Sosial Ekonomi Masyarakat Periode
STRATEGI PEMBANGUNAN AGROINDUSTRI PANGAN PADA TINGKAT PERUSAHAAN
Sintesis strategi pada tingkat perusahaan didasarkan pada posisi strategis perusahaan. Posisi strategis perusahaan menggambarkan posisi bersaing perusa- haan berdasarkan daya tarik industri dimana perusahaan tersebut beroperasi. Dari hasil analisis, diketahui posisi strategis perusahaan dalam kelompok agroindustri kelapa di Propinsi Jambi berada pada sel selektif dan divestasi. Adapun posisi strategis perusahaan dalam kelompok agroindustri kelapa sawit di Propinsi Jambi berada pada sel pertumbuhan selektif sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 51.
Berdasarkan pada posisi strategis perusahaan dapat ditentukan posisi spesifik yang sesuai dengan tahap pertumbuhan perusahaan. Tabel 65 menyajikan posisi spesifik untuk masing-masing sel pertumbuhan perusahaan agroindustri kelapa dan agroindustri kelapa sawit di Propinsi Jambi. Adapun ragam strategi untuk masing-masing posisi spesifik perusahaan dapat dilihat pada Lampiran 13.
Tabel 65. Posisi strategis dan spesifik agroindustri kelapa dan agroindustri kelapa sawit di Propinsi Jambi
Jenis Industri Posisi Strategis Posisi Spesifik
Agroindustri Kelapa
Selektif - Menyehatkan Usaha - Memperpanjang Usaha Divestasi - Mengundurkan Diri
- Divestasi Agroindustri
Kelapa Sawit
Pertumbuhan Selektif - Mengejar Posisi Bersaing
- Mempertahankan Posisi Bersaing - Menemukan Ceruk Pasar
- Mengeksploitasi Ceruk Pasar Sumber : Hasil analisis pada Gambar 51.
Strategi Pembangunan Perusahaan Agroindustri Kelapa
Perkembangan perusahaan dalam kelompok agroindustri kelapa di Propin- si Jambi berada dalam dua posisi strategis. Pada posisi selektif terdapat perusa- haan yang berada pada posisi spesifik untuk penyehatan usaha dan perpanjangan usaha. Adapun pada posisi divestasi terdapat perusahaan yang sedang berada pada posisi spesifik untuk mengundurkan diri dan divestasi. Ragam strategi untuk masing-masing posisi spesifik perusahaan tersebut dapat dilihat pada Lampiran 13. Adapun penentuan prioritas strategi untuk masing-masing posisi spesifik perusahaan menggunakan metode AHP (Saaty, 1993) dengan enam jenjang hirar- ki, yaitu posisi spesifik perusahaan, faktor pendukung, pelaku, tujuan pelaku, ke- bijakan dan strategi (Lampiran 14).
Strategi Penyehatan Usaha
Strategi penyehatan usaha (turnaround strategy) diperlukan oleh perusaha- an yang memiliki posisi bersaing yang lemah dan pertumbuhan pasar yang lambat (Pearce and Robinson, 1996) yang disebabkan oleh ketidakmampuan perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dengan produk yang dihasilkannya. Dalam hal ini, perusahaan tidak mampu menghasilkan minyak kelapa kasar (CCO) yang kompetitif baik dari segi harga ataupun kualitas. Oleh karena itu diperlukan stra- tegi untuk penyehatan usaha.
Terdapat tiga pilihan ragam strategi yang dapat dikembangkan pada peru- sahaan yang berada pada posisi spesifik untuk penyehatan usaha. Ketiga pilihan ragam strategi tersebut adalah rasionalisasi produksi, rasionalisasi pasar dan efi- siensi. Berdasarkan hasil analisis (Lampiran 14, Bagian a) diketahui bobot prio- ritas ketiga ragam strategi ini relatif sama dengan urutan prioritas rasionalisasi produksi, diikuti dengan efisiensi dan rasionalisasi pasar (Tabel 66).
Tabel 66. Ragam strategi penyehatan usaha
Ragam Strategi Bobot Prioritas
Rasionalisasi Produksi Efisiensi Rasionalisasi Pasar 0.3480 0.3315 0.3205 1 2 3 Sumber : Hasil analisis pada Lampiran 14, Bagian a.
Strategi Perpanjangan Usaha
Untuk perusahaan agroindustri kelapa yang berada pada posisi spesifik un- tuk memperpanjang usaha tersedia empat pilihan ragam strategi, yaitu integrasi ke belakang, rasionalisasi produksi, rasionalisasi pasar dan efisiensi. Berdasarkan hasil analisis (Lampiran 14, Bagian b) diketahui prioritas ragam strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan yang berada pada posisi ini adalah strategi integrasi ke belakang (backward integration) diikuti dengan strategi efisiensi (Tabel 67).
Menurut Pearce and Robinson (1996), ragam strategi integrasi ke belakang diperlukan oleh perusahaan guna mengatasi kelemahan yang dimiliki untuk me- ngejar pertumbuhan eksternal. Pada agroindustri kelapa di Propinsi Jambi, stra- tegi integrasi ke belakang dapat diterapkan melalui kontrak bisnis formal antara perusahaan dengan petani perkebunan kelapa.
Tabel 67. Ragam strategi memperpanjang usaha
Ragam Strategi Bobot Prioritas
Integrasi ke Belakang Efisiensi Rasionalisasi Pasar Rasionalisasi Produksi 0.3800 0.2545 0.2105 0.1550 1 2 3 4 Sumber : Hasil analisis pada Lampiran 14, Bagian b.
