Bab 13 Analisis Diversifikasi, Merger, dan Akuisisi
B. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Ada tiga bentuk strategi diversifikasi, yaitu sebagai berikut.7 1. Strategi Diversifikasi Konsentris (Concentric Diversification Strategy)
Strategi ini dijalankan dengan menambah produk baru yang masih berkaitan dengan produk yang ada saat ini, baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama, maupun jaringan pemasaran yang sama. Pedoman keberhasilan strategi diversifikasi konsentris, yaitu:
a. bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah;
b. adanya produk baru yang berkaitan dengan produk yang ada saat ini dapat menaikkan penjualan produk yang ada;
c. produk baru ditawarkan pada harga yang kompetitif;
d. produk yang ada saat ini berada pada tahap penurunan dalam daur hidup produk dan memiliki tim manajemen yang kuat.
2. Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy) Strategi ini dijalankan dengan menambah atau menciptakan produk baru yang tidak berkaitan dengan produk saat ini kepada pelanggan saat ini.
Dasarnya adalah perusahaan sudah sangat familiar dengan pelanggannya saat ini dan pelanggan saat ini sangat loyal dengan
merk / brand perusahaan. Pedoman yang akan menjamin keberhasilan strategi diversifikasi horizontal, yaitu:
a. tambahan produk baru akan meningkatkan revenue secara signifikan;
b. tingkat kompetisi yang tajam dalam industri yang tidak tumbuh, margin dan return rendah;
c. saluran distribusi yang ada saat ini dapat dimanfaatkan.
3. Strategi Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification
Strategy)
Strategi ini dijalankan dengan menambah produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tidak berkaitan dengan produk yang ada saat ini. Ide dasar strategi ini adalah pertimbangan profit. Untuk menjamin strategi diversifikasi konglomerasi efektif, ada beberapa pedoman yang perlu diikuti, yaitu:
a. terjadi penurunan penjualan dan profit;
b. kemampuan manajerial dan modal untuk berkompetisi dalam industri baru;
c. tercipta sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan yang mengakuisisi pasar bagi produk saat ini sudah jenuh; d. adanya peluang untuk membeli atau memperoleh bisnis baru
yang tidak berkaitan, yang memiliki peluang investasi yang menarik;
e. ada tindakan antitrust atas bisnis yang terkonsentrasi pada bisnis tunggal.
4. Diversifikasi sebagai Langkah Strategi Pemasaran
a. Pentingnya suatu perusahaan mengadakan diversifikasi produk
Berbagai keinginan mengadakan perluasan usaha menjadi pendorong utama suatu perusahaan mengadakan diversifikasi produk. Diversifikasi produk adalah upaya yang dilakukan pengusaha/ produsen/perusahaan untuk mengusahakan atau memasarkan beberapa produk yang sejenis dengan produk yang sudah dipasarkan sebelumnya. Diversifikasi sebagai salah satu alternatif strategi korporasi 7 Loc. Cit., Fandy Tjiptono, Strategi ..., 1997, hlm. 132.
dapat diklasifikasikan dalam tiga jenis: konsentrik, konglomerat, dan horizontal.
Ketiga jenis diversifikasi tersebut termasuk dalam kelompok alternatif strategi dalam membangun grand strategy untuk memberi arah dan landasan bagi upaya koordinasi dan pencapaian sasaran jangka panjang.8
Beberapa persoalan krusial dalam diversifikasi, antara lain kapan sebaiknya perusahaan melakukan diversifikasi, bagaimana manajer menciptakan value melalui diversifikasi, apa saja pilihan bisnis yang dapat diambil, dan bagaimana strategi untuk memasuki bisnis baru dalam konteks diversifikasi.9
b. Alasan perusahaan melakukan strategi diversifikasi
Menurut Nijman, ada empat alasan perusahaan melakukan strategi diversifikasi, yaitu sebagai berikut.10
1) Internal dan eksternal
Sebagian besar perusahaan mempertimbangkan untuk melakukan diversifikasi ketika sumber daya keuangan melebihi (in excess) jumlah yang dibutuhkan untuk mempertahankan keunggulan daya saing (competitive advantage) bisnis utamanya.
Ada dua alasan diversifikasi, yaitu internal dan eksternal yang merupakan dorongan (inducement) bagi pertumbuhan. External inducement merupakan dorongan dari yang memberi peluang bagi dibukanya bisnis baru. Dorongan luar dapat pula dalam bentuk ancaman kemudian ditanggapi dengan membentuk usaha baru.
