BAGIAN II TREN INDUSTI
BAB 10 ALAT ANALISIS PASAR YANG DIGUNAKAN PEMASAR
10.3 Proyek: Mengembangkan Solusi Analisis Pangsa Pasar Global
Proyek ini memperkenalkan alat analitik terpandu yang memungkinkan pengguna menggunakan pangsa pasar global dan data pembelian produk berdasarkan kategori produk dan melacak perusahaan yang memiliki dampak terbesar pada bisnis mereka. Alat ini tidak hanya menampilkan angka dan mengajukan pertanyaan, tetapi juga menyediakan tren di balik angka dan kemungkinan jawaban serta saran. Pemasar sekarang dapat dengan cepat dan mudah mengakses laporan terperinci untuk kategori produk, negara, atau wilayah apa pun dari desktop atau perangkat seluler mereka. Pada akhirnya, para profesional dapat menghemat waktu dan uang dengan secara aktif mengembangkan promosi diskon baru atau mengubah bauran pemasaran mereka untuk membuat keputusan yang lebih baik.
Alat Analisis Terpandu adalah antarmuka ke ratusan basis data dari berbagai sumber (misalnya panel ritel, tempat penjualan, dan media). Berdasarkan data ini, laporan gabungan
di seluruh kategori, negara, wilayah, dan produk dibuat bersama dengan cara untuk melihat lebih dalam ke masing-masingnya. Solusinya mengelola, menyelaraskan, dan menganalisis volume data yang sangat besar dengan bantuan aplikasi SAP Demand Signal Management yang didukung oleh SAP HANA.
Gambar 10.1 Indikator pertama 'pemenang' dan 'pecundang' di pasar menggunakan alat analisis terpandu
Produk akhir dikembangkan dengan pengguna akhir sebagai pusat dari solusi, dan kebutuhan pengguna adalah kriteria utama untuk memilih fitur yang paling penting yang dipisahkan dari 'bagus untuk dimiliki'. Pendekatan ini mengikuti teori keterjangkauan teknologi, yang menganggap keterjangkauan sebagai "properti dunia yang memungkinkan beberapa tindakan pada organisme yang dilengkapi untuk bertindak dengan cara tertentu."
Contoh produk konsumen yang mengadopsi pendekatan ini adalah pintu kucing yang memberikan jalan bagi kucing tetapi tidak untuk manusia, sedangkan contoh terkait teknologi adalah tombol di layar yang dapat dipilih pengguna tetapi tidak dapat diedit atau dipindahkan.
Properti yang ditentukan perancang produk mampu (atau memicu) tindakan, sementara budaya, pengalaman, pendidikan, dan keterampilan pengguna memengaruhi persepsi mereka tentang tindakan yang diperlukan. Saat mengerjakan alat Analisis Terpandu, tim proyek memastikan bahwa antarmuka mudah digunakan dan hanya menyediakan kemungkinan penting untuk partisipasi pengguna saat menjalankan tugas teknis yang rumit di bagian belakang.
Tabel 10.1 merangkum keunggulan teknis utama solusi pada dua tingkat: harmonisasi data dan konsumsi data (kemungkinan analitis). Apa arti solusi dalam situasi pemasar kehidupan nyata? Pemasar dapat melihat perkembangan pangsa pasar bulanan untuk serangkaian negara yang menonjolkan, misalnya, merek 'pemenang' dan 'pecundang' teratas (Gambar 10.1).
