara regular diperbaiki untuk meningkatkan lingkupnya meliputi kinerja yang didorong strategi, menjawab kebutuhan seluruh pemangku kepentingan stakeholder, mengakomodasikan kebutuhan dan praktik organisasional yang penting.
2.4.1 Kriteria Baldrige
Kriteria Baldrige terdiri dari tujuh kategori yang terdiri dari (Sadikin, 2008):
1. Kepemimpinan
Kategori kepemimpinan menguji bagaimana tindakan pribadi para pemimpin senior organisasi memandu dan mempertahankan keberlanjutan organisasi.
2. Perencanaan strategis
3. Fokus pada pelanggan
Kategori fokus pada pelanggan menguji bagaimana organisasi menangani komitmen (engages) pelanggan untuk sukses pasar dalam jangka panjang.
4. Pengukuran, analisa, dan manajemen pengetahuan
Kategori pengukuran, analisa, dan manajemen pengetahuan menguji bagaimana organisasi menseleksi, mengumpulkan, menganalisis, mengelola, dan memperbaiki data, informasi, dan aset pengetahuan serta bagaimana mengelola teknologi informasi.
5. Fokus pada tenaga kerja
Kategori fokus pada tenaga kerja menguji bagaimana organisasi menempatkan, mengelola, dan mengembangkan tenaga kerja untu memanfaatkan potensinya secara penuh dalam keselarasan dengan misi, strategi, dan rencana kerja organisasi secara keseluruhan.
6. Manajemen Proses
Kategori manajemen proses menguji bagaimana organisasi mendesain sistem kerja dan bagaimana desain, pengelolaan, dan perbaikan proses untuk mengimplementasikan sistem kerja dalam memberikan nilai kepada pelanggan serta mencapai sukses dan keberlanjutan organisasional.
7. Hasil
Kategori hasil menguji kinerja organisasi dan perbaikan di seluruh bidang hasil produk, hasil fokus kepada pelanggan, hasil finansial dan pasar, hasil fokus kepada tenaga kerja, hasil efektivitas proses, dan hasil kepemimpinan.
Gambar 1. Kerangka kerja MBCFPE untuk sistem bisnis (IQAF,2007)
Pada MBCfPE (IQAF, 2007) terdapat suatu perspektif sistem untuk mengarahkan seluruh perusahaan dan komponennya untuk meraih keberhasilan. Kepemimpinan (kriteria 1), Perencanaan Strategis (kriteria 2), dan Fokus pada Pelanggan (kriteria 3) adalah triad kepemimpinan. Fokus pada Tenaga Kerja (kriteria 5), Manajemen Proses (kriteria 6), dan Hasil (kriteria 7) adalah triad hasil. Dalam kerangka kerja triad kepemimpinan dan triad hasil saling berkaitan yang dihubungkan dengan tanda panah pada bagian tengah. Keterkaitan merupakan kunci sukses keberhasilan perusahaan. Pengukuran, analisa, dan manajemen pengetahuan (kriteria 4) merupakan dasar sistem yang sangat penting untuk menghasilkan manajemen yang efektif dari perusahaan, pengetahuan adalah pendorong untuk peningkatkan kinerja dan kompetensi.
2.4.2 Sebelas Tata Nilai dan Konsep Inti
Kriteria Baldrige dibangun atas sekumpulan Tata Nilai dan Konsep Inti yang berkaitan erat satu dengan yang lainnya. Tata Nilai dan Konsep Inti ini melekat pada keyakinan dan perilaku yang ada di organisasi yang berkinerja tinggi. Tata Nilai dan Konsep Inti tersebut merupakan fondasi untuk mengintegrasikan persyaratan bisnis utama ke dalam suatu kerangka kerja berorientasi hasil (results-oriented frame work) yang kemudian dijadikan basis
Profil Perusahaan : Lingkungan, Hubungan, dan Tantangan
untuk bertindak dan member atau menerima umpan balik. Kriteria Baldrige
disusun berdasarkan kesebelas Tata Nilai dan Konsep Inti (Sadikin, 2008) :
1. Kepemimpinan yang Visioner
Pemimpin Senior organisasi harus menetapkan arah organisasi dan menciptakan fokus pada pelanggan, menciptakan tata nilai yang jelas serta nyata dan menciptakan ekspetasi yang tinggi. Arah organisasi, tata nilai dan ekspektasi tersebut harus menyeimbangkan kebutuhan seluruh pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder). Pemimpin perlu memastikan penciptaan strategi, sistem, dan metode untuk mencapai keunggulan, membangkitkan inovasi dan membina pengetahuan dan kapabilitas, serta memastikan keberlanjutan organisasional. Pemimpin Senior harus mampu menginspirasi dan memotivasi seluruh tenaga kerja serta mendorong seluruh tenaga kerja untuk berkontribusi, berkembang dan belajar, inovatif, serta kreatif.
