BAGIAN IV ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)
BAB 12: MEMAKSIMALKAN IMPLEMENTASI ERP
E. REENGINEERING AKTIVITAS SUPPLY CHAIN
Supply Chain Management (SCM) adalah pendekatan yang makin banyak digunakan oleh perusahaan untuk memperbaiki proses bisnis dalam lingkungan yang makin berkembang. Menurut Majed Al-Mashari dan Mohamed Zairi, suatu penelitian yang belum lama ini dilakukan di antara 300 eksekutif yang berpotensi menggunakan SCM menunjukkan bahwa 92% dari para responden mengaku sudah atau sedang merencanakan penggunaan pendekatan supply chain dalam salah satu atau beberapa aktivitas bisnisnya. Prinsip SCM adalah meningkatkan perpaduan semua proses bisnis kunci, khususnya dalam pengelolaan arus barang, baik secara internal maupun eksternal, untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan.
Beberapa ahli mengatakan bahwa dikembangkannya konsep dan sistem ERP memberikan kesempatan untuk melakukan reengineering dalam manajemen supply chain di dalam perusahaan dan mencakup juga di luar perusahaan. Ternyata ERP memungkinkan untuk meningkatkan integrasi dan melancarkan komunikasi antar para anggota supply chain, khususnya anggota utama yaitu pemasok, manufaktur, distributor, pengecer, dan pelanggan. ERP juga dianggap lebih memudahkan dan memperlancar proses pengambilan
keputusan. Reengineering mengandung arti perubahan secara mendasar dan fundamental,
yang memberikan keuntungan secara dramatis.
Proses pengembangan ERP dipicu oleh keperluan lapangan. Model MRP dan MRP II agaknya kurang cukup bermanfaat menghadapi perusahaan yang mempunyai banyak pabrik, menggunakan banyak mata uang, dan menghadapi banyak pemasok. Sistem ERP dalam hubungan ini dianggap sebagai infrastruktur teknologi informasi yang mampu memperlancar arus informasi antar proses di semua anggota mata rantai, asalkan dipadukan secara baik dengan desain bisnis dengan berorientasi pada proses. Salah satu perangkat lunak untuk sistem ERP yaitu SAP R/3 misalnya sekarang ini dianggap sebagai salah satu alat ampuh untuk melakukan reengineering di proses supply chain. Siemens dan Lucent misalnya sudah menggunakan perangkat lunak ini sejak beberapa tahun lalu untuk meningkatkan perpaduan supply chain mereka.
Dalam manajemen supply chain tradisional, memang ada keterpaduan yang erat dalam manajemen arus barang sejak dari pemasok sampai kepada pelanggan, namun arus informasi dari hulu ke hilir dan sebaliknya berjalan sangat lambat, mungkin berhari-hari atau berminggu-minggu. Dalam persaingan yang makin ketat, hal ini banyak merugikan perusahaan. Tahap selanjutnya ialah penggunaan teknologi informasi berupa electronic data interchange (EDI), tetapi EDI hanya mempercepat arus informasi dan tidak meningkatkan keterpaduan antar proses di berbagai fungsi. Dengan adanya ERP keterpaduan proses perencanaan dan pengendalian dapat lebih ditingkatkan. Misalnya dengan ERP, berbagai informasi tentang ramalan penjualan, rencana penjualan, rencana produksi, dan sebagainya dapat dilakukan antara anggota supply chain secara waktu nyata (real time).
Penggunaan sistem ERP untuk manajemen supply chain diperlukan untuk dua model
supply chain, seperti telah disinggung di depan, yaitu model sederhana dan model yang lebih kompleks. Gambar 45 melukiskan hal tersebut dengan lebih jelas.
Gambar 45
Model-Model Supply Chain
Pemasok Manufaktur Pelanggan
Model Sederhana Model Lebih Kompleks Perusahaan Manufaktur Pemasok Manufaktur Pabrik Afiliasi Distributor SubKontraktor Pabrik Afiliasi Pelanggan Distributor Pengecer Pengapalan Pengapalan
Sumber : Scott Hamilton
Namun perlu disampaikan bahwa tidak semua perusahaan berhasil melakukan
reengineering supply chain mereka dengan model ERP ini. Implementasi ERP adalah suatu usaha yang cukup kompleks, dan penggunaannya memerlukan perubahan organisasi di semua bagian dan fungsi, termasuk strategi, teknologi, sikap, kultur, sistem manajemen, sumber daya manusia, dan struktur. Fokus secara eksklusif adalah dalam aspek teknis, yang membutuhkan banyak perubahan, yang terbukti menjadi sebab utama kegagalan usaha ini.