Tabel 10.1 Karakteristik solusi utama dan kemungkinan yang mereka ciptakan
Sebelum Sesudah
Harmonisasi Data
Lebih dari 400 database dengan struktur data yang berbeda, disatukan secara manual
Standar umum yang valid secara global untuk semua kategori sebagai sumber unik informasi yang tidak bias, dengan database yang diproses secara otomatis
Pengiriman laporan dalam beberapa minggu
10-15 kali pengiriman laporan lebih cepat
Tidak ada cara untuk melakukan analisis akar penyebab untuk data tingkat merek
Analisis akar penyebab lengkap pada tingkat produk tunggal (SKU
individu) Konsumsi
Data
Tidak ada cara untuk 'menelusuri', menghasilkan kurangnya perincian
Perincian penuh memberikan 'tampilan helikopter' dan memungkinkan pengguna menelusuri ke tingkat produk tunggal untuk, misalnya,
menampilkan produk 'pemenang' atau 'pecundang'
Performa untuk satu negara pada satu waktu
Melacak kinerja di beberapa negara atau wilayah sekaligus
Gambar 10.2 Akar penyebab utama kinerja merek menggunakan alat analisis terpandu (diadaptasi dari Beiersdorf AG)
Hanya dalam dua klik, pengguna bisa mendapatkan pandangan yang lebih dalam tentang pemenang teratas (merek yang mendorong perubahan pangsa pasar) melalui 'volume
pangsa pasar', 'penjualan volume merek', 'harga rata-rata merek', dan indikator lainnya, baik secara absolut dan nilai relatif (Gambar 10.2). Pengguna juga dapat menelusuri lembar fakta produk atau menyelidiki fakta kunci tentang akar penyebab perubahan pangsa pasar pada tingkat produk (Gambar 10.3).
Terlepas dari kemungkinan yang telah disediakan alat ini, ada banyak manfaat potensial lainnya, mulai dari pengukuran kinerja, atau analitik sosial, hingga pemodelan skenario kegiatan promosi. Sekarang mungkin untuk membayangkan kembali bagaimana peluncuran produk atau merek diluncurkan, untuk mendapatkan pandangan pasar baru melalui semua data dari akun individu yang dikonsolidasikan dalam sistem, dan untuk melihat dampak nyata dari kegiatan pemasaran dan media.
Gambar 10.3 Tampilan mendetail dari setiap akar masalah pada tingkat produk menggunakan alat analisis terpandu
(diadaptasi dari Beiersdorf AG)
Pendekatan: Pemikiran Desain
Beiersdorf dan SAP sebagai mitra inovasi bersama untuk mengelola pekerjaan mereka pada solusi front-end yang akan menciptakan solusi teknologi yang benar-benar kreatif yang memenuhi (dan melampaui) kebutuhan pengguna bisnis. Untuk memenuhi tujuan ini, tim mengikuti pendekatan Design Thinking yang ditawarkan oleh SAP Service Innovation and Business Transformation Services (BTS).
Pendekatan Design Thinking pertama kali dikembangkan pada 1990-an oleh IDEO, salah satu agensi desain terbesar di dunia. Design Thinking membuat lompatan besar menuju adopsi arus utama ketika sekolah Design Thinking (D-School) pertama dibuka di Universitas Stanford pada tahun 2005. Beberapa tahun kemudian, pendiri SAP Hasso Plattner memberikan dukungannya untuk proyek tersebut, menghasilkan penciptaan D-School kedua di Hasso Plattner Institute (HPI), almamater bagi banyak insinyur software dan spesialis TI.
Siswa dari HPI School of Design Thinking menerapkan prinsip-prinsip utama Design Thinking di bidang IT dan untuk meningkatkan pengalaman pengguna dan solusi yang berpusat pada
pelanggan secara radikal. SAP mengadopsi pendekatan ini pada pertengahan 2000-an, dan saat ini ada lebih dari 400 pelatih Design Thinking di seluruh dunia—terutama konsultan penuh waktu dengan pengalaman bertahun-tahun dan keahlian industri—yang membawa pengetahuan ini ke proyek pelanggan.
Komponen inti dari Design Thinking adalah '3P'—orang, tempat, dan proses—tujuan masing-masing adalah untuk menemukan solusi inovatif di persimpangan kelayakan bisnis, kelayakan teknis, dan keinginan manusia. Kerangka kerja ini juga selaras dengan kerangka kerja Rhodes, yang menguraikan 4P kreativitas: orang, proses, produk, dan tempat. Karena 'produk' (dijelaskan di bagian sebelumnya) dibuat sebagai solusi inovatif, hubungannya dengan kreativitas terjalin dengan baik. Tiga elemen lainnya mirip dengan 3P Design Thinking, di mana 'orang' mengacu pada tim multidisiplin dengan budaya empati, 'tempat' mengacu pada lingkungan dengan budaya kepercayaan dan ruang / materi untuk kerja tim yang kreatif, dan ' proses' sangat berulang (diuraikan pada Gambar 10.4).