2) Ruang lingkup ekonomi
Diversifikasi untuk mencapai skala ekonomis ataupun lingkup ekonomis dilakukan dalam dua cara, yaitu menjual produk sejenis (similar products) atau menjual kepada pasar yang sama (similar market).
Selain alasan untuk memperoleh economies of scope, menurut Hitt, ada tiga alasan lain untuk diversifikasi, yaitu sinergi keuangan (financial synergies), economizing on transaction costs, dan memenuhi objektif manajerial.11 Sinergi keuangan dilandasi pada pemikiran bahwa untuk mencapai sukses jangka panjang, suatu perusahaan yang sedang tumbuh memerlukan portofolio bisnis yang menjamin kecukupan dan kestabilan arus kas agar dapat mendanai semua aktivitas perusahaan.
3) Insentif dan sumber daya
Strategi portofolio memungkinkan perusahaan induk memanfaatkan profit yang diperoleh suatu unit bisnis untuk mensubsidi unit bisnis lainnya. Namun demikian, strategi semacam ini tidak menciptakan nilai tambah kepada pemilik perusahaan (share holders). Meskipun demikian, pemilik perusahaan dapat melakukan diversifikasi sendiri tanpa keterlibatan manajer perusahaan.
Meskipun economies of scope sebagian besar menjadi alasan utama diversifikasi, permasalahan biaya transaksi (transaction costs) juga dapat dianggap alasan lain apabila diversifikasi dilakukan melalui merger dan akuisisi. Perusahaan multiproduct merupakan pilihan efisien ketika koordinasi di antara perusahaan yang beroperasi secara independen sulit dilakukan karena adanya permasalahan biaya transaksi dan persoalan lain yang tersembunyi.
Persoalan biaya transaksi muncul ketika proses produksi melibatkan sejumlah aset khusus, seperti sumber daya manusia (SDM), standard operating procedures (SOP), dan lainnya yang sifatnya proprietary.
4) Motif manajerial
Alasan manajerial untuk melakukan diversifikasi berorientasi pada kepentingan untuk menjaga dan memperluas posisi eksekutif dalam membuat keputusan pada motif peningkatan efisiensi atau menambah kekayaan pemegang saham. Untuk mengurangi risiko kehilangan pekerjaan, manajer terpaksa harus mengurangi risiko berkinerja buruk, salah satu caranya melalui akuisisi yang tidak berkaitan. Akan tetapi, masih ada sisi positif yang diperoleh dari motif manajer dalam melakukan diversifikasi.
8 Michael E. Porter, Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Jakarta: Erlangga, 1996, hlm. 103.
9 Richard Rumelt, The Evaluation of Business Strategy, New York: McGraw-Hill, 1974-1980, hlm. 359-367.
10 Loc. Cit., Nijman dan Van Der Wolk, Strategi ..., 1997, hlm. 147.
11 Michael A. Hitt, et al., Manajemen Strategis: Daya Saing dan Globalisasi; Konsep, Buku 1, Jakarta: Salemba Empat, 2001, hlm. 211.
Diversifikasi tidak terkait yang dihasilkan dari keputusan manajer dapat meningkatkan insentif dengan mengurangi biaya motivasi manajer dalam skema pay-for-performance. Lingkup ekonomi dapat dicapai melalui penyebaran keterampilan manajemen puncak yang tergolong langka ke dalam bisnis lain yang tidak berkaitan dengan bisnis utama.
5. Menciptakan Value melalui Diversifikasi
Menurut Philip Kotler, menciptakan value bagi shareholder tidak cukup. Oleh karena itu, sinergi antara bisnis utama dan bisnis baru hasil diversifikasi, baik yang berkaitan (related) maupun tidak berkaitan (unrelated) diperlukan memastikan tercapainya value yang maksimum dari langkah diversifikasi yang diambil.12
a. Hubungan vertikal dalam penciptaan value
Hubungan vertikal merupakan penciptaan value yang diturunkan dari induk perusahaan. Strategi dalam menjalankan diversifikasi, perusahaan dapat memilih tiga alternatif, yaitu: 13 (1) diversifikasi terbatas (limited diversification); (2) diversifikasi terkait (related diversification); (3) diversifikasi tidak terkait (unrelated diversification). Strategi diversifikasi ini dapat diterapkan pada lini produk yang dapat memberikan manfaat langsung dan nilai kepada perusahaan.
b. Strategi produk dalam penciptaan value
Menurut Philip Kotler, strategi diversifikasi produk bisa dijelaskan dengan menggunakan framework product-market matrix oleh Ansoff. Matrix Ansoff membantu pengambilan keputusan strategis dalam business development dengan mempertimbangkan pengembangan bisnis melalui produk lama atau baru (existing or new products) dalam pasar yang lama atau baru (existing or new market).
