PENDAHULUAN
Pada abad 19 teori capital menyatakan bahwa peningkatan kemakmuran dipengaruhi investasi tangible assets (pabrik dan peralatan). Sedangkan menurut Theodore Schultz peningkatan kesejahteraan penduduk miskin tidak tergantung pada tanah, peralatan, atau energi, tetapi lebih kepada pengetahuan (knowledge) yang merupakan aspek kualitatif dari ekonomi human capital.
Schultz menyatakan bahwa kemampuan manusia merupakan kemampuan bawaan lahir (innate, ascriptive status). Atribut hasil pencapaian (acquired, achievement status) human capital merupakan atribut bernilai dan dapatditingkatkan dengan investasi.
Dalam terminologi perusahaan, human capital adalah kombinasi berbagai faktor, yaitu :
Sifat-sifat seseorang yang dibawa ke pekerjaan
Kemampuan untuk belajar
Motivasi untuk berbagai informasi dan pengetahuan
Ironi terbesar menyatakan bahwa hanya komponen ekonomi yang dapat menambah nilai, dan dengan sendirinya hal ini merupakan kesulitan paling besar untuk dievaluasi. Hal tersebut karena komponen manusia merupakan yang sulit dikelola. Manusia memiliki kemampuan yang tak terbatas dan sulit diduga, sehingga sulit untuk dievaluasi dibandingkan peralatan elektronik yang memiliki spesifikasi operasional. Manusia memiliki kekuatan yang melekat untuk ditingkatkan nilainya. Sedangkan uang, material, pabrik dan peralatan merupakan variabel pasif yang tergantung human capital
menggunakannya.
Dalam perspektif ekonomi dan filsafat seberapa ―bermakna‖ orang dalam bekerja, karena kerja ―bermakna‖ merupakan penghargaan yang sesungguhnya bagi individu dan perusahaan. Kerja yang bermakna dapat diartikan sebagai produktivitas. Organisasi dapat mengembangkan dan mempertahankan pekerja produktif dan pelanggan setia. Salah satu penggerak kunci kebermaknaan kerja tersebut adalah knowledge.
Di Amerika serikat memiliki masalah kekurangan tenaga berbakat sejak berakhirnya periode baby boom. Hal ini terjadi karena adanya penurunan angka kelahiran yang mengakibatkan menurunnya angkatan kerja. Cara yang dapat dilakukan untuk mengatasi masalah ini adalah :
Pertama, mengundang imigran untuk mengisi berbagai pekerjaan.
Kedua, menyebarkan pekerjaan ke negara-negara lain.
Ketiga, menggunakan keyakinan kuno tentang manusia dengan memberikan insentif seperti halnya merpati dalam eksperimen skinner.
Dalam jangka panjang, biaya yang paling efektif adalah membantu setiap pekerja menjadi lebih produktif, karena investasi dalam bentuk pengembangan potensi produktif manusia merupakan cara yang paling menguntungkan.
Alat produksi pada era industri adalah material, sedangkan pada era pasca-industri adalah informasi. Dengan adanya perangkat teknologi informasi dapat berimplikasi terhadap pekerja yang dapat menganalisis dan menginterpretasi data sehingga diperoleh informasi yang cerdas.
Pada buku ini membahas bagimana mengukur human capital berdasarkan Return of Investmen (ROI). Banyak cara pengukuran ROI yang dapat dilakukan oleh organisasi atau perusahaan.
The ROI of HUMAN CAPITAL:
Measuring the Economic Value of
Employee Performance
BAB 1
HUMAN CAPITAL
(MODAL MANUSIA
)
Peningkatan keuntungan dari Suatu Pengetahuan Berbasis Ekonomi
Pada akhir abad dua puluh, manajemen telah memasuki dan menerima manusia sebagai aset sebuah perusahaan bisnis, tidak hanya berupa uang kontan, gedung, atau peralatan. Ketika memasuki abad milenium baru, kita memperoleh pemahaman tentang pengetahuan ekonomi. Hal ini tidak dapat disangkal bahwa manusia dapat meningkatkan keuntungan. Semua aset organisasi bersifat tak bergerak (lembam), kecuali manusia. Aset-aset tak bergerak tersebut merupakan sumber pasif yang membutuhkan manusia untuk menggunakannya dalam rangka meningkatkan nilai aset tersebut. Kunci untuk mendukung perusahaan yang berhasil atau ekonomi yang sehat adalah produktivitas tenaga kerja
(human capital). Pada perekonomian Amerika, lebih dari setengah GNP dialokasikan untuk sektor informasi, Hal ini jelas bahwa manusia yang berpengetahuan banyak merupakan pendorong kekuatan.
Bursa saham telah mengenal tingkat pengetahuan manusia sebagai penghargaan nilai bursa untuk jasa dan perusahaan teknologi yang melampui nilai yang telah ditetapkan dalam waktu yang lama. Tingkat pengetahuan manusia merupakan aset yang pasti bermanfaat untuk meningkatkan nilai balikan investasi atau penjualan. Contoh khusus adalah saham umum tingkat pengetahuan manusia dan modal pinjaman. Perusahaan mendapatkan dana melalui penawaran bursa atau pinjaman. Tujuannya adalah penggunaan dana untuk memicu keuntungan yang lebih besar dari pada mengadakan biaya. Banyak manajer dan analis finansial akhirnya mengakui bahwa modal manusia telah meningkatkan kekuatan yang besar.
Globalisasi dan pertukaran informasi telah menciptakan organisasi menghadapi kondisi buruk karena telah membuat perusahaan-perusahaan di dunia sangat berkompetesi. Informasi selalu merupakan nilai yang berharga.
Senge menyatakan bahwa pertama kalinya dalam sejarah, kemampuan manusia memiliki kapasitas untuk menciptakan informasi lebih banyak daripada menyerapnya, untuk mendorong lebih jauh saling ketergantungan daripada mengelolanya, dan untuk percepatan perubahan jauh lebih cepat daripada kemampuan orang untuk mengikutinya.
Drucker mengklaim bahwa tantangan yang paling besar saat ini dan dekade berikutnya adalah merespon pergantian suatu yang bersifat industri kepada suatu ekonomi pengetahuan. Tujuan dan fungsi setiap organisasi adalah mengintegrasikan pengetahuan khusus ke dalam suatu tugas yang umum. Hal ini berarti pengetahuan sebagai pembeda yang mempengaruhi semua aspek organisasi manajemen, termasuk efesiensi pelaksanaan, pemasaran, struktur organisasi, dan investasi human capital.
Bontis menunjukkan bahwa human capital, sebagai pekerja informasi teknologi secara efektif mengelola pengetahuan pengorganisasian yang mendapatkan hasil bisnis lebih tinggi. Pada hari akhir, secara nyata bahwa tanpa perangkat data tentang kegiatan
human capital dan produktivitas, tidak ada perubahan nyata tentang persaingan secara efektif.
Ironis, berdasarkan kebutuhan data tentang human capital adalah kapabilitas teknologi informasi itu sebagai pembuangan organisasi dapat menjadi penghalang untuk mengkaji peristiwa-peristiwa dan merespon secara efektif. Mengukur ROI dalam investasi
human capital adalah penting, karena biaya pekerja saat ini melebihi 40 % ekspansi pengusaha. Manajemen memerlukan suatu sistem pengukuran yang menggambarkan dan memperkirakan biaya dan kurva produktivitas dari tenaga kerja. Berkenaan dengan itu dan lebih penting adalah pengukuran kualitatif. Kuantitatif mengukur kecenderungan biaya, kapasitas dan waktu. Kualitatif terfokus mengukur nilai dan reaksi manusia. Kuantitatif menjelaskan apa yang terjadi, sedangkan kualitatif memberikan gagasan mengapa ini terjadi.
Rummler dan Brache memaparkan pengalaman mereka dalam proses perbaikan, kita percaya bahwa pengukuran kinerja manajemen yang sangat penting dan memperbaiki perangkat serta seperti perlakuan khusus yang layak. Lebih jauh mereka mengatakan, tanpa pengukuran kita tidak dapat :
Mengkomunikasikan harapan kinerja spesifik
Mengetahui apa yang sedang terjadi dalam organisasi
Mengidentufikasi kesenjangan kinerja yang harus dianalisis dan dikurangi
Menyiapkan feedback perbandingan kinerja terhadap standar atau suatu
benchmark.
Mengenali kinerja yang harus dihargai
Mendukung keputusan berkenaan dengan alokasi sumber, proyeksi dan jadwal kerja
B.Dua Aspek Human Capital
Dalam mengukur nilai manusia, kita harus memahami dua aspek yang menjadi isu yaitu Ekonomis dan Spiritual. Kita menerima nilai instrinsik spiritual manusia dan terpusat pada sisi ekonomi. Hal ini berarti, semua pengukuran nilai kontribusi sesungguhnya mengukur nilai manusia sebagai satuan ekonomi dan spiritual kemanusiaan. Hanya orang yang dapat meningkatkan nilai melalui aplikasi instrinsik kemanusiaan, motivasi, kemampuan belajar, dan rekayasa alat.
