"- Hidup adalah suatu petualangan keberanian atau tidak ada sama sekali pun." —Helen Keiler
Pasar yang mereka masuki yang ada di sana terlebih dahulu . Mengutamakan loyalitas pelanggan yang lebih kuat. Warren Buffet adalah pemodal yang paling berhasil di dalam sejarah. Mulai dengan $105,000 dari teman dan uang sanak, dalam tiga puluh tahun, ia berkembang ke dalam $45 milyar. Warran berkata, "Resiko datang dari tidak ditahui apa yang Anda sedang lakukan." Salah satu yang lebih efektif untuk menjual keunggulan yaitu membuat suatu kuantum yang direncanakan melompat ke masa depan.
Merencanakan masa depan memerlukan suatu sudut pandang yang strategis. Demikian juga, jika kita ingin mengambil suatu kompetisi masa lampau lompatan kuantum, kita harus menguji para drivers bisnis kita, satu dari yang lain adalah human
capital. Perbedaan adalah bahwa dalam proses Quantum Leap, suatu perencanaan strategis
bukan yang bisa diarahkan Sebenarnya, dalam pendekatan ini, kita tidak akan mengembangkan suatu perencanaan strategis sama sekali, meskipun kita mengalami sebagian besar riset dan analisa yang sama. Tujuan dalam memandang para drivers ada dua kali. Pertama-tama, kita perlu untuk menghentikan operasi sebentar dan berpikir tentang semua aspek dari usaha kita dan posisi nya di pasar. Kedua, kita memerlukan data latar belakang untuk merencanakan Quantum Leap, yang dapat diarahkan sendiri.
Kinerja para drivers
Setiap organisasi digerakkan oleh suatu kombinasi faktor-faktor dan kekuatan internal dan eksternal. Keduanya adalah kekuatan yang menyebabkan dalam suatu organisasi menjadi unik. Keduanya bersifat asas kepada setiap perusahaan. Gambar 9-1 menunjukkan interaksi para drivers dengan kinerja sebuah organisasi.
Internal
Sebuah organisasi digerakkan pertama oleh visi nya, yang dilafalkan atau bukan oleh CEO. Walaupun tidak ada visi yang jelas, tidak ada dasar untuk pengambilan keputusan. Visi menyiapkan kultur, yang memandu perancangan struktur dan proses dan menciptakan pola
komunikasi dan protokol-protokol. Produk-Produk dan jasa, target-target keuangan, ketrampilan-ketrampilan karyawan, dan laju pertumbuhan dari semua pengaruh perusahaan. Pada prinsipnya drivers mendorong satu organisasi dalam satu arah atau yang lain. Mereka adalah pertanyaan kunci yang harus dijawab ketika setiap tindakan strategis sedang dirumuskan.
Eksternal
Karena sebuah organisasi tidak hidup dengan suatu ruang hampa, faktor lingkungan juga mempengaruhi keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan. Status dari ekonomi mempengaruhi semua businesses lebih dari yang lain tergantung pada jenis-jenis produk-produk atau jasa yang sedang ditawarkan. Teknologi sudah menjadi satu kekuatan sangat kuat dalam dua dekade yang terakhir dari abad ke duapuluh. Di suatu pasar bebas, permintaan pelanggan dan tindakan pesaing sering kali mendikte tindakan-tindakan suatu perusahaan, untuk bertahan hidup atau memelihara posisi pasar. Lokasi geografik bisa merupakan suatu hal positif atau kekuatan negatif. Itu mempengaruhi ketersediaan tenaga kerja. Tentu saja, untuk industri prasarana seperti 'kegunaan-kegunaan, transportasi, pelayanan kesehatan dan telekomunikasi-telekomunikasi, pengaruh peraturan pemerintah adalah suatu kekuatan yang tangguh.
Tanda-tanda Modal Manusia dari Masa depan
Untuk melihat masa depan, kita memerlukan indikator utama. Di dalam Gambar 5-6, menawarkan satu set indikator utama modal manusia. Ini adalah tempat di mana yang lain mereka masuk ke dalam arena.