Motivasi memilih Design Thinking sebagai pendekatan untuk proyek Analisis Terpandu adalah untuk menciptakan solusi inovatif (produk dan layanan) di persimpangan teknologi, bisnis, dan nilai-nilai kemanusiaan. Mari kita lihat atribut inti dari Design Thinking yang dijelaskan oleh Baeck dan Gremett, yang menentukan bagaimana atribut tersebut ditangani dalam proyek Analisis Terpandu.
Gambar 10.4 Proses design thinking (Sumber: SAP Service Innovation)
Collaborative, Empathic, dan Mendorong Keingintahuan Design Thinking menumbuhkan budaya kolaborasi terbuka yang mengilhami kerja tim yang kreatif dan multidisiplin dengan berpusat pada pengguna sebagai nilai inti. Sebagian besar aktivitas pemecahan masalah terdiri dari definisi masalah dan pembentukan masalah serta eksplorasi untuk mencari solusi yang memenuhi kebutuhan utama pelanggan. Ide-ide yang paling 'liar'
didorong dalam pendekatan ini, karena mereka memfasilitasi kreativitas dan memicu jawaban out-of-the-box untuk pertanyaan yang diajukan.
Pola Pikir yang Konstruktif, Tidak Menghakimi, dan Terbuka Aspek penting lainnya dari pendekatan Design Thinking adalah bagaimana seseorang memandang kegagalan.
Idealnya, Anda belajar sesuatu setiap kali Anda gagal. Lingkungan di mana kegagalan tidak hanya dapat diterima tetapi bahkan didorong (atau diprovokasi) merangsang kreativitas. Pada saat yang sama, ide-ide lama yang tidak pernah didefinisikan sebagai 'yang terbaik' dapat berfungsi sebagai dasar untuk ide-ide baru yang mengarah pada solusi yang sukses.
Iteratif, Holistik, dan Mengatasi Ambiguitas Pendekatan Design Thinking sangat fleksibel karena dapat dimulai dari fase apa pun dan melalui sejumlah iterasi yang diperlukan.
Ini juga berlaku di industri atau proyek apa pun. Semua elemen pendekatan Design Thinking dimaksudkan untuk memungkinkan tim membingkai masalah yang tepat, mengajukan pertanyaan yang tepat saat mengembangkan solusi, dan memilih ide terbaik dari serangkaian alternatif. Ini mengarah pada penemuan dan pemecahan masalah yang menantang sambil menangani kebutuhan inti pengguna (atau 'Persona' dalam istilah Design Thinking).
Proses Design Thinking klasik terdiri dari lima langkah utama: Pahami → Amati → Ide
→ Prototipe → Uji. SAP menamai fase-fase kunci ini secara berbeda agar lebih sesuai untuk proyek konsultasi dan pengembangan software. Gambar 10.4 menunjukkan penamaan dan struktur fase seperti yang diterapkan dalam kasus Beiersdorf.
Design Thinking adalah proses pertama 'menciptakan pilihan' sambil mengumpulkan fakta tentang masalah, kemudian 'membuat pilihan' untuk mendefinisikan masalah utama yang solusi akhir akan dikembangkan, kemudian 'menciptakan pilihan' untuk brainstorming dan ide pada solusi yang mungkin, dan sekali lagi 'membuat pilihan' untuk memilih satu opsi yang akan dibuat prototipe dan diuji lebih lanjut. Transisi dan perubahan yang konstan ini memungkinkan grup desain untuk tetap terbuka terhadap ide-ide baru dan selalu siap untuk mundur dalam proses untuk putaran lain brainstorming atau pembuatan prototipe low-fidelity jika perlu.
