UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STRATA-1 MEDAN
ANALISIS PENGARUH SISTEM REKRUTMEN DAN PENGEMBANGAN
TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA PT. ASAM JAWA
MEDAN
DRAFT SKRIPSI
OLEH
CHRISTINE SONYA TAMBUNAN 060502180
MANAJEMEN
Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Universitas Sumatera Utara Medan
ABSTRAK
Christine Sonya Tambunan (2010), “Analisis Pengaruh Sistem Rekrutmen dan Pengembangan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Asam Jawa Medan”. Dosen Pembimbing: Dra. Ramona R.I Hasibuan, MP; Ketua Departemen Manajemen: Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si; Dosen Penguji I: Dra. Yulinda, MSi; Dosen Penguji II: Dr. Yenni Absah, SE, MSi.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh rekrutmen yang terdiri dari identifikasi dan evaluasi, menentukan kebutuhan tenaga yang diperlukan, proses seleksi, penempatan, dan orientasi tenaga kerja; dan pengembangan yang terdiri dari pelatihan dan pendidikan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Asam Jawa Medan.
Metode analisis data yang digunakan adalah uji validitas dan reliabilitas, metode deskriptif dan metode kuantitatif yang terdiri dari uji regresi linier berganda dengan menggunakan uji t, uji F, dan koefisien determinasi (R2). Pengujian dilakukan dengan menggunakan bantuan SPSS 15.0 for Windows. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Penelitian ini menggunakan 45 responden sebagai sampel penelitian.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa analisis data dengan metode regresi linier berganda menunjukkan bahwa variabel rekrutmen berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan, sedangkan pengembangan berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Asam Jawa Medan. Hal ini dapat dilihat dari metode analisis regresi linier berganda secara simultan (uji F) dimana Fhitung (7,363) > Ftabel (3,22) pada α = 5% dengan tingkat signifikan 0,002 < 0,05. Berdasarkan uji parsial (uji t) bahwa dari kedua variabel bebas rekrutmen dan pengembangan yang paling dominan adalah faktor rekrutmen (X1) dengan nilai thitung (2,879). Analisis koefisien determinasi (R2) dilihat dari nilai Adjusted R2 sebesar 22,4% yang berarti variabel terikat yaitu prestasi kerja karyawan dapat dijelaskan dengan menggunakan variabel bebas yaitu rekrutmen dan pengembangan sedangkan sisanya sebesar 77,6% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini.
DAFTAR ISI
ABSTRAK... i
KATA PENGANTAR... ii
DAFTAR ISI... v
E. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 8
F. Metode Penelitian ... 9
1. Batasan Operasional ... 9
2. Definisi Operasional Variabel ... 9
3. Skala Pengukuran Variabel ... 10
4. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian ... 11
5. Jenis Data ... 11
B. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ... 17
C. Sistem Rekrutmen ... 24
D. Pengembangan Karyawan ... 32
E. Penilaian Prestasi Kerja ... 37
BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 45
A. Sejarah Singkat Perusahaan... 45
B. Sistem Rekrutmen di PT Asam Jawa... 56
C. Pengaruh Rekrutmen terhadap Prestasi Kerja Karyawan PT. Asam Jawa Medan... 58
D. Proses Pengembangan yang dilaksanakan PT Asam Jawa Medan... 60
E. Pengaruh Pengembangan terhadap Prestasi Keja Karyawan PT. Asam Jawa Medan... 61
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN... 63
A. Uji Validitas dan Uji Realiabilitas... 63
B. Analisis Deskriptif PT Asam Jawa Medan... 65
1. Analisis Regresi Berganda... 75
2. Uji thitung... 77
3. Uji Simultan dengan F-test (ANOVA)... 79
4. Uji Determinan (R2)... 80
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN... 83
A. Kesimpulan... 83
B. Saran... 84
DAFTAR TABEL
Halaman Tabel 1.1 Jumlah Karyawan yang Direkrut serta Mendapat
Pengembangan Dari Tahun 2007 s.d 2009 ... 5
Tabel 1.2 Mekanisme Operasionalisasi Variabel ... 10
Tabel 1.3 Skor Pendapat Responden... 11
Tabel 3.1 Jumlah Karyawan yang direkrut dari tahun 2007 s.d 2009 ... 60
Tabel 3.2 Jumlah Karyawan yang dikembangkan dari tahun 2007 s.d 2009... 62
Tabel 4.1 Validitas Tiap Pertanyaan ... 63
Tabel 4.2 Reliabilitas Tiap Pertanyaan ... 64
Tabel 4.3 Karakteristik Berdasarkan Usia ... 65
Tabel 4.4 Karakteristik Berdasarkan Departemen ... 66
Tabel 4.5 Karakteristik Berdasarkan Pendidikan ... 66
Tabel 4.6 Karakteristik Berdasarkan Lama Bekerja ... 67
Tabel 4.7 Distribusi Pendapat Responden Terhadap Dimensi Rekrutmen (X1) ... 68
Tabel 4.8 Distribusi Pendapat Responden Terhadap Dimensi Pengembangan (X2) ... 71
Tabel 4.9 Distribusi Pendapat Responden Terhadap Dimensi Prestasi Kerja (Y) ... 73
Tabel 4.10 Analisis Linier Berganda ... 76
Tabel 4.11 Hasil Uji thitung ... 78
Tabel 4.12 Hasil Uji Fhitung ... 80
Tabel 4.13 Model Summaryb ... 81
DAFTAR GAMBAR
ABSTRAK
Christine Sonya Tambunan (2010), “Analisis Pengaruh Sistem Rekrutmen dan Pengembangan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Asam Jawa Medan”. Dosen Pembimbing: Dra. Ramona R.I Hasibuan, MP; Ketua Departemen Manajemen: Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si; Dosen Penguji I: Dra. Yulinda, MSi; Dosen Penguji II: Dr. Yenni Absah, SE, MSi.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh rekrutmen yang terdiri dari identifikasi dan evaluasi, menentukan kebutuhan tenaga yang diperlukan, proses seleksi, penempatan, dan orientasi tenaga kerja; dan pengembangan yang terdiri dari pelatihan dan pendidikan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Asam Jawa Medan.
Metode analisis data yang digunakan adalah uji validitas dan reliabilitas, metode deskriptif dan metode kuantitatif yang terdiri dari uji regresi linier berganda dengan menggunakan uji t, uji F, dan koefisien determinasi (R2). Pengujian dilakukan dengan menggunakan bantuan SPSS 15.0 for Windows. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Penelitian ini menggunakan 45 responden sebagai sampel penelitian.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa analisis data dengan metode regresi linier berganda menunjukkan bahwa variabel rekrutmen berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan, sedangkan pengembangan berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Asam Jawa Medan. Hal ini dapat dilihat dari metode analisis regresi linier berganda secara simultan (uji F) dimana Fhitung (7,363) > Ftabel (3,22) pada α = 5% dengan tingkat signifikan 0,002 < 0,05. Berdasarkan uji parsial (uji t) bahwa dari kedua variabel bebas rekrutmen dan pengembangan yang paling dominan adalah faktor rekrutmen (X1) dengan nilai thitung (2,879). Analisis koefisien determinasi (R2) dilihat dari nilai Adjusted R2 sebesar 22,4% yang berarti variabel terikat yaitu prestasi kerja karyawan dapat dijelaskan dengan menggunakan variabel bebas yaitu rekrutmen dan pengembangan sedangkan sisanya sebesar 77,6% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini.
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Organisasi atau perusahaan selalu mempunyai berbagai macam tujuan yang hendak dicapai. Untuk mencapai tujuan organisasi, salah satunya diperlukan sumber daya manusia yang berkualitas. Agar dapat memperoleh sumber daya manusia yang berkualitas maka sumber daya manusia itu harus dikelola dengan baik dan benar. Karena pengelolaan yang baik dan benar akan menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas dan sumber daya yang berkualitas akan memiliki prestasi kerja yang baik sehingga dapat mendukung perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Pengelolaan sumber daya manusia dalam perusahaan merupakan bagian dari tugas manajemen sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia merupakan proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi, dan masyarakat. Oleh karena itu manajer harus menjamin bahwa perusahaan atau suatu organisasi memiliki tenaga kerja yang tepat di tempat yang tepat, dan pada saat yang tepat, yang memiliki kemampuan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang akan menolong perusahaan untuk mencapai sasaran secara keseluruhan dengan prestasi yang baik.
on The Right Place”, yang harus merupakan pegangan bagi manajer dalam menempatkan tenaga
kerja didalam perusahaannya.
