ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MADU
DI PUSAT PERLEBAHAN NASIONAL (PUSBAHNAS)
PARUNG PANJANG, BOGOR
WINNY SUTRIANI GULO
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA *
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan Usaha Madu di Pusat Perlebahan Nasional (Pusbahnas) Parung Panjang, Bogoradalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
ABSTRAK
WINNY SUTRIANI GULO. Strategi Pengembangan Usaha Madu di Pusat Perlebahan Nasional (Pusbahnas) Parung Panjang, Bogor. Dibimbing oleh NETTI TINAPRILA.
Pusat Perlebahan Nasional (Pusbahnas) adalah badan usaha milik negara yang memproduksi berbagai jenis produk madu dan turunannya. Seiring perkembangan usahanya, Pusbahnas mengalami kendala seperti tingginya tingkat persaingan dan perkembangan usahanya yang belum cukup pesat dibandingkan dengan perusahaan madu lainnya, hal ini terlihat dari kenaikan volume serta penerimaan penjualan yang tidak terlalu signifikan setiap tahunnya. Untuk mengatasi kendala tersebut perlu dilakukan penelitian untuk mengkaji faktor ekternal dan internal, merumuskan strategi alternatif yang tepat, serta merekomendasikan alternatif strategi prioritas terbaik yang dapat diterapkan. Penelitian ini menggunakan matriks IFE dan EFE untuk mengidentifikasi faktor eksternal dan internal, matriks SWOT dan IE untuk merumuskan strategi alternatif yang tepat serta matriks QSPM untuk merekomendasikan strategi alternatif prioritas terbaik. Berdasarkan hasil penelitian didapatkan bahwa strategi paling tepat untuk diterapkan adalah mempertahankan mutu pelayanan kepada konsumen dengan mempertahankan kualitas, kuantitas, kontinuitas, dan ketersediaan produk. Kata kunci: matriks IFE dan EFE, matriks QSP, matriks SWOT dan IE, Pusat
Perlebahan Nasional, strategi pengembangan usaha
ABSTRACT
WINNY SUTRIANI GULO. Business Development Strategy at National Bee Center (Pusbahnas) Parung Panjang, Bogor. Supervised by NETTI TINAPRILLA
The National Beekeeping Centre (Pusbahnas) is a government-owned company which produces various kinds of honey products and its derivatives. Along with the development of its business, the National Beekeeping Centre is encountering problems such as the high level of competition and the development of its business that are not quite fast when compared with other honey companies, it is seen from the increase in sales volume as well as the reception is not significant every year. In overcoming these obstacles necessary to do a research aimed to reviewing external and internal factors, formulate an appropriate alternative strategies, as well as recommending the best alternative priority strategies to be applied. The research used IFE and EFE matrix to identify external and internal factors, the SWOT and IE matrix to formulate an appropriate alternative strategies, QSPM matrix to recommend the best alternative priority strategies. Based on the results of this research showed that the most appropriate strategy to be applied is to maintain the quality of service to customers by maintaining quality, quantity, continuity, and availability of products.
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
MADU DI PUSAT PERLEBAHAN NASIONAL (PUSBAHNAS)
PARUNG PANJANG, BOGOR
WINNY SUTRIANI GULO
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus atas segala berkat dan anugerah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Madu di Pusat Perlebahan Nasional (Pusbahnas) Parung Panjang, Bogor.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada Dr Ir Netti Tinaprilla, MM selaku dosen pembimbing. Di samping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada Ibu Ir Desriyanti selaku manajer, Bapak A. Munif selaku asman produksi, dan Bapak Moh.Sulaiman selaku kaur pemasaran di Pusat Perlebahan Nasionalyang telah membantu selama pengumpulan data. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Bapak Kuntadi bagian silvikultur di Pusat Penelitian dan Pengembangan Konsevasi dan Rehabilitasi serta Bapak Indra Gunawan, S.Hut selaku kasie umum Madu Pramuka.
Selanjutnya terima kasih juga penulis sampaikan kepada Bapak Dr Ir Andriyono Kilat Adhi selaku wali akademik selama menjalani perkuliahan. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada Bapak F.Gulo, SH, Mama T.Manik, Adik Wike, serta seluruh keluarga atas segala doa dan kasih sayangnya. Tidak lupa juga penulis ucapkan terima kasih kepada sahabat, Ivana Grace Monica Silaban dan Lela Nesvi Pasaribu, SE yang selalu memberi semangat dan dukungan dari awal penulisan skripsi ini. Terakhir penulis sampaikan salam semangat dan terima kasih atas segala dukungan dari rekan-rekan Agribisnis 46 dan Komisi Kesenian 46.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI v
DAFTAR TABEL vi
DAFTAR GAMBAR vi
DAFTAR LAMPIRAN vi
PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 2
Tujuan Penelitian 4
Manfaat Penelitian 4
Ruang Lingkup Penelitian 4
TINJAUAN PUSTAKA 5
Karakteristik Bisnis Madu di Indonesia 5
Strategi Usaha 7
KERANGKA PEMIKIRAN 9
Kerangka Pemikiran Teoritis 9
Konsep Strategi 9
Konsep Manajemen Strategis 9
Proses Manajemen Strategis 10
Visi, Misi, dan Tujuan 11
Analisis Lingkungan Usaha 11
Klasifikasi Strategi 14
Strategic Business Unit (SBU) 16
Siklus Hidup Produk 17
Perumusan Strategi 18
Kerangka Pemikiran Operasional 19
METODE PENELITIAN 22
Lokasi dan Waktu Penelitian 22
Data dan Instrumentasi 22
Metode Pengumpulan Data 22
Metode Pengolahan dan Analisis Data 22
Tahap Input 23
Tahap Pencocokan 26
Tahap Keputusan 28
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 29
Sejarah dan Perkembangan PUSBAHANAS Parung Panjang 29
Visi dan Misi Perusahaan 30
Lokasi Perusahaan 30
Struktur Organisasi 30
ANALISIS LINGKUNGAN USAHA 33
Analisis Lingkungan Internal 33
Manajemen Sumber Daya Manusia 33
Keuangan 35
Pemasaran 35
Produksi 38
Penelitian dan Pengembangan 40
Sistem informasi manajemen 40
Analisis Lingkungan Eksternal 40
Lingkungan Jauh 41
Lingkungan Industri 42
FORMULASI STRATEGI 44
Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal 44
Analisis Matriks IFE dan EFE 47
Analisis Matriks IFE 47
Analisis Matriks EFE 48
Analisis Matriks IE dan SWOT 49
Analisis Matriks IE (Internal-External) 49
Analisis Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-
Threats) 51
Analisis Matriks QSP (Quantitative Strategi Planning Matrix) 55
Implikasi Strategi 56
SIMPULAN DAN SARAN 57
Simpulan 57
Saran 57
DAFTAR PUSTAKA 59
LAMPIRAN 61
1 Jumlah produksi madu Indonesia tahun 2006-2010 1
2 Jumlah impor madu Indonesia Tahun 2007-2011 1
3 Volume penjualan dan pendapatan Pusat Perlebahan Nasional 3
4 Persyaratan mutu madu 5
5 Penilaian bobot faktor strategi internal 24
6 Penilaian bobot faktor strategi eksternal 25
7 Analisis matriks Internal Factor External (IFE) 25 8 Analisis matriks External Factor Evaluation (EFE) 26 9 Matriks Quantitative Strategi Planning(QSPM) 29 10 Volume penjualan madu berdasarkan jenis (kg) 36 11 Daftar harga jual produk madu Pusat Perlebahan Nasional 2014 37 12 Produk domestik regional bruto atas dasar harga di Jawa Barat
2007-2011 (Juta Rupiah) 42
13 Matriks IFE Pusat Perlebahan Nasional 48
14 Matriks EFE Pusat Perlebahan Nasional 49
15 Matriks QSP Pusat Perlebahan Nasional 55
DAFTAR GAMBAR
1 Model komprehensif manajemen strategis 11
2 Model kekuatan Porter 13
3 Siklus hidup produk 17
4 Kerangka Pemikiran Operasional 21
5 Model matriks Internal External (IE) 27
6 Matriks Strengths-Weakness-Opportunities-Threats (SWOT) 28 7 Struktur Organisasi Pusbahnas Dalam KBM Agroforestry 31 8 Alur produksi madu di Pusat Perlebahan Nasional 40
9 Model matriks IE Pusat Perlebahan Nasional 50
10 Matriks SWOT Pusat Perlebahan Nasional 54
DAFTAR LAMPIRAN
1 Hasil perhitungan matriks IFE dan EFE Matriks IFE 61 2 Rata-rata hasil perhitungan rating matriks Internal Factor Evaluation
(IFE) dan matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) 63 3 Hasil perbandingan nilai Attractiveness Score (AS) dan Total
Attractiveness Score (TAS) 64
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Madu merupakan salah satu komoditas hasil hutan bukan kayu (HHBK) yang menjadi prioritas Departemen Kehutanan Indonesia. Kekayaan sumber daya alam, kondisi iklim tropis, aneka jenis tumbuhan yang menjadi sumber pakan lebah, dan berbagai jenis lebah yang dapat hidup di Indonesia menjadi potensi yang sangat besar dalam mengembangkan usaha perlebahan
Sebagai negara dengan jumlah penduduk terbesar keempat di dunia, Indonesia seharusnya dapat menjadi pasar yang berpeluang sangat baik untuk komoditas madu. Dengan total jumlah penduduk yang mencapai 250 juta jiwa diperkirakan kebutuhan madu Indonesia adalah sebesar 13.000 ton per tahun (Pusbahnas 2013).