Kita harus mempercayai standar informasi finansial, karena kita telah berlatih sistem pembukuan rangkap selama 500 tahun dan meyakini bahwa sejumlah pernyataan yang berkenaan dengan finansial adalah benar. Aset yang pertama adalah biaya kontan, yang lainnya adalah kombinasi antara harapan, kesepakatan dan dugaan (perkiraan).
Standar akutansi gagal memecahkan masalah saat ini pada dua tingkat. Pertama, akutansi memandang ke dalam organisasi. Peran utamanya adalah mengawetkan aset perusahaan. Tingkat kedua adalah difokuskan pada masa lalu. Bila kita ingin mengetahui lebih jauh internal organisasi, maka lihat pembukuan akutansi melakukan pekerjaannya. Sebaliknya, saat ini kita perlu memfokuskan pada isu-isu yang akan menciptakan kemakmuran, tindakan-tindakan yang akan menggali nilai dari pasar. Selain itu kita juga perlu memfokuskan ke masa depan. Bentuk baru akutansi adalah nilai tambah ekonomi dan pendekatan balanced scorecard. Pendekatan ini memberi petunjuk dengan langkah dan arah yang benar.
Selanjutnya, kita harus menghadapi modal investasi besar yang menentukan produktivitas manusia. Sebagai contoh adalah bila kita ingin memecahkan persamaan matematika yang besar dengan cepat, maka kita harus menggunakan komputer yang super
canggih (harganya mahal) daripada sebuah laptop. Pertanyaan yang muncul, dapatkah kita mengerjakannya secepat seorang profesor matematika yang menggunakan alat sama? Tidak, persoalannya ada pada human leverage. Selain itu pengetahuan manusia, kemampuan, dan usaha membuat perbedaan tipis pada berbagai situasi.
C.Manusia dan Informasi
Ilmu pengetahuan, kemampuan, dan perilaku tenaga kerja terpisah dari perusahaan. Hal ini merupakan kombinasi yang rumit dari faktor tersebut. Kaitan antara modal manusia dengan informasi adalah pengaruh, kemampuan dan keinginan manusia untuk membaginya merupakan nilai potensi yang menentukan.
Data dan manusia merupakan kaitan yang melekat . Selain gedung yang besar dan atau peralatan yang banyak, pekerja memerlukan ketepatan waktu, kesesuaian, dan yang lebih penting data organisasi. Manajemen penting sekali menyimpan data yang berguna agar informasi tentang human capital segera diperoleh dan mengelola bagaimana menggunakannya. Pengalaman dan kemampuan seseorang dalam mengolah data akan memberikan :
- Mengubah data menjadi informasi yang bermanfaat
- Mengubah informasi menjadi pemikiran ke dalam masalah bisnis - Membagi pemikiran dengan yang lain
D.Siklus Data Menjadi Nilai (Data-to-Value Cycle)
Peranan manusia merupakan kunci dalam Data-to-Value Cycle. Pada siklus ini terdiri dari tiga fase, data dari satu fase ke fase lain saling mempengaruhi dan membentuk suatu hubungan yang tidak terputus (continuum). Untuk memahami bagaimana menilai nilai human capital, kita dapat melihat dari penerapannya. Kemampuan dan pengetahuan manusia tidak memiliki nilai organisasional apabila tidak diterapkan dalam suatu situasi bisnis. Nilai tambah selalu diawali dengan tujuan perusahaan.
Dalam operasionalnya tujuan-tujuan itu melalui unit bisnis yang diawali dengan manajemen human capital dalam hal ini Departemen Sumber Daya Manusia. Dari sini, proses dikaitkan dengan data human capital dan kinerjanya. Nilai human capital dapat ditelusuri dari pengumpulan data melalui proses terhadap hasil ekonomi.
Siklus diawali dengan perencanaan, pendapatan, perawatan, pengembangan, dan retensi human capital. Nilai-nilainya adalah hasil dampak ekonomi dari investasi human capital. Untuk memahami bagaiman siklus ini berjalan dapat dilihat gambar di bawah ini.
E. Kapasitas Intelektual
Kapasitas intelektual adalah kemampuan suatu lembaga untuk menghasilkan nilai dari organisasi intelektual kapital. Intelektual kapital terdiri dari dua tipe organisaional kapital : kekayaan intelektual dan proses kompleks yang saling terjalin dengan kultur, ditambah hubungan kapital dan human capital. Hal ini dapat terlihat dari gambar berikut ini.
Untuk mengoptimalkan dan mengukur ROI human capital kita harus memahami bagaimana bagaimana interaksi bentuk lain kapital, intangibel dan tangibel.
Organisasi kapital meliputi kekayaan intelektual dan proses data. Organisasi kapital yang kedua adalah proses manajemen. Satu masalah proses kapital yang harus dicermati adalah kultur organisasi. Hal ini dianggap sama pentingnya dengan proses manajemen. Kultur merupakan aspek yang penting dalam setiap organisasi.
Deal dan Kennedy mengenalkan konsep konsep kultur perusahaan pada tahun 1982. Mereka menggambarkan bagaimana kaitan antara harapan, ritual, tabu, dan penghargaan serta hukuman dalam kehidupan dunia usaha.
McKenna mengenalkan gagasan pada tahun 1986, pemasaran produk tradisional difokuskan dengan anachronism. Ia mengklaim bahwa membangun hubungan merupakan satu dari tiga pondasi pemasaran :
1. Memahami pasar
2. Bergeraklah dengan pemahaman itu 3. Bentuk hubungan
Kita mengatasi dalam pengembangan skill dan pengetahuan pekerja untuk kepentingan orang atau perusahaan. Ada dua hal yang menjadi pusat perhatian : Pertama membentuk ―Learning Organization‖ , kedua akibat kewajaran perhatian manusia adalah kebenaran individu memperdagangkan pengetahuan yang dimilikinya.
B. Survey Jalur
Untuk membangun kapasitas intelektual dan memaksimalkan ROI human capital, kita harus mempertimbangkan semua aspek intelektual capital secara simultan. Keputusan yang keluar pengkajian ini harus selalu terfokus pada pencapaian keuntungan melalui perbaikan pelayanan, kualitas dan pelayanan. Berikut ini merupakan gambar tentang kapasitas intelektual.
Rencana strategi bisnis seperti rencana lomba. Rencana tujuan adalah mencapai garis finis pada posisi pertama. Sistem data adalah kendaraan. Informasi adalah bahan bakar. Untuk menjalankan kendaraan diperlukan supir, manusia. Pengukuran adalah dasbor pengukuran. Pada dasbor dapat ditunjukkan kecepatan mobil, kondisi mobil, berapa jauh kita meninggalkan tempat semula. Jika manajemen sebagai pengemudi tunggal, maka hanya satu orang yg mengakses rencana perjalanan dan odometer . Hal ini dimungkinkan telah pergi jauh tetapi salah arah. Agar tidak salah arah maka kita harus bekerja secara tim dengan pembagian tugas sebagai berikut; mengecek peta dan melihat tanda-tanda lalulintas, melihat petunjuk kecepatan, bensin, temperatur dan lampu, probabilitas untuk sampai di tujuan dengan tepat waktu dan dapat menikmati perjalanan.
Untuk mencapai keberhasilan perjalanan ke arah keuntungan, diperlukan lebih dari sekedar pengetahuan membaca ukuran-ukuran dashboard tradisional. Dashboard human capital harus didesain dapat menyediakan data baru (up to date). Pekerja dididik bagaimana membaca instrumen dashbor secara efisien dan akurat, dan mampu memecahkan permasalahan (misal jika terlalu panas, atau sabuk kipas patah). Dalam kompetisi ROI selain harus mengetahui tujuan, jarak, arah dan persyaratan waktu, juga harus mengetahui apa yang dilakukan kompetitor. Jadi untuk memenangkan Kompetisi ROI, kita harus belajar bagaimana orang, sistem data, dan informasi saling berinteraksi untuk menghasilkan keuntungan.
G. Start yang salah
Banyak perusahaan yang berinvestasi dalam teknologi. Hal ini dilakukan karena untuk menghadapi tantangan era informasi. Teknologi aset yang pasif, misalnya komputer dan programnya tidak akan menjadi nilai tambah jika tidak ada yang bisa mengoperasikannya. Manusia yang memiliki pengetahuan dan keterampilan komputer yang mampu mengoperasikan komputer dengan programnya. Berdasarkan survey banyak perusahaan yang menginvestasikan pada skill pekerjanya dengan pelatihan. Langkah awal yang tepat adalah investasi teknologi dan pelatihannya karena akan membuat semua pekerja pada berbagai tingkat menjadi produktif.
H.Titik Pengukuran
1. Tingkat perusahaan : Pada tingkat ini kita mengkaji hubungan antara human capital dan tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan meliputi strategi finansial, pelanggan, dan masalah kemanusiaan.
2. Tingkat unit-unit usaha : Pada tingkat ini kita mengkaji perubahan pada tingkat menengah, dan yang dikaji adalah pelayanan, kualitas, produktivitas. Pengukuran secara mendasar mengukur sejumlah perubahan.