Kegiatan yang termasuk dalam ruang lingkup rekrutmen adalah keseluruhan kegiatan dari penyusunan penarikan tenaga kerja, seleksi, dan penempatan. Program ini intinya adalah meneliti dan memperoleh tenaga kerja yang dibutuhkan, baik dari segi kuantitatif maupun kualitatif. Fungsi rekrutmen dalam perusahaan adalah merekrut staf atau karyawan agar perusahaan dapat menjalankan usahanya secara berkesinambungan. Perekrutan karyawan secara langsung mempengaruhi kinerja dari perusahaan. Proses dan penatalaksanaan perekrutan dan pengembangan karyawan didorong oleh kebutuhan perusahaan untuk memperbaiki mutu karyawannya. Target utama adalah memperoleh tenaga profesional. Agar dapat memperoleh tenaga berkualitas baik, perekrutan dan pengembangan harus merupakan proses yang aktif yang mampu menjangkau calon potensial. Persyaratan posisi jabatan yang jelas dan relevan merupakan dasar penyeleksian tenaga kerja yang bermutu tinggi untuk memperoleh karyawan yang berprestasi baik.
Kegagalan dalam melakukan perekrutan akan menjadi penghambat bagi proses pencapaian tujuan perusahaan. Dengan demikian proses perekrutan harus benar-benar dilakukan, karena menyangkut proses jangka panjang untuk tenaga kerja. Pentingnya rekrutmen ini selain menentukan “the right man on the right place”, juga untuk menghindari tingkat “turn over” pegawai yang tinggi. Tingginya tingkat “turn over” pegawai memberikan indikasi rendahnya mutu manajemen perusahaan dalam menjalankan fungsi-fungsinya.
building competency yang sesuai dan terfokus pada jalur spesialisasinya bagi karyawan yang
ditempatkan pada posisi-posisi khusus.
PT Asam Jawa adalah perusahaan swasta yang bergerak di bidang perkebunan yang melakukan kegiatan perekrutan dan pengembangan. Adapun perekrutan yang dilakukan perusahaan harus sesuai dengan spesifikasi jabatan, yaitu menyesuaikan syarat-syarat yang harus dimiliki pelamar dengan jabatan yang tepat dengan kualifikasi tersebut.
Perkebunan milik PT Asam Jawa berlokasi di Torgamba yang sekaligus merupakan lokasi kegiatan produksinya berlangsung. PT Asam Jawa memiliki kantor pusat yang berlokasi di Medan. Kantor pusat PT Asam Jawa yang berlokasi di Medan merupakan pusat pengendalian seluruh kegiatan operasional dari perusahaan. Dimana para karyawan terdiri dari bagian keuangan, bagian sumber daya manusia, bagian pemasaran dan penjualan.
Karyawan yang berkerja pada kantor pusat adalah karyawan manajerial yang memiliki fungsi strategis dan sangat penting. Oleh karena itu, diperlukan karyawan yang memiliki kualifikasi yang tinggi. Untuk dapat memperoleh karyawan yang memenuhi kualifikasi tersebut, diperlukan sistem rekrutmen yang tepat, karena sistem rekrutmen akan menentukan kualitas sumber daya manusia yang akan bekerja pada perusahaan tersebut. Sumber daya manusia yang berkualitas diharapkan akan memiliki prestasi kerja yang baik.
rekomendasi dari karyawan PT Asam Jawa. Perusahaan melakukan seluruh tahapan rekrutmen karyawan mulai dari tahap seleksi berkas, wawancara, tahap psikotes dan tahap tes kesehatan.
Berdasarkan survei awal yang dilakukan oleh penulis pada PT. Asam Jawa Medan, penulis melihat bahwa jumlah karyawan yang direkrut oleh PT. Asam Jawa Medan tergolong sedikit. Pada Tabel 1.1 dapat dilihat data jumlah karyawan yang direkrut dan dikembangkan serta jumlah penjualan CPO oleh PT Asam Jawa Medan:
Tabel 1.1
Data Jumlah Karyawan yang Direkrut dan Dikembangkan di PT. Asam Jawa Medan Tahun 2007-2009
Tahun Jumlah Karyawan yang
direkrut dan dikembangkan
Jumlah penjualan CPO
2007 7 orang 197,394,408,000
2008 10 orang 260,191,675,555
2009 15 orang 295,142,085,000
Sumber: PT. Asam Jawa Medan ( Januari, 2010)
Tabel 1.1 menunjukkan bahwa dari tahun 2007-2009 jumlah karyawan yang direkrut oleh PT. Asam Jawa Medan jumlahnya meningkat walaupun tidak terlalu besar. Hal itu juga diikuti dengan jumlah tenaga kerja yang dikembangkan oleh PT Asam Jawa yang seiring meningkat mengikuti peningkatan jumlah karyawan yang direkrut.
PT Asam Jawa mengalami peningkatan jumlah penjualan CPO dari tahun 2007 sampai pada tahun 2009, ini berarti pengembangan yang dilaksanakan memberi berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan yang ditunjukkan oleh jumlah penjualan yang meningkat.
karyawan. Oleh karena itu, penulis mengambil judul: “Analisis Pengaruh Sistem Rekrutmen dan Pengembangan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. ASAM JAWA MEDAN”.
B. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah, maka masalah dalam penelitian ini adalah: “Apakah sistem rekrutmen dan pengembangan berpengaruh positif terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. ASAM JAWA Medan?”.
C. Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual bertujuan untuk mengemukakan secara umum mengenai objek penelitian yang dilakukan dalam kerangka dari variabel yang diteliti. Dengan demikian dalam kerangka penelitian ini dikemukakan variabel yang akan diteliti yaitu sistem rekrutmen dan pengembangan sebagai variabel bebas dan prestasi kerja sebagai variabel terikat. Flippo dalam Hasibuan (2002:40) menyatakan bahwa “recruitment is the process of searching for prospective employers and stimulating them to apply for job in the organization” (Penarikan adalah proses
pencarian dan pemikatan para calon pegawai yang mampu bekerja di dalam organisasi). Maka setelah itu, dapatlah ditentukan sumber dan cara mendapatkan tenaga kerja yang efektif dan efisien. Suatu perusahaan harus benar-benar melakukan sistem rekrutmen yang baik agar memperoleh tenaga kerja yang profesional dan berkeahlian serta pada akhirnya perusahaan dapat menghasilkan tujuan yang benar-benar nayata dalam visi dan misinya.
Program pengembangan karyawan hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah serta berpedoman pada keterampilan yang dibutuhkan perusahaan saat ini maupun untuk masa depan. Pengembangan harus bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan supaya prestasi kerjanya baik dan mencapai hasil yang optimal.
Salah satu cara untuk mengembangkan karir seseorang adalah melalui peningkatan prestasi kerja. Disamping itu prestasi kerja akan pula memberikan keuntungan lainnya seperti dalam rangka untuk penentuan kompensasi atau perbaikan kualitas kerja. Prestasi kerja merupakan prestasi seseorang dalam melakukan pekerjaannya mulai dari disiplin waktu bekerja, pencapaian target maupun kualitas pekerjaannya. (Dessler, 2003: 2)
Berdasarkan teori pendukung di atas, maka penulis lebih menspesifikasikan pembahasan dalam penyusunan skripsi ini pada masalah perekrutan dan pengembangan. Oleh karena itu maka kerangka konseptual pada penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 1.1 Kerangka Konseptual
Sumber: Hasibuan (2002: 40), Dessler (2003:2) (Diolah Penulis)
D. Hipotesis
Berdasarkan kerangka konseptual maka hipotesis penelitian ini adalah: “Sistem rekrutmen dan pengembangan berpengaruh positif terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. ASAM JAWA Medan”
Rekrutmen (X1)
Pengembangan (X2)
E. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh sistem rekrutmen dan pengembangan karyawan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Asam Jawa Medan. 2. Manfaat Penelitian
Manfaat di dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: a. Bagi PT. ASAM JAWA Medan
Sebagai sarana informasi dan masukan bagi perusahaan dalam melakukan perekrutan dan pengembangan kayawan yang tepat dan diharapkan dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan dan berdampak pada kemajuan perusahaan.
b. Bagi Peneliti/ Penulis
Merupakan kesempatan yang baik bagi penulis untuk dapat menerapkan ilmu yang telah diperoleh selama menjalani perkuliahan dan memperluas wahana berpikir ilmiah dalam bidang manajemen sumber daya manusia.
c. Bagi Peneliti Selanjutnya
Referensi bagi penulis selanjutnya sehingga dapat dijadikan perbandingan dalam melakukan penelitian yang sama di masa yang akan datang.
F. Metode Penelitian 1. Batasan Operasional
b. Penelitian ini hanya melihat faktor-faktor sebagai berikut: 1) Sistem Rekrutmen
2) Pengembangan Karyawan
2. Definisi Operasional Variabel
Definisi operasional yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah:
a. Variabel Bebas (X) adalah variabel yang nilainya tidak tergantung pada variabel lain. Adapun yang menjadi variabel bebas atau independent variabel dari penelitian ini adalah:
1. Rekrutmen (X1)
Merupakan suatu proses atau tindakan yang dilakukan peusahaan untuk menarik sejumlah pelamar agar melamar ke perusahaan dan untuk mendapatkan tambahan pegawai melalui beberapa tahapan.