Indikator ini memperkenalkan kepada kita status human capital ketika kita bersiap-siap menghadapi masa depan. Di luar ketrampilan-ketrampilan karyawan, indikator utama memberikan kepada kita adanya rasa derajat kestabilan yang dapat diharapkan menuju ke masa depan. Faktor-faktor seperti tingkat pengeluaran pegawai yang sukarela, kepuasan kerja, dan komitmen marilah kita mengetahui kekuatan pekerja betapa dapat dipercaya. Ketika kita menguji para drivers, kita dapat memperhatikan indikator utama human
capital. Semua ini menunjukkan kepada kita kesempatan-kesempatan kita bagaimana
membuat suatu lompatan kuantum yang sukses. Jika kita akan mempunyai suatu masalah dengan kekuatan pekerja, itu akan menjadi baik untuk mengetahui nya sekarang.
Pertanyaan-pertanyaan Kepemimpinan
Masa depan menjadi milik pelanggan. Apapun perusahaan kita, pelanggan itu pada akhirnya akan memutuskan seberapa baik kita menguasai pasar. Dengan demikian juga, itu kelihatannya layak untuk mulai satu penyelidikan pasar dengan menanyakan pelanggan-pelanggan kita apa yang mereka inginkan dari kita. Survei pemasaran bersifat umum, berkelanjutan. Survei-survei seperti itu dapat diperkaya jika mereka melampaui pertanyaan-pertanyaan standar seperti, Apa yang anda suka dan bukan seperti tentang produk-produk dan jasa kita? Pertanyaan-pertanyaan ini berfokus kepada kita, bukan pada pelanggan-pelanggan kita. Meskipun jika kita bereaksi terhadap defisiensi, kita berbicara tentang menyempurnakan/memperbaiki kinerja yang lampau.
Satu arah yang efektif untuk naik jika kita ingin melompat kurva dan mengangkat tentang kompetisi untuk berfokus kepada frustrasi-frustrasi, pelanggan sedang mengalami dalam lingkup cakupan produk atau layanan kita. Jalan dua arah meminta pertanyaan jenis ini adalah:
1. Apakah yang anda lakukan agar dapat melakukannya lebih baik? 2. Apa yang menjengkelkan anda?
Evolusi suatu Solusi
Ketika saya mulai berbisnis, setiap orang menggunakan mesin ketik manual. Kedua isu-isu kinerja pengetikan yaitu kecepatan dan error. Kecepatan diukur dalam kata-kata per menit, dan error dihitung per halaman.
Kecepatan
Perubahan yang berikutnya untuk memperkenalkan suatu membantu tenaga. Daya listrik diperkenalkan dengan picu kunci membentur. Hal ini sangat membebaskan kelelahan dan meningkat kecepatan.
Error
Ketika suatu juru ketik melakukan kesalahan, dia harus berhenti dan menghapus nya dengan suatu penghapus yang sulit dan lalu menyikat jauh sisanya. Hal ini mengotori mesin ketik dan memerlukan servis berkala untuk membersihkannya. Kemajuan pertama yang dicapai adalah cairan koreksi (Tip X). Menggunakan Tip X lebih baik daripada menghapus, dan hasil akhir tidak terlalu kelihatan Jika menaruh tip x untuk mengoreksi
pita mesin ketik hendaklah diletakkan dibawah pita. Hanya backspacing dan kunci kembali, anda bisa menutup kesalahan dan jenis pada surat yang benar. Inilah teknologi tinggi.
Pada akhirnya, juru ketik lebih mudah melakukan tugasnya, bisa mengetik lebih cepat di satu papan tombol yang elektris, dan menghabiskan lebih sedikit waktu mengoreksi error. Semua perbaikan ini datang dari juru ketik yang bermasalahan paling besar menghadapi dibanding seberapa baik perusahaan sedang melakukan.
Dari mesin ketik yang elektris, kita pergi ke pengolah kata yang elektronik dan komputer dengan memori dan program-program pengolah kata pertama. Untuk memperoleh data, kita perlu untuk membuat lompatan-lompatan kuantum; kita harus belajar yang benar dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan.
Pusat Informasi Utama
Setiap karyawan merupakan tempat penyimpanan informasi. Dengan sadar atau tidak, orang-orang mengambil data selama melakukan pekerjaannya. Dan ROI sebagai modal manusia kepada perusahaan mereka sangat besar. Mereka akan mampu menghasilkan jauh lebihbaik dari individu. Mereka akan membuka bentuk produksi baru yang lebih cepat, menciptakan pasar-pasar baru selagi pesaing-pesaing sedang mengerjakan yang lama, dan secara terus menerus meningkatkan hidup untuk pelanggan-pelanggan dan karyawan. Ketika hal ini tercapai ,maka manajemen telah meningkatkan potensi tentang human capital.