Design Thinking memainkan peran kunci dalam kasus Beiersdorf karena membantu memfasilitasi penerimaan proyek dan solusinya, dan memastikan awal yang cepat. Accenture menyoroti beberapa tahap penerimaan perubahan: Kesadaran → Pemahaman → Dukungan/Keterlibatan → Komitmen → Tindakan.
Pada awalnya pemangku kepentingan harus diberikan informasi (untuk menciptakan kesadaran dan pemahaman), kemudian kepercayaan terhadap proyek harus dibangun untuk memastikan dukungan, dan akhirnya pengguna menjadi duta untuk solusi akhir, memfasilitasi perubahan dan mengambil tindakan.
Gambar 10.5 Proyek TI-bisnis / inovasi digital yang didorong oleh pemikiran desain versus proyek IT klasik
Dalam kasus Beiersdorf, Design Thinking membangun kesadaran tentang proyek melalui lokakarya dengan pengguna (pada saat yang sama, membagikan informasi untuk menjaga proyek di bawah radar sampai peluncuran pertama). Kemudian, hal itu mendorong pemahaman tentang sifat dan maksud dari perubahan yang diusulkan dan bagaimana produk akhir akan memengaruhi kehidupan Masyarakat yang terlibat—yaitu, pengguna (pemasar), pemangku kepentingan tingkat C, departemen lain, dan anggota tim proyek. yang menyelaraskan data secara manual (karena aktivitas inti mereka akan segera berubah).
Perubahan akan melampaui Beiersdorf untuk melibatkan penyedia data mereka, yang layanannya tidak lagi diperlukan dalam volume yang pernah dibutuhkan. Akhirnya, Design Thinking membantu memastikan dukungan dan keterlibatan anggota tim dan pemangku kepentingan, yang akibatnya bekerja menuju hasil yang dibayangkan dengan menyediakan sumber daya dan keputusan yang diperlukan. Hanya dua lokakarya Design Thinking yang dibutuhkan di Beiersdorf untuk memastikan permulaan yang cepat, membangun kesadaran, dan mendorong pemahaman dan dukungan untuk proyek tersebut.
Perbedaan penting lainnya antara proyek Design Thinking dan proyek IT tipikal adalah pendekatan komunikasi. Manajemen proyek klasik menyiratkan komunikasi yang konstan dengan pengguna yang terlibat, dan sebagian besar proyek dimulai dengan beberapa buletin dan kampanye promosi, menetapkan harapan yang tinggi. Namun, melalui pendekatan Design Thinking, tim proyek melibatkan pengguna sejak awal, dan tim hanya memberikan fitur yang membuat pengguna senang. Yang mengatakan, pendekatan manajemen proyek IT klasik tentu berlaku untuk proyek-proyek dengan komponen inovasi rendah dan mereka yang berada dalam tahap kritis dan membutuhkan keputusan yang cepat dan efisien (lihat Gambar 10.5). Pendekatan Design Thinking di Beiersdorf lebih cocok untuk kebutuhan pengguna yang terlibat, dan itu mengatur lingkungan yang tepat untuk meluncurkan produk akhir.
Pendekatan: Inovasi Bersama
Design Thinking menjadi bagian penting dari proses inovasi bersama yang lebih besar yang didirikan Beiersdorf dan SAP untuk proyek ini. Tim proyek Analisis Terpandu termasuk spesialis analisis pemasaran Beiersdorf, spesialis IT Beiersdorf, konsultan bisnis SAP di bidang inovasi layanan, dan pengembang software SAP. Proses tersebut memungkinkan co-creation, yang memicu lompatan maju yang signifikan dalam proyek dengan menggunakan prinsip-prinsip co-creation yang mapan, seperti yang disebutkan dalam Ramaswamy dan Gouillart (2010):
Pemangku kepentingan tidak akan sepenuh hati berpartisipasi dalam co-creation pelanggan kecuali jika menghasilkan nilai bagi mereka.