2. Pengembangan (X2)
Merupakan proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pelatihan dan pendidikan.
b. Variabel terikat (Y) adalah variabel yang dipengaruhi dan nilainya tergantung pada variabel lain. Adapun yang menjadi variabel terikat adalah prestasi kerja karyawan. Prestasi kerja merupakan prestasi seseorang dalam melakukan pekerjaannya mulai dari disiplin waktu bekerja, pencapaian target maupun kualitas pekerjaannya. (Dessler, 2003: 2)
Berdasarkan definisi operasional yang telah dikemukakan, maka operasionalisasi variabel adalah sebagai berikut:
Tabel 1.2
Sumber: Dessler (2003: 217) dan Rivai (2004: 309)
(Diolah Penulis)
3. Skala Pengukuran Variabel
Penelitian ini menggunakan skala Likert yaitu digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2006 : 105).
Untuk keperluan analisis kuantitatif penelitian ini, maka peneliti memberikan lima alternatif jawaban kepada responden dengan menggunakan skala 1 sampai 5 yang dapat dilihat pada Tabel 1.3 berikut ini:
Tabel 1.3
Skor Pendapat Responden
No. Pertanyaan Skor
1 Sangat Setuju (SS) 5
Variabel Indikator Skala Pengukuran
Rekrutmen 1. Identifikasi dan evaluasi 2. Menentukan kebutuhan
tenaga yang diperlukan 3. Proses seleksi
4. Penempatan
5. Orientasi tenaga kerja
Skala Likert
Pengembangan 1. Pelatihan 2. Pendidikan
Skala Likert
Prestasi kerja 1. Kualitas 2. Kuantitas 3. Kemampuan 4. Sikap karyawan 5. Waktu
4. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan pada PT. Asam Jawa Medan yang berlokasi di Jl. Gajah Mada No.40 Medan. Waktu penelitian di mulai pada bulan Februari 2010 sampai Maret 2010.
5. Jenis Data
Peneliti menggunakan dua jenis data dalam melakukan penelitian untuk membantu memecahkan masalah, yaitu:
a. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh dari responden secara langsung di lokasi penelitian melalui kuesioner dan wawancara mengenai variabel yang diteliti.
b. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang berisikan informasi dan teori-teori yang digunakan untuk mendukung penelitian. Peneliti memperoleh data sekunder dari literatur, buku dan internet.
6. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data di dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
a. Kuesioner merupakan pertanyaan-pertanyaan tentang variabel yang diteliti di dalam penelitan ini (variabel rekrutmen, pengembangan merupakan variabel X dan variabel prestasi kerja merupakan variabel Y).
7. Populasi dan Sampel a. Populasi
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan yang bekerja pada PT. Asam Jawa Medan yang berjumlah 45 orang.
b. Sampel
Disebabkan jumlah karyawan kurang dari 100 orang, maka seluruh populasi dijadikan sampel penelitian (total sampling). Maka, sampel dalam penelitian ini berjumlah 40 orang.
8. Uji Validitas dan Realiabilitas
Uji validitas bertujuan untuk menguji apakah kuesioner layak untuk digunakan untuk digunakan sebagai instrumen penelitian. Suatu skala ukur dikatakan valid apabila skala tersebut digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur (Sugiyono 2006:109). Kriteria dalam menentukan validitas suatu kuesioner adalah sebagai berikut:
Jika rhitung > rtabel maka pertanyaan tersebut valid Jika rhitung < rtabel maka pertanyaan tersebut tidak valid
Uji reabilitas dilakukan untuk melihat apakah alat ukur yang digunakan (kuesioner) menunjukkan konsistensi dalam mengukur gejala yang sama (Sugiyono 2006:110). Suatu alat ukur disebut mempunyai reabilitas tinggi atau dapat dipercaya, jika alat tersebut stabil, dapat diandalkan (dependability) dan dapat diramalkan (predictabiliy). Makin kecil kesalahan pengukuran, makin realiable alat pengukur dan sebaliknya. Kriteria dalam menentukan validitas suatu kuesioner adalah sebagai berikut:
Jika rhitung negatif dan rhitung < rtabel maka tidak realiable
Uji validitas dan realiabilitas kuesioner dalam penelitian ini menggunakan SPSS for Windows Versi 15.0.
9. Teknik Analisis Data
Analisis data di dalam penelitian ini dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu: 1. Metode Penelitian Deskriptif
Metode penelitian deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk mengetahui nilai variabel mandiri, baik satu variabel atau lebih (independen) tanpa membuat perbandingan, atau menghubungkan dengan variabel lain. Penganalisaan data dengan cara menyusun data, mengelompokkannya, selanjutnya menginterpretasikannya, sehingga diperoleh gambaran yang sebenarnya mengenai kondisi perusahaan.
2. Metode Analisis Regresi Linier Berganda
Analisis Regresi Linier Berganda yaitu analisis regresi yang memiliki satu variabel dependen dan lebih dari satu variabel independen. Untuk memperoleh hasil analisis data,
peneliti menggunakan bantuan paket program statistik SPSS (Statistic Product and Service Solution) versi 15.0.
Model persamaannya dapat digambarkan sebagai berikut: Y = a + b1X1 + b2X2 + e
Keterangan:
Y = Prestasi kerja a = Konstanta
X1 = Rekrutmen
e = Standar Error
Dalam analisis regresi berganda ada tiga jenis kriteria ketepatan, yaitu: a. Uji t (Uji secara Parsial)
T-test ini bertujuan untuk mengetahui besarnya pengaruh masing-masing variabel independen secara individual (parsial) terhadap variabel dependen. Hasil uji ini pada output SPSS dapat dilihat pada tabel Coefficientsa.
Kriteria pengujiannya sebagai berikut:
Ho : bi = 0, artinya tidak terdapat pengaruh Xi terhadap penilaian prestasi kerja. Dengan kriteria pengambilan keputusan:
Ho diterima jika t hitung < t tabel pada α = 5% H1 diterima jika t hitung > t tabel pada α = 5% b. Uji Simultan dengan F-Test (ANOVA)
Bertujuan untuk mengetahui pengaruh bersama-sama variabel independen (rekrutmen dan pengembangan) terhadap variabel dependen (prestasi kerja). Hasil F-Test ini pada output SPSS dapat dilihat pada tabel ANOVA.
Kriteria pengujiannya sebagai berikut:
Ho : bi = 0, artinya tidak terdapat pengaruh Xi terhadap penilaian prestasi kerja. Ho : bi ≠ 0, artinya terdapat pengaruh Xi terhadap penilaian prestasi kerja.
Dengan kriteria pengambilan keputusan: Ho diterima jika t hitung < t tabel pada α = 5% H1 diterima jika t hitung > t tabel pada α = 5%
c. Koefisien Determinan (R2)
variabel independen menjelaskan variabel dependen. Dalam output SPSS, koefisien determinasi terletak pada Tabel Model Summaryb dan tertulis R Square. Besarnya R Square berkisar antara 0-1 yang berarti semakin kecil besarnya R Square, maka
BAB II
URAIAN TEORETIS
A. Penelitian Terdahulu
Saleh (2007), dengan judul penelitian: “ Analisis Sistem Perekrutan dan Penempatan Karyawan Terhadap Produktifitas Kerja pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero)”. Permasalahan dalam penelitian ini adalah: “Apakah perekrutan dan penempatan karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) berpengaruh positif dan signifikan terhadap produktifitas kerja?”. Maka untuk mengujinya, peneliti menggunakan metode deskriptif dan metode korelasi product moment. Dan dari hasil Uji korelasi product moment yang dilakukan memberi hasil r = 0.24. Berdasarkan hasil penelitian terlihat bahwa pengaruh perekrutan dan penempatan karyawan terhadap produktifitas kerja masih rendah yaitu sebsar 24%.
Mendrova (2002), dengan judul penelitian: “Pengaruh Pelaksanaan Pengembangan Karyawan dalam Meningkatkan Prestasi Kerja di PDAM TIRTANADI Medan”. Permasalahan dalam penelitian ini adalah: “Apakah pelaksanaan pengembangan karyawan yang selama ini diterapkan dalam perusahaan dapat mempengaruhi tingkat prestasi kerja dan produktifitas karyawan?”. Maka untuk mengujinya, peneliti menggunakan metode deskriptif dan metode korelasi. Berdasarkan hasil penelitian duketahui bahwa pelaksanaan pengembangan dengan metode pemberian diklat berpengaruh positif terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan. Hal ini ditunjukkan dari nilai koefisien determinasi (D) yang cukup tinggi sebesar 93,82%
B. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
1. Defenisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Secara harfiah Manajemen Sumber Daya Manusia mengandung pengertian yang merupakan paduan dari pengertian Manajemen dan Sumber Daya Manusia. Seperti yang talah dibahas di atas, dari semua difinisi tentang manajemen, minimal definisi tersebut mengandung tiga unsur, yaitu proses sumber daya manusia dapat dikatakan sebagai segolongan masyarakat yang memenuhi kebutuhan hidupnya dengan kerja pada suatu unit usaha. Dalam pengertian sumber daya manusia ini tercakup semua unsur yang dimiliki sumber daya manusia tersebut, termasuk energi, bakat, keterampilan, kondisi fisik dan mental. Sumber daya manusia dapat juga dikatakan sebagai daya yang berasal dari manusia termasuk tenaga dan potensi yang dimiliki oleh manusia tersebut.