Menurut Philip Kotler (2001), ada empat kombinasi product or market dalam matrix Ansoff yang menghasilkan empat pilihan strategi bisnis, dijelaskan pada Gambar 13.1 berikut.14
Gambar 13.1
Kombinasi Product or Market dalam Matrix Ansoff
Sumber: diadaptasi dari Philip Kotler, 2001 Gambar tersebut menjelaskan empat komponen produk, yaitu: 1) market penetration: existing products (existing market); 2) product development: existing market (new products); 3) market development : existing product (new market); 4) diversification: new market (new products).
6. Analisis Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi adalah strategi yang paling kompleks implikasinya. Hal ini dikarenakan bagi perusahaan, diversifikasi ini akan menjadi pengalaman baru, baik dari segi pasar (new market) maupun dari segi produknya (new products).
1) Pada dasarnya keputusan untuk melakukan diversifikasi mengandung risiko bisnis yang tinggi. Oleh karena itu, perusahaan harus melakukan studi kelayakan (feasibility study) terlebih dahulu, misalnya apakah channel distribusi yang baru akan cukup mendukung karena distribusi menjadi faktor utama keberhasilan produk.
2) Produk baru tersebut sesuai dengan minat konsumen dan perusahaan bisa memproduksinya dengan kualitas yang sama baiknya dengan produk-produk lamanya.
Untuk mengurangi risiko kegagalan, perusahaan melakukan test market terlebih dahulu, artinya produk baru dicoba untuk dipasarkan 12 Loc. Cit., Philip Kotler, Marketing..., 2001, hlm. 84.
13 Op. Cit., Philip Kotler, Marketing ..., 2001, hlm. 85. 14 Op. Cit., hlm. 87.
Existing Products New Products
Ne w Ma rk et Ex is tin g Mar ke ts Market Penetration Product Development Market Development Diversification
di kota tertentu sambil memonitor penerimaan pasar atau konsumennya. Setelah mempelajari hasil test market dan modifikasi produk, apabila diperlukan, produk dapat dipasarkan di pasar yang lebih luas.
Sebelum mengambil keputusan diversifikasi, perusahaan perlu mempertimbangkan strategi lainnya. Bagaimanakah potensi produk lama untuk dikembangkan di pasar lama (market penetration), karena kemungkinan masih banyak yang bisa digarap di sana.
Pilihan berikutnya adalah pengembangan produk yang sudah ada ke pasar baru (market development), ataupun apabila telah siap dengan pengembangan produk baru, pertimbangkan juga untuk memasarkan produk baru tersebut di pasar lama (product development). Diversifikasi tidak selalu menjadi satu-satunya pilihan strategi bagi perusahaan.
Hal yang sering dilaksanakan adalah kombinasi strategi, baik diversifikasi dengan satu dari ketiga strategi lainnya: market penetration, product development, dan market development. Hal ini bergantung pada kesiapan perusahaan dari segi resources (people, money and time). Mengenal segmentasi pasar juga diperlukan untuk mengetahui segmen penggunaan produk saat ini. Pengembangan pasar lama atau baru (existing or new market) tidak selalu dari segi area geografis, tetapi juga dari segi segmen pasarnya. Existing market merefleksikan segmen bahwa produk kita sudah digunakan, sedangkan new market ditujukan untuk menjelaskan segmen yang baru atau belum digarap.
Untuk memperoleh informasi tentang kekuatan dan kelemahan produk di sebuah segmen atau sampai di mana penetrasi sudah dilakukan, perusahaan dapat melakukan penggalian informasi terus-menerus, melalui monitoring data penjualan pada setiap segmen atau area, hasil survei penggunaan produk di tingkat konsumen, dan lain-lain. Di sinilah dibutuhkan peranan teknologi informasi dalam pemasaran karena mengelola informasi dan data yang begitu banyak dan kompleks hanya bisa disederhanakan dengan bantuan teknologi informasi.