3. Tingkat manajemen human capital : Pada tingkat ini kita dapat mengkaji efek dari Departemen sumber daya manusia yang melakukan perencanaan, perekrutan, penggantian, pengembangan, penggunaan human capital
perusahaan.
J.Kesimpulan
Pada saat ini, human capital merupakan aset organisasi/ perusahaan yang paling berharga nilainya. Aset lain selain human capital bersifat pasif. Aset-aset pasif seperti uang, gedung, komputer memerlukan human capital untuk menggunakannya. Berdasarkan manfaatnya kita memperoleh pemahaman bahwa secara ekonomis peningkatan kemampuan human capital dapat mempengaruhi produktivitas organisasi, dan akhirnya dapat meningkatkan keuntungan organisasi.
Mengukur ROI dalam investasi human capital adalah penting, karena biaya pekerja saat ini melebihi 40 % ekspansi pengusaha. Manajemen memerlukan suatu sistem pengukuran yang menggambarkan dan memperkirakan biaya dan kurva produktivitas dari tenaga kerja.
Globalisasi telah mempengaruhi organisasi/perusahaan agar dapat meningkatkan produktivitas dan kinerjanya. Oleh karena itu informasi memegang peranan penting agar organisasi/perusahaan tetap eksis dan unggul. Pengembangan manajemen saat ini merupakan kombinasi manusia dan informasi.
BAB 2
BAGAIMANA MENGUKUR KONTRIBUSI
HUMAN CAPITAL
TERHADAP PENCAPAIAN TUJUAN PERUSAHAAN
Suatu aksioma, ―semua sumberdaya harus diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi‖. Tujuan ini dapat dinyatakan dengan kombinasi ekonomi dan tujuan kemanusiaan. Hal ini dimulai dengan pernyataan manajemen perusahaan yaitu, visi, nilai, dan misi. Dari visi, nilai dan misi kemudian mengarah kepada tujuan finansial yang mencari suatu pengecualian rate of return investasi pemegang saham. Akhirnya ada kepatuhan untuk melayani keinginan pekerja dan komunitasnya dimana perusahaan berada.
Pada pertengahan tahun 1990 an, Institut Saratoga mengkaji pendapatan dan kinerja 1000 perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengungkapkan program sumber daya manusia dan pendapatan pekerja yang dipisah pekerja mana yang unggul dibandingkan yang lain. Pengecualian kinerja ditetapkan sebagai seperempat penghasilan tertinggi standar perusahaan industri ditambah seperempat kinerja tertinggi atas dasar pengukuran nilai
human staf, kompensasi, benefit, turnover. Pelatihan di Saratoga terbit di dalam laporan pendapatan sumberdaya manusia.
Data digambarkan untuk mengkaji pekerja dan pengukuran pendapatan. Hasil pengkajian ini menunjukkan bahwa perusahaan yang paling efektif memberikan keyakinan, ciri dan melakukan muslihat yang tidak umum diantara 900 perusahaan. Titik pusat keseimbangan perusahaan dan sistem pelaporan adalah mendorong kekuatan pendapatan. Dengan perkataan lain interaksi antara human capital dan pendapatan merupakan arah yang tepat untuk keberhasilan pendapatan jangka panjang.
A.Dasar ROI Human Capital
Untuk mengaitkan hubungan antara manusia dan pendapatannya adalah dengan mengukur penghasilan setiap pekerja. Dalam penelitian selama lima tahun dikaji kombinasi penghasilan, pelaksanaan ekspansi, keuntungan, pembayaran, dan benefit dengan menghitung setiap pekerja dan ekuivalen waktu. Hasil yang diperoleh ternyata adanya keterkaitan antara pekerja dan variabel operasional.
Hal ini dapat terlihat dari pergerakan dalam program pembayaran, tingkat pemasukan, strategi kepegawaian, dan investasi dalam bentuk training yang akan berpengaruh terhadap produktivitas, pelayanan pelanggan, dan kualitas produk.
B.Figure Manusia dan Pendapatan
Secara praktis hubungan manusia dan variabel pendapatan di tingkat perusahaan telah menghasilkan suatu pengukuran kasar yang berasal dari penghasilan perusahaan. Pengukuran ini berdasarkan penghasilan setiap pekerja.
Serangkaian kegiatan dan reaksi mempengaruhi organisasi. Gambar berikut ini merupakan dasar interaksi dan saling ketergantungan diantara tujuan perusahaan, tujuan unit bisnis, dan manajemen human capital.
C.Memposisikan Human Capital pada Nilai Tambah
Dalam memilih salah satu alat ukur adalah dengan mempertimbangkan apa akan dinilai. Apa yang kita pilih merupakan masalah yang berkaitan dengan orang (human capital) dan difokuskan terhadap perhatian dan energinya. Kita dapat menggunakan pengukuran untuk mengkaji arah perubahan. Misalnya kita akan mengukur respon dan pelayanan pelanggan, yang diukur hanya hal ini saja.
D.Tingkat Pengukuran Perusahaan : Titik Peluncuran
Data tingkat makro merupakan tempat peluncuran sistem penilaian ROI. Berikut ini berbagai jenis sistem pengukuran ROI.
Human Capital Revenue Factor (HCRF)
Jumlah penjualan setiap pekerja merupakan standar pengukuran yang digunakanuntuk penghasilan setiap pekerja. Pengukuran ini sederhana, tapi sudah kuno.
Human Economic Value Added (HEVA)
Organisasi Stern Stewart mempopulerkan Economic Value Aded (EVA). EVA merupakan net operating profit dikurangi pajak dan biaya kapital. EVA menjadi HEVA, maka rumus yang digunakan menjadi :
HEVA = Net operating profit after tax- Cost of capital FTEs
Human Capital Cost Factor (HCCF)
HCCF = Pay + Benefit + Contingent labor + Absence + Turnover
Human Capital Value Added (HCVA)
HCVA = Revenue – (Expenses – Pay and Benefits) FTEs
Human Capital Return on Invesment (HCROI) HCROI = Revenue – (Expenses – Pay and Benefits)
Pay and Benefits
6. Human Capital Market Value (HCMV) HCMV = Market Value – Book value
FTEs
D.Faktor H dalam Human Capital
Pada bahasan sebelumnya tentang pengukuran pendapatan berbasis human capital, sedangkan materi pada bagian ini adalah pengukuran nilai-nilai manusia berbasis human capital. Pemantauan pengukuran pekerja berdasarkan perhitungan satuan banyaknya badan manusia. Berapa banyak pekerja yang dimiliki? Berapa banyak laki-laki dan
perempuan? Apa suku bangsanya? Bagaimana pengaruh kelompok personal di dalam posisi manajerial?
Semuanya memerlukan pemantauan untuk kesetaraan kesempatan pekerja. Belum ada yang menunjukkan campuran korelasi manusia dengan kinerja tinggi. Semua masusia memerlukan karakter, dorongan, dan bantuan untuk berkembang, serta membedakan pekerja lebih baik dibandingkan menyamaratakannya.
Demografi Tenaga Kerja
Ini bermanfaat untuk mengetahui banyak hal, seperti berapa banyak pembebasan manusia dan yang tidak dibebaskan serta berapa persentase pekerjaan yang dilakukan secara biasa dengan secara kelompok atau secara outsourcing. Yang dikaji dalam demografi angkatan kerja adalah persentase pembebasan dan persentase kelompok berdasarkan kesetaraan dengan waktu jam kerja yang penuh (full time equivalent).
Pergerakan Tenaga Kerja
Tenaga kerja bersifat dinamis. Manusia terus bergerak datang dan pergi. Banyak yang personel yang berakhir, dan banyak yang menempati posisi baru. Pergerakan tenaga kerja dapat ditinjau dari tingkat pemasukan dan tingkat pengeluaran.
Biaya Manajemen
Biaya manajemen dapat dilihat dari total persentase biaya pendapatan tenaga kerja.
A. Investasi Manajemen
Investasi manajemen merupakan sisi lain pendekatan biaya manajemen. Kita mengetahuinya dari HEVA dan Formula human capital ROI bahwa manusia bekerja untuk mendatangkan uang bagi perusahaan. Investasi manajemen biasanya dalam bentuk investasi pengembangan pekerja, seperti pendidikan, pelatihan atau pengembangan program.
B. Kartu Penilaian (Scorecard) Perusahaan Bermodal Human Capital
Balanced Scorecard (BSC) dikembangkan oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1996. Kartu ini merupakan alat manajemen yang bermanfaat untuk memantau dan melaporkan kegiatan manajemen keuangan. Kaplan memiliki premis standar akuntansi terlalu picik, dan berfokus secara eksklusif pada kinerja finansial. Perlu penambahan data
finansial yang berhubungan dengan masalah pembelajaran dan pertumbuhan, pelanggan, dan proses bisnis
Menurut Norton BSC didasarkan atas strategi organisasional. Banyak orang akan membangun sebuah daftar pengukuran yang non finansial dan berfikir bahwa mereka memiliki sebuah BSC, BSC dipandang sebagai kisah tentang suatu strategi. Kesalahan terbesar organisasi adalah mereka berpikir bahwa scorecard hanya untuk pengukuran. Mereka selalu meminta kelompok pegawai tingkat bawah untuk mengembangkan pengukuran, sebetulnya pengembangan scorecard harus dilakukan tim eksekutif yang memiliki tanggung jawab terhadap strategi perusahaan.