2. Keunggulan Menurut Pelanggan
3. Pembelajaran Personal dan Organisasi
Pencapaian level kinerja organisasional yang tinggi memerlukan pendekatan yang baik terhadap pembelajaran perorangan maupun organisasional. Pembelajaran organisasional termasuk perbaikan terus menerus atas pendekatan yang eksisting dan perubahan yang signifikan, mengarah kepada tujuan dan pendekatan baru. Pembelajaran organisasional dapat memberikan hasil berupa :
a. Meningkatkan nilai pada pelanggan melalui produk dan layanan baru serta yang dikembangkan.
b. Mengembangkan peluang-peluang bisnis baru.
c. Mengurangi kesalahan, kerusakan, pemborosan, dan biaya-biaya yang dikeluarkan.
d. Peningkatan daya respons dan kinerja yang stabil
e. Peningkatan produktivitas dan efektivitas penggunaan seluruh sumber daya yang dimiliki organisasi
f. Meningkatkan kinerja organisasi dalam memenuhi tanggung jawab dan pelayanan kepada publik.
Sukses tenaga kerja sangat bergantung kepada peluang untuk pembelajaran personal dan penerapan ketrampilan baru. Organisasi menginventasikan pembelajaran personal melalui edukasi, pelatihan, dan peluang-peluang lain untuk kontinuitas pertumbuhan dan pengembangan.
4. Menghargai Tenaga Kerja dan Mitra
5. Kegesitan
Keberhasilan dalam lingkungan kompetitif global saat ini yang selalu berubah menuntut kegesitan (agility) yaitu suatu kapasitas untuk berubah dengan cepat serta fleksibel. Organisasi menghadapi siklus yang semakin pendek untuk meluncurkan produk dan layanan yang baru atau diperbaiki serta organisasi nirlaba dan pemerintahan selalu dituntut untuk merespons secara cepat atas isu-isu sosial yang baru atau timbul. Perbaikan utama dalam jangka waktu merespons seringkali membutuhkan penyederhanaan unit kerja dan proses atau kemampuan untuk berubah dari satu proses ke proses lainnya.
6. Fokus Kepada Masa Depan
Fokus pada masa depan berarti membutuhkan pemahaman tentang faktor-faktor jangka pendek dan jangka panjang yang mempengaruhi organisasi dan pasar. Untuk mencapai pertumbuhan organisasi yang stabil dan menjadi terdepan dalam pemasaran dibutuhkan seorang pemimpin yang memiliki orientasi ke masa depan serta keinginan membangun hubungan dengan para stakeholder yang terdiri dari pelanggan, tenaga kerja, pemasok, mitra, pemegang saham, publik, dan komunitas. Fokus pada masa depan termasuk pengembangan tenaga kerja dan pemasok, pencapaian succession planning yang efektif, penciptaan peluang untuk inovasi, dan antisipasi atas pertanggungjawaban dan kekhawatiran publik.
7. Mengelola Inovasi
Inovasi adalah membuat perubahan yang berarti untuk meningkatkan produk, layanan, dan proses-proses serta penciptaan baru organisasi bagi para pihak yang berkepentingan. Organisasi harus diarahkan dan dikelola sehingga inovasi menjadi bagian dari kultur pembelajaran. Inovasi harus diintegrasikan ke dalam pekerjaan sehari-hari dan harus didukung oleh sistem perbaikan kinerja.
8. Manajemen Berdasarkan Fakta
finansial; serta tata kelola dan kepatuhan. Analisis mengacu kepada penggalian secara luas artinya dari suatu data atau informasi untuk mendukung evalusai, pengambilan keputusan, dan perbaikan. Analisis meliputi penggunaan data untuk menentukan trend, proyeksi, serta “sebab-akibat” yang mungkin perlu pembuktian. Analisis digunakan untuk mendukung bermacam-macam tujuan, seperti untuk perencanaan, peninjauan keseluruhan kinerja, perbaikan operasi, manajemen perubahan, perbandingan kinerja dengan kompetitor atau benchmark
tentang hal-hal yang best practices.
9. Pertanggungjawaban Kemasyarakatan
Pemimpin organisasi perlu menekankan tanggung jawab terhadap publik dan perlu berperilaku baik sebagai anggota masyarakat. Pemimpin organisasi harus menjadi panutan bagi organisasinya dalam memfokuskan diri kepada etika dan perlindungan atas kesehatan masyarakat, keselamatan, dan lingkungan termasuk operasi organisasi. Organisasi juga harus menitikberatkan konservasi sumber daya dan mereduksi limbah atas sumber-sumber tersebut. Organisasi perlu menekankan tanggung jawabnya terhadap publik dan perlu berperilaku yang baik sebagai anggota masyarakat.
10. Fokus Kepada Hasil dan Penciptaan Nilai
Pengukuran kinerja organisasi perlu difokuskan pada hasil-hasil kunci (key result). Hasil-hasil tersebut harus difokuskan pada penciptaan dan penyeimbang nilai untuk semua stakeholder, yaitu pelanggan, tenaga kerja, pemegang saham, pemasok, mitra, publik, dan komunitas. Dengan penciptaan nilai bagi seluruh
stakeholder, organisasi membangun loyalitas dan kontribusi untuk pertumbuhan ekonomi, serta berkontribusi kepada masyarakat.