Ada empat hal yang harus dipehatikan untuk merealisir nya::
1. Mengalihkan kecerdasan karyawan –Kumpulan orang-orang mesin
2. Mengembangkan sistem untuk mengumpulkan dan mengklasifikasikan kumpulan orang-orang cerdas
3. Menugaskan seseorang untuk meneliti data tentang peluang pasar 4. Menetapkan suatu kultur untuk memandu generasi inteligensi
Employees
Semua karyawan setiap hari melihat berbagai hal mempunyai nilai potensial untuk kekalahan besar kompetisi. Bahkan departemen-departemen staf seperti perakunan, teknologi informasi, dan sumber daya manusia yang difokuskan mendukung prasarana perusahaan dapat diajar untuk membuat mereka waspada kepada kemungkinan spekulasi-spekulasi baru
Sistem
Pengumpulan data buatan dan penawaran satu tugas yang gampang. buat satu yang internal, mengamankan Situs web atau sekedar menukar pengetahuan bahwa karyawan dapat diakses. Ini adalah alat bahwa orang-orang perlu untuk membuat pertemuan inteligen satu menggairahkan dan memberi penghargaan tantangan. Tanpa rencana itu akan mati dengan cepat.
Analisis
Seseorang ditugaskan untuk meninjau ulang masukan-masukan. Buat pekerjaan utama. Jika itu bukan cukup untuk suatu pekerjaan full-time dalam permulaan, orang tersebut di-arahkan ke beberapa riset. Buat rencana gagasan-gagasan yang mempunyai sedikitnya 10 persen kesempatan tentang menambahkan nilai (tidak menantikan gagasan agung secara penuh menyelesaikan). Siapkan " gagasan liar dan menakjubkan" kelompok tugas. Ketika satu gagasan dikembangkan, menyampaikannya kepada manajemen dan laporan kembali kepada karyawan apa yang terjadi. Paling sedikit, anda akan sudah; mengubah karyawan, karena seseorang dengan jujur memberitahukan mereka dan meminta mereka untuk berpikir.
Kultur
Tanamkan dalam kultur, nilai dari pembagian pengetahuan. Kenali orang-orang sampai pada gagasan-gagasan baik. Ketika anda mendapat suatu gagasan cemerlang, beri penghargaan dengan berlebih-lebihan. Buat suatu pertunjukan besar tentangnya untuk menunjukkan setiap laki-laki dan setiap wanita biasa bahwa orang-orang suka diri mereka adalah pemenang-pemenang.
Perhatikan dengan takjub tentang satu pikiran yang terbuka. Yakinkan bahwa anda benar-benar ingin membuat lompatan kuantum.
Konsep ini tidaklah sama sebagai suatu program penghargaan atau membangun suatu learning organization, meski itu merupakan unsur-unsur yang sama. Keduanya berfokus kepada mengumpulkan dan membagi informasi dari operasi internal untuk tujuan meningkatkan produktivitas. Perusahaan yang cerdas mengumpulkan data di mana-mana, oleh setiap orang, dari luar dan dalam, untuk tujuan membuat suatu lompatan kuantum dalam pasar. Ini berlaku bagi me-manage human capital. Di luar mereka melakukan pekerjaan lebih baik, orang-orang menjadi agen-agen inteligen.
Membangun Skenario
Skenario itu dapat dibangun untuk mendobrak para drivers penulis rekomendasikan hal sebagai berikut:
Trend demografis tentang populasi, pendidikan, dan trend tenaga kerja
Pengembangan-pengembangan teknologi untuk memberikan kepada kita satu gagasan untuk kemungkinan apa yang akan terjadi
Gaya hidup pelanggan yang mengiindikasikan kondisi tiga tahun kedepan yang paling mudah dijual "Trend ekonomi kita akan siap kepada pergeseran yang utama dalam permintaan
Tendensi-tendensi pemerintah untuk memberikan kepada kita suatu petunjuk seperti peraturan-peraturan yang mendatang
Kemungkinan dan Tak dapat dipertimbangkan
Tiga skenario harus dibangun dari lima angkatan. Satu harus menjadi skenario kasus yang terburuk, satu harus menjadi terbaik, kasus, dan berlangsung harus menjadi paling mungkin. Aku menyarankan melakukannya dalam order ini sehingga kita mengalami beberapa kenyataan. Lalu, kita dapat berakhir dengan bisa hampir dipastikan untuk terjadi. Gambar 9-2 adalah suatu tata letak matriks bahwa menyimpan segalanya nampak pada suatu waktu. Oleh memaksa diri kita sendiri ke dalam suatu sel matriks yang berjejal, kita harus berpikir dan menulis tajam. Berhemat adjektiva menolong kita salah berpegang kepada inti sari dari pokok.