Financial Human
Human Capital Revenue Exempt Percentage
Revenue divided by FTEs Number of exempt FTES as a percentage of total FTEs Human Capital Cost
Cost of pay, benefits, absence, turnover, and contingents
Contingent Percentage Number of contingent FTEs as a percentage of total FTEs
Human Capital ROI Revenue minus (expense minus total labor Cost), divided by total labor cost
Accession Rate Replacement hires and hires for new position as percentage of the workforce
Human Capital Value Added Revenue minus (expense minus total labor cost), divided by FTEs
Separation (Loss) RateVoluntary and involuntary separation as a percentage of head count
Human Economic Value Added Net operating profit after tax minus cost of Capital, divide by FTEs
Total Labor Cost Revenue Percentage All labor cost as a percentage of total Revenue
Human Capital Market Value Market value minus book value, Divided by FTEs
Employee Development Invesment Cost of all training and development as a percentage of payroll
C. Kepraktisan Pengukuran yang Efektif Suatu Perusahaan
Dalam kepraktisan pengukuran yang efektif suatu perusahaan dapat dikembangkan dari pertanyaan-pertanyaan berikut ini :
Apakah nilai akhir dari tindakan-tindakan kita terhadap organisasi? Atau
Seberapa banyak jumlah outcome dapat meningkatkan nilai atau menciptakan keuntungan kompetetif yang dapat dikonversi ke dalam finansial, pasar atau
Ada delapan sifat dasar yang dapat dijadikan rujukan praktek pengukuran yang efektif, yaitu : 1. Sifat-sifat dasar: Nilai-Nilai Keseimbangan Komitmen Budaya 2. Sifat-sifat struktural: Kemitraan Kolaborasi Inovasi Manajemen resiko Komunikasi D. Kesimpulan
Pada saat ini semua organisasi/perusahaan pengembangan sumberdaya harus diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Tujuan ini dapat dinyatakan dengan kombinasi ekonomi dan tujuan manusia. Secara ekonomis peningkatan human capital
dapat berkontribusi terhadap pendapatan pribadi dan organisasi/perusahaan.
Interaksi antara human capital dan pendapatan merupakan arah yang tepat untuk keberhasilan pendapatan jangka panjang.
ROI human capital didasari oleh keterkaitan antara manusia dan pendapatannya dan diukur berdasarkan penghasilan setiap pekerja. Dalam mengukur ROI dapat digunakan
Human Capital Revenue Factor (HCRF), Human Economic Value Added (HEVA), Human Capital Cost Factor (HCCF), Human Capital Value Added (HCVA), Human Capital Return on Investmen (HCROI), dan Human Capital Market Value (HCMV).
BAB 3
BAGAIMANA MENGUKUR DAMPAK
HUMAN CAPITAL
DALAM
PROSES
Segala sesuatu yg terjadi dalam sebuah organisasi adalah hasil suatu proses. Semua proses memiliki pola yg sama, yakni menggunakan sumberdaya dan menghasilkan suatu produk atau jasa. Studi proses bisnis menyatakan bahwa organisasi yang efektif adalah organisasi yang melakukan proses yang efektif. Menurut Keen proses sebagai pengeluaran (belanja) dan asset (aktiva). Proses yg memiliki potensi menambah nilai. Hal ini berarti proses yg terkait langsung dengan tujuan organisasi.
Proses manajemen dimulai dengan kalimat-kalimat yang memiliki keyakinan tertentu, yaitu :
1. Suatu proses harus selalu terkait dengan strategi, eksternal, kepuasan pelanggan, atau tujuan yang melekat.
2. Suatu proses harus merupakan sesuatu yang besar (tujuan perusahaan). 3. Suatu proses harus mendukung pencapaian tujuan bisnis.
Nilai proses bersifat dinamis. Proses berubah terus karena berkaitan dengan masalah kompetitif yang menjadi lebih penting atau kurang penting.
A. Posisi Proses
Setiap proses menghubungkan antara manajemen human capital dengan tujuan-tujuan strategis perusahaan. Human capital merupakan asset yang dapat menggerakkan asset lain agar mencapai tujuan perusahaan.
Perspektif tujuan perusahaan selalu mengacu pada produktivitas, layanan dan kualitas. Dua jenis investasi yang dapat dijadikan modal, yakni: manusia dan struktural.
B. Human Capital dalam Proses
Manusia, materi, peralatan, fasilitas dan kapital energi merupakan investasi dalam bentuk proses. Pembahasan pada bagian ini difokuskan pada seberapa jauh human aset berpengaruh terhadap pendapatan. Semua aset merupakan kapital yang bersifat pasif kecuali manusia yang dapat menghasilkan pendapatan.
Manusia dan mesin-mesin peralatan perusahaan merupakan aset yang penting bagi perusahaan. Mesin tidak dapat dijalankan tanpa ada manusia terampil yang
mengoperasikannya. Oleh karena itu manusia memiliki peran yang sangat besar dalam proses. Jadi proses sebagai aset perusahaan tidak akan berjalan bila tidak ada manusia yang melakukan proses itu. Berikut ini bagan yang menggambarkan analisis proses nilai.
Bagan Analisis Nilai Proses
Proses --- Perubahan --- Dampak --- Nilai-nilai
Waktu menanggapi Mengurangi waktu Keluhan pelanggan Mengurangi panggilan untuk merespon dan waktu menurun, dan survai pengeluaran
Layanan pelanggan memperbaiki melalui menunjukkan kebe- mendapat pelanggan dan memperbaiki sistem telpon baru dan tahan pelanggan baru; rerata
Produk terlalu lama. Pelatihan teknis servis meningkat. Biaya utk mndapat per pelanggan Baru = Rp. XX Kepuasan dan penambahan pelanggan Tdk bisa dihitung;pengembang-an Reputasi pasar, unggul secara tidak langsung pada pelanggan baru Waktu untuk meng- Mengurangi waktu Jabatan kunci diisi Setiap hari satu tenaga profesi- untuk mengisi posisi rata-rata 14 hari jabatan terisi,
onal kunci dan teknis melalui program lebih cepat; dengan perkiraan meningkat rekrutmen baru peluncuran produk rerata nilai
tanpa mengabaikan (pendapatan
dikurangi gaji)= Rp xxx
Kesalahan tagihan Design ulang 98%t tagihan ter- Penyimpangan Jumlah yang dapat pengecek tagihan kirim dalam 48 jam tagihanturun10 Diterima toleran- dan melatih para dan tingkat kesalahan hari,aliranuang sinya tinggi akuntan turun 10%. Mengura- naik Rp xx
ngi pekerjaan pengurangan ulang. Mengehamat
Rp xxx ,meni- katkanreputasi akuntan, dan menarik pen-
daftar untuk jabatan akuntan dan
mengurangi biaya perekrutan.
C. Anatomi Proses
Pada gambar di bawah ini menunjukkan posisi orang, human capital yang terlibat dalam proses. Setiap mengawali kecenderungan proses outcome yang diduga berkaitan dengan tujuan perusahaan. Proses bisa tidak berjalan dengan baik, maka ini dapat dikatakan proses manajemen macet, atau mismanajemen. Hal ini lebih sering terjadi pada proses administrasi yang ditemukan dalam pemasaran, iklan, akutansi, pelayanan informasi,sumber daya manusia, kelompok pendukung lainnya. Proses manajemen tidak nampak Ada nilai dalam proses manajemen dan dapat kita lihat dari nilai tambah human capital.
Berikut ini pertanyaan-pertanyatan yang dirancang berkaitan dengan proses :
Apakah jelas, spesifik, kuantitas outcome?
Apakah orang –orang terlibat mengetahui tentang apa ini?
Apakah harapan mudah dicapai, atau apakah harapan itu ada jangkauannya?
Apakah manusia memahami pentingnya outcome?
Gambar Anatomi Proses
input output
D. Matrik Kinerja Proses
Setiap fungsi perusahaan harus memliki aktivitas pengukuran yang berlangsung terus, karena produksi, penjualan, unit pelayanan secara normal terus bekerja. Tetapi bila kita melihat para pegawai, kita selalu menemukan kekurangan dalam pengukuran secara efektif dan efisien. Sistem akutansi yang merupakan dasar metodologi proses manajemen adalah matrik kinerja proses.
Gambar di bawah ini mengilustrasikan kinerja matriks yang merupakan dasar dari fungsi dan proses. Pada kolom sebelah kiri terdapat biaya, waktu, kuantitas, kesalahan, dan reaksi. Ada lima pertanyaan untuk mengevaluasi dalam organisasi.
2. INTERFERENSI
Keterlambatan kedatangan input
Sumberdaya yg tdk memadai
Proses yang cacat
Harapan yg tdk masuk akal
1. PERSYARATAN
Spesifikasi yg jelas.