11. Perspektif Kesisteman
2.4.3 Sistem Penilaian (Scoring)
Ada dua dimensi penilaian untuk kriteria Baldrige, yaitu:
1. Proses
Istilah proses mengacu kepada metode yang digunakan organisasi untuk memenuhi persyaratan kriteria dalam kategori proses 1 sampai dengan 6. Empat faktor dalam mengevaluasi proses adalah Approach (Pendekatan), Deployment
(Penerapan), Learning (Pembelajaran), dan Integration (Keterpaduan). Penjelasan untuk setiap faktor dalam mengevaluasi proses tersebut adalah sebagai berikut :
Approach (Pendekatan)
a. Metode yang digunakan untuk melaksanakan proses b. Kesesuaian metode dengan persyaratan item
c. Efektivitas penggunaan metode
d. Sistematik, yaitu derajat atau tingkat dimana pendekatan itu dapat dilakukan secara berulang, serta berbasis informasi dan data yang handal
Deployment (Penerapan)
a. Approach diaplikasikan dalam memenuhi persyaratan item, relevan, dan penting bagi organisasi.
b. Approach diaplikasikan secara konsisten c. Approach digunakan oleh seluruh unit kerja
Learning (Pembelajaran)
a. Penyempurnaan approach melalui siklus evaluasi dan perbaikan
b. Mendorong perubahan yang bersifat terobosan (breakthrough) atas approach melalui inovasi
c. Berbagi (sharing) penyempurnaan dan inovasi dengan unit kerja dan proses yang relevan dalam organisasi
Integration (Keterpaduan)
a. Approach selaras dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasikan dalam persyaratan item lain
b. Ukuran, informasi, dan sistem perbaikan saling komplementer antar lintas proses dan unit kerja
2. Hasil
Evaluasi atas hasil mengacu kepada outputs & outcomes untuk memenuhi persyaratan Item 7.1 sampai dengan 7.5 (kriteria 7). Empat faktor yang digunakan untuk mengevaluasi hasil, yaitu :
Levels
Levels mengacu kepada informasi numerik yang menunjukkan kedudukan atau posisi hasil dan kinerja organisasi dalam skala pengukuran yang bermakna. Level kinerja memungkinkan evaluasi perbandingan dengan kinerja masa lalu, proyeksi, tujuan, dan pembanding yang sesuai.
Trends
Trends mengacu kepada tingkat perbaikan kinerja organisasi atau keberlanjutan kinerja baik (misalnya arah kecenderungan data) dan luasnya (misalnya luasnya deployment) hasil kinerja organisasi.
Comparisons
Comparisons mengacu kepada kinerja organisasi dibandingkan dengan pembanding yang sesuai seperti kompetitor atau organisasi yang sejenis. Dapat pula kinerja organisasi dibandingkan dengan benchmarks atau pemimpin industri.
Integration
Integration mengacu kepada luasnya ukuran hasil (biasanya melalui segmentasi) yang menunjukkan persyaratan-persyaratan pelanggan, produk dan layanan, pasar, proses, serta kinerja rencana kerja penting yang telah diidentifikasikan dalam profil organisasi dan item proses. Hasil harus mencakup indikator kinerja di masa yang akan datang yang valid. Hasil juga diharmonisasikan melalui lintas proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi yang lebih luas.
Sadikin (2008) dalam penetapan skor untuk respons memiliki beberapa petunjuk yang harus diperhatikan,yaitu :
a. Seluruh area to address termasuk dalam respon item. Respon juga merefleksikan hal-hal penting bagi perusahaan.
c. Skor 50% dalam item Proses merepresentasikan pendekatan yang memenuhi persyaratan overall bertalian yang di-deploy secara konsisten dan sebagian besar unit kerja, melalui beberapa siklus perbaikan dan pembelajaran serta menjawab kebutuhan kunci organisasional. Skor yang lebih tinggi merefleksikan pencapaian yang lebih tinggi juga, ditunjukkan dengan
deployment yang lebih luas, pembelajaran organisasional yang signifikan serta meningkatnya integrasi.
d. Skor 50% dalam item Hasil merepresentasikan indikasi yang jelas adanya kinerja dengan level baik, trend yang meningkat, dan pembanding yang memadai untuk bidang-bidang hasil yang ada dalam item serta penting bagi bisnis atau misi organisasi. Skor yang lebih tinggi merefleksikan trend dan level kinerja yang lebih baik, kinerja komparatif yang lebih kuat serta liputan dan integrasi yang lebih luas dibandingkan dengan persyaratan bisnis atau misi.
2.5. Penelitian Terdahulu
Purnomo (2008) melakukan penelitian dengan judul “Mempelajari Kinerja
Perusahaan dalam Mencapai Kondisi Ekselen dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 (Studi Kasus PT.