Sasaran dari skenario itu bukanlah datang dengan suatu rencana untuk melaksanakan dalam tiga tahun yang akan datang. Itu untuk membuka pikiran kita, memperluas pemikiran kita, dan mempraktekkan kemuka. Bila memulainya dengan daya penggerak kunci dan lalu berhati-hati beberapa tahun, kita sedang merinci jauh dari pekerjaan berat sehari-hari. Ini adalah hal penting jika kita membuat suatu lompatan kuantum. Kita harus mengumpulkan kecepatan penuh dan kekuatan kita sebelum kita melompat.
Bagaimana Caranya Membuat suatu Lompatan Kuantum
Setiap orang mengetahui bahwa dunia berubah secara drastis dalam dua puluh tahun terakhir dari abad ke duapuluh. Dengan jelas, driver utama perubahan itu adalah kemajuan yang cepat dalam teknologi informasi bahwa komunikasi yang diubah dari individu ke tingkatan yang global.
Imparato dan Harari menawarkan empat prinsip pengaturan yang bersifat bermanfaat karena memposisikan diri kita sendiri untuk urgensi-urgensi dari pasar yang baru.
(1) Memandang pelanggan dengan kebutuhan kedepan. Dewasa ini produk-produk dan jasa tidak akan memenuhi kebutuhan pelanggan besok (berpikir tentang komputer melawan mesin ketik). Di luar produk-produk, hal ini menyatakan bahwa kita mungkin harus menciptakan pasar-pasar baru dibanding desakan lebih keras ke pasar-pasar yang ada.
(2) Bangun perusahaan di sekitar perangkat lunak dan perangkat lunak di sekitar pelanggan. Kunci aktiva-aktiva perusahaan hari ini dan di masa datang adalah orang-orang dan informasi. Aset tak berwujud dari karyawan brainpower adalah pengungkit dari daya laba. Inteligen adalah perangkat lunak dari perusahaan. Desain karyawan dalam mendukung pelanggan.
(3) Pastikan mereka bahwa nilai-nilai hidup dari organisasi itu adalah kebanyakan dari rewad dan kepuasan. Untuk membuat suatu lompatan kuantum, organisasi perlu untuk memanfaatkan ketrampilan-ketrampilan dan nilai-nilai yang berbeda dari kekuatan pekerja. Hal ini harus dilakukan sedemikian sehingga setiap orang komitmen serta konsisten dan adil berhadapan bagi mereka yang mendukung usaha perubahan
(4) Perlakukan pelanggan seperti penguasa yang akhir dari mutu dengan persembahan satu jaminan tanpa syarat dari kepuasan yang lengkap. Pengaturan tradisional dengan
pelanggan itu sesuai dengan hukum- menuntut kontrak apa yang dilakukan.. Organisasi harus membangun ke dalam sistem dan sikap-sikap bahwa dugaan benar-benar; kepuasan pelanggan cukup total adalah bisa diterima.
Membalikkan Tingkat Kegagalan
Ada sekitar empat pertimbangan untuk kegagalan: 1. Quick-fixes
2. Solusi-solusi usang 3. Analisa yang salah 4. Pembalasan organisatoris
Cepat Menentukan/Memperbaiki
Ini tidak mencapai perubahan kekal karena mereka tidak bisa. Oleh sifat mereka, Berhubungan Dengan gejala-gejala, bukan penyebab-penyebab. Mereka tidak mempertimbangkan waktu untuk menemukan akar dari masalah.
Solusi-solusi Usang
Untuk menyatakan bahwa perubahan adalah konstan dan sering juga tak kelihatan untuk mengulangi pernyataan yang jelas. Namun sebagian orang mengkritik permasalahan hari ini dengan sikap-sikap dan metoda-metoda kemarin. Ini sering dalam hubungan dengan pegawai. Beberapa manajer yang lebih tua menerapkan nilai-nilai ketika mencoba untuk memotivasi orang-orang muda.