Penulis melihat banyak definisi mengenai manajemen sumber daya manusia, tidak satu defenisi pun yang bersifat universal yang dapat diterima oleh semua pihak. Meskipun demikian, penulis mencoba untuk menyajikan definisi dari beberapa ahli yang kemudian ditarik suatu kesimpulan dari pendapat-pendapat mereka.
Dessler (2004:2), mendefenisikan manajemen sumber daya manusia sebagai berikut : “ Proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan”.
Menurut Flippo dalam Handoko (2001:3), Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.
Berdasarkan definisi-definisi di atas dapat diartikan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia dapat diartikan sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengawasan daripada pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk membantu manajer dalam pencapaian tujuan perusahaan.
2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Sebagai ilmu terapan dari ilmu manajemen, maka manajemen sumber daya manusia memiliki fungsi manajemen dengan penerapan di bidang sumber daya manusia. Wahyudi (2002 :12) menyebutkan bahwa fungsi-fungsi pokok dari ilmu manajemen dengan penerapan pada sumber daya manusia organisasi adalah sebagai berikut :
a. Fungsi Perencanaan
Yaitu melaksanakan tugas dalam perncanaan kebutuhan, pengadaan, pengembangan, dan pemeliharaan sumber daya manusia.
b. Fungsi Pengorganisasian
Yaitu menyusun suatu organisasi dengan mendesain struktur dan hubungan antara tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan.
c. Fungsi Pelaksanaan
Yaitu memberikan dorongan untk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien.
d. Fungsi Pengendalian
Yaitu melakukan pengukuran-pengukuran antara kegiatan yang dilakukan dengan standar-standar yang telah ditetapkan, khususnya di bidang tenaga kerja.
Disamping fungsi-fungsi pokok, manajemen sumber daya manusia memiliki beberapa fungsi-fungsi operasional. Dimana pada dasarnya fungsi operasional dari manajemen sumber daya manusia dapat diklasifikasikan dalam tiga fungsi operasional seperti diungkapkan oleh Wahyudi (2002:14) sebagai berikut:
a. Pengadaan Sumber Daya Manusia
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Dalam perencanaan sumber daya manusia dilakukan penentuan kebutuhan tentang kerja balik secara kuantitatif maupun secara kualitatif, serta cara memenuhi kebutuhan tanaga kerja itu.
2. Penarikan Calon Tenaga Kerja
Penarikan calon tenaga kerja ini berupa usaha menarik sebanyak mungkin calon-calon tenaga yang memenuhi persyaratan yang dibutuhkan dari sumber-sumber tenaga kerja yang tersedia.
3. Seleksi
Seleksi merupakan proses pemilihan tenaga kerja dari sejumlah calon tenaga kerja yang dapat dikumpulkan melalui proses penarikan tenaga kerja.
4. Penempatan
Penempatan tenaga kerja yang terpilih pada jabatan yang ditetapkan.
5. Pembekalan
Pembekalan atau dikenal dengan istilah Indoctrination, Induction, Orientation dilakukan untuk memberikan pemahaman kepada tenaga kerja
terpilih tantang diskripsi jabatan, kondisi kerja dan peraturan organisasi. b. Pengembangan Sumber Daya Manusia
yang telah dimiliki, sehingga tidak akan tertinggal oleh perkembangan organisasi serta ilmu pengetahuan dan teknologi.
Fungsi operasional manajemen sumber daya manusia yang berada dalam fungsi ini adalah sebagai berikut:
1. Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan dan pengembangan tenaga kerja dilakukan dengan mengikutsertakan tenaga kerja tersebut dalm program pelatihan dan program pengembangan dengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan seorang tenaga kerja, sehingga mampu menyesuaikan atau mengikuti perkembangan kebutuhan organisasi.
2. Pengembangan Karir
Pengembangan karir meliputi kegiatan-kegiatan yang menyangkut pengembangan karir seorang tenaga kerja, baik dalam bentuk kenaikan pangkat maupun promosi jabatan.
c. Pemeliharaan Sumber Daya Manusia
Kegiatan-kegiatan dalam fungsi pemeliharaan sumber daya manusia ini ditujukan untuk memelihara keutuhan sumber daya manusia yang dimiliki. Wujud dari hasil pemeliharaan sumber daya manusia ini adalah tumbuhnya rasa betah dan mempunyai kemauan untuk bekerja dengan sebaik-baiknya pada organisasi.
1. Kompensasi Jabatan
Kompensasi jabatan meliputi usaha pemberian balas jasa atau kompensasi atas prestasi yang telah diberikan oleh seorang tenaga kerja. 2. Integrasi
Integrasi meliputi usaha menciptakan kondisi integrasi atau persamaan kepentingan antara tenaga kerja dengan organisasi, yang telah menyangkut masalah motivasi, kepentingan, komunikasi, konflik dan konseling.
3. Hubungan Perburuhan
Hubungan perburuhan dimulai dengan pembahasan masalah perjanjian kerja, perjanjian perburuhan, kesepakatan kerja bersama, sampai penyelesaian perburuhan.
4. Pemutusan Hubungan Kerja
Pemutusan hubungan kerja menyangkut masalah pemutusan hubungan kerja.
Seluruh kegiatan melalui fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia tersebut diarahkan untuk mewujudkan sasaran pokok manajmen sumber daya manusia, yaitu mendayagunakan secara optimal sumber daya manusia dalam suatu organisasi untuk terciptanya suatu kondisi yang memenuhi semboyan The right man on the job at the right time yang lebih dikenal dengan tiga tepat, tepat orang, tepat jabatan dan tepat waktu.
mencapai tingkat prestasi kerja yang tinggi. Dengan kata lain, sumber daya manusia yang dimiliki maupun mengembangkan produktivitas kerja sampai pada tingkat maksimal.
Sasaran pokok ini dicapai melalui sasaran untuk membentuk terciptanya kemampuan kerja (ability to work) dan kemampuan kerja (willingness to work) dari tenaga kerja yang dimiliki suatu organisasi.
Fungsi-fungsi operasional manajemen sumber daya manusia dalam ruang lingkup pengadaan sumber daya manusia dan pengembangan sumber daya manusia diarahkan untuk menjamin syarat dasar kemampuan kerja. Sedangkan fungsi-fungsi operasional manajemen sumber daya manusia dalam ruang lingkup pemeliharaan sumber daya manusia diarahkan untuk menjamin syarat dasar kemampuan kerja.
C. Sistem Rekrutmen
Pengertian rekrutmen adalah merupakan kegiatan untuk menarik sejumlah pelamar agar melamar ke perusahaan, sedangkan pengertian seleksi adalah merupakan proses pemilihan calon karyawan yang telah direkrut melalui berbagai persyaratan yang telah ditetapkan oleh perusahaan (Malthis, 2006:261). Agar kualitas tenaga kerja yang diperoleh sesuai dengan keinginan perusahaan, maka terlebih dahulu perusahaan harus memilih sumber-sumber tenaga kerja yang tersedia. Pemilihan sumber-sumber tenaga kerja sangat penting mengingat jika salah dalam pemilihan sumber tenaga kerja akan berakibat fatal yaitu memperoleh tenaga kerja yang tidak sesuai dengan harapan. (Kasmir, 2002: 139) “Penarikan (recruitment) pegawai merupakan suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai melalui lima tahapan yaitu:
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan dari unsur-unsur yang diamati. Kegiatan ini diawali dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur yang dapat dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian. Dalam kaitannya dengan pihak penilai, identifikasi berarti bahwa bagaimanapun pihak penilai harus dapat menentukan unsur-unsur yang dinilai dari yang dinilai. Tentu saja, apa yang akan dinilai adalah yang berkaitan dengan pekerjaan, bukan yang tidak berkaitan dengan pekerjaan. Selanjutnya, diadakan evaluasi. Dengan diadakannya evaluasi, berarti ada pengamatan secara seksama dan periodik. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat.
2. Menentukan kebutuhan tenaga yang diperlukan
Pada tahap ini pihak perusahaan harus menentukan terlebih dahulu jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan sesuai dengan formasi yang harus di isi dalam suatu organisasi berdasarkan kepentingan yang ada dalam perusahaan.