Speks dikomunikasikan
Tujuan layak dicapai
Pimpinan dipahami
Kepatuhan Pegawai
3. PEKERJA Pengetahuan dan Keterampilan, Sikap dan motivasi
Contribution to enterprise
goals
4. Feedback
Informasi kinerja tepat
☺
Waktu, spesifik danakurat
5. KONSEKUENSI +/-?
Paham saat mulai,
Mengantar dgn baik dan tepat waktu
Berapa biayanya?
Berapa lama waktu yang dibutuhkan?
Berapa jumlah kegiatan yang dapat diselesaikan?
Berapa banyak kesalahan atau kerusakan yang terjadi dalam proses?
Bagaimana reaksi seseorang meresponnya? Gambar Matrik Kinerja
PELAYANAN KUALITAS PRODUKTIVITAS BIAYA Jaminan Biaya Biaya Satuan WAKTU Rerata waktu untuk
Menanggapi Rerata waktu untuk Perbaikan
Waktu Pengiriman Waktu Pemasaran
KUANTITAS Jumlah yang dilayani Jumlah pesanan yang dipenuhi
KESALAHAN Tingkat pembatalan; Kesalahan program REAKSI Kepuasan pelanggan
Pada matrik terdapat tiga elemen dasar dalam bisnis yaitu, pelayanan, kualitas dan produktivitas.
a. Pelayanan
Pelayanan berkaitan dengan kepuasan pelanggan. Kita harus berpikir bahwa pelanggan merupakan target utama dalam pelayanan.
b. Kualitas
Pelanggan yang menetapkan kualitas. Pengukuran kualitas biasanya berkaitan erat dengan produk dan kualitas layanan.
c. Produktivitas
Yang paling penting dalam pengukuran kinerja proses adalah produktivitas. Biasanya yang diukur adalah biaya (unit cost). Manufaktur berusaha mengurangi biaya rata-rata produksi dari setiap produk yang dihasilkan.
E. Menemukan Pengaruh Human Capital
Bahasan pada bagian ini memaparkan bagaimana menemukan pengaruh intervensi manusia dalam proses. Hal ini dapat diatasi dengan empat langkah analisis proses , dan dinamakan analisis nilai proses. Empat langkah analisis nilai proses, yaitu :
Pertanyaan-pertanyaan yang dapat dikembangkan pada analisis situasi adalah: a. Apa yang menjadi masalah bisnis: Layanan, kualitas atau produktivitas (SQP)? b. Apa yang menjadi petunjuk (SQP) dari tingkat kinerja saat ini?
c. Bagaimana kinerja saat ini mempegaruhi tingkat pencapaian yang kompetitif? d. Apa yang menjadi proses kerja yang kritis pada situasi ini?
2. Intervensi
Pertanyaan dan pernyataan yang dapat dikembangkan pada intervensi adalah: a. Apa yang menjadi sumber masalah?
b. Cara apa yang terbaik dalam mengatasi masalah?
c. Setuju dengan pemecahan masalah, rencanakan kegiatannya, dan lakukan. 3. Dampak
Pertanyaan-pertanyaan yang dapat dikembangkan berkenaan dengan dampak adalah: a. Apakah kinerja berubah? Jika ya, apakah perubahan pada arah yang positif atau
negatif?
b. Apa dan berapa banyak perubahan yang terjadi?
c. Apa yang menyebabkan perubahan? Apakah kegiatan yang telah dilakukan atau faktor-faktor eksternal?
4. Nilai
Pertanyaan-pertanyaan yang dapat dikembangkan berkenaan dengan dampak adalah: a. Apa yang menjadi pengaruh internal pada pelayanan, kualitas, atau tingkat
produktivitas?
b. Apa yang pengaruh eksternal pada tingkat pencapain kompetitif?
F. Kesimpulan
Proses adalah segala sesuatu yg terjadi dalam sebuah organisasi. Semua proses memiliki pola yg sama, yakni menggunakan sumberdaya dan menghasilkan suatu produk atau jasa. Proses yg memiliki potensi menambah nilai, karena proses yg terkait langsung dengan tujuan organisasi. Proses bersifat dinamis, karena proses berubah terus dan berkaitan dengan masalah kompetitif.
Setiap proses memiliki keterkaitan antara manajemen human capital dengan tujuan-tujuan strategis perusahaan. Human capital merupakan aset yang dapat menggerakkan aset lain agar mencapai tujuan perusahaan.
Manusia, materi, peralatan, fasilitas dan kapital energi merupakan investasi dalam bentuk proses. Pembahasan pada bagian ini difokuskan pada seberapa jauh human aset berpengaruh terhadap pendapatan. Manusia memiliki peran yang sangat besar dalam proses, karena manusia yang melakukan proses itu.
Pengukuran proses aktivitas pegawai yang berkaitan dengan produktivitas dapat digunakan matrik kinerja proses, dan sistem akutansi merupakan dasar metodologi proses manajemen. Tiga elemen dasar dalam matrik kinerja proses adalah pelayanan, kualitas, dan produktivitas.
BAB 4
BAGAIMANA MENGUKUR NILAI TAMBAH
SUMBERDAYA MANUSIA
Modal intelektual dapat digambarkan sebagai aset berharga yang tersembunyi yang ditinggalkan saat pekerja pergi, sedangkan human capital. Sedangkan modal manusia adalah aset intelektual yang di bawa pekerja ke rumah setiap malam.
Pengukuran keuntungan human capital dimulai dari tahap perencanaan, banyak projek pengukuran gagal karena beberapa hal, diantaranya : pengukuran dimulai di pertengahan proses, atau pengukuran hanya melibatkan sebagian elemen.
Gambar berikut memperlihatkan enam tugas dalam pengelolaan entitas organisasi yang paling penting dan paling sulit dari organisasi yaitu human capital.
Secara keseluruhan, enam kegiatan manajemen mencakup pekerjaan yang dikaitkan dengan suatu fungsi sumber daya manusia tertentu, kecuali : sistem informasi sumber daya manusia menghasilkan data yang dibutuhkan untuk menghubungkan aktivitas dan evaluasi performansi.
Evaluasi
Evaluasi manajemen modal manusia bukan tugas yang terpisah, tetapi merupakan kesatuan dengan kelima tugas lainnya. Pada setiap tugas manajemen terdapat evaluasi tugas tersebut.
Pembinaan
Pemeroleha
nnnnnn
Perencanaan
Evaluasi
Pemeliharaan
Pengembangan
Evaluasi menjawab pertanyaan : berapa nilai pengukuran yang tengah dilakukan?. Penilaian paling efektif dilakukan seiring dengan proses berlangsung.
Perencanaan
Perencanaan dilakukan sebelum adanya aksi lainnya dalam sebuah organisasi. Manajemen modal manusia memerlukan sejumlah perencanaan yang cermat.
Jelas bahwa memiliki peta di mana anda berada dan di mana anda ingin pergi itu jauh lebih efisien daripada hanya sekedar memulai dengan suatu dorongan yang acak. Meluangkan waktu untuk mengumpulkan data tidaklah mewah; ini memang penting. Kita harus meluangkan waktu untuk merencanakan strategi dan melakukannya dengan benar pada awalnya. Dalam kasus manajemen modal manusia, diperlukan bahwa kita mengetahui dua hal. Pertama, kita perlu mempelajari tujuan perusahaan dan alasan di baliknya, yang mencakup pengetahuan kekuatan luar. Kedua kita perlu berbicara dengan pemimpin unit fungsional untuk mempelajari bagaimana mereka menerjemahkan tujuan perusahaan menjadi tujuan unit bisnis. Kemudian kita memutuskan apa yang harus kita lakukan, seberapa cepat kita harus melakukannya, dan berapa banyak uang yang dikeluarkan untuk melakukan hal tersebut, dan seberapa baik hal tersebut harus dilakukan Efektivitas perencanaan atau manajemen tenaga kerja dapat dievaluasi dengan persentase pekerjaan yang terisi oleh pekerja yang ada. Disamping itu perlu program pengembangan bagi para karyawan, program ini bertujuan untuk meningkatkan kemampuan karyawan agar dapat masuk ke bidang pekerjaan baru.
Pemerolehan
Setelah ada proyeksi tenaga kerja untuk jangka pendek dan jangka panjang, modal manusia harus diperoleh melalui sewa dari agen atau melalui kontak langsung secara individual secara part-time atau full-time. Penyewaan tradisional biasanya mencari orang yang ingin keja secara penuh (full time) serta bidang pekerjaannnya tetap. Konsep posisi permanen mulai memudar di akhir tahun 1990, karena beberapa buruh menginginkan adanya perubahan bidang pekerjaan.
Langkah pertama dalam mengelola modal manusia untuk melayani kebutuhan perusahaan adalah dengan mengembangkan suatu strategi dan sejumlah taktik untuk memperoleh orang-orang berbakat. Sekali lagi, kita hendaknya mengetahui biaya, waktu,
kuantitas, dan kualitas kebutuhan. Dengan mengetahui tujuan dan sasaran konsumen manajemen kita akan mengarahkan kita pada pembentukan strategi dan taktik yang biayanya paling efektif.