Kebutuhan madu tersebut masih belum dapat dipenuhi dari produksi dalam negeri yang terus mengalami penurunan produksi.
Tabel 1 Jumlah produksi madu Indonesia tahun 2006-2010
Tahun Jumlah Produksi (Ton)
2006 1 421.38
2007 8 663.80
2008 7 690.14
2009 1 932. 00
2010 -
Sumber : Direktorat Jenderal Bina Produksi Kehutanan (2013)
Besarnya kebutuhan madu Indonesia yang tidak terpenuhi mendorong Indonesia untuk melakukan impor terhadap madu. Jumlah impor madu dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2 Jumlah impor madu Indonesia Tahun 2007-2011
Sumber : Badan Pusat Statistik. 2013; (diolah)
Madu merupakan salah satu produk kesehatan yang banyak dikonsumsi oleh masyarakat karena kandungan yang dimilikinya mampu membantu meningkatkan daya tahan tubuh dari berbagai penyakit. Selain untuk dikonsumsi langsung oleh masyarakat, madu juga dipergunakan sebagai bahan baku bagi industri makanan dan minuman dan tambahan bahan dalam kosmetik. Dari keseluruhan total kebutuhan madu di Indonesia per tahunnya, 10.000 ton madu diantaranya merupakan jumlah kebutuhan bagi industri, sedangkan sisanya yakni 3 000 ton
Tahun Impor (Kg)
2007 921 858
2008 946 157
2009 8 265 319
2010 15 595 493
merupakan jumlah madu yang dikonsumsi oleh masyarakat. Harga madu yang dihasilkan oleh peternak di Indonesia berkisar antara Rp 45 000 hingga Rp 50 000 per kg.
Pada umumnya, masyarakat hanya mengetahui madu sebagai produk hasil perlebahan. Masyarakat masih banyak yang belum mengetahui produk turunan yang dihasilkan oleh lebah madu, diantaranya adalah royal jelly, pollen, propolis, bee venom, lilin lebah dan apitoxin atau racun lebah.
Besarnya kebutuhan madu Indonesia yang belum terpenuhi, adanya kecenderungan penurunan jumlah produksi madu dalam negeri, serta beragamnya produk turunan madu menjadi alasan bahwa madu memiliki prospektif untuk dikembangkan sebagai komoditas agribisnis Indonesia.
Seiring meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya menjaga kesehatan dengan mengkonsumsi makanan dan minuman alami juga menjadi faktor yang meyakinkan perusahaan-perusahaan pengolahan madu bahwa konsumsi masyarakat terhadap produk madu juga akan semakin meningkat sehingga mendorong peningkatan perkembangan industri permaduan Indonesia. Meningkatnya kesadaran masyarakat dan keyakinan perusahaan pengolahan madu akan menyebabkan tingginya tingkat persaingan antar perusahaan pengolahan madu. Hal tersebut menjadi tantangan bagi Pusbahnas untuk terus meningkatkan mutu dan pelayanannya melalui penerapan strategi perusahaan yang baik, sehingga Pusbahnas tetap dapat bertahan, berkembang, dan dapat meningkatkan penjualannya
Perumusan Masalah
Berdasarkan informasi mengenai SBU Pusbahnas, segmentasi produk Pusbahnas dipilah berdasarkan konsumen pengguna akhir, pedagang/penyalur (Reseller), dan industri. Untuk pengguna akhir target pasar berdasarkan geografis berada di daerah provinsi Jawa Barat dan Banten berdasarkan pertimbangan wilayah kerja, jaringan pemasaran yang sudah terbangun, serta untuk menghindari persaingan internal dengan Unit I dan Unit II Perum Perhutani yaitu kota Bandung sebagai target pasar utama dan selebihnya kabupaten yang menjadi wilayah kerja KPH, serta DKI Jakarta. Target pasar penyalur berdasarkan aspek geografis mengikuti target pasar pengguna akhir, sedangkan berdasarkan jenis saluran distribusi meliputi Outlet (pilihan produk ekslusif), super market (pilihan produk aneka ragam), dan captive market (pilihan produk melebar).
Informasi pada Tabel 3 yang diperoleh dari Pusbahnas menunjukkan bahwa jumlah pendapatan yang diperoleh setiap tahunnya telah memenuhi rata-rata target penjualan yang diharapkan. Akan tetapi berdasarkan jumlah volume penjualan, pada tahun 2009 pertumbuhan volume penjualan mengalami penurunan yang disebabkan oleh berkurangnya ketersediaan bahan baku madu yang didapatkan oleh Pusbahnas. Lalu pada tahun 2012 walaupun data angka volume penjualan dan penerimaan pendapatan tetap menunjukkan adanya peningkatan tetapi terlihat bahwa ada perlambatan persentase pertumbuhan volume penjualan dan persentase jumlah pendapatan dibandingkan dengan tahun 2010 dan 2011. Hal ini diakibatkan oleh meningkatnya persaingan perusahaan madu lain dalam merebut pasar. Kemudian pada tahun 2013 persentase pertumbuhan pendapatan dan volume penjualan mulai meningkat kembali, hal ini dikarenakan adanya perbaikan mutu pelayanan yang dilakukan oleh Pusbahnas dalam hal penyediaan jenis produk yang paling banyak diminati oleh pelanggan untuk tetap memilih dan mengkonsumsi produk yang dihasilkan oleh Pusbahnas. Kepuasan konsumen terhadap mutu yang ditawarkan perusahaan dapat menjadi salah satu sarana promosi untuk memperkenalkan produk.
Tabel 3 Volume penjualan dan pendapatan Pusat Perlebahan Nasional Tahun
Sumber : Pusat Perlebahan Nasional. 2013; (diolah)
promosi yang aktif. Hal ini mendorong pihak Pusbahnas untuk mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi perkembangan Pusbahnas untuk dapat mempermudah dalam mencapai target penjualan dan pendapatan tahun ini yakni sebesar 9 Miliar rupiah serta untuk mampu bersaing dengan perusahaan madu lainnya dengan mengedepankan semua keunggulan yang dimiliki.