3. Proses seleksi
Seleksi merupakan proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi-kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisis lowongan pekerjaan di sebuah organisasi (Malthis, 2006:261). Seleksi lebih dari sekedar pemilihan orang yang tersedia. Menyeleksi sekumpulan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang sesuai merupakan suatu paket yang terdapat pada manusia untuk memperoleh ”kecocokan” antara apa yang sesungguhnya dapat dilakukan dan apa yang ingin dilakukan pelamar. Adapun proses seleksi yang lazim dipergunakan oleh perusahaan, prosedurnya meliputi:
c. Pemeriksaan referensi d. Test psikologi
e. Wawancara/ interview f. Persetujuan atasan langsung g. Pemeriksaan kesehatan h. Indeks atau orientasi 4. Penempatan
Penempatan bukanlah merupakan sebuah keputusan final. Hal ini merupakan sebuah langkah awal yang terdiri dari apa yang menurut perkiraan supervisor yang bersangkutan dapat dilakukan oleh si pekerja baru dengan apa yang ”diminta” oleh pekerja (dalam bentuk minat intrinsik, kesempatan untuk bekerja sama, kemungkinan-kemungkinan promosi, pembayaran atau imbalan).
Faktor-faktor diatas memang harus diakui, tidak mudah untuk diselesaikan terlebih bagi seorang pekerja baru yang belum ”dikenal”. Karena alasan itu maka penempatan pertama biasanya berstatus ”percobaan”. Baik si pekerja baru maupun perusahaan sedang melakukan ”uji coba”.
5. Orientasi tenaga kerja
tugas-tugas dan tanggung jawab karyawan menyediakan tour kunjungan fisik didalam organisasi, dan memperkenalkan karyawan itu kepada pimpinan dan rekan kerjanya.
Tahap ini adalah langkah terakhir dari proses rekrutmen, dimana penolakan dapat dilakukan bila calon pegawai gagal selama masa orientasi atau induksi. Orientasi tenaga kerja ini menyangkut masalah atau pengenalan dan penyesuaian karyawan baru dengan perusahaan. Pada tahap orientasi ini pertama karyawan diterima dengan diberikan pengarahan dan informasi tentang keadaan perusahaan, sifat dan sejarah berdirinya perusahaan beserta produk yang ditawarkan, kondisi kerja, kompensasi, dan kesejahteraan atau jaminan sosial yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Langkah selanjutnya adalah calon karyawan tersebut diserahkan pada masing-masing supervisornya, untuk menerima pengenalan lebih lanjut. Berhasil tidaknya orientasi ini bisa diukur dari puas tidaknya supervisor dan karyawan-karyawan lama terhadap masuknya calon karyawan tersebut dalam kelompok kerja.
Perusahaan dapat memperoleh jenis karyawan dalam kualitas dan jumlah yang sesuai dengan keinginan dari dalam perusahaan sendiri maupun dari luar perusahaan.
1. Sumber dari Dalam Perusahaan (Internal)
Perusahaan dapat menarik karyawan dari sumber eksternal, jika tidak ada karyawan yang memenuhi kualifikasi jabatan yang lowong.
2. Sumber dari Luar Perusahaan (Eksternal)
Sumber eksternal menurut Hasibuan (2002: 42) adalah usaha penarikan tenaga kerja dari luar perusahaan. Cara ini dinilai sangat positif, karena dengan sistem ini tenaga kerja yang diterima merupakan pilihan dari pelamar-pelamar yang telah memenuhi syarat-syarat yang ditentukan perusahaan. Dengan demikian dapat diharapkan bahwa tenaga kerja yang telah diterima adalah tenaga kerja yang bermutu baik.
Menurut Handoko (2001: 74), ada beberapa metode atau cara untuk mendapatkan tenaga kerja dari sumber-sumber eksternal, yaitu:
a. Walk-in
Pelamar atau pencari kerja datang sendiri ke perusahaan dan kemudian mengisi blanko lamaran yang telah disediakan oleh perusahaan atau mereka yang mengisi secara kebetulan.
b. Rekomendasi dari Karyawan
Pihak perusahaan terkadang meminta kepada pegawai atau karyawan mencari tenaga kerja untuk mengisi pekerjaan yang lowong.
c. Iklan
Periklanan merupakan cara lain yang dianggap baik untuk menarik calon tenaga kerja. Iklan dalam surat kabar, melalui radio, majalah, biasanya dapat menarik banyak tenaga kerja tetapi mutunya sangat berbeda.
Agen-agen atau badan-badan penempatan tenaga kerja (seperti Departemen Tenaga Kerja) atau dapat diminta bantuannya untuk mengatasi beban maksimal dan kebutuhan pegawai.
e. Lembaga Pendidikan
Perusahaan banyak melakukan kerja sama dengan lembaga-lembaga pendidikan atau kursus-kursus dengan maksud mendapatkan tenaga kerja dengan kualifikasi dan tingkat pendidikan tertentu. Hal ini disebabkan karena tugas atau jabatan semakin kompleks.
f. Organisasi Karyawan
Perusahaan dapat mencari tenaga kerja dari organisasi karyawan yang sesuai dengan keterampilan yang diinginkan oleh perusahaan. Sudah jelas bahwa ini menguntungkan bagi manajemen untuk dapat menarik tenaga kerja terampil dan berpengalaman.
g. Nepotisme
Penarikan anggota keluarga merupakan komponen program penarikan tenaga kerja yang tidak dapat dilakukan dalam perusahaan-perusahaan keluarga. Kebijakan ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan, tetapi berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan.
h. Asosiasi Profesional
Perekrutan yang dilakukan melalui jaringan-jaringan hubungan pribadi dan pasar tenaga kerja kecil tetapi khusus. Walaupun tujuan resmi perkumpulan profesional untuk saling menukar makalah-makalah ilmiah, namun banyak waktu digunakan untuk tukar-menukar informasi kerja.
Perusahaan dapat menarik tenaga kerja honorer yang dibayar secara harian untuk menyesuaikan dengan kebutuhan sumber daya manusia jangka pendek. Perusahaan tidak hanya mendapatkan tenaga kerja yang terlatih, baik, dan terpilih, juga menghindarkan perusahaan dari kewajiban-kewajiban dalam pensiun, asuransi dan kompensasi.
j. Organisasi Militer
Perusahaan dapat mengambil tenaga kerja dari dinas militer. Biasanya anggota militer mempunyai suatu keahlian tertentu yang dapat diandalkan.
k. Open House
Open house adalah suatu teknik penarikan tenaga kerja dimana orang-orang disekitar
perusahaan di undang untuk mengunjungi dan melihat-lihat keadaan perusahaan. Dengan cara ini, para calon anggota tenaga kerja mungkin tertarik untuk bekerja di perusahaan tersebut.
3. Metode-metode Rekrutmen
Metode penarikan akan berpengaruh besar terhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Menurut Hasibuan (2002:44), metode penarikan karyawan baru terbagi dua yaitu :
a. Metode Tertutup
Metode tertutup adalah ketika penarikan kerja diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan yang baik sulit.
Metode terbuka ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media massa, cetak maupun elektronik, agar tersebar luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka, diharapkan lamaran banyak masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified lebih besar.
D. Pengembangan Karyawan
Fungsi pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pelatihan dan pendidikan. (Hasibuan 2002:40). Pelatihan dan pendidikan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.
1. Pelatihan
Pelatihan dapat didefinisikan sebagai suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya sekarang. Pelatihan merupakan suatu peningkatan pengetahuan dan keterampilan seseorang untuk mengerjakan suatu pekerjaan tertentu. Sebagai contoh, pelatihan dapat digunakan untuk menunjukkan cara untuk mengoperasikan mesin baru kepada mekanis baru, atau tentang cara menjual produk kepada tenaga penjual baru dan tentanng cara bagaimana melaksanakan interview dan menilai karyawan kepada penyelia baru.
a. Tujuan Pelatihan 1. Bagi Karyawan
a. Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan karyawan. b. Meningkatkan moral karyawan.
d. Membantu karyawan dalam menghadapi perubahan-perubahan, baik perubahan struktur organisasi, teknologi, maupun sumber daya manusianya.
e. Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima karyawan. 2. Bagi Perusahaan
a. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. b. Penghematan.
c. Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan. d. Memperkuat komitmen karyawan.