Cara terbaik untuk menciptakan nilai bersama adalah dengan berfokus pada pengalaman semua pemangku kepentingan.
Para pemangku kepentingan harus dapat berinteraksi secara langsung satu sama lain.
Perusahaan harus menyediakan platform yang memungkinkan pemangku kepentingan untuk berinteraksi dan berbagi pengalaman mereka.
Berikut ini kita uraikan bagaimana keempat prinsip tersebut diterapkan dalam kasus Beiersdorf.
Pemangku Kepentingan Tidak Akan Sepenuh Hati Berpartisipasi dalam Co-Creation Pelanggan Kecuali Itu Menghasilkan Nilai bagi Mereka
Dalam lokakarya Design Thinking pertama, tantangan desain keseluruhan dirumuskan sebagai 'menciptakan alat analisis pangsa pasar yang suka digunakan pemasar' Komponen emotif dari tantangan tetap penting di seluruh proyek, karena keterikatan emosional pengguna terhadap solusi dipicu baik oleh antarmuka solusi (penampilan) dan karakteristik (manfaat) yang diberikannya. Selain itu, proyek tersebut bukan murni IT tetapi proyek bisnis yang memberikan solusi untuk tantangan bisnis nyata, sehingga pengguna mendapatkan banyak keuntungan dengan berpartisipasi.
Dari awal hingga akhir, tim proyek melibatkan pengguna kunci dan pemangku kepentingan dalam lokakarya, wawancara, dan pengujian untuk memastikan bahwa desain tersebut mengatasi masalah dan hasil yang diinginkan. Keterlibatan ini dibatasi untuk menghindari informasi yang berlebihan dengan tetap memperhatikan kepentingan semua pihak.
Tim proyek menggunakan istilah 'pendekatan kapal selam' untuk merujuk pada penyelesaian pekerjaan tanpa menimbulkan gelombang dan turbulensi yang tidak perlu.
Pendekatan itu juga melibatkan pengungkapan secara berkala kepada para pemangku kepentingan dan pengguna untuk memberi tahu mereka di mana posisi proyek dan untuk mengumpulkan umpan balik untuk memastikan proyek masih berada di jalur yang benar.
Sementara tim proyek inti 'tinggal' di kapal selam ini, mereka bebas memilih strategi permukaan—terkadang muncul untuk menunjukkan apa yang mungkin, dan terkadang menyelam lebih dalam ke masalah atau solusi. Latar belakang akademis untuk pendekatan kapal selam juga dapat ditemukan dalam filosofi manajemen lean, salah satu aspeknya adalah untuk mengurangi pemborosan, sehingga tim mengikuti filosofi berkomunikasi hanya ketika
mereka memiliki sesuatu untuk dikatakan tetapi memastikan pemangku kepentingan dan pengguna mereka mengikuti mereka.
Kunci lain untuk proyek ini adalah sifat komunikasi dua arah. Tim proyek terus memperbarui status proyek kepada pengguna untuk memberi tahu mereka bahwa proyek berjalan sesuai rencana dan memastikan dukungan mereka, dan pengguna diundang untuk membagikan pandangan mereka selama proses berlangsung. Seperti yang disarankan Ramaswamy dan Gouillart, jika Anda "memberi semua pemangku kepentingan Anda suara yang lebih besar, [...] mereka akan membawa Anda ke wawasan, pendapatan, dan keuntungan yang lebih baik."
Cara Terbaik untuk Menciptakan Nilai Bersama adalah dengan Berfokus pada Pengalaman Semua Pemangku Kepentingan
Produk akhir adalah alat yang dirancang oleh dan untuk pengguna. Produk menghasilkan wawasan yang membantu pemasar sebagai pengguna utama, serta pengguna dari departemen lain. Data yang dihasilkan alat ini juga menguntungkan departemen keuangan dengan laporan penjualan/penjualannya dengan menjelaskan puncak penjualan untuk kategori pasar atau merek. Spesialis suplai chain dapat memanfaatkan alat untuk program perencanaan permintaan mereka, dan untuk spesialis komunikasi, alat ini menyediakan cara untuk mendukung klaim dalam kampanye produk atau untuk meluncurkan penawaran baru yang ditargetkan.