Efektivitas rekrutmen sering dinilai berdasarkan biaya dan waktu penyewaan. Kualitas penyewaan dapat dievalusi pula, meskipun lebih sulit. Volume aktivitas penyewaan terhadap komitmen sumber daya merupakan ukuran yang nyata. Terakhir, kepuasan manajer penyewaan dapat diteliti.
Pemeliharaan
Setelah karyawaan berada di lingkungan tempat kerja, langkah berikutnya adalah memelihara keberadaannya yang pada prisipnya dilakukan melalui sistem pembayaran dan sistem keuntungan-upah. Selain itu dilakukan pula upaya motivasional melalui penghargaan dan hadiah nonfinansial.
Orang merupakan harta yang harus diperhatikan, seperti halnya juga peralatan modal. Program upah dan tunjangan membantu orang terus produktif. Uang seperti pelumas. Jika mesin tidak diberi oli dengan baik, mesin itu akan melemah dan akhirnya rusak. Jika orang tidak diberi gaji dengan layak, mereka akan melambat dan tentunya berhenti bekerja atau meninggalkan pekerjaan. Selain upah, orang perlu memiliki pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan minatnya. Mereka memerlukan, mengharapkan, dan menuntut komunikasi dari atasan mereka. Dan mereka ingin mengetahui apa yang diharapkan dari kinerjanya.
Pengembangan
Pegawai menginginkan pelatihan dan pengalaman kerja yang membantu mereka tumbuh. Dalam lingkungan yang berubah pesat, orang perlu menyegarkan keterampilan mereka. Konsumen semakin menuntut ketimbang sebelumnya; dengan demikian, pegawai yang kurang terlatih tidak dapat ditoleransi. Pelatihan formal, informal, dan dukungan mentoring diperlukan baik secara psikologi maupun karir.
Mempertahankan/Retensi
Pegawai perlu mengetahui bahwa atasan mereka memperhatikan mereka sebagai orang. Mereka ingin atasan ada bila dibutuhkan. Orang ingin diakui dan dipuji bila
mereka memang bagus. Jika kita memperhatikan pada item-item yang diuraikan pada contoh sebelumnya, kita hendaknya tidak bermasalah dalam mempertahankan orang yang kita inginkan.
Terlepas dari level yang kita lihat, jelas bahwa hubungan dengan bos seseorang itu bersifat hiperkritis. Jika suatu organisasi melatih manajernya untuk mendukung orang-orang dengan cara demikian, organisasi diharapkan dapat mempertahankan orang-orang-orang-orang yang berkualitas dan meningkatkan ROI=nya dalam modal manusianya.
Sebagai upaya meningkatkan ROI human capital diperlukan pemikiran kritis untuk mengatahui sejauhmana kondisi yang sebenarnya tentang hubungan antara atasan dan bawahan, kondisi kompetensi para pegawai, dan daya dukung baik berupa sarana dan prasarana yang dimiliki oleh peresahaan.
Setelah mengetahui berbagai kelemahan yang dimiliki oleh pihak perusahaan dan para pegawainya, barulah dimungkinkan untuk mengambil langkah selanjutnya yaitu merencanakan tindakan yang tepat dengan mempertimbangkan keuangan yang ada.
Untuk memperoleh orang-orang yang berbakat dan berkualitas memang pekerjaan yang sulit. Akan tetapi bila suatu perusahaan mampu mendapatkannya akan sangat berdampak positif pada kemajuan perusahaan tersebut.
Oleh karena itu orang yang memiliki kualitas kemampuan yang baik merupakan
human capital yang langka dan perlu dipelihara keberadaannya jangan sampai mereka ingin meninggalkan perusahaan.
Pegawai yang memiliki kualitas kemampuan yang baik harus terus dibina dan dilatih untuk terus meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya sehingga muncul dalam dirinya rasa memiliki terhadap perusahaan dan pada akhirnya mereka akan selalu bertanggung jawab penuh dalam mewujudkan kemajuan perusahaannya. Pegawai yang diberikan kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya baik melalui pendidikan formal maupun nonformal akan merasakan kepuasan dalam batinnya dari pada orang yang tidak diberikan kesempatan. Oleh karena itu para manajer harus memberikan peluang kepada setiap pegawai untuk tumbuh dan berkembang melalui pendidikan dan pelatihan.
BAB 5
LAPORAN NILAI MODAL MANUSIA BERKELANJUTAN
Sampai saat ini, anda telah melihat cara mengukur nilai modal manusia dalam tiga level, dari level perusahaan sampai ke unit bisnis terus ke aktivitas departemen SDM. Anda telah melihat bagaimana manajemen modal manusia mendukung proses fungsional dalam mencapai tujuan perusahaan. Sekarang saatnya menggabungkan semua komponen dalam satu sistem terpadu sehingga anda dapat melihat hubungan dan keterkaitanya.
Walaupun terdapat jalur umum dari investasi modal manusia menuju nilai perusahaan, terdapat banyak jalan tertentu untuk menuju masing-masing fungsi organisasi. Dalam setiap sel, terdapat tindakan dan hasil yang dapat diukur. Dimulai dari bawah, hasil dari suatu tindakan dalam mempekerjakan, menggaji, melatih, atau mempertahankan talenta (orang yang berbakat) itu mempengaruhi aktivitas dan hasil (outcome) dari unit-unit fungsional yang setiap provider-nya (biasanya tetapi tidak selalu departemen SDM) melakukan layanan manajemen modal manusia. Pada gilirannya, karena organisasi merupakan sekumpulan proses, pekerjaan dalam satu unit fungsional itu mempengaruhi kemampuan fungsi-fungsi terkait untuk memenuhi komitmennya. Bila tujuan berjalan secara vertikal melalui suatu organisasi, proses berjalan secara horizontal dan secara diagonal. Outcome kolektif dari semua fungsi itu sangat menentukan tingkat kinerja perusahaan. Jadi suatu tindakan positif atau negatif dalam satu fungsi atau satu proses itu dapat menyebar ke seluruh organisasi. Dan itu semua dimulai dengan dan bergantung pada perilaku serta talenta orang. Inilah kekuatan modal manusia.
A. Jalur
Kita akan lihat tiga contoh dari tujuan perusahaan dan cara manajemen modal manusia berkaitan dan mendukung proses fungsional dalam mencapai tujuan tersebut. Sebagian besar program memfokuskan pada pengurangan biaya. Jalur menuju keberhasilan jangka panjang adalah melalui manajemen modal manusia internal yang efektif, yang pada gilirannya menemukan, melayani, dan mempertahankan konsumen. Selain pengurangan biaya, ada banyak jalur yang dapat kita lacak dari tujuan organisasi menuju fungsi organisasi sampai pada sumber daya manusia.
Jadi, mari kita lihat tiga contoh dari jalur khusus antara tujuan perusahaan dan manajemen modal manusia. Tiga isu penting adalah:
1. Waktu memasarkan 2. Layanan konsumen
3. Employer of choice
Masing-masing memiliki fokus yang berbeda: waktu, layanan, atau retensi pegawai. Ketiganya menjadi dasar yang memberi kita beberapa sudut pandang yang berlainan.
B. Kasus
Kasus 1: Tujuan Perusahaan: Meningkatkan (Memperpendek) Waktu Memasarkan Nilai: Berada dalam posisi pemimpin pasar persaingan memungkinkan kita tetap berada dalam posisi tertentu dan mendapatkan pangsa pasar sebelum pesaing mendapatkannya.
Syarat: Setiap fungsi—lini dan staf—harus fokus pada isu-isu utama yang berkaitan dengan waktu dalam wilayahnya tanpa mempengaruhi biaya, kualitas, atau layanan secara negatif.
Manajemen modal manusia menerapkan kriteria waktu untuk mendapatkan, memelihara, mengembangkan, dan mempertahankan aset manusia (pegawai):
Mendapatkan. Mengurangi jumlah hari yang diperlukan untuk mendapatkan orang yang berkualitas untuk departemen yang meminta. Memastikan bahwa pekerjaan diisi dengan segera dan produksi tidak terpengaruh secara negatif. Ukuran: rata-rata jumlah hari untuk memulainya.
Memelihara. Meningkatkan proses efisiensi dalam kompensasi, tunjangan, dan gaji sehingga tidak mengganggu kewajiban operasi. Memproses kenaikan gaji dan tunjangan yang diminta segera dalam mendukung moral pegawai. Ukuran: rata-rata waktu untuk menyelesaikan proses penting tertentu.
Mengembangkan. Memperpendek waktu untuk merespon waktu yang tepat dalam melatih, mengembangkan, atau melayani konsultasi. Meningkatkan keterampilan, memungkinkan pegawai untuk memproduksi pada level yang ditentukan. Ukuran: waktu untuk melaksanakan program.
Mempertahankan. Melibatkan pegawai dengan peraturan waktu perusahaan melalui program komunikasi dan konseling. Ukuran: waktu untuk
mengimplementasikan program. Lebih lanjut, menilai dampaknya terhadap komitmen pegawai dalam kesesuaiannya (timeliness).