3. Bagi Konsumen
a. Konsumen akan memperoleh produk yang lebih baik dalam hal kualitas dan kuantitas.
b. Meningkatkan pelayanan karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya tarik yang sangat penting bagi rekanan perusahaan yang bersangkutan. Ini berarti bahwa dengan adanya pelatihan dan pengembangan akan memberi manfaat yang lebih baik bagi konsumen.
b. Langkah-langkah Pelatihan
Sebagaimana halnya dengan setiap pelaksanaan dari sebuah kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan, maka pelatihan juga perlu dikelola dengan baik agar dapat mencapai tujuan. Pada dasarnya, pengelolaan terdiri atas tiga tahapan kegiatan yaitu perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian. Dalam kaitannya dengan pelatihan, maka tahapan kegiatannya terdiri atas :
3. Validasi 4. Implementasi 5. Evaluasi
c. Metode Pelatihan
Ada berbagai metode yang dapat digunakan untuk pelatihan dan pengembangan dan pada dasarnya dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok yaitu on the job training dan off the job training. (Hasibuan 2002:77)
1. On the job training (latihan sambil bekerja)
On the job traning meliputi semua upaya melatih karyawan untuk mempelajari suatu
pekerjaan sambil mengerjakannya ditempat kerja yang sesungguhnya. On the job training meliputi program magang, rotasi pekerjaan, dan understudy atau coaching (praktek langsung dengan orang yang sudah berpengalaman atau atasan yang dilatih)..
2. Off the job training
Pelatihan dan pengembangan dilaksanakan pada lokasi terpisah dengan tempat kerja. Program ini memberikan individu dengan keahlian dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan pada waktu terpisah dari waktu kerja reguler mereka. Contohnya: training instruksi pekerjaan, vestibule training (training dalam suatu ruangan khusus), studi kasus, management games, seminar, permainan peran/ role playing, dan pengajaran melalui komputer.
2. Pendidikan
terhadap suatu jenis pekerjaan yang akan mereka lakukan sehingga para karyawan dapat melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya.
Metode-metode yang digunakan oleh organisasi untuk menilai kebutuhan pengembangan meliputi:
1. Pusat-pusat Penilaian (assessment centers)
Pusat-pusat Penilaian (assessment centers) adalah kumpulan instrumen dan latihan yang dirancang untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan seseorang. Kepemimpinan organisasional menggunakan pusat-pusat penilaian untuk mengembangkan dan menyeleksi para manajer.
2. Tes Psikologi
Tes psikologi dengan menggunakan pensil dan kertas telah digunakan selama beberapa tahun untuk menentukan potensial dan kebutuhan pengembangan para karyawan. Tes kecerdasan, tes pemikiran matematis dan verbal, serta tes kepribadian seringkali digunakan. Tes seperti ini dapat memberikan informasi yang berguna atas individu-individu tersebut tentang faktor-faktor seperti motivasi, kemampuan berfikir, gaya kepemimpinan, ciri-ciri respons antar personal, dan pilihan pekerjaan.
3. Penilaian Kinerja
Sedangkan teknik pelatihan dan pengembangan karyawan dalam (Kasmir; 2002: 144) ada dua macam , yaitu:
1. Metode Praktis (on the job training), merupakan metode latihan sambil bekerja, dalam hal ini calon pegawai diberikan pengetahuan tentang:
a. Bagian-bagian organisasi dan praktik dengan berbagai macam keterampilan. b. Melatih karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan.
c. Magang, yaitu proses belajar dari seseorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman.
d. Penugasan sementara.
2. Teknik Presentasi dan Metode Simulasi
Teknik Presentasi dapat dilakukan dengan model: a) Kuliah; b) Presentasi video; dan c) Konferensi
Sedangkan Metode Simulasi dapat dilakukan dengan cara:
a. Studi kasus dengan cara mengidentifikasikan masalah-masalah, memilih alternatif penyelesaian dan pengambilan keputusan.
b. Role playing
c. Business games
d. Vestibule training, yaitu latihan dilakukan bukan dengan atasan langsung tetapi dengan pelatih khusus.
e. Latihan di labolatorium untuk pekerjaan tertentu. E. Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Rivai (2004: 309) prestasi kerja terdiri dari lima dimensi yaitu: 1. Kualitas
Kualitas kerja karyawan yaitu kerapian, ketelitian, dan keterkaitan hasil kerja dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan. Dengan adanya kualitas kerja yang baik dapat menghindari tingkat kesalahan di dalam penyelesaian suatu pekerjaan serta produktifitas dari kerja yang dihasilkan dapat bermanfaat bagi kemajuan perusahaan.
2. Kuantitas
Kuantitas kerja yaitu volume kerja yang dihasilkan dibawah kondisi normal. Kuantitas juga menunjukkan banyaknya jenis atau pekerjaan yang dilakukan dalam satu waktu sehingga efisiensi dan efektifitas dapat terlaksana sesuai dengan tujuan perusahaan.
3. Kemampuan
Kemampuan yaitu kemampuan dari karyawan untuk mengoperasikan peralatan kantor dan juga kemampuan untuk mengerjakan serta memahami setiap tugas agar dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh perusahaan.
4. Sikap karyawan
Sikap karyawan yaitu tingkah laku serta kesopanan yang dipraktekkan dalam keseharian baik kepada atasan, bawahan, rekan kerja serta customer/nasabah sehingga menimbulkan kesan profesional dalam bekerja.
5. Waktu
Setiap pimpinan perlu mengambil keputusan dan keputusan itu akan semakin tepat apabila informasinya juga tepat. Salah satu cara untuk mendapatkan informasi yang berkaitan dengan kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya adalah penilaian prestasi.
Penilaian prestasi merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodik. Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam menghasilkan sesuatu. Proses penilaian prestasi ditujukan untuk memahami prestasi kerja seseorang. Tujuan ini memerlukan sebuah proses, yaitu serangkaian kegiatan yang saling berkaitan. Kegiatan-kegiatan itu terdiri dari identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam sebuah organisasi. (Panggabean, 2004 : 66)
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan dari unsur-unsur yang diamati. Kegiatan ini diawali dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur yang dapat dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian. Dalam kaitannya dengan pihak penilai, identifikasi berarti bahwa bagaimanapun pihak penilai harus dapat menentukan unsur-unsur yang dinilai dari yang dinilai. Tentu saja, apa yang akan dinilai adalah yang berkaitan dengan pekerjaan, bukan yang tidak berkaitan dengan pekerjaan. Selanjutnya, diadakan observasi. Dengan diadakannya observasi, berarti ada pengamatan secara seksama dan periodik. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Dengan kata lain, observasi yang dilakukan dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat menghasilkan hasil penilaian sesaat dan tidak akurat. 1. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
berkaitan dengan kegiatan manajer sumber daya manusia yang lain, seperti perencanaan SDM, penarikan dan seleksi, pengembangan SDM, perencanaan dan pengembangan karir, program-program kompensasi, promosi, demosi, pensiun, dan pemecatan. (Rivai 2004:311)
Walaupun diakui bahwa penilaian prestasi banyak manfaatnya, namun masih banyak pimpinan yang tidak bersedia melakukannya. Adapun yang menyebabkan antara lain:
a. Pihak penilai tidak merasa memiliki. Perasaan ini muncul karena mereka tidak dilibatkan dalam menentukan sistem penilaian, tidak dilatih untuk dapat menggunakan sistem yang ada, dan usulan mereka terhadap sistem yang ada tidak diperhitungkan.
b. Pimpinan enggan untuk memberikan nilai yang buruk kepada karyawan mereka, khususnya kepada orang yang mereka sukai secara pribadi.
c. Jika hasil penilaiannya buruk, pihak karyawan tidak mau menerimanya. Penilaian yang buruk cenderung menimbulkan reaksi untuk bertahan atau bermusuhan daripada untuk mendorong meningkatkan kinerja karyawan.
d. Pimpinan maupun bawahan menyadari bahwa penilaian yang buruk mempengaruhi karir seseorang.
e. Dalam kenyataannya proses penilaian prestasi tidak dimanfaatkan untuk menentukan kebijaksanaan dalam pemberian panghargaan.
f. Pimpinan ragu-ragu untuk memberikan penilaian yang buruk karena takut dinilai tidak mampu untuk memilih dan mengembangkan karyawan.