Analisa Yang Salah
Jika kita tidak memahami masalah, itu adalah sulit untuk memperbaiki nya. Ada banyak sumber dari permasalahan: ketiadaan motivasi, bahan-bahan atau peralatan yang lebih rendah, data yang hilang, banyak tingkah detik terakhir berubah, proses-proses canggung, friksi teman sekerja, tanpa kooperasi dari unit-unit lainnya, para penyelia yang tidak cakap, upah yang tidak cukup, dan seterusnya. Jika kita salah menafsir sumber dari masalah, kita akan menerapkan metodologi yang salah untuk memecahkan nya.
Penolakan Organisatoris
Anda juga harus memiliki power untuk mendorong solusi yang benar melalui organisasi. Orang-orang menolak atas banyak pertimbangan, kebanyakan mereka sangat pribadi. Terancam hilangnya hargadiri atau kekuasaan berhenti banyak perubahan program. Ketidak-tahuan, ketakutan, dan pembalasan untuk belajar cara baru adalah juga tangguh. Begitu banyak buku telah ditulis tentang untuk berubah bahwa aku tidak perlu untuk menyatakan kembali alasan. Solusi, tentu saja, adalah untuk mengubah keseimbangan kuasa dalam kebaikan Anda. Hal ini sering kali alat; yang meyakinkan orang-orang untuk penentangan perhentian karena perubahan itu tidak akan menyakiti mereka, atau memohon suatu kuasa yang lebih besar dari atas menunjuk dukungan dan memandu perubahan.
Garis dasar kegagalan perubahan hanyalah bahwa proyek-proyek ini berhubungan dengan melakukan sesuatu dengan cara yang berbeda. Satu-satunya cara untuk membuat besar-besaran berubah dalam satu organisasi untuk mengajar nya bagaimana caranya yang berbeda. Melakukan fokus-fokus di proses-proses. Fokus pada konteks. Ini adalah suatu perbedaan yang mungkin berkembang. ini merupakan suatu perbedaan atau inti sari. Dibanding berusaha lebih keras untuk mengubah lebih banyak proses-proses, gagasan itu adalah untuk perubahan
Anjing Jangan Terbang
Satu ungkapan-ungkapan favorit ku adalah, Anjing jangan terbang. Ini berarti bahwa jika anda menghendaki suatu binatang kesayangan terbang, tidak membelanjakan waktu dan energi mu berusaha untuk mengajar anjing mu untuk terbang.
Dalam hal bisnis. Jika anda menghendaki revitalisasi utama, organisasi kekal, tidak memboroskan waktu mu dlm perbaikan-perbaikan perubahan yang inkremental. Sebagai gantinya, memutuskan bagaimana Anda menghendaki organisasi menjadi seperti suatu tempat untuk bekerja dan seperti penyedia terkemuka. Pelanggan-pelanggan tidak mempedulikan bagaimana satu proses organisasi bekerja, tetapi mereka mempedulikan sangat sekitar organisasi seperti apa .Untuk dapat menang dalam hati dan dompet-dompet dari pelanggan-pelanggan mu, anda harus mempunyai organisasi yang luar biasa. Menerjemahkan ke dalam servis yang superior, mutu, dan produktivitas. Proses berubah dapat memberi anda lebih banyak efisiensi, tetapi mereka tidak bisa memberi anda energi
penopangan dalam kekuatan pekerja untuk membuat layanan pelanggan mu, terbaik ada. Alasan adalah bahwa servis bukan suatu isu proses. Yang dihibahkan, ada proses-proses dengan mana anda kirim servis, hanya pada akhir hari, kepuasan pelanggan didasarkan bukan pada efisiensi dari proses sebanyak dengan keinginan dari karyawan itu untuk kirim servis kelas dunia. Anda tidak mendapat keinginan tersebut dari proses berubah. Anda mendapat nya dengan membuat perusahaan mu suatu tempat yang khusus untuk bekerja. Bahwa disebut organisasi terbaik.
Memeriksa Kembali Sifat Kita(Kami)
Lompatan-lompatan kuantum memerlukan suatu pemeriksaan kembali sifat alami organisasi. Dibanding memfokuskan perilaku-perilaku yang disetir oleh proses-proses, yang merupakan hasil dari visi manajemen, kita harus membalikkan proses. Ini merupakan suatu pendefinisian ulang konteks dari organisasi.