Garam-Persero)”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui sistem penilaian kinerja yang
diterapkan perusahaan saat ini, mengevaluasi kinerja perusahaan dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007, memperkirakan posisi perusahaan melalui proses Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007. Hasil penilaian menunjukkan bahwa PT. Garam (Persero) memperoleh skor 302 yang berarti tergolong dalam klasifikasi kelas perusahaan Poor dengan citra global perusahaan Early Result.
Saputra (2008) melakukan penelitian dengan judul “Evaluasi Kinerja PT.
perusahaan memperoleh skor sebesar 281.25 poin, mengindikasikan posisi kelas kinerja dunia perusahaan saat ini berada dalam level early result.
Penelitian tentang evaluasi kinerja global juga dilakukan oleh Dhika
Yudha Perdana (2008) dengan judul “Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangkan Pemikiran
Kesejahteraan masyarakat yang semakin baik cenderung mempengaruhi gaya hidup. Gaya hidup masyarakat saat ini mulai mengalami perubahan, yaitu memiliki pola hidup yang lebih sering menghabiskan waktu untuk makan diluar rumah. Perubahan gaya hidup masyarakat yang gemar makan di luar rumah menyebabkan permintaan terhadap makanan yang disediakan rumah makan meningkat. Selain itu, peluang globalisasi menjadikan peluang usaha tumbuh dan dimanfaatkan oleh para pelaku usaha baru dan lama. Tumbuhnya permintaan dan peluang globalisasi menyebabkan pertumbuhan dalam bisnis rumah makan semakin meningkat, sehingga persaingan dalam industri ini semakin ketat. Semakin ketatnya tingkat persaingan bisnis rumah makan dan semakin banyaknya rumah makan memungkinkan pelanggan memiliki banyak alternatif. Oleh karena itu, peningkatan kinerja menjadi tuntutan bagi setiap rumah makan salah satunya RM Cibiuk.
Gambar 2. Kerangka pemikiran konseptual
Persaingan yang Semakin Ketat
Dampak yang diharapkan
1. Peningkatan Daya Saing 2. Peningkatan Produktivitas
3. Peningkatan Kualitas
Continuous Improvement Process
Profil RM Cibiuk
Usaha Mencapai Kinerja Ekselen Evaluasi Kinerja
Evaluasi Kinerja Proses (6 item)
Strength/OFI
Evaluasi Kinerja Hasil (1 item)
Klasifikasi Kinerja Global RM Cibiuk
3.2. Tahapan Penelitian
Langkah awal dari penelitian ini dilakukan dengan mengidentifikasi dan mempelajari profil RM Cibiuk. Dengan mengkaji profil RM Cibiuk maka akan diperoleh informasi mengenai visi misi perusahaan, lingkungan perusahaan, aktivitas perusahaan, struktur organisasi, hubungan perusahaan, lingkungan persaingan, serta tantangan dan keunggulan perusahaan. Penyusunan profil merupakan langkah awal yang paling tepat untuk proses Self-Assessment dan penulisan dokumen aplikasi. Jika data profil perusahaan yang diperlukan sudah cukup, maka dapat dilakukan evaluasi berdasarkan tujuh kriteria Baldrige yang mengacu pada dua dimensi penilaian, yaitu ADLI (Approach, Deployment, Learning, dan Integration) dan LeTCI (Levels, Trends, Comparisons, dan
Integration). Hasil evaluasi terhadap fakta yang diperoleh dikonversikan ke dalam tabel bantu penilaian proses ADLI dan hasil LeTCI. Tabel bantu penilaian dapat dilihat pada Lampiran 5 dan 6.
Menentukan identifikasi terhadap Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) baik untuk proses maupun hasil didasarkan hasil evaluasi yang telah dikonversikan ke dalam tabel bantu penilaian. Tahap selanjutnya adalah proses skoring data hasil evaluasi setiap item kriteria diberi bobot dengan menggunakan tabel skoring, kemudian bobot setiap item kriteria dikalikan dengan poin item kriteria untuk memperoleh skor setiap item kriteria. Bobot setiap item
kriteria dapat dilihat pada Lampiran 7 dan 8. Skor yang diperoleh setiap item
kriteria dijumlahkan untuk mendapatkan skor total. Skor total yang diperoleh akan digunakan untuk menentukan posisi kelas kinerja global perusahaan.
Pada tahap akhir disusun beberapa rekomendasi kepada RM Cibiuk mengenai hal-hal yang perlu diperbaiki serta ditingkatkan. Tahapan penelitian ini dapat dilihat pada diagram alir penelitian di bawah ini Gambar 3.
3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian
Ya
Gambar 3. Diagram alir penelitian Mempelajari profil perusahaan :
a. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan b. Lingkungan Perusahaan 2. Hasil Fokus pada Pelanggan 3. Hasil Fokus pada Tenaga Kerja 4. Hasil Kepemimpinan dan
Pemerintahan
5. Hasil Keuangan dan Pasar
Strength dan Opportunity for Improvement Indikator
Penilaian ADLI
Indikator Penilaian LeTCI
3.4. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan pada penelitian ini adalah :
1. Data Primer yang digunakan adalah data yang diperoleh dari Manajer HRD, Manajer Keuangan, Manajer Outlet, dan karyawan RM Cibiuk. Data primer berupa informasi mengenai profil rumah makan dan proses kerja rumah makan, serta cara pemimpin dan karyawan mengoperasikan rumah makan.