2. Upaya Mengatasi Penolakan Dalam Pelaksanaaan Penilaian Prestasi
Hambatan atau penolakan untuk melaksanakan penilaian prestasi dapat diatasi jika: a. Sistem penilaian prestasi sesuai dengan kebutuhan organisasi.
c. Penilaiannya bebas dari bias.
d. Prosedur dan administrasinya seragam. e. Sistemnya mudah digunakan.
f. Hasil penilaian digunakan dalam pengambilan keputusan.
g. Sistemnya memungkinkan dilakukannya proses peninjauan ulang. h. Yang menggunakan dapat menggunakannya sebagai input. i. Dapat dilaksanakan dengan ekonomis.
j. Hasil penilaiannya didokumentasikan. k. Penilai terlatih dan berkualitas.
l. Sistemnya mencakup monitoring dan evaluasi.
m. Manajer puncak dengan jelas memberikan dukungannya terhadap sistem. 3. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi dapat dilakukan dengan berbagai cara atau metode. Cara mana yang dipilih tergantung kepada kegunaannya. Jika hasilnya akan digunakan untuk keperluan seleksi, promosi, pelatihan, dan pengajian berdasarkan hasil prestasi (merit rating), maka metode yang cocok untuk digunakan adalah metode rating scale. Sedangkan untuk membantu karyawan berkembang digunakan metode collaburative, seperti manajemen berdasarkan objektif (MBO). (Rivai 2003:324)
Metode-metode yang dapat dipilih terdiri atas hal-hal berikut: a. Rating Scale (Skala Rating)
memuaskan sampai dengan sangat tidak memuaskan. Cara ini banyak digunakan karena sangat sederhana dan dapat digunakan untuk menilai lebih banyak orang dalam waktu yang relatif singkat.
b. Critical Incidents (Insiden-insiden Kritis)
Dengan metode ini, penilai melakukan penilaian pada saat-saat kritis saja, yaitu waktu dimana perilaku karyawan dapat membuat bagiannya sangat berhasil atau bahkan sebaliknya. Pada hakikatnya, metode penilaian ini tidak dapat berdiri sendiri, melainkan harus digabungkan dengan metode yang lain.
c. Essay
Dengan menggunakan metode ini, penilai menulis cerita ringkas yang menggambarkan prestasi kerja karyawan. Metode ini cenderung menggambarkan prestasi kerja karyawan yang luar biasa ketimbang kinerjanya setiap hari. Penilaian ini sangat mengandalkan kemampuan menulis penilai. Setelah kinerja ditinjau ulang, evaluasi yang positif bisa menjadi negatif apabila penilai tidak dapat menuliskannya dengan baik.
d. Work Standards (Standar Kerja)
Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal dari rata-rata pekerjaan dalam usaha yang normal.
e. Rangking
dihadapi apabila terdapat dua orang atau lebih yang memiliki prestasi yang hampir tidak dapat dibedakan.
f. Forced Distribution (Distribusi yang Dipaksakan)
Dalam metode ini diasumsikan bahwa karyawannya dapat dikelompokkan kedalam lima kategori, yaitu dari kategori yang paling baik (10%), kemudian yang baik (20%), yang cukupan (40%), yang buruk (20%) dan sisanya (10%). Kelemahan dari metode ini adalah apabila hampir semua karyawan dalam bagiannya mempunyai kinerja yang sangat memuaskan, maka akan sangat sulit untuk membaginya kedalam lima kategori, begitu pula jika yang terjadi kebalikannya.
g. Forced-Choice and Weighted Checklist Performance Report (Pemilihan yang
Dipaksakan dan Laporan Pemeriksaan Kinerja Tertimbang)
Laporan ini memerlukan penilai untuk memilih karyawan mana yang dapat mewakili kelompoknya. Faktor yang dinilai adalah perilaku karyawan dan penilai memberikan nilai positif atau negatif. Namun, penilai tidak peduli dengan bobot penilaiannya sebagaimana halnya dengan metode forced distribution, dalam metode ini sulit untuk mengetahui faktor apa yang mengakibatkan mereka masuk kedalam kategori sangat tidak berprestasi.
h. Behaviorally Anchored Scales
BAB III
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A. Sejarah Berdirinya PT Asam Jawa Medan
PT. Asam Jawa adalah suatu perusahaan besar swasta yang bergerak dibidang perkebunan kelapa sawit dan industri pengolahan hasi perkebunan kelapa sawit yang menghasilkan minyak sawit, hasil produksi ini kemudian dijual di pasar dalam negeri.
Alasan pemberian nama Asam Jawa pada perusahaan ini adalah karena saat perumusan nama tersebut, rapat diadakan di desa Asam Jawa, Kecamatan Kota Pinang. Perusahaan ini memiliki kantor pusat di Medan, sedangkan areal perkebunan dan pabrik berlokasi di Kecamatan Kota Pinang, Kabupaten Labuhan Batu.
Berdasarkan berita acara Rapat Umum Pemegang Saham tanggal 2 Juni 1984 di Medan dan ditetepakan Surat Ketetapan Ketua Pengadilan Negeri Medan. Kemudian berdasarkan Rapat Umum Luar Biasa Pemegang Saham, modal dasar perseroan telah ditetapkan besarnya, yakni modal dasar perusahaan sebesar Rp. 6.000.000.000,00 per lembar yang telah ditempatkan dan disetor per tanggal 31 Desember 1986 sebesar Rp. 6.000.000.000,00.
Adapun luas areal perusahaan perkebunan ini seluruhnya mula-mula 8.500 Ha dengan berbagai visi. Dimana dengan adanya legalitas, sebenarnya perusahaan ini sudah mulai mengerjakan lahan sejak tahun 1982, di imas tumbang atau yang bisa disebut juga dengan Land Clearing, karena lahannya sendiri sudah berada di atas lahan gambut yang cukup kering dan relative tidak mempunyai hambatan yang berarti dalam pengelolaannya. Tetapi dalam pengembangan dan pengusahaannya lebih lanjut ternyata banyak menghadapi gambut basah dan tanah rawa sehingga membutuhkan sistem pengeringan efektif.
Rencana produksi komersial tahap pertama dimulai pada bulan ke-48 dan tahun kedua bulan ke 72 terhitung sejak tanggal surat persetujuan Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM) yang baru diperoleh seluas 7.350 Ha. Sesuai dengan Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri No.07/HGU/1986, sedang sisanya masih dalam penyelesaian.
Adapun tenaga kerja yang diserap pada awal pendirian perusahaan perkebunan PT. Asam Jawa ini berjumlah 1.881 orang yang terdiri dari:
1. Karyawan Organik 257
3. Karyawan Harian Lepas 1.375
`Perusahaan mengolah perkebunan kelapa sawitnya dengan memakai sistem swakelola. Dalam mengolah kelapa sawitnya, perusahaan menghasilkan produksi yang bermutu untuk mendapatkan kualitas minyak kelapa sawit yang baik, agar dalam melaksanakan transaksi baik dalam negeri maupun luar negeri tidak mengecewakan konsumen.
1. STRUKTUR ORGANISASI
Pada sebuah perusahaan struktur organisasi merupakan tulang punggung atau roda penggerak jalan perusahaan. Karena struktur organisasi perusahaan merupakan suatu struktur yang menggambarkan pola hubungan kerja antara dua badan atau lebih dalam suatu susunan hirarki serta pertanggungjawaban dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan semula. Tanpa adanya struktur organisasi perusahaan, perusahaan tidak akan kesulitan menentukan batasan-batasan wewenang dan tanggung jawabnya masing-masing personil didalamnya.
Sedangkan Yayasan Dana Pensiun dan koperasi sebenarnya di luar dari struktur organisasi perusahaan.
Adapun bagan dan struktur organisasi PT. Asam Jawa Medan adalah sebagai berikut: Uraian tugas, wewenang dan tanggung jawab untuk masing-masing bagian pada PT. Asam Jawa dari para pimpinan tertinggi dan pimpinan tertinngi dan pimpinan pelaksana. Adapun tugas, wewenang dan tanggung jawab adalah sebagai berikut :
a. Dewan Komisaris
1. Memiliki hak sebagai pemegang saham dalam pengawasan umum terhadap jalannya perusahaan.
2. Berhak meminta rapat umum luar biasa dewan direksi.
3. Memberikan pengarahan kesejahteraan umum dan keputusan-keputusan yang dapat diambil oleh direksi, sesuai dengan yang diamanahkan anggaran dasar.
b. Direktur Utama
Tugas dan wewenang serta tanggung jawabnya adalah:
1. Memelihara hubungan baik dengan lembaga keuangan, supplier, perusahaan asuransi, instansi pemerintah maupun swasta
2. Melaksanakan semua petunjuk dan program kerja aspek keuangan yang telah digariskan oleh direktur utama dan mengamankannya.
3. Menguasai lalu lintas panggung keuangan pada semua aspek dan membuat perumusan dan mengatur pengadaan dana.
5. Membuat, menganalisa dan mengartikan informasi keuangan untuk menilai hasil operasai perusahaan yang dinyatakan dalam biaya, anggaran serta keuntungannya. 6. Mewakili perusahaan dalam organisasi sesuai dengan bidangnya dan bertanggung
jawab kepada direktur utama. c. Direktur Operasi
Tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:
1. Melaksanakan program kerja aspek produksi yang telah digariskan oleh direktur utama.
2. Merumuskan rencana penjualan, dengan memperhatikan kebijaksanaan mengenai harga pasar dan kemungkinan produk alternatif.
3. Mengajukan kepada dewan direksi pertimbangan mengenai rencana investasi promosi dan pembukaan pasar baru.
4. Merumuskan rencana produksi, disesuaikan dengan rencana penjualan, kondisi pabrik dan hasil produksi kebun sendiri maupun pasar.
