1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar merupakan salah satu pelopor pendiri lembaga bimbingan belajar yang ada di Indonesia. Lembaga ini sudah berdiri sejak tahun 1995, tepatnya pada tanggal 5 September 1995. Pada tahun 2012 sudah berdiri 16 cabang yang tersebar di Jabotabek dan Bandung. Siswa yang terdaftar mengikuti les sebanyak 6300 siswa, yang terdiri dari siswa TK, SD, SMP dan SMA yang berasal dari 414 sekolah di wilayah Jabotabek dan Bandung. Visi dan misi yang ingin diraih Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar adalah mewujudkan generasi beriman dan berilmu pengetahuan.
Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar sebagai lembaga jasa pendidikan non formal yang orientasinya terhadap profit, sangat memperhatikan kualitas pelayanan yang diberikan kepada konsumen. Manajemen handal terus menjadi perhatian utama. Penentuan standar kualitas dan upgrading
kinerja terus dilakukan untuk memastikan pelayanan terbaik yang dapat diberikan kepada konsumen. Pelayanan terbaik dapat terwujud jika terjalin kerjasama yang baik antar pekerja yang ada di Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar.
Kepala Cabang merupakan pemimpin pada sebuah cabang yang bertanggung jawab mengarahkan karyawan yang ada pada sebuah cabang dalam mencapai tujuan Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar. Tanggung jawab ini membuat Kepala Cabang harus jeli dalam melihat, mengamati dan memahami kondisi yang ada di wilayah kerjanya dalam upaya memaksimalkan sumber daya manusia yang ada.
2
dituntut mampu memberikan kenyamanan kerja kepada karyawan, agar karyawan dapat bekerja dengan baik. Terciptanya kenyamanan kerja antara Kepala Cabang dengan kayawan dapat terwujud dengan penerapan gaya kepemimpinan yang tepat.
Penerapan gaya kepemimpinan yang tepat membuat karyawan dapat bekerja lebih efekif dan efisien. Penerapan gaya kepemimpinan yang tepat dapat menciptakan intergrasi yang serasi dan mendorong peningkatan partisipasi kerja karyawan sehingga dapat mencapai sasaran yang maksimal. Terdapat tiga aspek penting dalam partisipasi kerja yaitu keterlibatan emosi dan mental, motivasi untuk menyumbang dan penerimaan tanggung jawab. Karyawan merasa nyaman ketika karyawan menunjukkan partisipasi kerja yang tinggi. Hal ini terlihat adanya keikutsertaan karyawan atas permasalahan yang terjadi serta bersedia menjalankan segala keputusan yang telah ditetapkan.
Pada Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar karyawan merupakan aset yang sangat penting. Semakin meningkatnya minat orang tua untuk memberikan pendidikan tambahan kepada anaknya di Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar, membuat semakin besar kebutuhan karyawan yang harus disediakan. Namun kendala yang terjadi adalah keterbatasan sumber daya manusia yang dimiliki. Keterbatasan sumber daya manusia ini salah satunya disebabkan karena turnover karyawan. Penyebabnya bervariasi, namun yang paling banyak terjadi adalah keinginan karyawan untuk mencari pekerjaan yang lebih baik dan sesuai keahlian yang dikuasai mendorong mereka untuk keluar dari Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar. Selain itu terdapat peraturan bahwa karyawan perempuan yang telah menikah tidak dapat bekerja kembali di Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar.
Keterbatasan sumber daya manusia yang terjadi menuntut Kepala Cabang untuk mampu memberikan kenyamanan kerja kepada setiap karyawan yang ada. Hal ini menjadi solusi pertama untuk meminimalkan terjadinya turnover
3
gaya kepemimpinan yang tepat agar karyawan merasa nyaman bekerja namun pekerjaan dapat berjalan dengan baik, efektif dan efisien.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan, maka dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut:
1. Bagaimana gaya kepemimpinan yang diterapkan Kepala Cabang pada Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar?
2. Bagaimana partisipasi kerja karyawan pada Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar?
3. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan Kepala Cabang terhadap partisipasi kerja karyawan pada Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalahan-permasalahan yang ada, maka penelitian ini bertujuan:
1. Mengidentifikasi gaya kepemimpinan Kepala Cabang pada Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar.
2. Mengidentifikasi partisipasi kerja karyawan pada Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar.
3. Menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan Kepala Cabang terhadap partisipasi kerja karyawan pada Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar.