Konteks adalah satu istilah yang meliput segalanya dari investasi teknologi ke manajemen kultur. Itu menggambarkan sifat alami suatu organisasi. Sifat adalah suatu konstan, dan perilaku adalah suatu variabel. Jika kita dapat dengan jelas menggambarkan, mengkomunikasikan, dan mendukung suatu sifat yang baru, kita akan memperoleh perilaku-perilaku yang kita inginkan. Pada dasarnya, ini merupakan suatu pertanyaan tentang siapa diri kita. Konteks mengatakan kepada setiap orang di dalam dan ke luar, semua stakeholders, apa yang mungkin organisasi percaya. Itu memandu semua keputusan, dukungan-dukungan semua tindakan, dan meramalkan hasil-hasil berikut.
Being = Vision x Culture x Strategy x Commitment
Satu organisasi mencari untuk mengubah sifat dan sesuatu fokus-fokus yang berbeda di empat elemen: visi, kultur, strategi, dan komitmen. Empat isu-isu ini bersifat interaktip dibanding bahan tambahan.
Persyaratan pertama adalah visi yang jelas dari organisasi. Dasar visi harus, jujur, positif, dan membangkitkan semangat. Itu bukan ucapan berlebihan. Itu harus didukung dengan bukti tentang mengapa itu yang sangat mendesak. Penalaran bukan hanya komersil juga humanistis. Anda memenangkan tangan-tangan dan pikiran dengan penalaran komersil. Anda memenangkan hati dengan penalaran humanistis.
Persyaratan kedua adalah kultur. Perusahaan besar dibangun atas kultur-kultur besar. Kultur yang tangguh adalah, mengemudi untuk kelangsungan manusia dari suatu organisasi. Ia merupakan darah perusahaan membawa bahan gizi sepanjang sistim untuk memelihara, dukungan, dan menghidupkan lagi. Persyaratan berikutnya adalah strategi. Di sana harus ada suatu rencana agung untuk menyelesaikan visi. Strategi memfokuskan pada siasat internal akan menyebar untuk berhubungan dengan faktor pasar eksternal. Secara eksternal, status dari teknologi; kompetisi; global, nasional, dan ekonomi regional; kebijakan pemerintah dan peraturan-peraturan; dan dukungan masyarakat mempengaruhi suatu strategi korporasi. Strategi mengabaikan gaya-luar pada akhirnya memandu suatu perusahaan kepada yang tidak sesuai dan terlambat tindakan-tindakan.
Mengambil Lompatan
Untuk berada masa depan hari ini, kita harus membayangkan nya. Ada empat langkah dalam membuat suatu lompatan kuantum. Langkah-langkah:
1. Apa yang penting untuk lima tahun kedepan? 2. Apa yang paling sulit untuk para pesaing?
3. Di mana kita menemukan data untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini? 4. Apa yang dapat kita tentang itu hari ini?
Pertanyaan pertama adalah pondasi. Itu merupakan suatu pandangan yang total semua aspek dari pasar masa depan. Jika kita mengerti dengan jelas hal ini, semua keputusan dan tindakan-tindakan berikut mempunyai suatu kesempatan yang jauh lebih baik menjadi efektif dan yang sesuai. Sebagai tambahan, itu akan memberikan kepada kita jawaban atas pertanyaan yang kedua, di mana kita menemukan manfaat kompetisi kita. Pertanyaan yang ketiga adalah masalah riset, dan di sana bukanlah kelangkaan dari ekonomi, sosial, atau data teknologi dalam negeri. Kita akan melihat jawaban atas yang keempat mempertanyakan ketika kita menjangkau yang keempat masuk proses.
Langkah 1.Uraian (Description)
Uraikan organisasi ketika kita menghendaki nya untuk menjadi lima tahun mulai sekarang. Berkonsentrasi pada kualitas kronis di balik yang kelihatan bagian-bagian dari perusahaan. Komponen-komponen dari suatu perusahaan di mana manajemen mempunyai beberapa pengaruh adalah orang, fasilitas-fasilitas, teknologi, material, produk-produk dan jasa, para pemasok, pemegang saham, dan pelanggan-pelanggan. Pikirkan mereka dalam