Strategi Mengundurkan Diri dan Divestasi
Strategi mengundurkan diri atau divestasi termasuk dalam strategi penciut- an usaha (retrenchment) (Supratikno, dkk, 2003). Kedua strategi ini sesuai digu- nakan untuk mengatasi kelemahan pada perusahaan yang memiliki posisi bersaing yang lemah dan berada pada pasar yang tumbuh lambat (Pearce and Robinson, 1996). Berdasarkan hasil analisis (Lampiran 14, Bagian c dan d) diketahui prio- ritas ragam strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan yang berada pada posisi spesifik mengundurkan diri sama dengan prioritas ragam strategi bagi peru- sahaan yang akan divestasi, yaitu rasionalisasi produksi (Tabel 68 dan 69).
Tabel 68. Ragam strategi mengundurkan diri
Ragam Strategi Bobot Prioritas
Rasionalisasi Produksi Rasionalisasi Pasar 0.6100 0.3900 1 2 Sumber : Hasil analisis pada Lampiran 14, Bagian c.
Tabel 69. Ragam strategi divestasi
Ragam Strategi Bobot Prioritas
Rasionalisasi Produksi Rasionalisasi Pasar Bertahan 0.4200 0.3290 0.2510 1 2 3 Sumber : Hasil analisis pada Lampiran 14, Bagian d.
Strategi Pembangunan Perusahaan Agroindustri Kelapa Sawit
Perkembangan perusahaan dalam kelompok agroindustri kelapa sawit ber- ada pada sel pertumbuhan selektif. Pada sel tersebut terdapat perusahaan yang se- dang mengejar atau mempertahankan posisi bersaing serta mencari atau mengeks-
ploitasi ceruk pasar yang dikuasainya. Ragam strategi untuk masing-masing posi- si spesifik perusahaan tersebut dapat dilihat pada Lampiran 13. Adapun penentu- an prioritas strategi untuk masing-masing posisi spesifik perusahaan mengguna- kan metode AHP (Saaty, 1993) dengan enam jenjang hirarki, yaitu posisi spesifik perusahaan, faktor pendukung, pelaku, tujuan pelaku, kebijakan dan strategi (Lampiran 15).
Strategi Mengejar Posisi Bersaing
Untuk perusahaan agroindustri kelapa sawit yang berada pada tahap me- ngejar posisi bersaing (positioning) tersedia tiga ragam strategi, yaitu utilisasi ka- pasitas produksi, pengembangan pasar baru dan efisiensi. Berdasarkan hasil ana- lisis (Lampiran 15, Bagian a) diketahui prioritas strategi yang dapat dikembang- kan oleh perusahaan yang berada pada tahap ini adalah utilisasi kapasitas produk- si, diikuti dengan strategi pengembangan pasar baru dan efisiensi (Tabel 70).
Tabel 70. Ragam strategi mengejar posisi bersaing
Ragam Strategi Bobot Prioritas
Utilisasi Kapasitas Produksi Pengembangan Pasar Baru Efesiensi 0.4420 0.3745 0.1835 1 2 3 Sumber: Hasil analisis pada Lampiran 15, Bagian a.
Hasil analisis menunjukkan ragam strategi utilitas kapasitas produksi lebih diprioritaskan daripada ragam strategi pengembangan pasar baru bagi perusahaan yang berada pada tahap mengejar posisi bersaing. Hasil analisis ini sesuai dengan diagnosis terhadap perusahaan pengolahan kelapa sawit yang ada di Propinsi Jam- bi yang menunjukkan rata-rata tingkat utilitas perusahaan baru mencapai 68.20% (Disbun Prop. Jambi, 2003a), sehingga upaya perusahaan untuk mengejar posisi bersaing dapat dilakukan melalui strategi peningkatan utilitas, diikuti dengan stra- tegi pengembangan pasar baru.
Strategi Mempertahankan Posisi Bersaing
Untuk perusahaan agroindustri kelapa sawit yang berada pada tahap mem- pertahankan posisi bersaing tersedia dua pilihan strategi, yaitu integrasi ke bela- kang atau efisiensi. Berdasarkan hasil analisis (Lampiran 15, bagian b) diketahui prioritas strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan yang berada pada ta- hap ini adalah strategi strategi integrasi ke belakang (backward integration) di- ikuti dengan strategi efisiensi (Tabel 71).
Tabel 71. Ragam strategi mempertahankan posisi bersaing
Ragam Strategi Bobot Prioritas
Integrasi ke Belakang Efisiensi 0.6175 0.3825 1 2 Sumber : Hasil analisis pada Lampiran 15, Bagian b.
Menurut Pearce and Robinson (1996), integrasi vertikal ke belakang ada- lah ragam strategi yang sesuai untuk dikembangkan pada perusahaan yang memi- liki posisi bersaing yang kuat, terutama pada pasar yang tumbuh dengan cepat. Ragam strategi integrasi ke belakang dibutuhkan untuk meningkatkan posisi ber- saing perusahaan melalui peningkatan efisiensi ekonomi sebagai dampak dari ada- nya kombinasi operasi, koordinasi dan pengendalian internal, ekonomi informasi, penghematan biaya transaksi dan stabilitas hubungan dalam rantai produksi. Pada agroindustri kelapa sawit, sebagian besar integrasi ke belakang sudah terjalin sebelum perusahaan berproduksi melalui berbagai pola pembangunan perkebunan. Akan tetapi, karena efek efisiensi ekonomi dari integrasi ke belakang baru dapat dirasakan jika skala ekonomi kedua unit usaha yang berintegrasi mencapai mini- mum economic of scale (Muhammad, 2002), maka penekanan integrasi ke bela- kang pada agroindustri kelapa sawit dititikberatkan pada kemampuan perusahaan untuk menyeimbangkan skala ekonomi pada berbagai tahapan produksi.