1.4. Manfaat penelitian
Penelitian ini diharapkan mampu memberikan sumbang saran yang positif kepada Kepala Cabang, Karyawan dan Manajemen Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar. Selain itu hasil penelitian ini diharapkan mampu menjadi bahan referensi dan pertimbangan bagi peneliti-peneliti lain.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
4
5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kepemimpinan
Pemimpin adalah seseorang dengan wewenang kepemimpinannya mengarahkan bawahannya untuk mengerjakan sebagian dari pekerjaannya dalam mencapai tujuan (Hasibuan, 2008). Menurut Robert Tannenbaum dalam Hasibuan (2008), pemimpin adalah mereka yang menggunakan wewenang formal untuk mengorganisasi, mengarahkan dan mengontrol para bawahan yang bertanggung jawab, agar semua bagian pekerjaan dikoordinasi demi mencapai tujuan perusahaan.
Menurut Gilbert dalam Sule dan Saefullah (2008), kepemimpinan adalah proses dalam mengarahkan dan mempengaruhi para anggota dalam hal berbagai aktivitas yang harus dilakukan. Pada pengertian lain yang disebut kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dilakukan dalam situasi dan diarahkan melalui proses komunikasi pada pencapaian tujuan atau tujuan-tujuan tertentu (Tannenbaum, Weschler dan Messarik dalam Hersey dan Blanchard, 2004).
Menurut Robin (1991) dalam Nasution (2004), kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi kelompok anggota agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. Menurut Goetsch dan Davis (1994) dalam Nasution (2004), kepemimpinan merupakan kemampuan untuk membangkitkan semangat orang lain agar bersedia dan memiliki tanggung jawab total terhadap usaha mencapai atau melampaui tujuan organisasi. Sedangkan menurut Siswanto (2009), kepemimpinan adalah sikap dan perilaku untuk mempengaruhi para bawahan agar mereka mampu bekerja sama, sehingga dapat bekerja secara lebih efisien dan efektif.
2.1.1 Karakteristik Pemimpin
Menurut Nasution (2004), karakteristik pemimpin yang baik terdiri dari: 1. Tanggung jawab yang seimbang
6
Peranan adalah tanggung jawab, perilaku atau prestasi yang diharapkan dari seseorang yang memiliki posisi khusus tertentu.
3. Memiliki keterampilan komunikasi yang baik
Pemimpin harus bisa menyampaikan ide-idenya secara ringkas, jelas serta dengan cara yang tepat.
4. Memiliki pengaruh yang positif
Pengaruh adalah seni menggunakan kekuasaan untuk menggerakkan atau mengubah pandangan orang lain kearah suatu tujuan atau sudut pandang tertentu. Pemimpin yang baik memiliki pengaruh terhadap karyawannya dan menggunakan pengaruh tersebut untuk hal-hal yang positif.
5. Memiliki kemampuan untuk meyakinkan orang lain
Menurut Drucker (1992) dalam Nasution (2004), karakteristik pemimpin yang baik terdiri dari:
1. Pemimpin menentukan dan mengungkapkan misi organisasi secara jelas 2. Pemimpin menetapkan tujuan, prioritas dan standart
3. Pemimpin lebih memandang kepemimpinan sebagai tanggung jawab daripada suatu hak istimewa dari suatu kedudukan
4. Pemimpin bekerja dengan orang-orang yang berpengetahuan dan tangguh, serta dapat memberikan kontribusi kepada organisasi
5. Pemimpin memperoleh kepercayaan, respek dan integritas
Menurut Gardner dalam Salusu (2006) ada beberapa karakteristik umum yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin yaitu:
1. Vitalitas fisik dan stamina 2. Inteligensia
3. Kemampuan menerima tanggung jawab 4. Kompetensi penugasan
5. Memahami kebutuhan orang lain 6. Terampil berurusan dengan orang 7. Ingin berhasil
8. Kemampuan motivasi
7
11. Kemampuan untuk mengelola, memutuskan dan menetapkan prioritas 12. Adaptasi dan fleksibilitas
2.1.2 Gaya Kepemimpinan
Menurut Nasution (2004), ada lima gaya kepemimpinan yaitu: 1. Kepemimpinan Otokratis
Kepemimpinan otokratis disebut juga dengan kepemimpinan diktator atau direktif. Orang yang menganut pendekatan ini mengambil keputusan tanpa berkonsultasi dengan para karyawan yang harus melaksanakannya atau karyawan yang dipengaruhi keputusan tersebut.