Menurut Majed Al-Mashari dan Mohamed Zairi, Manco Group, misalnya pada tahun 1993 telah berusaha menggunakan konsep ERP, dengan memakai perangkat lunak SAP R/3, untuk melakukan reengineering terhadap supply chain mereka. Menurut studi yang dilakukan, sesudah beberapa lamanya, mereka merasa gagal, meskipun telah mengeluarkan biaya US$ 2,8 juta. Ada beberapa alasan yang menyebabkan kegagalan tersebut yaitu meliputi : keinginan berlebih dari pengurangan tenaga kerja secara masif, lingkup dan fokus yang sangat lambat, meremehkan peran komunikasi, kemajuan dan pengukuran kinerja lambat, kurang kesadaran memiliki dan transfer pengetahuan, kecenderungan mengisolasi teknologi informasi dari kegiatan bisnis, dan kekurangan kesiapan dalam fungsi teknologi informasi.
1. Keinginan Berlebih dari Pengurangan Tenaga Kerja Secara Masif.
Pengurangan tenaga kerja secara masif agaknya dijadikan alasan utama pengusulan perlunya reengineering sehingga manajemen terlalu berharap dan ambisius melakukan hal ini tanpa persiapan yang matang dan kurang mengantisipasi konsekuensi-konsekuensi yang timbul.
2. Lingkup dan Fokus yang Sangat Lambat.
Tim reengineering karena menghadai problema teknis yang diakibatkan oleh pengurangan tenaga kerja secara masif, juga menghadapi dan menanggapi keberatan-keberatan yang lebih bersifat teknis. Akibatnya, fokus pada reengineering menjadi buyar dan tim terjebak dalam menangani dan menanggapi hal-hal teknis.
3. Meremehkan Peran Komunikasi.
Komunikasi sebetulnya sangat penting dalam reengineering, karena komunikasi yang baik akan menghasilkan dukungan, komitmen, dan tanggapan positif dari semua petugas yang terlibat dalam perubahan. Tim reengineering Manco Group merasa bahwa mereka kurang berusaha secara sungguh-sungguh melakukan komunikasi dengan baik, meskipun hal ini dianggap hal yang paling sulit dalam reengineering.
4. Kemajuan dan Pengukuran Kinerja Lambat.
Pengukuran kinerja adalah hal yang sangat diperlukan dalam reengineering, untuk mengetahui dan mengendalikan kemajuan, memberikan kesadaran akan tujuan, dan meningkatkan moral karyawan. Dalam pengalaman Manco Group, beberapa ukuran kinerja ini memang dibuat, tetapi tidak ditindak lanjuti secara taat asas, sehingga manfaat dari pengukuran kinerja yang diharapkan, tidak diperoleh.
5. Kurang Kesadaran Memiliki dan Mentransfer Pengetahuan.
Dalam melakukan usaha reengineering ini, manajemen Manco Group kurang komit,
terbukti dengan hanya menugaskan beberapa manajer yunior dalam kegiatan yang begitu penting ini. Dengan demikian kesadaran memiliki dan penguasaan pengetahuan mengenai reengineering supply chain di tangan yang salah, yaitu bukan di tangan pimpinan kunci.
6. Kecenderungan Mengisolasi Teknologi Informasi dari Kegiatan Bisnis.
Tim reengineering Manco agaknya terlalu melihat teknologi informasi sebagai sarana teknis belaka dan kurang melakukan penyelarasan antara strategi bisnis dan strategi teknologi informasi.
7. Kekurangan Kesiapan dalam Fungsi Teknologi Informasi.
Sebagaimana kemudian dijelaskan oleh manajer teknologi informasi, fungsi teknologi informasi memang kurang siap untuk mengimplementasikan SAP R/3. Kurangnya tenaga ahli, kurangnya pendidikan dan latihan, dan kelebihan beban pekerjaan memberikan sumbangan akan gagalnya usaha reengineering tersebut.