2. Data sekunder yang digunakan adalah data yang diperoleh dari dokumen yang dimiliki RM Cibiuk meliputi visi dan misi, struktur organisasi, dan laporan kinerja rumah makan dalam jangka waktu tertentu. Selain itu, data diperoleh dari studi kepustakaan dan internet yang terkait dengan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence, sejumlah kajian literatur dan penelitian terdahulu yang berkaitan dengan penelitian.
3.5. Metode Pengambilan Sampel dan Pengumpulan Data
Pengambilan sampel dilakukan dengan metode Convenience Sampling. Pengambilan sampel dilakukan sesuai dengan ketentuan atau persyaratan sampel dari populasi tertentu yang paling mudah dijangkau atau didapatkan. Responden pada penelitian ini yang berhasil dikumpulkan informasinya, yaitu pimpinan per divisi yang terdiri dari Manajer HRD, Manajer Keuangan, Manajer Outlet, dan karyawan RM Cibiuk.
Metode yang digunakan dalam pengumpulan data dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Wawancara
2. Studi Pustaka
Studi pustaka dilakukan dengan meminjam berbagai dokumen-dokumen perusahaan mengenai peraturan internal, laporan kinerja perusahaan sebelumnya, dan membaca serta mempelajari literatur dari berbagai sumber yang terkait.
3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode yang digunakan dalam pengolahan dan analisis data berpedoman pada metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence untuk bisnis versi 2011-2012. Langkah pengolahan data penelitian sebagai berikut :
1. Setiap fakta perusahaan dikumpulkan dan identifikasi sesuai dengan setiap item
dalam tujuh kriteria Baldrige. Fakta yang diidentifikasi pada setiap item
kriteria proses dievaluasi dengan mengacu pada indikator ADLI (Approach, Deployment, Learning, dan Integration). Sedangkan item kriteria hasil dievaluasi dengan mengacu pada indikator LeTCI (Levels, Trends, Comparisons, dan Integration). Kemudian identifikasi Strength dan OFI terlebih dahulu untuk setiap kriteria berdasarkan fakta yang telah diperoleh . 2. Setelah Strength dan OFI dilakukan, maka hasil evaluasi fakta yang diperoleh
diinterpretasikan ke dalam tabel bantu penilaian untuk memudahkan dalam proses skoring dan memberikan skor untuk masing-masing item kriteria. Format tabel bantu penilaian dapat dilihat pada Lampiran 5 dan 6.
3. Menentukan perolehan bobot penilaian untuk masing-masing item kriteria. Perolehan bobot untuk setiap item kriteria dilakukan berdasarkan hasil evaluasi fakta yang diperoleh dan telah diinterpretasikan ke dalam tabel bantu penilaian. Bobot yang diperoleh setiap item kriteria dapat dilihat pada tabel penilaian (Scoring). Tabel penilaian (Scoring) dapat dilihat pada Lampiran 7 dan 8. 4. Menentukan skor total pengukuran kinerja. Skor pengukuran kinerja
merupakan hasil akhir dari skoring. Rumus yang digunakan untuk memperoleh hasil skoring ialah :
Skor Item Kriteria = Bobot Item Kriteria x Poin ItemKriteria…. 1)
Skor Kriteria = ∑ Skor ItemKriteria………. 2)
5. Menentukan klasifikasi pencapaian kinerja global berdasarkan skor total dan menentukan rekomendasi perbaikan kinerja.
6. Analisis kesenjangan (gap) memberikan informasi mengenai selisih antara skor kriteria dengan skor akhir setiap kriteria. Kriteria yang memiliki gap perolehan skor paling besar menunjukan bahwa kriteria tersebut jauh dari kondisi ideal yang ditetapkan pada metode MBCfPE.
IV.
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Profil RM Cibiuk
RM Cibiuk didirikan pada tahun 1999 oleh H. Iyus Ruslan. Berdirinya rumah makan ini berawal dari rumah makan sederhana yang berada di Jalan Ciledug, Garut. Menu yang disajikan adalah menu khas wilayah Cibiuk, nama
sebuah desa kecil di Kota Garut sehingga rumah makan ini diberi nama “Rumah Makan Asli Cibiuk”. Keberadaan RM Cibiuk mendapat sambutan yang positif
dari masyarakat sehingga dalam waktu 6 bulan dapat membuka cabang kedua yang berada di jalan Otista, Garut.
Pada tahun 2001 RM Cibiuk memperluas jaringan pemasarannya ke kota Bandung dan telah membuka 6 cabang di tahun 2003. Dalam perkembangan yang pesat ini RM Cibiuk memperkenalkan sistem standarisasi kualitas dan mutu bagi seluruh cabang. Pada tahun 2004 hingga 2005 RM Cibiuk merambah ke kota-kota kecil di Jawa Barat, diantaranya Cianjur, Kuningan, Sukabumi, Indramayu, dan Majalengka. Pertumbuhan RM Cibiuk yang semakin dikenal luas oleh masyarakat maka pada tahun 2007 membangun rumah makan dengan luas 3000 m2 di Tarogong, Garut.