Ringkasan
Jika layanan modal manusia diuraikan seperti di atas, sejumlah hubungan dapat dibuat antara beberapa hasil manajemen modal manusia dengan outcome dari departemen fungsional yang dipengaruhi. Salah satu cara untuk melakukan ini adalah dengan menerapkan model analisis nilai proses seperti diuraikan pada Bab 3.
Kasus 2: Tujuan Perusahaan: Meningkatkan Kepuasan Pegawai
Nilai: Kepuasan pegawai dapat dinilai melalui survey dan wawancara. Yang lebih penting, ini dapat diukur melalui retensi konsumen, penetrasi rekening, dan indeks profitabilitas.
Syarat: Manajemen menyadari bahwa konsumen adalah raja. Persaingan—lokal dan internasional—mendorong semua perusahaan untuk memfokuskan pegawai pada layanan konsumen.
Manajemen modal manusia menerapkan kriteria layanan dalam layanan departemen sumber daya manusia:
Mendapatkan. Mengembangkan profil kepegawaian untuk mengidentifikasi pelamar yang memiliki mental layanan dan sistem nilai. Ukuran: wawancara dan kuesioner yang berorientasi pada layanan.
Memelihara. Merancang program insentif untuk layanan konsumen yang unggul.
Ukuran: Peningkatan tingkat kepuasan dan retensi dibandingkan dengan jumlah insentif yang dibayar.
Mengembangkan. Menentukan elemen yang melekat dalam budaya yang berorientasi pada layanan. Ukuran: survey pegawai mengenai seberapa jauh budaya bergerak dalam arah yang diinginkan.
Mempertahankan. Mendesain program pengakuan non-moneter untuk layanan konsumen yang unggul. Juga mendukung program budaya pengembangan melalui konseling dan coaching. Ukuran: Melacak jumlah orang yang mendapatkan pengakuan dan dampaknya terhadap peningkatan layanan konsumen.
Ringkasan
Manajemen modal manusia sangat penting untuk mempertahankan keunggulan layanan konsumen. Insentif biasanya menghasilkan dampak jangka pendek. Perlu untuk menanamkan layanan kepada para pegawai sebagai tanggung jawab utama setiap orang.
Kasus 3: Tujuan Perusahaan: Menjadi Employer of Choice (EoC)
Nilai: Kemampuan untuk menarik dan mempertahankan pegawai yang istimewa tampak pada efektivitas organisasi dan tentunya dalam kinerja keuangan.
Syarat: Mereka yang ingin berada di puncak eselon dalam industrinya harus memfokuskan pada menjadikan tempat kerja mereka semenarik mungkin.
Manajemen modal manusia memfokuskan pada isu yang mendorong orang untuk melamar, bergabung, dan tetap berada dalam organisasi. Pada intinya, anda melihat pada perubahan budaya. EoC menuntut tindakan dari pihak semua pegawai dari CEO sampai ke level paling bawah.
Mendapatkan. Melakukan penelitian untuk mempelajari apa yang membuat pegawai tertarik terhadap jenis talenta yang dicari organisasi anda. Ukuran: Tingkat perusahaan anda menarik orang yang nilainya tinggi dalam profil anda.
Memelihara. Melakukan survey yang berkaitan dengan kebutuhan manusia yang menguntungkan. Ukuran: Survey terhadap kebutuhan pegawai, kelompok fokus, dan wawancara yang menghasilkan data kepuasan.
Mengembangkan. Menawarkan layanan pengembangan karir. Ukuran: jumlah promosi, skor kinerja, dan tingkat turnover sebagai indikator utama.
Mempertahankan. Melakukan survey kebutuhan umum pegawai. Ukuran: tingkat perusahaan dapat memenuhi semua kebutuhan yang diungkapkan dalam survey tersebut.
Ringkasan: semua tindakan dimungkinkan untuk diukur.
C. Sistem Laporan Terpadu
Setelah memahami jalur, anda memahami cara berpikir deduktif dari level perusahaan ke tujuan fungsional dan tanggapan manajemen modal manusia, dan berpikir induktif (dari bawah ke atas). Sekarang, anda dapat melacak beberapa aktivitas prioritas
dan melihat perubahan dalam ukuran pada setiap level. Sayangnya, saat anda melihat sistem seperti itu dalam seluruh organisasi, monitoring output keseluruhan bisa menjadi tugas yang berat. Anda perlu melakukannya dengan hati-hati. Dengan adanya sistem pengukuran di dunia selama lebih dari 20 tahun, terdapat tiga hal untuk mengatasinya:
1. Jumlah pekerjaan yang terlibat dalam pengumpulan data berbasiskan waktu 2. Penemuan cara untuk melaporkan data sehingga memudahkan pemahaman 3. Keberlanjutan komitmen manajemen terhadap sistem tersebut.
D. Melihat ke depan: Leading Indicators
Sekarang diasumsikan bahwa kita memiliki sistem untuk mengukur dampak manajemen modal manusia terhadap tujuan fungsional dan pada gilirannya terhadap tujuan perusahaan, bagaimana dengan masa depan? Dalam hal ini, pengukuran keuangan merupakan lagging indicators (indikator masa lalu) dari posisi organisasi. Melihat ke belakang dengan kacamata akuntansi tidaklah cukup karena membatasi kita terhadap apa yang terjadi di dalam secara internal di masa lalu. Oleh karena itu kita perlu memiliki cara untuk mempersiapkan kita menghadapi tantangan masa depan. Sebagian dapat dilakukan dengan memiliki kebijakan dan struktur yang fleksibel sehingga memungkinkan pergerakan yang cepat untuk memenuhi tuntutan konsumen dan memanfaatkan peluang pasar. Cara lain adalah memiliki pekerja yang terampil dan stabil dan dapat bergerak cepat. Ada ukuran perusahaan, fungsional, dan modal manusia yang dapat dikembangkan dan dimonitor untuk memberikan gagasan pada manajemen mengenai seberapa siap perusahaan menghadapi hal yang belum terjadi (unforeseeable).
E. Masa Depan Perusahaan
Masa depan perusahaan adalah jumlah dari masa depan level fungsional dan level modal manusia. Manajemen puncak dapat menentukan tujuan-tujuan masa depan, tetapi bila kapabilitas masa depan tidak sesuai dengan harapan, ini akan berujung pada kekecewaan.
Dua masa depan level perusahaan diperlihatkan pada kolom finansial. Ini adalah nilai tambah ekonomi manusia (Human Economic Value Added – HEVA) dan nilai pasar modal manusia (Human Capital Market Value – HCMV). Pertama, jika neraca perusahaan berada dalam posisi tidak menentu, kita akan menghadapi kesulitan. Kemampuan kita
mendanai keadaan darurat atau pertumbuhan jangka panjang akan berat, walaupun tidak sampai berkurang. Jika hal ini terus terjadi, kata yang tepat adalah kebangkrutan.
Kedua, jika nilai pasar-terhadap-buku ini turun drastis, pasar mengatakan pada kita bahwa pasar tidak yakin atas kemampuan kita beroperasi di masa depan. Umumnya, manajemen puncak, orang-orang penjualan, dan orang-orang teknis memiliki opsi saham. Hilangnya orang-orang ini dapat menurunkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi tantangan masa depan, walaupun perusahaan mendapatkan keuntungan pada saat ini. Angka laporan laba rugi berada dalam posisi ekstrim, yang dalam kasus ini merupakan tanda bahwa seluruh perusahaan akan mengalami kemunduran.
F. Masa Depan Fungsional
Unit fungsional bergantung pada modal manusia dalam mencapai tujuannya. Seperti kita ketahui, semua aktiva non-manusia dalam organisasi itu bersifat lembam (inert, demikian pula beberapa aktiva manusia). Orang memanfaatkannya dalam mencapai misi mereka dan menghasilkan laba. Dengan demikian, leading indicators ini hendaknya difokuskan pada karakteristik angkatan kerja. Bagi yang berpengalaman, hal ini menggambarkan posisi apa yang terjadi di masa depan. Pengukuran tersebut mencakup masalah-masalah seperti persiapan, kompetensi, kepuasan kerja, komitmen, dan penipisan (depletion). Ini dapat dilihat berdasarkan manfaat atau gabungannya dengan pengukuran keuangan modal manusia pada level perusahaan untuk menciptakan scorecard perusahaan.
Scorecard ini dapat dikembangkan dalam suatu format dashboard yang dibahas sebelumnya. Peraga 5-1 merupakan contoh dari leading indicators yang dapat membantu secara rutin atau sementara. Gunakan ini untuk merangsang imajinasi anda dan menghasilkan hal-hal yang lain.
Peraga 5-1: Leading Indicators
Tingkat Kompetensi Modal Manusia
Persentase pegawai inti yang memenuhi standar kompetensi Tingkat Kesiapan Modal Manusia
Persentase posisi inti dengan minimal satu orang yang benar-benar memiliki kualifikasi
Tingkat Komitmen Modal Manusia
Iklim Perusahaan
Persentase pegawai yang menunjukkan perhatian pada budaya dan iklim Tingkat dan Biaya Penipisan Modal Manusia
Pemisahan sebagai persentase dari per kepala dengan biaya pemberhentian
G. Kesiapan
Ada dua ukuran persiapan: kompetensi dan kesiapan. Tingkat kompetensi adalah persentase dari orang yang telah menunjukkan keterampilan dan pengetahuan yang memungkinkan mereka memenuhi persyaratan kinerja saat ini dan beberapa waktu ke depan dalam posisi yang diduduki sekarang.