2. Kepemimpinan Demokratis
Kepemimpinan demokratis disebut juga dengan istilah kepemimpinan konsultatif atau konsensus. Melibatkan para karyawan yang harus melaksanakan keputusan dalam proses pembuatannya. Pembuat keputusan adalah pemimpin, tetapi hanya setelah menerima masukan dan rekomendasi dari anggota tim.
3. Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan partisipatif disebut juga dengan kepemimpinan terbuka, bebas dan non direktif. Pemimpin hanya sedikit memegang kendali dalam proses pengambilan keputusan. Tugas pemimpin adalah mengarahkan tim kepada tercapainya konsensus. Asumsi yang mendasari gaya kepemimpinan ini adalah bahwa para karyawan akan lebih siap menerima tanggung jawab terhadap solusi, tujuan dan strategi dimana mereka diberdayakan untuk mengembangkannya.
4. Kepemimpinan Berorientasi pada tujuan
Kepemimpinan berorientasi pada tujuan disebut juga kepemimpinan berdasarkan sasaran. Pemimpin meminta anggota tim untuk memusatkan perhatiannya hanya pada tujuan yang ada. Hanya strategi yang dapat menghasilkan kontribusi nyata dan dapat diukur dalam mancapai tujuan organisasi yang dibahas.
5. Kepemimpinan Situasional
8
kepemimpinan yang tepat bagi setiap pemimpin dalam semua kondisi. Oleh karena itu pemimpin akan menerapkan suatu gaya tertentu berdasarkan pertimbangan atas faktor-faktor seperti pemimpin, pengikut dan situasi.
Menurut Terry (1960) dalam Siswanto (2009), terdapat enam gaya kepemimpinan yaitu:
1. Kepemimpinan Pribadi
Pemimpin dalam melaksanakan tindakannya selalu dilakukan dengan cara kontak pribadi.
2. Kepemimpinan Non pribadi
Segala peraturan dan kebijakan yang berlaku pada perusahaan melalui bawahannya atau menggunakan media non pribadi baik rencana, instruksi maupun program penyeliaannya.
3. Kepemimpinan Otoriter
Pemimpin bekerja menurut peraturan dan kebijakan yang berlaku dengan ketat meskipun agak kaku dan segala instruksi harus dipatuhi oleh para bawahan dan bawahan tidak dijinkan untuk mengomentarinya.
4. Kepemimpinan Demokratis
Pemimpin beranggapan bahwa ia merupakan bagian integral yang sama sebagai elemen perusahaan dan secara bersamaan seluruh elemen tersebut bertanggung jawab terhadap perusahan.
5. Kepemimpinan Paternalistik
Dicirikan oleh suatu pengaruh yang bersifat kebapakan dalam hubungan antara pemimpin dengan perusahaan
6. Kepemimpinan Menurut Bakat
Biasanya muncul dari kelompok informal yang didapatkan dari pelatihan meskipun tidak langsung.
Menurut Nasution (2000), pemimpin bawaan dapat dibedakan dari gaya yang dibawakan oleh pemimpin tersebut. Gaya kepemimpinan ini dapat dibedakan dalam beberapa tipe yaitu:
1. Tipe Pemimpin Diktator
9
menggunakan kekuasaan sekehendak hatinya. Tipe pemimpin ini bersifat negatif. Pemimpin selalu menakuti-nakuti bawahannya dengan berbagai ancaman.
2. Tipe Pemimpin Otoriter
Pemimpin seperti ini ingin berkuasa sendiri dan tidak mau melimpahkan wewenang terhadap bawahan atau orang lain. Para bawahan harus patuh, taat dan menuruti segala perintah. Pengawasan yang dilakukan sangat ketat dan pemimpin tidak memberikan informasi kepada bawahannya sehingga bawahan akan tergantung kepadanya.