Dalam mengembangkan usaha, pihak Pusbahnas harus mampu mengurangi faktor kelemahan usaha yang dimilikinya. Selain itu pihak Pusbahnas juga harus mampu menghindari segala ancaman yang akan mempengaruhi perkembangan dan semaksimal mungkin memanfaatkan peluang yang ada untuk mempertahankan posisi Pusbahnas dalam industri pengolahan madu.
Lingkungan eksternal yang sangat berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan adalah tingginya persaingan yang dihadapi Pusbahnas dalam industri pengolahan madu, sehingga Pusbahnas memerlukan strategi pengembangan usaha dengan memanfaatkan peluang yang ada.
Berkaitan dengan uraian diatas, permasalahan yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah :
1. Faktor-faktor lingkungan internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan Pusbahnas
2. Faktor-faktor lingkungan eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman Pusbahnas ?
3. Alternatif strategi pengembangan usaha apa saja yang tepat untuk diterapkan oleh Pusbahnas ?
Tujuan Penelitian
1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Pusbahnas.
2. Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluangdan ancaman Pusbahnas.
3. Merumuskan alternatif strategi bisnis yang tepat untuk diterapkan oleh Pusbahnas.
Manfaat Penelitian
1. Sebagai tambahan masukan dan pertimbangan bagi pihak manajemen Pusbahnas dalam penentuan strategi pengembangan usaha.
2. Sebagai tambahan informasi,wawasan, serta bahan pembanding bagi usaha penolahan madu yang akan datang.
Ruang Lingkup Penelitian
TINJAUAN PUSTAKA
Karakteristik Bisnis Madu di Indonesia
Lebah madu adalah salah satu jenis serangga yang menguntungkan manusia.Selain madu lebah juga menghasilkan produk royal jelly,bee pollen, propolis, bee venom, dan malam lebah.
1) Madu
Madu adalah cairan alami yang mempunyai rasa manis yang dihasilkan lebah madu dari sari bunga tanamandan bagian lain dari tanaman maupun ekskresi serangga (Badan Standardisasi Nasional 2004). Setiap 1.000 g madu bernilai 3.280 kalori. Nilai kalori 1 kg madu sama dengan 50 butir telur atau 5,575 liter susu, atau 1,680 kg daging (Pusat Apiari, 2004). Produk madu yang baik adalah produk madu yang telah memenuhi syarat mutu yang ditetapkan oleh Badan Standarisasi Nasional dalam SNI 01-3545-2004. Tabel 4 memperlihatkan syarat mutu dari produk madu.
Tabel 4 Persyaratan mutu madu
Jenis Uji Batas Satuan Pesyaratan
Aktifitas enzim diastase Min DN 3
Hidroksimetilfurfural (HMF) Maks mg/kg 40
Kadar air Maks % b/b 22
Gula pereduksi (dihitung sebagai glukosa)
Min % b/b 60
Sukrosa Maks % b/b 5
Keasaman Maks ml NaOH 40
1 N/kg
Padatan yang tak larut dalam air Maks % b/b 0.5
Abu Maks % b/b 0.5
Cemaran logam
Timbal (Pb) Maks mg/kg 1.0
Tembaga (Cu) Maks mg/kg 5.0
Cemaran Arsen (As) Maks mg/kg 0.5
Sumber : Badan Standar Nasional (2004)
2) Royal Jelly
fungsi reproduksi, serta ketahanan tubuh (Pusat Perlebahan Apriari Pramuka 2003)
3) Bee Pollen (Tepung Sari Bunga)
Pollen atau tepung sari bunga adalah bagian antera bunga yang berbentuk butiran atau serbuk halus. Pollen mengandung sepuluh jenis asam amino protein esensial, asam lemak esensial, sepuluh jenis mineral, vitamin A,B,C,D,dan E, hormon pertumbuhan, hormon reproduksi, dan berbagai jenis alkaloid yang berkhasiat dalam stabilisasi metabolisme sel dan pertumbuhan sel normal (Pusat Perlebahan Apiari 2003).
4) Propolis
Propolis merupakan cairan lengket yang diperoleh dari pepohonan, kuncup,kulit, atau bagian lain dari berbagai tumbuhan. Bahan ini bukan sebagai bahan pakan, tetapi merupakan bahan bangunan yang disebut lem lebah. Propolis memiliki warna kecoklatan atau kuning kemerah-merahan dengan baunya yang khas. Propolis dapat digunakan untuk mengobati saluran pernafasan dan paru-paru, sedangkan dalam dunia industri digunakan sebagai bahan plester (Sarwono 2001).
5) Bee Venom
Bee venom adalah salah satu produk perlebahan terbaru bagi manusia. Bee venom dapat mengobati reumatik, neuritis, asma, hipertonik, poliartritis, dan sakit kepala yang diakibatkan karena adanya gangguan syaraf (Sarwono 2001).
6) Malam Lebah (Lilin Lebah)
Malam lebah atau lilin lebah merupakan hasil sekresi kelenjar lilin (wax glands) bagian bawah perut pekerja lebah. Malam lebah memiliki variasi warna, seperti putih, kuning, dan oranye, serta beraroma tumbuh-tumbuhan. Biasanya malam digunakan oleh usaha perlebahan untuk membuat atau pengganti pondasi sisiran sarang baru. Selain itu, malam lebah juga dimanfaatkan sebagai bahan membatik, lilin, krim dingin, lipstik dan berbagai lotion. Pada industri farmasi, malam lebah digunakan untuk bahan pembuatan plester atau kain pembalut, obat-obatan luar, campuran semir, dan zat pengkilat (Sarwono 2001).
Dalam beternak lebah madu, ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan dan dipersiapkan, seperti lokasi peternakan lebah madu, peralatan beternak lebah madu, dan hama penyakit yang biasanya akan menyerang lebah madu. Penjelasan mengenai hal-hal yang harus dipertimbangkan dan dipersiapkan tersebut adalah sebagai berikut,
a) Lokasi Peternakan Lebah Madu
Tempat yang dipilih untuk melakukan peternakan lebah madu akan sangat mempengaruhi keberhasilan dalam beternak lebah madu. Tempat yang terbuka akan memudahkan lebah untuk keluar dari sarang terbang menuju lapangan mencari bunga-bunga dengan rasa aman. lebah tidak menyukai tempat yang berudara kotor dan tercemar, terlebih tempat yang yang berasap dan berdebu. Oleh karena itu dalam pemilihan lokasi untuk beternak lebah madu sebaiknya tidak dekat dengan lingkungan pabrik atau industri (Bank Indonesia 2007).
untuk beternak lebah madu ini adalah di lereng pegunungan atau dataran tinggi yang bersuhu normal atau di atas 25ºC. Indonesia termasuk ke dalam wilayah yang memiliki udara sub tropis yang sangat ideal dalam mengembangbiakkan dan membudidayakan lebah madu karena rata-rata suhu udaranya berkisar antara 26 - 35ºC (Bank Indonesia 2007).
b) Peralatan Beternak Lebah Madu
Kandang lebah atau stup merupakan komponen utama dalam beternak lebah madu. Stup dapat mempermudah peternak untuk mengontrol koloni lebah madu yang ada di dalam stup.Pada umumnya jenis lebah yang dibudidayakan di Indonesia adalah Apis Mellifera dan jenis lokal misalnya Apis Cerana atau Apis Indica. Selain stup, menurut Bank Indonesia (2007) ada beberapa perlengkapan pelengkap lain yang dibutuhkan untuk beternak lebah madu diantaranya:
a) Pollen trep (untuk mengambil tepung sari).
b) Mangkok ratu untuk panen royal jelli. Setiap peti diperlukan 2 unit. c) Penyekat ratu diperlukan bila setiap koloni ada lebih dari satu ratu
sehingga sang ratu tidak dapat naik keatas peti lainnya.