RM Cibiuk mempunyai Surat Izin Usaha Perdagangan yang dikeluarkan oleh Dinas Perindustrian dan Perdagangan Bandung. RM Cibiuk juga mempunyai Hak paten merek Rumah Makan Cibiuk dari Direktorat Jendral Hak Kekayaan Intelektual Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia serta Hak paten produk
Sambal Cibiuk dari Dirjen Hak Kekayaan Intelektual Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia yang diumumkan 31 Mei 2004 di Bandung.
4.1.1 Visi, Misi, dan STP RM Cibiuk
Segmentasi pasar RM Cibiuk adalah masyarakat kalangan menengah ke atas karena harga yang ditawarkan relatif mahal. Target pasar dari rumah makan ini adalah masyarakat dari berbagai profesi dan usia. RM Cibiuk memposisikan
produknya sebagai “Rajanya Sambal, Jagonya Gurame, Topnya Ayam dan Gepuk”.
4.1.2 Produk RM Cibiuk
Produk yang ditawarkan oleh RM Cibiuk adalah makanan khas sunda dengan cita rasa khas Cibiuk, terutama sambalnya. Produk yang ditawarkan dalam bentuk paket ataupun terpisah dengan kisaran harga Rp 7.500-Rp 35.000 atau rata-rata sekitar Rp 15.000/porsi. Harga yang ditetapkan rumah makan disesuaikan dengan daerah. Produk-produk RM Cibiuk terdiri dari :
1. Produk spesial khas Cibiuk a. Sambal Cibiuk
b. Gurame bakar cobek c. Ayam goreng Cibiuk d. Gepuk (empal) e. Tumis genjer oncom f. Nasi bakar pulen
2. Produk kampung khas Cibiuk a. Beuluem peda
b. Reuceuh bonteng c. Nasi liwet merah
4.1.3 Struktur Organisasi RM Cibiuk
Struktur merupakan gambaran atau susunan unit-unit kerja dalam organisasi. Struktur diperlukan agar uraian tugas, perintah, wewenang, dan tanggung jawab masing-masing karyawan di setiap unit kerja lebih jelas dan terarah. Susunan organisasi RM Cibiuk sebagai berikut, (Lampiran 2) :
1. Direktur Utama
2. Direktur Operasional, membawahi :
a. Internal Audit
c. Marketing Manager d. HRD Manager
e. Business Development Manager f. Finance dan Accounting Manager
3. Operational Manager, membawahi :
a. Restaurant Manager b. Product Manager
c. Delivery Manager
4. HRD Manager, membawahi :
a. Administration HRD b. Training Manager
5. Finance dan Accounting Manager, membawahi :
a. Cost Control b. Book Keeper
c. General Cashier
4.1.4 Segmentasi Tenaga Kerja RM Cibiuk
Jumlah tenaga kerja di RM Cibiuk kurang lebih 350 orang. Rata-rata jumlah tenaga kerja per outlet adalah 11 orang. Segementasi tenaga kerja di RM Cibiuk diidentifikasi berdasarkan tingkat pendidikan, yaitu
1. Manajer minimal tingkat pendidikan S1
2. Supervisor minimal tingkat pendidikan D3 Jurusan Pariwisata 3. Captain minimal tingkat pendidikan D1
4. Head Kitchen minimal tingkat pendidikan D1 Jurusan Tata Boga 5. Operator, terdiri dari :
a. Waiter tingkat pendidikan SMK jurusan Pariwisata b. Administrasi tingkat pendidikan SMK
c. Petugas Keamanan
4.1.5 Bentuk Kerjasama yang Ditawarkan
pilihan, diantaranya tipe food court, ruko, dan rumah dimana jumlah franchise fee
dan investasi yang harus dikeluarkan berbeda-beda disesuaikan berdasarkan tipe yang diinginkan oleh investor. Sedangkan kerjasama non waralaba masa kontrak disesuaikan dengan perjanjian yang telah ditetapkan antara mitra dengan owner. Kerjasama non waralaba juga memiliki tiga tipe pilihan jumlah investasi yang harus dikeluarkan sesuai dengan tipe seperti kerjasama waralaba, akan tetapi kerjasama non waralaba tidak ada biaya franchise fee dan membagi keuntungan dengan sistem bagi hasil, yaitu 50 persen untuk owner dan 50 persen untuk mitra. Format kerjasama waralaba dan non waralaba dapat dilihat pada Lampiran 3.