Kepentingan semua pihak ini dikumpulkan selama fase awal dan kemudian dimasukkan ke dalam solusi untuk memberikan hasil akhir yang melebihi harapan. Proses tersebut mencerminkan pengamatan Ramaswamy bahwa "penciptaan bersama adalah proses di mana nilai bersama diperluas bersama-sama."
Pemangku Kepentingan Harus Dapat Berinteraksi Langsung Satu Sama Lain
Pendekatan Design Thinking melibatkan pemangku kepentingan dari unit bisnis secara terus menerus sebagai pengguna. Wawancara dilakukan untuk mengumpulkan persyaratan dan umpan balik pada prototipe, dan selama dua lokakarya Design Thinking, tim spesialis Beiersdorf dan SAP bekerja untuk membuat solusi intuitif untuk memastikan adopsi yang cepat bahkan tanpa pelatihan tambahan. Interaksi ini memfasilitasi pengembangan berulang dari front end, menghasilkan alat yang menyampaikan apa yang dibutuhkan pemasar (dan sangat antusias). Faktor lain dalam mencapai hasil ini adalah antarmuka menggunakan bahasa bisnis umum sebagai pengganti akronim TI, dan karena latar belakang bisnis konsultan, ada pemahaman umum berbasis FMCG tentang masalah dan ruang solusi.
Perusahaan Harus Menyediakan Platform yang Memungkinkan Pemangku Kepentingan untuk Berinteraksi dan Berbagi Pengalaman
Tantangan keseluruhan adalah untuk memenuhi banyak tuntutan mengenai informasi apa yang harus tersedia dan bagaimana harus divisualisasikan. Didorong oleh empat sekutu (Bisnis dan IT Beiersdorf, bisnis SAP dan TI), lokakarya Design Thinking menjadi platform bagi pengguna untuk berinteraksi sambil mengembangkan alat front-end. Ini juga mengurangi resistensi terhadap perubahan dan menghindari masalah 'tidak ditemukan di sini'. Alat manajemen proyek tradisional seperti laporan status dan daftar masalah digunakan, tetapi
jumlah pertemuan keputusan dikurangi demi kebebasan maksimum dan tingkat kelincahan yang tinggi melalui Design Thinking dan siklus pengujian berulang yang intensif.
Proses
Vom Brocke dan Schmiedel membuat daftar keuntungan dari inovasi proses, yang ditunjukkan dengan baik dalam kasus Beiersdorf:
Langsung memanfaatkan pengalaman orang.
Seringkali tidak membutuhkan teknik yang berat.
Dapat berlangsung dengan teknologi apapun.
Dapat digunakan secara global.
SAP Consulting, Beiersdorf IT, dan mitra SAP berlisensi menciptakan cetak biru teknis untuk inovasi proses bersama. Penting untuk memiliki rekan kerja yang tepat yang memiliki pengetahuan mendalam di bidang panel ritel/database sindikasi dan dapat menerjemahkan kebutuhan bisnis ke dalam persyaratan teknis. Proyek mengikuti prosedur standar: (1) mendefinisikan tantangan bisnis dan mengidentifikasi kasus bisnis; (2) menentukan cara memperoleh data, apakah semua data tersedia, dan apakah data memungkinkan pemrosesan skala global; (3) dan menerapkan model untuk membuat data dapat ditindaklanjuti.
Bekerja pada solusi back-end dimulai pada awal 2013 dalam upaya menemukan cara untuk mengelola sumber data pasar eksternal dalam satu lingkungan. Untuk mengadopsi pendekatan yang lebih gesit untuk definisi front-end (fase pengujian berulang dan realisasi cepat dari bisnis dan cetak biru teknis) dan mempertahankan kecepatan, proyek back-end dan front-end dipisahkan menjadi dua proses.