Sedangkan untuk perlengkapan yang akan dipakai oleh peternak dalam beternak lebah madu, dibutuhkan alat-alat seperti :
a) Pisau untuk menghilangkan tutup lilin. b) Pengungkit.
c) Tempat sirup atau stimulan (fider) makanan lebah buatan. d) Topi dan masker untuk menghindarkan sengatan lebah. e) Ekstrator (peralatan untuk mengeluarkan madu).
f) Drum berkapasitas 200 liter sebagai tempat penampung madu. g) Ember untuk memindahkan madu dari ekstrator ke drum. h) Saringan madu.
i) Sarung tangan untuk menghindarkan sengatan lebah. b) Hama dan Penyakit
Lebah madu sebagai makhluk hidup tetap mempunyai resiko terkena penyakit. Hama yang biasanya menyerang lebah adalah semut, ngengat, caplak lebah, capung, burung, amfibi, musang madu, dan reptilia. Sedangkan sumber penyakit yang pada umumnya menyerang adalah bakteri, protozoa, virus, bahan kimia beracun, serta tungau.
Strategi Usaha
Eksternal, diperoleh informasi bahwa posisi peternakan Sari Bunga berada pada tahap “tumbuh dan membangun” dengan alternatif strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Adapun prioritas utama yang direkomendasikan kepada perusahaan berdasarkan analisis matriks perencanaan strategis kuantitatif adalah pengembangan produk dengan memperbaiki bentuk kemasan produk.
Penelitian yang dilakukan oleh Budiman (2007), dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha PT Madu Pramuka, Jakarta, bertujuan untuk mengidentifikasi strategi usaha yang telah dilaksanakan oleh perusahaanserta menyusun serangkaian alternatif strategi yang paling sesuai bagiperusahaan dengan menganalisis faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman dan faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. Alat yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE, EFE, matriks SWOT, dan metode PHA. Hasil analisis matriks IFE diperoleh nilai sebesar 2,681466, sedangkan untuk hasil analisis matriks EFE diperoleh nilai sebesar 2,599616. Hasil Analisis SWOT terhadap faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan, menghasilkan delapan alternatif strategi, yaitu (1) memperluas daerah pemasaran; (2) mempromosikan jasa pendidikan dan pelatihan serta terapi sengat lebah; dan (3) meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen; (4) melakukan kegiatan promosi melalui media massa dan internet; (5) mengoptimalkan divisi litbang dalam melakukan diversifikasi produk;(6) memperkuat hubungan dengan para peternak binaan dan pengecer serta (7) melakukan lobi kepada pemerintah agar lebih serius dalam memperhatikan industri perlebahan; (8) memperbaiki dan meningkatkan kinerja kegiatan produksi. Sedangkan berdasarkan metode PHA, diperoleh empat kriteria strategi, yaitu (1) strategi meningkatkan profit perusahaan; (2) mengatasi persaingan; (3) SDM dan manajemen yang profesional; serta (4) pusat pendidikan dan informasi perlebahan.
Jawa Tengah untuk menjadi supplier tetap; dan (8) meningkatkan kualitas dan mempertahankan keunggulan produk.
Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu terkait topik strategi pengembangan usaha terletak pada objek kajian, tempat penelitian, dan hasil penelitian. Objek penelitian yang dilakukan di dalam penelitian ini memiliki keunikan dari sisi sistem organisasi yang berbeda bila dibandingkan perusahaan swasta lainnya, hal tersebut dikarenakan Pusbahnas merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara yang berada di bawak Perum Perhutani, sehingga setiap keputusan yang dilakukan oleh Pusbahnas harus selaras dengan keputusan dari pihak Perum Perhutani. Persamaan dari penelitian ini dengan penelitian terdahulu terletak pada alat analisis dan tujuan penelitian dalam menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan serta dalam merumuskan dan memprioritaskan alternatif strategi bagi perusahaan. Berdasarkan penjelasan dari penelitian diatas, tahap formulasi strategi yang dilakukan adalah dengan tiga tahap, yaitu tahap input dengan menggunakan alat analisis matriks IFE dan EFE, tahap pencocokan menggunakan matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan dan matriks SWOT untuk memperoleh alternatif strategi, serta tahap keputusan dengan menggunakan QSPM.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Konsep Strategi
Setiap perusahaan membutuhkan perencanaan strategi yang tepat untuk dapat memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif. Strategi bertujuan agar perusahaan dapat melihat kondisi eksternal dan internal sehingga perusahaan dapat mencapai sasaran yang diinginkan. Menurut David (2009) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi merupakan alat yang dirancang untuk mencapai tujuan suatu organisasi dengan melibatkan seluruh level manajemen dalam suatu perusahaan. Strategi akan membantu suatu perusahaan dalam memaksimalkan keunggulan bersaing serta meminimalkan keterbatasan bersaing.
Konsep Manajemen Strategis
Pearce dan Robinson (1997) mendefenisikan manajemen strategis sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan-tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
Menurut Hunger dan Wheelen (2003), manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, evaluasi dan pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Manajemen strategis merupakan proses pengambilan keputusan dan tindakan suatu perusahaan dengan cara mengenal berbagai peluang yang dimiliki perusahaan serta mengantisipasi berbagai kondisi dan ancaman yang akan timbul di masa mendatang sebagai akibat dari adanya perubahan lingkungan, sehingga dengan adanya manajemen strategis perusahaan mampu dalam menentukan arah dan tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan.
Proses Manajemen Strategis
David (2009) berpendapat bahwa proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu :
1) Perumusan strategi
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, serta memilih strategi-strategi alternatif dalam mencapai tujuan.
2) Penerapan Strategis
Penerapan atau tahap pelaksanaan strategis dalam manajemen strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yangmendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif danmengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3) Evaluasi strategi
Formulasi Implementasi Evaluasi Strategi Strategi Strategi
Gambar 1 Model komprehensif manajemen strategis Sumber: David (2009)
Visi, Misi, dan Tujuan
Visi merupakan tahap pertama yang dirumuskan dalam perencanaan. Menurut David (2009), visi adalah suatu pertanyaan yang berisi “ingin menjadi apakah kita?” Visi menjadi gambaran dari pandangan dan harapan suatu perusahaan serta langkah yang harus dilakukan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.
Misi merupakan tujuan serta formulasi suatu strategi yang efektif. Oleh karena itu, dibutuhkan suatu penyusunan misi yang baik agar dapat mendefenisikan tujuan dasar suatu perusahaan. Menurut Siagian (2000), misi adalah maksud dan kegiatan utama yang membuat suatu organisasi memiliki jati diri yang khas dan sekaligus membedakannya dengan organisasi lain yang bergerak di bidang usaha sejenis.
Tujuan merupakan suatu hasil yang ingin dicapai oleh sebuah organisasi untuk dapat menjalankan misi yang telah dirumuskan. Jauch dan Gleck (1995) berpendapat bahwa tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat digunakan.
Analisis Lingkungan Usaha
Analisis lingkungan merupakan suatu proses yang dipakai dalam perencanaan strategi agar dapat melihat serta menganalisis lingkungan di sekitar perusahaan yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan baik secara langsung ataupun tidak langsung. Analisis lingkungan bisnis terbagi menjadi dua kelompok, yakni lingkungan internal dan eksternal.