4.2. Kinerja RM Cibiuk untuk Setiap Kriteria
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence versi 2011-2012 menggunakan tujuh kriteria kinerja yang terdiri dari kriteria kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pada pelanggan, pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan, fokus pada tenaga kerja, fokus pada operasi, dan hasil. Hasil kinerja RM Cibiuk berdasarkan kriteria Baldrige tesebut adalah :
Kriteria 1: Kepemimpinan
Item kepemimpinan senior menguji bagaimana pemimpin senior perusahaan memimpin. Pendekatan yang dilakukan oleh pemimpin dalam memimpin perusahaan sudah cukup baik. Hal ini diindikasikan dengan adanya visi dan misi yang ditetapkan. Namun proses penetapan visi dan misi hanya dilakukan oleh owner, dan tidak melibatkan unit-unit kerja yang ada dalam organisasi. Visi dan misi yang telah ditetapkan, dikomunikasikan oleh pemimpin kepada seluruh elemen rumah makan dan stakeholder. Pendekatan telah diterapkan yang dibuktikan dengan adanya penyampaian yang dilakukan secara lisan baik pertemuan formal atau informal maupun selebaran yang ditempelkan pada tempat-tempat tertentu dan di majalah dinding, sehingga mudah untuk dibaca dan diingat para karyawan.
Pendekatan yang dilakukan pemimpin dalam mengkomunikasikan hal-hal atau keputusan penting adalah melalui rapat dengan manajer setiap unit kerja, kemudian akan disampaikan kepada tenaga kerja secara berjenjang. Akan tetapi,
dan mengkomunikasikan keputusan penting langsung kepada Manajer HRD atau Manajer Outlet. Contohnya, ketika outlet di Purwokerto mengalami penurunan baik pelanggan maupun pendapatan, maka owner sendiri yang membuat keputusan untuk menurunkan harga pada outlet tersebut. Hal ini disampaikan langsung oleh owner kepada Manajer Outlet. Evaluasi untuk pendekatan dalam pengambilan keputusan belum pernah dilakukan dan intergrasinya pun masih terbilang lemah terlihat melalui owner yang selalu mengambil keputusan secara sepihak.
Mekanisme dalam berkomunikasi dan memperhatikan tenaga kerja yang diterapkan oleh rumah makan dilakukan melalui komunikasi dua arah antara atasan dengan bawahan maupun sebaliknya. Mekanisme komunikasi dalam rumah makan telah diterapkan dengan baik yang dibuktikan dengan adanya briefing yang dilakukan setiap harinya. Mekanisme ini terintegrasi dengan baik dibuktikan dengan adanya penerapan mekanisme tersebut di setiap unit kerja.
Pendekatan dalam mempertahankan keberlanjutan rumah makan oleh pimpinan adalah adanya tiga hal yang harus dipelihara dan dirawat yaitu memberikan pelayanan yang baik, menjaga kualitas makanan, dan kebersihan yang selalu terjaga. Untuk mencapai tiga hal tersebut maka pemimpin selalu mengontrol dan mengevaluasi setiap kegiatan seluruh divisi dari service, kitchen, dan seluruh karyawan. Pendekatan ini telah diterapkan dengan baik dibuktikan dengan adanya evaluasi yang dilakukan setiap harinya sebelum pelayanan pelanggan dimulai.
Upaya yang dilakukan RM Cibiuk dalam memastikan perilaku etis tenaga kerja adalah dengan mengamati secara langsung setiap kegiatan karyawan yang dilakukan oleh Manajer Outlet. Setiap hasil pengamatan akan dilaporkan kepada Manajer HRD dan dievaluasi untuk memberikan sanksi yang tepat bagi tenaga kerja yang melanggar perilaku etis. RM Cibiuk mempunyai peraturan yang telah ditetapkan untuk mencegah dan menghindari adanya pelanggaran perilaku etis oleh tenaga kerja. Integrasi pada pendekatan ini selaras dengan kebutuhan rumah makan.
Kriteria 2: Perencanaan Strategis
Item pengembangan strategis menguji bagaimana perusahaan mengembangkan strategi. Upaya RM Cibiuk dalam mengembangkan strategi adalah dengan adanya target per tahun yang telah ditentukan owner. Pada tahun 2012 ini yang menjadi target RM Cibiuk adalah mempertahankan kualitas, kebersihan, kecepatan, dan kuantitas. Penetapan strategi dilakukan berdasarkan evaluasi yang telah dicapai rumah makan pada tahun sebelumnya. Namun, penetapan strategi setiap outlet berbeda karena disesuaikan dengan kondisi rumah makan di setiap outlet. Misalnya outlet di Purwokerto mengalami penurunan pendapatan hampir setiap bulannya maka strategi yang dilakukan untuk meningkatkan pendapatan adalah dengan mengadakan promosi besar-besaran, meningkatkan kualitas, dan menawarkan menu baru. Berbeda dengan outlet
Soekarno Hatta Bandung yang pendapatannya meningkat hampir setiap bulannya, sehingga pendapatan tidak lagi menjadi target utama.
yang masuk dapat diketahui bahwa tenaga kerja tidak menjalankan SOP yang telah ditentukan dan juga quality control tidak berjalan dengan baik.