Konsep kompetensi muncul dari David McClelland pada awal 1970-an. Dalam hal ini kita sampai pada definisi standar mengenai istilah kompetensi ―A competency is an
underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective or superior performance in a job or situation.‖
Kompetensi juga merupakan perintis dan prasyarat untuk level pengukuran persiapan selanjutnya. Saya menyebutnya tingkat kesiapan. Ini merupakan persentase dari posisi inti yang setidaknya ada seorang yang benar-benar berkualifikasi (kompeten) yang siap untuk mengambil alih sekarang. Penerapan kriteria kesiapan ini pada semua posisi kunci menghasilkan suatu gambaran mengenai kesehatan modal manusia dalam organisasi secara umum.
Untuk kesiapan, sekali lagi ini merupakan kasus dari persentase orang-orang yang telah menunjukkan kemampuan mereka untuk melangkah ke dalam posisi yang berada di atasnya secara singkat. Masa depan memang tidak dapat diperkirakan. Kita tidak pernah tahu bila seseorang yang kita anggap berkualitas itu akan memutuskan untuk meninggalkan atau harus ditransfer ke bagian lainnya. Jelas, jika kita memiliki orang-orang yang siap untuk menggantikannya dengan segera, kita akan lebih siap menyongsong masa depan ketimbang jika kita tidak memilikinya dalam jangka waktu tertentu.
Dua pengukuran persiapan ini—kompetensi dan kesiapan—dapat diuji terhadap sejumlah standar yang telah anda buat. Jika anda merinci kebutuhan untuk
pekerjaan-pekerjaan inti, hal tersebut hendaknya menjadi masalah yang sederhana dalam menilai seberapa dekat orang yang memegang jabatan itu harus mencapainya.
H. Pola Pikir (Mind-Sets) Pegawai
Predikator kedua berkaitan dengan sikap yang terselubung dan perasaan tenaga kerja. Indikator dari pola-pikir pegawai sangat penting. Di sini dapat terungkap pandangan tersembunyi mengenai apa yang masalah yang terpendam atau masalah latar-belakang. Tidak terlalu sulit melihat pegawai yang tidak puas. Sangat jarang pegawai mengatakan pada kita bahwa mereka tidak puas. Mereka menunjukkan tanda seperti wajah muram, tidak bersedia ikut dalam proyek, tidak hadir, atau bekerja di bawah normal. Survey komitmen, kepuasan kerja, dan budaya dan iklim menghasilkan data yang dapat dilacak secara periodik.
I. Isyarat Tak-Langsung
Ada dua jenis indikator lain yang bukan merupakan suatu ukuran leading langsung, tetapi berguna untuk memonitor dan merangsang tindakan sebelum adanya lebih banyak kerugian. Ini adalah biaya dan tingkat deplesi. Saya telah membahas tingkat separasi pada Bab 2 sebagai bagian dari scorecard modal manusia perusahaan. Sekarang saya ingin melihatnya sebagai suatu leading indicator. Saya yakin bahwa tingkat separasi ini merupakan indikator masa lalu. Namun, bila tingkat ini terus meningkat, dipastikan ini merupakan tanda-tanda ketidakberesan.
J. Daya Saing (Competitiveness)
Terakhir, selain tambahan dari daftar yang tertera pada Peraga 5-6, suatu pengukuran gabungan dapat disusun sehingga bisa digambarkan sebagai suatu pengukuran daya saing. Di sini saya ingin mengajukan pertanyaan. Dari sudut pandang modal manusia, apa yang harus anda lakukan, telah lakukan, atau akan mampu lakukan untuk mendapatkan tingkat daya saing tertentu? Jadi. Terdiri dari apa saja daya saing menurut sudut pandang modal manusia?
Saya yakin, ini akan terdiri dari data yang tertera sebelumnya; kompetensi, kesiapan, kepuasan pegawai, komitmen, iklim, tingkat kompensasi, tingkat separasi, dan mungkin yang lain-lainnya yang khas di perusahaan anda. Pengukuran hal-hal tersebut
tidak dapat dilakukan setiap minggu atau bahkan setiap kuartal. Demikian pula untuk indeks daya saing. Dalam hal ini tingkat seperasi dapat dimonitor setiap bulan.
Anda dapat membuat indeks daya saing dalam jangka waktu setengah tahunan yang nantinya digabungkan dengan scorecard HCE. Secara kolektif, ini akan memberi tahu anda mengenai apa yang anda lakukan secara finansial, secara struktural, dan secara kompetitif dari sudut pandang manajemen modal manusia.
K. Masa Depan Manajemen Modal Manusia
Pada akhirnya terdapat aktivitas dasar yang mendukung unit-unit fungsional. Seperti yang saya uraikan pada Bab 4, Departemen SDM hendaknya mengarah pada aktivitas seperti ini. Bekerja sama dengan manajemennya dan employee customers, SDM mempekerjakan, membayar, mendukung, mengembangkan, dan membantu dalam mempertahankan modal manusia organisasi. Terdapat banyak data yang tersedia, yang sebagian berada di luar dan sebagian di dalam, yang hendaknya dimonitor dan ditempatkan pada suatu board masa depan oleh pihak departemen SDM. Contohnya adalah trend ketersediaan orang-orang yang berbakat (fungsi pemerolehan), survey gaji dan tunjangan (fungsi pemeliharaan), investasi dalam pelatihan dan pendidikan (fungsi pengembangan), dan nilai dan kebutuhan angkatan kerja (fungsi retensi).
L. Gambaran Scoreboarding
Karena akuntansi hanya melihat ke belakang, banyak manajer yang terdorong untuk beroperasi melalui kaca belakang ketimbang melalui kaca depan. Ini menunjukkan bahwa banyak perusahaan yang tiba-tiba menyadari bahwa mereka memang tidak siap. Mereka tidak dapat mengeluarkan dana untuk menghadapi gerakan pesaing yang tidak terduga, tidak dapat mendukung pengembangan produk baru dengan orang atau fasilitas, atau tidak dapat menghentikan keluarnya orang-orang berbakat. Masalahnya adalah bahwa masa depan itu agak lebih sulit dipahami dan dipersiapkan ketimbang masa lalu.
Tentu saja kita dapat menambah apapun yang sesuai dengan kebutuhan khusus anda. Kita membangun suatu metode baru mengenai akuntabilitas bersama-sama, walaupun tidak ada prinsip-prinsip akuntansi umum yang tersedia. Bila kita sampai pada titik di mana ratus perusahaan mempraktikkan hal ini sebagai cara yang utama dalam melakukan bisnis, suatu sistem standar akan berkembang sehingga orang dapat melakukan pengukuran terhadap pasar. Sampai saat itu, anda bebas untuk berkreasi tanpa takut
melanggar standar-standar umum. FASB tampaknya tidak terlibat begitu jauh seperti halnya sikap sehingga jika aktiva bukan merupakan benda tak-bergerak, persediaan, tunai, atau peralatan, hal tersebut tidak dapat diukur. Salah satu argumen terbaik untuk nilai pengukuran aktiva tak-berwujud ini muncul dari penelitian awal mengenai modal intelektual saat seseorang berkata ―Lebih baik mendekati yang benar ketimbang salah dengan tepat.‖ Akuntansi tradisional ini memang bersifat salah dengan tepat saat kita melihat masa depan.
M. Kesimpulan
Tema utama dari buku ini dan bab ini adalah hubungan antara manajemen modal manusia dan outcome organisasi. Bab ini menunjukkan bahwa uraian keseluruhan, dengan jalur-jalur utama dari tingkat modal manusia, melalui unit bisnis fungsional, sampai pada tujuan organisasi. Langkah demi langkah, kita melihat contoh mengenai bagaimana suatu tindakan pada awalnya harus memiliki suatu dampak yang terukur terhadap operasi unit bisnis. Hal ini, pada gilirannya, memberikan kontribusi pada tujuan strategik organisasi. Proses ini mencapai puncaknya dengan contoh dari dashboard gabungan dan template dashboard di masa depan. Ini tidak dilakukan dalam laporan standar. Alih-alih, tujuannya adalah untuk memberikan manajemen di tingkat menengah dan puncak suatu laporan yang sangat terfokus mengenai keadaan modal manusia dan tujuan serta sasaran proses. Karena para eksekutif memiliki sejumlah unit yang harus diawasi, mereka memerlukan suatu model instan yang menyatakan secara sepintas di mana mereka berada dalam titik kesulitan. Dengan memiliki laporan akuntansi yang sifatnya historis mengenai hasil-hasil yang sekarang dan pengukuran modal manusia yang sifatnya ke depan mengenai apa yang akan terjadi, manajemen bisa memiliki pemahaman mengenai apa yang dilakukan selanjutnya untuk mengembangkan atau mempertahankan suatu keunggulan kompetitif.