Analisis lingkungan internal bertujuan untuk mengidentifikasi keadaan di dalam perusahaan sehingga memiliki dampak langsung terhadap kinerja perusahaan. Analisis lingkungan internal mencakup kekuatan (strength) serta kelemahan (weakness) yang dimiliki oleh perusahaan. David (2009) membagi bidang fungsional bisnis menjadi beberapa variabel dalam lingkungan internal,yaitu:
a) Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia merupakan aset penting bagi perusahaan. Terdapat 5 aktivitas pokok dalam fungsi manajemen, yaitu: perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian
b) Pemasaran
Pemasaran merupakan salah satu kegiatan suatu perusahaan dalam memenuhi keinginan konsumen. Terdapat 7 fungsi dasar dari pemasaran: analisis konsumen, penjualan produk, perencanaan produk, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang.
c) Keuangan
Dalam menentukan kekuatan dan kelemahan dari aspek keuangan suatu perusahaan, dapat dilihat dari likuiditas, solvabilitas, modal kerja, keuntungan, utilitas aset, arus kas, dan modal perusahaan. Terdapat 3 keputusan dalam fungsi keuangan, yakni : keputusan investasi, keputusan dividen, dan keputusan pembiayaan.
d) Produksi/Operasi
Kegiatan produksi perusahaan merupakan segala aktivitas yang berhubungan dalam mengubah input menjadi output. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output. e) Penelitian dan pengembangan
Suatu perusahaan yang ingin melakukan pengembangan produk, meningkatkan kualitas produk, ataupun memperbaiki proses produksi membutuhkan aktivitas penelitian dan pengembangan.
f) Sistem informasi manajemen.
Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan manajerial dan penyampaian informasi dengan cepat dan efektif. Sistem informasi berkaitan dalam mengumpulkan, mengkodekan, menyimpan, mensintesis, dan menyajikan informasi sehingga dapat menjawab berbagai pertanyaan mengenai strategi dan operasi.
2) Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi keadaan lingkungan yang berada diluar kendali perusahaan sehingga menjadi peluang dan ancaman bagi kegiatan perusahaan. Menurut David (2009) ada 2 faktor yang mempengaruhi lingkungan eksternal, yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri.
a) Lingkungan Jauh
i. Faktor politik adalah peraturan berupa undang-undang dan kebijakan pemerintah pada tingkat nasional, propinsi maupun daerah yang menentukan kegiatan operasional. Arah kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting dalam mengidentifikasi peluang dan ancaman.
ii. Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis faktor ekonomi adalah ketersediaan energi, iklim usaha, inflasi, suku bunga, investasi, harga produk, produktivitas dan tenaga kerja.
iii. Faktor-faktor sosial selalu berubah dengan intensitas yang tinggi,oleh karena itu faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategi. Berbagai faktor seperti keyakinan (kepercayaan), nilai dan sistem sosial, sikap, opini dan gaya hidup. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, demografis, religius, etnis dan pendidikan.
iv. Faktor teknologi pada saat ini berkembang demikian pesatnya diikuti dengan semakin majunya ilmu pengetahuan. Berbagai perangkat keras maupun lunak yang mendukung kegiatan usaha kini semakin beranekaragam. Adaptasi teknologi yang tepat guna, dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru maupun penyempurnaan terhadap proses produksi dan produk yang sudah ada.
b) Lingkungan Industri
Lingkungan industri merupakan faktor yang dapat mempengaruhi eksistensi dan kerja suatu industri, namun secara relatif masih berada dalam wilayah kontrol perusahaan. Lingkungan industri meliputi pelanggan, pesaing dan pemasok. Selain itu yang harus diperhatikan adalah pihak-pihak yang berkepentingan diluar pihak yang terkait langsung dengan aktivitas-aktivitas pelaku bisnis (stakeholder). Adapun beberapa hal yang dikemukakan oleh Porter dalam menilai dan memperhitungkan kondisi industri dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2 Model kekuatan Porter Sumber: David (2009)
Berdasarkan Gambar 2 faktor yang mempengaruhi lingkungan industri dapat dijelaskan sebagai berikut:
i. Persaingan antar perusahaan sejenis dalam industri Ancaman masuknya produk substitusi
Persaingan antar perusahaan sejenis Kekuatan
tawarpemasok
Hambatan masuknya pesaing baru
Persaingan antar perusahaaan sejenis biasanya menjadi bagian yang paling kuat dalam lima kekuatan kompetitif. Dampak dari persaingan antar perusahaan adalah adanya strategi balasan yang dilakukan oleh pesaing terhadap strategi yang dilakukan oleh sebuah perusahaan. Meningkatnya jumlah pesaing akan meningkatkan intensitas persaingan anatr perusahaan.
ii. Hambatan masuknya pesaing baru
Masuknya pesaing baru dapat menjadi suatu ancaman bagi perusahaan yang sudah terlebih dahulu berkecimpung dalam industri tersebut. Ancaman masuknya pendatang baru bergantung pada rintangan masuk, dan reaksi dari para pesaing yang sudah ada terhadap pesaing yang baru masuk.
iii. Ancaman masuknya produk substitusi
Produk substitusi adalah produk yang memiliki fungsi yang serupa dengan produk yang sudah ada di pasaran. Adanya produk substitusi akan meningkatkan persaingan dalam suatu industri, karena setiap perusahaan akan berusaha menjalankan strateginya dalam meyakinkan para pelanggan bahwa produk yang dihasilkan oleh perusahaannya berbeda dengan produk substitusi.
iv. Kekuatan tawar pemasok
Kekuatan tawar pemasok akan mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri terkhusus ketika terdapat sejumlah pemasok, atau ketika jumlah bahan mentah pengganti yang bagus hanya sedikit, dan juga ketika biaya beralih ke bahan mentah lain sangat tinggi.
v. Kekuatan tawar konsumen
Kekuatan tawar konsumen yang tinggi dapat dipengaruhi oleh konsumen terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah banyak, produk yang dibeli merupakan produk yang standar, produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli sehingga menjadi komponen biaya yang cukup besar, dan konsumen memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik.
Klasifikasi Strategi
Menurut David (2009) terdapat beberapa strategi alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu strategi integrasi vertikal, strategi intensif, dan strategi diversifikasi.
1) Strategi integrasi vertikal
Strategi integrasi vertikal adalah strategi yang memungkinkanperusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok ataupesaing. Strategi ini terbagi menjadi tiga, yaitu:
a) Strategi integrasi ke depan (forward integration)
Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer.
b) Strategi integrasi ke belakang (backward integration)
c) Strategi integrasi horisontal
Strategi integrasi horizontal adalah strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan
2) Strategi intensif
Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu:
a) Strategi penetrasi pasar (market penetration)
Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saatini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkanpromosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas.
b) Strategi pengembangan pasar (market development)
Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru.
c) Strategi pengembangan produk (product development)
Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualandengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya penelitian danpengembangan yang besar.
3) Strategi diversifikasi
Terdapat tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu: a) Strategi konsentrik
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan.
b) Strategi horizontal
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk tau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk memuaskan pelanggan yang sama.
c) Strategi konglomerat
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa lama. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.
4) Strategi Defensif
Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi retrenchment, divestasi, dan likuidasi.
a) Strategi retrenchment
Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulangmelalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan danlaba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar atau reorganisasi.
b) Strategi divestasi
keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnisperusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal,atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
c) Strategi likuidasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baiksecara tepisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya.
Strategic Business Unit (SBU)
Konsep Strategic Business Unit (SBU) pertama kali diperkenalkan tahun 1970 oleh Mc. Kensey and Co. Dalam kerja samanya dengan General Electric. Husein Umar (2001) mendefenisikan SBU sebagai suatu cara mengelola sebuah bisnis sehingga setiap unit menjual sekumpulan produk atau jasa kepada sekumpulan pelanggan dalam persaingan dengan sekumpulan pesaing. SBU-SBU dikelola secara terpisah dengan sekumpulan tujuan dan sasaran mereka sendiri-sendiri. Sumber daya, biaya, dan keuntungan menjadi tanggung jawab setiap unit secara terpisah. Jadi, SBU adalah suatu unit bisnis yang memiliki produk, konsumen, dan pesaing tersendiri yang berbeda dari unit bisnis lainnya. Setiap SBU akan membuat keputusan-keputusan strategisnya sendiri untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasaran SBU yang bersangkutan yang telah disesuaikan dengan strategi perusahaan secara keseluruhan.