Item implementasi strategis menguji bagaimana perusahaan mengimplementasikan strateginya. Rencana kerja yang dimiliki setiap outlet
rumah makan berbeda disesuaikan dengan kondisi rumah makan. Misalnya rencana kerja jangka pendek yang dimiliki outlet Soekarno Hatta Bandung yaitu, memperbaiki fasilitas rumah makan dalam tiga bulan. Hal ini dilakukan agar memberikan kenyamanan kepada pelanggan dan kemudahan kepada karyawan sehingga dapat bekerja secara lebih efektif. Sedangkan rencana kerja jangka panjang yang dimiliki outlet Karawang yaitu, memperluas lahan untuk penambahan saung dan akan dibuatnya waterboom di tahun 2013. Hal ini dilakukan sebagai salah satu cara untuk meningkatkan daya tarik rumah makan. Rencana kerja disusun oleh Manajer Outlet dan harus mendapat persetujuan dari
owner. Evaluasi pada pendekatan ini jarang dilakukan sehingga proses pembelajaran (learning) yang dilakukan rumah makan terhadap implementasi strategi masih lemah. Pendekatan yang digunakan rumah makan dalam implementasi strategi telah selaras dengan kebutuhan rumah makan namun proses saling melengkapi masih dibutuhkan untuk peningkatan.
Kriteria 3: Fokus pada Pelanggan
Cara yang dilakukan RM Cibiuk untuk mengetahui ketidakpuasan pelanggan diperoleh dari pelanggan yang menegur langsung kepada karyawan mengenai ketidaksesuaian mutu dan kecepatan pelayanan yang diberikan sehingga mengecewakan pelanggan. Cara yang dilakukan RM Cibiuk untuk mengetahui kepuasan pelanggan dengan melihat langsung tingkah laku pelanggan mulai dari cara pelanggan duduk hingga selesai makan. Misalnya, ketika pelanggan makan nasi timbel kemudian setelah makan bungkus nasi timbel ditutup kembali maka diasumsikan pelanggan menyukai makanan yang disajikan. Namun, hal tersebut belum tentu dapat memastikan bahwa makanan yang disajikan memuaskan karena itu hanyalah sebuah budaya pada orang Sunda.
Mekanisme yang diterapkan oleh RM Cibiuk dalam menilai kepuasan pelanggan belum dapat memastikan bahwa makanan yang disajikan serta pelayanan yang diberikan memuaskan. Menurut Manajer Outlet pelanggan yang merasa puas dengan makanan dan pelayanan yang diberikan dengan sendirinya akan datang kembali ke rumah makan tersebut dan memberikan informasi kepada rekan-rekan kerja atau keluarga bahwa makanan yang disajikan enak.
Evaluasi mekanisme dalam mendengarkan suara pelanggan terkait keluhan dan kepuasan pelanggan hanya dilakukan ketika adanya keluhan yang disampaikan oleh pelanggan yang akan ditindaklanjuti secara langsung oleh rumah makan serta berdasarkan hasil guest comment yang disebarkan kepada pelanggan. Namun, RM Cibiuk jarang melakukan evaluasi terhadap penerapan yang digunakan dalam mendengarkan suara pelanggan, terutama guest comment. Proses pembelajaran (learning) yang dilakukan oleh rumah makan belum sistematis dan optimal karena penerapan masih dalam tahap penyelarasan terhadap kebutuhan dan kemampuan rumah makan.
adalah melakukan survey dengan menyebarkan kuesioner kepada pelanggan yang datang ke RM Cibiuk. Kuesioner yang diberikan kepada pelanggan untuk mengetahui kebutuhan pelanggan sama dengan kuesioner untuk mendengarkan suara pelanggan terkait kepuasan pelanggan terhadap pelayanan dan makanan yang disajikan RM Cibiuk. Namun, rumah makan jarang melakukan kegiatan ini sehingga evaluasi pada mekanisme ini belum dilakukan secara optimal. Integrasinya belum menyeluruh karena belum adanya keterlibatan aktif setiap unit dalam memenuhi kebutuhan pelanggan.
Pendekatan dalam memasarkan, membangun dan mengelola hubungan dengan pelanggan yang dilakukan yakni dengan memberikan pelayanan yang baik dan mengadakan kegiatan promosi. Pendekatan yang dilakukan cukup efektif, diindikasikan dengan seorang greeter yang diwajibkan untuk menyambut para pelanggan yang datang dan seorang greeter juga sebaiknya menyambut dengan menyebutkan nama pelanggan, ketika nama pelanggan telah diketahui. Seorang
greeter dapat mengetahui nama pelanggan melalui pertukaran kartu nama yang dilakukan antara pelanggan dengan pihak RM Cibiuk. Kegiatan promosi yang dilakukan melalui media elektronik yaitu, MQ TV dan ditayangkan setiap harinya.
Evaluasi dilakukan setiap hari untuk pendekatan dalam membangun dan mengelola hubungan dengan pelanggan. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan, akan tetapi integrasi yang dilakukan rumah makan masih kurangkarena pendekatan ini hanya dilakukan oleh unit service saja. Tidak adanya keterlibatan aktif dari unit kerja lainnya dalam mendukung evaluasi terhadap kinerja berfokus pada pelanggan.
Kriteria 4: Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