Perusahaan mengikuti pendekatan top-down yang memulai proyek, pertama menyelaraskan dengan manajemen puncak kantor pusat dan kemudian dengan semua unit bisnis global yang relevan. Kemudian penyelarasan mengalir ke manajer umum dan direktur pemasaran afiliasi sebelum membawa semua unit bisnis yang relevan di seluruh dunia bergabung.
Pengerjaan solusi front-end dimulai pada musim gugur 2013 dengan lokakarya Design Thinking pertama. Diselenggarakan di SAP Headquarters di Walldorf, lokakarya tersebut berupaya menciptakan alat yang akan digunakan oleh para pemasar. Lokakarya menghasilkan proses Lean untuk menghasilkan Hasil yang diharapkan yang membawa Nilai bagi pengguna dan menciptakan Kegembiraan di antara tim proyek dan pemangku kepentingan perusahaan, dan pengguna hasil. Pada bulan-bulan berikutnya, tim proyek melakukan sesi wawancara mendalam dengan pengguna utama dan pemangku kepentingan sebagai bagian penting dari fase penelitian. Pada musim semi 2014, lokakarya kedua berlangsung di markas Beiersdorf di Hamburg, dimulai dengan uji coba prototipe pertama untuk peserta lokakarya. Hanya 6 bulan kemudian, solusi tersebut diluncurkan untuk pengguna utama pertama, dan setelah 6 bulan berikutnya, solusi tersebut siap untuk rilis go-live skala penuh, diikuti oleh peluncuran regional yang masih berlangsung.
Kehadiran lokakarya, produksi bersama, sponsor proyek, dan tim yang berkelanjutan melibatkan banyak pemangku kepentingan dalam pembuatan alat, mulai dari catatan tempel hingga prototipe dengan ketelitian rendah. Sebagai bagian dari proses validasi, calon pengguna sistem disajikan dengan serangkaian tugas yang mewakili apa yang dapat mereka
lakukan pada hari kerja rata-rata. Semua tugas melibatkan aktivitas penambangan data tertentu, dan pengguna harus menggunakan alat untuk menemukan jawaban. Sementara peserta bekerja, tim proyek menggunakan alat melalui observasi langsung, alat pelacakan mata, dan wawancara pasca-tugas untuk mendokumentasikan tantangan dan keberhasilan yang dialami oleh pengguna. Proses ini telah terbukti sangat efisien dan membantu membuat alat lebih ramah pengguna dan efisien.
Dengan keterlibatan dan kontribusi masing-masing sebagai elemen penting dari pengembangan solusi, pengguna sangat ingin terlibat lebih jauh dan sering meminta pembaruan tentang status proyek. Pengguna juga bertindak sebagai duta alat dengan menyebarkan desas-desus tentangnya dan membuat gebrakan.
Efek: Mengubah Cara Kerja Beiersdorf
Solusi yang disajikan oleh proyek Analisis Terpandu memiliki dampak yang signifikan terhadap perusahaan baik dari segi manfaat langsung maupun prospektif. Dengan itu, perusahaan telah mengambil langkah untuk menjadi perusahaan berbasis data. Kita menjelaskan lima bidang utama di mana solusi yang ada sekarang memiliki dampak terbesar:
budaya, organisasi, sumber, proses, dan IT (Gambar 10.6).
Budaya
Proyek ini telah menunjukkan bahwa inovasi lebih luas daripada produk. Inovasi berfokus pada peningkatan pengalaman pengguna dan merangsang ide-ide tambahan untuk perbaikan. Pada fase akhir proyek, pengguna bisnis merasa positif dengan hasilnya dan bersemangat untuk menerapkan solusi serupa di bidang keahlian mereka, menyarankan fungsionalitas dan laporan baru yang disesuaikan yang sangat relevan dengan bidang mereka.
Banyak ide mengenai laporan potensial dan analitik yang dihasilkan oleh solusi muncul;
sebenarnya, kemungkinan yang diungkapkan oleh alat Analisis Terpandu memicu ribuan ide.