Strategic Business Unit (SBU) memiliki ciri-ciri sebagai berikut : 1) Eksternal Focus
Eksternal Focus adalah pengelolaan dan pengorganisasian suatu SBU yang mengacu pada permasalahan yang timbul karena faktor eksternal. Perubahan-perubahan yang terjadi di pasar atau perubahan sikap dan perilaku konsumen terhadap produk tertentu merupakan contoh yang dapat diantisipasi dengan dibentuknya suatu SBU.
2) Identifiable Competitor
Identifiable Competitor adalah SBU ynag didesain sedemikian rupa sehingga para pesaing SBU tersebut dapat teridentifikasi.
3) Autonomous Profit Center
Autonomous Profit Center adalah SBU yang beroperasi sebagai suatu unit bisnis tersendiri dengan tujuan serta sasarannya sendiri yang dipimpin oleh seorang manajer. Suatu SBU mungkin bertujuan meningkatkan pangsa pasar, sedangkan SBU yang lainnya bertujuan meningkatkan keuntungan. 4) Distinct Marketing Strategy
Setiap SBU yang memiliki strategi pemasaran tersendiri dan berbeda dengan inti bisnis lainnya disebut sebagai Distinct Marketing Strategy. 5) Separate Accounting
Siklus Hidup Produk
Menurut Kotler (2008) siklus hidup produk adalah upaya untuk mengenali beberapa tahap yang berbeda dari sejarah penjualan suatu produk. Masing-masing tahap memiliki karakteristik, tujuan, dan memiliki pengaruh, serta membutuhkan tanggapan yang berbeda. Daur hidup produk merupakan akibat dari setiap strategi yang telah dilakukan oleh perusahaan sebagai alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi dan juga untuk kepentingan strategis. Gambar dan penjelasan keadaan siklus hidup produk adalah sebagai berikut.
Gambar 3 Siklus hidup produk Sumber : Kotler (2008)
Daur hidup produk terdiri dari empat tahap: 1. Tahap perkenalan (Introduction)
Tahap perkenalan dimulai pada saat produk dikenalkan di pasar. Pada tahap ini, jumlah pesaing masih sedikit, laba yang dihasilkan rendah, bahkan sering kali negatif. Hal ini disebabkan penjualan yang rendah, biaya per unit tinggi, dan biaya promosi yang tinggi.
2. Tahap pertumbuhan (Growth)
Pada tahap pertumbuhan, penjualan laba akan mengalami peningkatan dengan cepat karena mendapat sambutan dari pasar. Tahap ini ditandai dengan adanya laba yang diperoleh, kompetisi yang semakin meningkat dengan masuknya pesaing-pesaing baru, dan banyaknya variasi produk, baik produk yang mengalami modifikasi ataupun tiruan.
3. Tahap kematangan/kedewasaan (Maturity)
Tahap kematangan/kedewasaan terbagi menjadi fase, yaitu kematangan pertumbuhan, kematangan yang stabil, dan kematangan yang semakin menurun. Tahap ini merupakan tahap pemantapan produk dengan mengembangkan pasar untuk menerima produk, jaringan distribusi yang teratur, serta target dan penjualan mulai terpenuhi akan tetapi tingkatannya berkurang dari tahap sebelumnya.
4. Tahap kemunduran (Decline)
Penjualan
Waktu Laba
Pengenalan
Pertum-buhan
Kedewasaan
Penuru-nan Rp
Pada tahap kemunduran , laba penjualan semakin menurun disebabkan beberapa hal, diantaranya perubahan tekhnologi, kondisi ekonomi, dan kejenuhan konsumen.
Perumusan Strategi
Beberapa alat analisis yang dapat digunakan dalam perumusan strategi antara lain :
1) Tahap Input
Tahap input merupakan tahap pertama dalam perumusan strategi. Pada tahap input dilakukan pengelompokan terhadap faktor-faktor internal dan eksternal. Tahap input ini dapat diperoleh dari IFE dan EFE.
a)David (2009) menyatakan bahwa matriks IFE adalah merupakan alat formulasi strategi untuk yang digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kelemahan dan kekuatan utama dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevalusi hubungan antara variabel-variabel tersebut.
b)David (2009) mengemukakan bahwa dengan matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi lingkungan eksternal, seperti ekonomi, sosial, iklim, demografi, pemerintah, teknologi, dan persaingan.
2) Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dapat juga didefenisikan sebagai tahap pencocokan antara kekuatan dan sumberdaya internalnya dengan peluang dan ancaman yang diciptakan oleh faktor eksternal dari suatu organisasi. Salah satu alat dalam tahap pencocokan ini adalah matriks IE dan matriks SWOT
a) Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Matriks IE dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda.
i. Daerah yang berada pada sel I, II, atau IV digambarkan sebagai perusahaan yang tumbuhdan berkembang. Strategi-strategi yang cocok diterapkan bagi perusahaan adalah strategi intensifseperti penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produkatau strategi terintergrasiseperti integarsi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal.
ii. Daerah yang berada pada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikandengan strategi-strategi jagadan pertahankan. Strategi-strategi yang umumdipakai yaitu Strategi-strategi penetrasi pasardan pengembangan produk.
iii. Daerah yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi divestasi. Strategi yang dapat diterapkan adalah memperkecil atau memperbesar skala perusahaan.
(Strengths-Weaknesses-Oppurtunities-Threats) adalah alat untuk mencocokkan yang penting dalam mengembangkan empat tipe strategi, yaitu: Strategi S-O (strengths-opportunities), strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk mengambil peluang-peluang yang berada di luar perusahaan. Strategi W-O (weakness-opportunities), strategi yang bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Strategi S-T (strengths-threats), strategi yang dilakukan perusahaan untuk dapat menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki. Strategi W-T (weakness-threats), merupakan strategi untukbertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
3) Tahap Keputusan
Setelah tahap pencocokan dengan menggunakan matriks IE dan SWOT, langkah selanjutnya adalah melakukan tahap keputusan. Pada tahap ini digunakan matriks QSP yang merupakan alat analisis yang direkomendasikan bagi para pengambil keputusan untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif. Hasil dari analisis QSPM adalah strategi terbaik yang sebaiknya digunakan dari beberapa alternatifstrategi yang diperoleh pada tahap dua.
Kerangka Pemikiran Operasional
Penelitian diawali dengan observasi secara langsung terhadap keadaan Pusbahas. Observasi juga dilakukan dengan melakukan wawancara kepada beberapa narasumber terkait perkembangan Pusbahnas dan permasalahan yang dihadapi. Langkah selanjutnya adalah dengan dengan melakukan analisis dan identifikasi terhadap visi, misi, dan tujuan perusahaan untuk mengetahui sasaran yang akan dicapai perusahaan. Kemudian dilakukan wawancara kepada responden yang berasal dari pihak internal yaitu pegawai Pusbahnas seperti: manajer, kaur produksi, dan kaur pemasaran. Selain pihak internal, wawancara juga dilakukan kepada pihak eksternal yang berkecimpung di bagian perlebahan dan madu seperti: kasie umum Madu Pramuka, dan ahli perlebahan dari Pusat Penelitian dan Pengembangan Konsevasi dan Rehabilitasi Badan penelitian dan Pengembangan kehutanan Bogor. Wawancara ini dilakukan untuk mengidentifikasi permasalahan yang dihadapi Pusbahnas berdasarkan pengaruh dari lingkungan internal pusbahnas (kekuatan dan kelemahan) dan lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) yang mempengaruhi perusahaan.Faktor kunci internal dan eksternal yang diperoleh akan ditentukan bobot dan peringkatnya oleh pihak internal dan eksternal yang telah ditunjuk oleh Pusbahnas berdasarkan pemahaman dan keterlibatan responden dalam pengambilan keputusan. Alat analisis yang digunakan untuk menentukan bobot dan peringkat faktor kunci internal dan eksternal adalah matriks IFE dan EFE.