5. Mengarahkan dan menelaah secara kontiniu, yaitu cara operasi agar diperoleh yang maksimal.
6. Mewakili perusahaan dalam organisasi sesuai dengan bidangnya dan bertanggung jawab kepada direktur utama.
d. Sekretaris
Tugas dan Tanggung jawab sebagai berikut:
2. Mengambil akte surat-surat, menyusun, mengetik serta menerima dan menyampaikan pembicaraan telephonist dan lain-lainnya.
3. Menerima, mengedarkan dan mengirim surat-surat, sirkuler-sirkuler, laporan-laporan dan dokumen lainnya untuk dan dari direksi, manajer dan kepala biro.
4. Menyampaikan pengumuman mengenai rapat-rapat membuat agenda dan notulen. 5. Menangani dan mengatur semua informasi yang sifatnya konfidensial.
e. Manajer Produksi (Processing Manager)
1. Membantu direksi dan memberikan saran baik diminta maupun tidak dalam hal perencanaan dan kebijaksanaan pokok perusahaan dalam bidang produksi CPO, Kernel dan hasil lainnya yang meliputi segi-segi teknis, material dan product development.
2. Bertanggung jawab terhadap pengolahan aspek TBS, kelancaran pengolahan, dan terhadap mutu CPO yang dihasilkan.
3. Bertanggung jawab atas PKS secara menyeluruh yang meliputi pengoperasian peralatan dengan baik dan aman. Pengorganisasian sumber daya manusia pengendalian PKS, pengawasan terhadap semua kegiatan yang berkaitan denagan produksi, dll.
f. Manajer Pembelian (Trading Manager)
1. Menentukan rencana penyerahan CPO, Kernel, PKO dan PKM dan memperhatikan keadaan harga pasar, persediaan, produksi dan muatan.
3. Menetapkan kebijaksanaan dan bertanggung jawab terhadap pemasaran hasil CPO, Kernel, PKO dan PKM serta terhadap aspek kualitas dan kuantitas TBS yang dipasok ke pabrik.
4. Bersama dengan kepala biro keuangan menciptakan kebijaksanaan syarat-syarat pembayaran dan penagihan kepada para debitur.
5. Bertanggung jawab terhadap tersedianya suku cadang pabrik, baik jumlah maupun mutunya.
6. Memonitor harga di pasaran dan merumuskan pemasaran jangka pendek dan jangka panjang serta mengerjakan semua pekerjaan yang diberikan oleh direksi dan bertanggungjawab terhadap direktur utama.
g. Manajer Kebun (Estate Manager)
1. Bertanggung jawab pada aspek tanaman dan kultur teknis secara umum. 2. Melakukan penelitian secara terus-menerus terhadap produksi TBS.
3. Merencanakan dan menyusun jadwal mengenai kebun dan segi teknis maupun finansial.
4. Merumuskan rencana pendidikan, pupuk dan pengaplikasian serta pemeliharaan dan perawatan tanaman.
5. Menyusun jadwal kebutuhan dan obat-obatan, pupuk, mesin dan jumlah tenaga kerja sesuai dengan kondisi yang paling ekonomis dan paling efisisen.
6. Mengawasi pelaksana jadwal pembukaan lahan, penanaman, pemeliharaan dan peralatan yang dipakai.
h. Kepala Biro Keuangan
1. Melakukan kebijaksanaan pengendalian keuntungan secara optimal sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan serta penghematan biaya.
2. Menghitung dan mengurus penyelesaian perpajakan yang merupakan kewajiban perusahaan.
3. Menyusun anggaran laporan sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi untuk keperluan intern perusahaan.
4. Menyimpan serta mengamankan uang serta surat berharga, dokumen perting serta sertifikat tanah, saham dan promes.
5. Menerima pembayaran dan mengeluarkkan bukti tanda terima yang sah serta melakukan penyetoran dan pengembalian uang ke dan dari bank, serta melakukan pembayaran kepada supplier dalam bentuk uang kas atau cek atau bilyet giro.
6. Mengawasi dan mengendalikan administrasi keuangan kebun.
7. Bekerja dibawah koordinasi direktur keuangan, bertanggung jawab kepada direktur direktur utama.
i. Kepala Biro Personalia
1. Merencanakan dan mengusulkan kebijaksanaan perusahaan mengenai peraturan-peraturan kepegawaian sesuai dengan kebijaksanaan direksi.
2. Melaksanakan semua pekerjaan aspek sumber daya manusia sesuai dengan kebijaksanaan yang telah digariskan oleh direktur utama.
4. Mengusahakan tenaga kerja yang diperlukan, melaksanakan prosedur penerimaan dan pemberhentian pegawai atas usul kepala departemen yang bersangkutan dan dengan persetujuan direksi.
5. Mengawasi latihan-latihan dan kegiatan-kegiatan lain yang bertujuan untuk mengembangkan tenaga kerja dan meningkatkan moral karyawan serta guna meningkatkan produktifitas.
6. Mengadakan koordinasi dan kerjasama dengan kepala departemen dan instansi terkait lain yang menyangkut sumber daya manusia dan merumuskan perbaikan kesejahteraan karyawan.
j. Kepala Staff Khusus Direksi
1. Menambah cepatnya pertumbuhan dana dengan membuat proyek perkebunan leveransir, dan supplier.
2. Menjamin hubungan baik dengan lembaga keuangan ataupun instansi terkait guna memperoleh pembinaan yang sebaiknya demi kemajuan dan kesejahteraan karyawan. k. Koperasi
Memenuhi kesejahteraan dalam jangka pendek seperti unit simpan pinjam.
B. Sistem Rekrutmen di PT. Asam Jawa Medan
personalia akan menghubungi calon pelamar tersebut, untuk diinterview. Interview atau wawancara terdiri dari 3 (tiga) tahap yaitu:
a. Penyerahan berkas-berkas lamaran kerja
Calon karyawan menyerahkan surat lamaran kerja ditulis dengan tangan sendiri diatas kertas materai, dengan melampirkan:
1. Daftar Riwayat hidup yang antara lain memuat riwayat pendidikan, pengalaman kerja, dll.
2. Surat Keterangan Berkelakuan Baik dari kepolisian setempat. 3. Fotocopi ijazah-ijazah yang dimiliki.
4. Surat nikah bagi yang sudah menikah.
5. Surat kelahiran anak yang sudah mempunyai anak.
b. Penelitian kebenaran administratif berkas lamaran kerja baik di kebun/unit maupun di kantor direksi.
Lamaran calon karyawan di kebun/unit lebih dahulu diteliti oleh biro personalia tentang keabsahan lampiran lamaran. Terhadap pelamar yang tidak memenuhi persyaratan akan dibuat surat penolakan. Bagi pelamar-pelamar yang telah memenuhi syarat akan menerima panggilan untuk melakukan tahap berikutnya.
c. Wawancara dan Tes Seleksi
Apabila dari hasil wawancara diketahui bahwa persyaratan-persyaratan yang dilampirkan oleh pelamar tidak sesuai, maka pelamar tidak dapat melanjutkan ke tahap berikutnya.
Apabila hasil wawancara yang dilakukan pihak personalia pelamar diketahui telah memenuhi persyaratan, selanjutnya pelamar akan menjalani tes seleksi secara tertulis dengan menjawab daftar pertanyaan yang diberikan oleh perusahaan. Tes seleksi harus dilaksanakan dengan jujur karena hasilnya akan menentukan apakah calon karyawan akan diterima dan selanjutnya akan menjalani tes kesehatan.
d. Tes Kesehatan
Calon karyawan yang telah lulus tes seleksi akan menjalani tes kesehatan di rumah sakit yang ditunjuk oleh perusahaan. Hasil pemerikasaan kesehatan oleh dokter yang telah ditunjuk akan dicantumkan pada formulir yang telah disediakan oleh perusahaan dan selanjutnya akan diserahkan kepada bagian personalia.
Calon karyawan yang telah lulus tes kesehatan akan menerima Surat Keterangan sebagai tanda bahwa calon karyawan tersebut telah resmi menjadi karyawan PT Asam Jawa.
C. Pengaruh Rekrutmen terhadap Prestasi Kerja Karyawan PT Asam Jawa Medan
mengevaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan ketika dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan dan telah diinformasikan.
Penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual. Pihak-pihak yang dapat melakukan penilaian kinerja karyawan adalah:
1. Atasan yang menilai karyawannya
Penilaian karyawan oleh atasan secara tradisional didasarkan atas asumsi bahwa atasan langsung adalah orang yang berkualitas untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara realitas, objektif dan adil.
2. Karyawan yang menilai atasannya
3. Anggota kelompok yang menilai satu sama lain. 4. Sumber dari luar
5. Penilaian karyawan sendiri 6. Penilaian dengan multi sumber
Karyawan yang profesional memiliki prestasi kerja baik dibandingkan yang tidak profesional sehingga pihak perusahaan memberikan penilaian atau penghargaan atas prestasi yang dicapai oleh karyawan tersebut.