Gambar 10.6 Dampak proyek analitik terpandu pada perusahaan
Keterlibatan ini jelas mengubah nilai mereka yang terlibat dalam proyek dan, dengan demikian, budaya organisasi. Pendekatan Design Thinking telah menetapkan pola pikir di mana kegagalan membuka potensi baru untuk perbaikan. 'Gagal lebih awal dan sering' yang
merupakan salah satu prinsip utama Design Thinking, memungkinkan peserta untuk menguji, bereksperimen, mengambil risiko, dan lebih berhasil. Selain itu, dimungkinkan untuk mengadopsi pola pikir 'konvergen' dan 'divergen' pada saat yang sama, untuk fokus pada masalah dan mengeksplorasi peluang baru, kombinasi yang berharga untuk membuat pilihan tentang produk atau solusi inovatif.
Akhirnya, untuk menjamin keberhasilan proyek, budaya manajemen proyek harus beradaptasi dengan mengambil pendekatan berulang untuk pemecahan masalah: jika putaran baru brainstorming atau pengujian diperlukan, tim proyek melakukannya karena membantu menciptakan layanan yang berpusat pada pelanggan. solusi dan menghindari masalah pada tahap selanjutnya.
Organisasi
Solusi ini telah memicu harmonisasi global di dalam perusahaan. Ini mengatur momentum dalam tugas analitik dengan menunjukkan betapa mudah dan produktifnya analitik. Terlepas dari manfaat kerja alat, proyek ini juga menghasilkan laba atas investasi tertentu karena penghematan biaya dalam menggunakan alat dan membuat peran analisis data lebih terlihat. Departemen analitik pemasaran, yang mengimplementasikan alat tersebut, mengatasi semua hambatan dan sekarang dipandang sebagai pemilik harmonisasi dan analitik di perusahaan, dengan potensi untuk menciptakan budaya untuk mendirikan unit bisnis 'digital' untuk semua analitik perusahaan. Alat Analisis Terpandu menetapkan dasar untuk semua kumpulan data di perusahaan, dan dapat dimanfaatkan untuk membantu perusahaan membuat keputusan yang lebih baik dan lebih akurat dalam jangka waktu yang lebih singkat.
Model bisnis departemen analisis pemasaran telah didefinisikan ulang sebagai hasil dari proyek tersebut. Menyediakan layanan ke beberapa divisi, departemen ini sekarang dikenal sebagai pemimpin dalam topik analitik tingkat lanjut dan Big Data di perusahaan.
Banyak divisi dan wilayah lain meminta laporan yang disesuaikan, sementara departemen analisis pemasaran sudah membuat laporan lintas negara dan regional. Selain itu, hanya setahun setelah diperkenalkan, solusi tersebut telah menggandakan jumlah 300 pengguna alat yang direncanakan semula, dan jumlah itu dapat meningkat menjadi sebanyak 1200 pengguna aktif di tahun berikutnya.
Manfaat penting lainnya yang dilaporkan dalam kasus ini adalah tingkat pemberdayaan karyawan yang baru. Analisis Terpandu memungkinkan pemasar memberikan jawaban atas pertanyaan tentang perubahan pangsa pasar dan mendapatkan informasi yang lebih baik saat mereka terlibat dalam percakapan dengan manajer pemasaran negara. Peran dalam tim analitik pemasaran itu sendiri juga telah didefinisikan ulang: karyawan yang pernah mengumpulkan data secara manual dari semua database untuk analitik sekarang bertindak sebagai penasihat, visualisator data, dan pemodel data.
Setelah beberapa pemahaman awal tentang tanggung jawab baru mereka dan tugas-tugas asing, pengguna menerima dan menerima perubahan ini dan segera menyambut mereka. Karena mereka tidak lagi harus menyelaraskan ratusan database secara manual dan berisiko membuat kesalahan atau melewatkan tenggat waktu, pengguna kini memiliki waktu untuk 'menggali lebih dalam'—menemukan wawasan baru, mengadopsi peran 'ilmuwan data', dan mengarahkan sistem. Pemberdayaan berkontribusi pada karyawan yang memiliki kualitas