Gambar 4 Kerangka Pemikiran Operasional Visi, Misi
dan Tujuan
Strategi Pengembangan
Prioritas Strategi
Rekomendasi Strategi Utama Pusat Pelebahan Nasional
Sebagai BUMN yang Mengiginkan Adanya Peningkatan Target Jumlah Penjualan dan Peningkatan
Daya Saing
Faktor Eksternal
Kekuatan Kelemahan
Faktor Internal Manajemen Fungsional
Manajemen SDM
Pemasaran
Keuangan
Produksi/Operasi
Penelitian dan Pengembangan
Sistem Informasi Manajemen
Ancaman Peluang
Lingkungan Jauh
Politik
Ekonomi
Sosial
Tekhnologi
Lingkungan Industri
Persaingan Antar Perusahaan
Hambatan Masuknya Pesaing Baru
Ancaman Masuknya Produk substitusi
Kekuatan Tawar Pemasok
Kekuatan Tawar Konsumen
IFE
EFE
IE dan SWOT
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di Pusat Perlebahan Nasional (Pusbahnas) yang berlokasi di Jalan Raya Parung Panjang Bunar Km 15 Kec. Parung Panjang-Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Pusbahnas merupakan salah satu lembaga pemerintah yang berpotensi untuk memproduksi madu dan produk turunan madu.Pengumpulan data dimulai pada Oktober 2013 hingga Maret 2014.
Data dan Instrumentasi
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua jenis data yaitu data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung, wawancara langsung dengan pihak internal yang terkait di Pusbahnas (manajer, kepala urusan produksi, kepala urusan pemasaran, dan beberapa karyawan) serta pihak eksternal yang berkompeten di bidang perlebahan dan madu (Pusat Litbang Konservasi dan Rehabilitasi Kehutanan bagian perlebahan dan PT. Madu Pramuka Cibubur), pengisian kuisioner yang diberikan kepada pihak internal Pusbahnas yakni manajer, kepala urusan produksi, kepala urusan pemasaran dan pihak ekstenal yakni Pusat Litbang Konservasi dan Rehabilitasi Kehutanan bagian perlebahan dan kasie PT. Madu Pramuka Cibubur. Penentuan responden dilakukan secara sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan faktor pemahaman mengenai dinamika usaha yang dijalankan.
Data sekunder diperoleh dari dokumen berupa laporan bulanan dan tahunan perusahaan, Badan Pusat Statistik, Perum Perhutani, dan literatur yang relevan dengan penelitian yang akan dilakukan.
Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang dilakukan adalah dengan menggunakan teknik pengamatan langsung (observasi), wawancara, dan pengisian kuisioner. Metode lain dilakukan dengan cara studi pustaka sebagai acuan penulisan terkait permasalahan yang diangkat oleh penulis. Observasi, wawancara dan pengumpulan data dilakukan oleh peneliti sendiri.
Metode Pengolahan dan Analisis Data
ancaman yang dihadapi perusahaan, sedangkan analisis kuantitatif digunakan pada matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSPM.
Menurut David (2009), penyusunan strategi dilakukan melalui tiga tahap formulasi yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Pada tahap masukan, data kuantitatif dan kualitatif akan dikelompokkan ke dalam lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang kemudian akan dipergunakan untuk menyusun matriks Internal Factor Evaluation (IFE), sedangkan analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan yang kemudian akan dipergunakan untuk menyusun matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE). Hasil skor yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE akan dilanjutkan ke dalam tahapan pencocokan dengan menggunakan matriks IE. Matriks IE yang berisi sembilan sel akan memperlihatkan kombinasi total nilai terbobot dari matriks. Selain matriks IE, dalam menentukan posisi produk dilakukan analisis situasi menggunakan melalui pendekatan kuantitatif melalui analisis daur hidup produk. Selanjutnya tahap pencocokan juga disertai dengan analisis SWOT (Strenths-Threats-Opportunities-Weaknesses). Analisis SWOT bertujuan untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu strategi SO (Strenths- Opportunities), WO (Weaknesse -Opportunities), ST (Strengths-Threats), dan WT (Weaknesses-Threats). Setelah tahap pencocokan dengan menggunakan matriks IE dan SWOT, langkah selanjutnya adalah melakukan tahap keputusan. Pada tahap ini digunakan matriks QSP sebagai alat analisis untuk melakukan evaluasi dan memilih strategi terbaik yang akan digunakan dari beberapa alternatif strategi.
Tahap Input
Dalam tahap input dari analisis perumusan strategi dibutuhkan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan sedangkan analisis eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang mungkin akan dihadapi oleh perusahaan.
Tahap input menggunakan analisis matriks IFE dan EFE. Matriks IFE merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Sedangkan matriks EFE merupakan alat formulasi strategi yang memungkinkan penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.
Matriks IFE dan EFE dapat dibuat dengan tahapan sebagai berikut:
b) Tentukan bobot variabel dengan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada responden terpilih dengan menggunakan metode Paired Comparison. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor-faktor penentu internal. Untuk menentukan bobot setiap variabel skala yang dimiliki adalah :
1= jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2= jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3= jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut:
Keterangan:
�� = bobot variabel ke-i � = 1, 2, 3, ....
�� = nilai variabel ke-i n = jumlah variabel
Pemberian bobot setiap faktor dilakukan dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting).Pemberian bobot ini didasarkan pada pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis unit yang dianalisis dalam suatu daerah tertentu. Jumlah dari keseluruhan bobot harus sama dengan 1,0 tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal. Faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan akan diberikan bobot yang paling tinggi.
Bentuk penilaian pembobotan untuk faktor strategis internal ditunjukkan oleh Tabel 5. Penilaian bobot ini menjadi dasar dalam penyusunan matriks IFE, yaitu untuk menghitung nilai skor bobot masing-masing faktor strategis internal.
Tabel 5 Penilaian bobot faktor strategi internal
Faktor strategi internal A B C D ... Total Bobot
A Xi
B C D ...
Total ∑Xi 1.00
Sumber: David (2009)
Tabel 6 Penilaian bobot faktor strategi eksternal
Faktor strategi eksternal A B C D ... Total Bobot
A Xi
B C D ...
Total ∑Xi 1.00
Sumber: David (2009)
a) Penentuan Peringkat (Rating)
Rating dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis situasi perusahaan yang ditentukan oleh pihak manajemen perusahaan sebagai penentu kebijakan perusahaan. Untuk mengukur pengaruh dari masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan nilai peringkat dengan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini. Faktor kekuatan perusahaan mendapatkan peringkat 3 atau 4 sedangkan faktor kelemahan mendapatkan peringkat 1 atau 2.
b) Nilai dari pembobotan kemudian akandikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2.5. Jika total skor pembobotan IFE 3.0-4.0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2.0-2.99 berarti kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang, dan 1.0-1.99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah.Faktor strategis internal disusun dalam matriks IFE Tabel 7. Skala nilai rating untuk matriks IFE adalah:
1 = Kelemahan utama/ mayor 3 = Kekuatan kecil/ minor 2 = Kelemahan kecil/ minor 4 = Kekuatan utama/ mayor Tabel 7 Analisis matriks Internal Factor External (IFE)
Faktor strategis internal Bobot Rating Bobot x Rating Kekuatan
- -
- ... Kelemahan
- -
- ...
Total 1
Sumber: David (2009)
dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.Untuk faktor strategis eksternal disusun dalam matriks EFE Tabel 8. Skala nilai rating untuk matriks EFE adalah:
1 = Respon (di bawah rata-rata) jelek 3 = Respon di atas rata-rata 2 = Respon rata-rata 4 = Respon superior
Tabel 8 Analisis matriks External Factor Evaluation (EFE)
Faktor strategis eksternal Bobot Rating Bobot x Rating Peluang
- -
- ... Ancaman
- -
-...
Total 1
Sumber: David (2009)
Tahap Pencocokan
Setelah melakukan tahap input dengan menggunakan matriks IFE dan matriks EFE, maka proses selanjutnya adalah tahap pencocokan. Tahap pencocokan pada penelitian ini menggunakan Matriks Internal-Eksternal (IE Matriks) dan matriks SWOT
1) Matriks IE
Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total skor IFE pada sumbu x dan total skor EFE pada sumbu y. Pada sumbu x maupun sumbu y dari matriks IE, total skor dari 1.0 hingga 1.99 menunjukkan posisi internal yang lemah (dianggap rendah), nilai dari 2.0 hingga 2.99 adalah menengah, dan nilai dari 3.0 hingga 4.0 adalah tinggi. Matriks IE dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda, yaitu:
a)Tumbuh dan Berkembang (Grow and Build) yang berada pada sel I, II, dan IV digambarkan sebagai perusahaan yang tumbuh dan berkembang. Strategi-strategi yang sesuai strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi terintegrasi (integrasi ke belakang, ke depan, dan integrasi horizontal). b)Jaga dan Pertahankan (Hold and Maintain) yang berada pada sel III, V,
dan VII dapat dikelola dengan cara terbaik melalui strategi jaga dan pertahankan. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang dapat digunakan.
c)Panen atau Divestasi (Harvest or Divest) berada dalam sel VI, VIII, dan IX dapat menggunakan strategi divestasi, diversifikasi konglomerat, dan likuidasi.
SKOR IFE
Pertahankan dan pelihara Panenatau divestasi
Gambar 5 Model matriks Internal External (IE) Sumber: David (2009)
2) Matriks SWOT
Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats)merupakan alat analisis yang dipakai dalam tahap pencocokan untuk menyusun strategi alternatif bagi perusahaan dengan melihat faktor-faktor strategis berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Matriks SWOT memiliki empat tipe strategi yaitu:
a) Strategi SO (Strength Opportunities), yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. b) Strategi WO (Weakness Opportunities)yaitu strategi yang bertujuan
untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal
c) Strategi ST (Strength Threats) yaitu strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal
d) Strategi WT (Weakness Threats) yaitu strategi defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Berikut ini adalah tahapan-tahapan dalam menyusun matriks SWOT: a) Membuat daftar peluang eksternal perusahaan.
b) Membuat ancaman eksternal perusahaan. c) Membuat kekuatan internal perusahaan. d) Membuat kelemahan internal perusahaan.
e) Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam startegi SO.
f) Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam startegi WO.
g) Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam strategi ST.
h) Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam strategi WT.
Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 6 berikut ini, Faktor Internal
Gambar 6 Matriks Strengths-Weakness-Opportunities-Threats (SWOT) Sumber: David (2009)
Tahap Keputusan
Tahap terakhir dari penyusunan strategi adalah tahap pengambilan keputusan. Alat analisis yang digunakan pada tahap ini adalah QSPM (Quantitative StrategiPlanning Matrix). QSPM adalah alat yang direkomendasikan para ahli strategi dalam melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif. Tujuan QSPM adalah menerapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi-strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Berikut adalah langkah-langkah pengembangan suatu QSPM:
1) Mendaftarkan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks EFE dan IFE. Minimal sepuluh internal success factor dan sepuluh eksternal success factor dimasukkan dalam QSPM.
2) Memberikan bobot pada masing-masing faktor eksternal dan internal. Bobotini sama dengan yang ada di matriks EFE dan IFE.
3) Memeriksa tahap pencocokan strategi yang dipakai dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk dipertimbangkan.
lainnya. Batasan nilai AS adalah: 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik.
5) Menghitung Total Attractiveness Score (TAS). TAS didapatkan dari perkalian bobot dengan attractiveness score pada masing-masing baris. TAS menunjukkan kemenarikan relatif dari masing-masing alternatif strategi.
6) Menghitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua padamasing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa strategi ituyang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatifstrategi ini menjadi pilihan terakhir. Bentuk matriks QSP terdapat pada Tabel 9 berikut ini.
Tabel 9 Matriks Quantitative Strategi Planning(QSPM) Faktor
kunci Bobot
Alternatif strategi
Strategi I Strategi II Strategi III Strategi IV
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan ... Kelemahan ... Peluang ... Ancaman ... Total
Sumber: David (2009)
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Sejarah dan Perkembangan PUSBAHANAS Parung Panjang
2. Pusat Pendidikan dan Pelatihan Perlebahan, 3. Pusat Penelitian dan Pengembangan Perlebahan, 4. Pusat Penyuluhan Perlebahan,
5. Pusat Budidaya dan Pengolahan Madu.
Selanjutnya, Perum Perhutani melakukan restrukturisasi yaitu kelola Sumber Daya Hutan dipisah dengan kelola bisnis, sehingga Pusbahnas secara struktural masuk ke rumpun bisnis yaitu Kesatuan Bisnis Mandiri (KBM) Industri Kayu dan Non Kayu Perum Perhutani Unit III Jawa Barat dan Banten. Nama Pusbahnas berubah menjadi Pengolahan Madu dan Usaha Lain, sebuah nama yang mencerminkan bahwa unit kerja tersebut tidak lagi mengemban tugas pokok dan fungsi sebagai Pusat Perlebahan Nasional. Kemudian pada tahun 2011 dengan adanya SK Direksi No. 251/Kps/Dir/2011 terbentuklah KBM Agroforestry dan pengolahan madu masuk ke dalam KBM Agroforestry. Pusbahnas yang merupakan KBM Agroforestry bergerak dalam bidang makanan kesehatan sudah dikenal sebagai ahlinya madu dan perlebahan yang jarang dimiliki perusahaan lain. Pusbahnas telah beberapa kali dilibatkan dalam 7 perubahan SNI (Standard Nasional Indonesia) untuk madu dan bahkan ditunjuk sebagai konseptor penentuan standar (syarat mutu) untuk madu yang beredar dipasaran di wilayah Indonesia.
Visi dan Misi Perusahaan
Visi dan misi adalah hal yang penting bagi suatu perusahaan dalam menentukan arah tujuan suatu usaha. Visi Pubahnas adalah menjadi pusat perlebahan yang menghasilkan produk perlebahan yang bekualitas dan mendatangkan keuntungan bagi perusahaan, sedangkan misi Pusbahnas adalah: 1. Mengembangkan budidaya perlebahan dan menjadi contoh atau barometer
bagi peternak untuk budidaya lebah dan mendatangkan kontribusi untuk perusahaan.
2. Memberdayakan tanaman pakan lebah masyarakat berbasis kemitraan untuk menjamin pasokan bahan baku baik kuantitas maupun kualitas.
3. Memproduksi produk perlebahan yang berkualitas yang mampu berdaya saing dengan produk perlebahan lainnya.
4. Mendorong proses peningkatan kompetensi SDM yang profesional dan kompeten dibidangnya.
Lokasi Perusahaan
Pusbahnas berlokasi di Jalan Raya Parung Panjang Bunar Km 15 Kec. ParungPanjang, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat. Menurut wilayah kerja PT.Perhutani (Persero), lokasi ini terletak di wilayah BKPH Parung Panjang, KPH Bogor, dengan luas areal 200 ha.
Struktur Organisasi