3. Tipe Pemimpin Demokrasi
Pemimpin seperti ini selalu minta bantuan dan saran dari bawahannya. Pemimpin akan selalu mengajak mereka secara bersama-sama memecahkan persoalan yang berhubungan dengan pekerjaan mereka. Pemimpin yang demokratis ini dengan sukarela mendelegasikan wewenang kepada bawahan dan selalu berusaha untuk menciptakan suasana kerja yang baik, memupuk semangat kerja dan saling hormat-menghormati.
4. Tipe Pemimpin Birokratis
Tipe pemimpin ini adalah selalu berpegang teguh pada peraturan, kebijakan dan prosedur kerja yang berlaku pada perusahaan. Pemimpin ini memandang peraturan yang tercipta merupakan dasar wewenang dan kepastian untuk mengambil tindakan terhadap bawahan.
5. Tipe Pemimpin Bebas
Pemimpin bebas seperti ini mungkin saja seperi pemimpin simbol saja yang sedikit memiliki kekuasaan. Pemimpin tidak dihormati dan ditaati oleh bawahannya.
10
Tinggi
Daerah 1 Daerah 2 Orientasi
Pekerja
Daerah 3 Daerah 4
Rendah Orientasi Pekerjaan Tinggi Gambar 1. Matriks Gaya Kepemimpinan
(Sule dan Saefullah, 2008) Keterangan:
Daerah 1 = Orientasi pekerjaan rendah, Orientasi pekerja tinggi Daerah 2 = Orientasi pekerjaan tinggi, Orientasi pekerja tinggi Daerah 3 = Orientasi pekerjaan rendah, Orientasi pekerja rendah Daerah 4 = Orientasi pekerjaan tinggi, Orientasi pekerja rendah
Pada penelitian lain yang telah dilakukan, diketahui ada empat perilaku gaya dasar kepemimpinan dalam pengambilan keputusan (Thoha, 2004). Gaya dasar kepemimpinan dalam pengambilan keputusan adalah sebagai berikut:
1. Instruksi
Seorang pemimpin menunjukan perilaku yang banyak memberikan pengarahan dan sedikit dukungan. Pemimpin ini memberikan instruksi yang spesifik tentang peranan dan tujuan bagi pengikutnya dan secara ketat mengawasi pelaksanaan tugas mereka.
2. Konsultasi
Pemimpin menunjukkan perilaku yang banyak mengarahkan dan banyak memberikan dukungan. Pemimpin mau menjelaskan keputusan dan kebijaksanaan yang ia ambil serta mau menerima pendapat dari pengikutnya,tetapi pemimpin dalam gaya ini masih tetap harus terus memberikan pengawasan pengarahan dalam penyelesaian tugas-tugas berikutnya.
11
Pemimpin menekankan pada banyak memberikan dukungan dan sedikit dalam pengarahan. Dalam gaya ini pemimpin menyusun keputusan bersama-sama dengan para pengikutnya dan mendukung usaha-usaha mereka dalam menyelesaikan tugas.
4. Delegasi
Pemimpin memberikan sedikit dukungan dan sedikitpengarahan. Pemimpin ini mendelegasikan keputusan-keputusan dan tanggng jawab pelaksanaan tugas kepada pengikutnya.
Matriks perilaku gaya dasar kepemimpinan dalam pengambilan keputusan (Thoha, 2004)dapat dilihat pada Gambar 2.
Tinggi
G3 G2
Perilaku Mendukung
G4 G1
Rendah Perilaku Mengarahkan Tinggi
Gambar 2. Matriks Gaya Dasar Kepemimpinan dalam Pengambilan Keputusan (Thoha, 2004)
Keterangan:
G1 = Instruksi, Tinggi pengarahan dan rendah dukungan G2 = Konsultasi, Tinggi pengarahan dan tinggi dukungan G3 = Partisipasi, Tinggi dukungan dan rendah pengarahan G4 = Delegasi, Rendah dukungan dan rendah pengarahan
2.2. Partisipasi Kerja
12
keterlibatan masyarakat secara aktif dan terorganisasikan dalam seluruh tahapan pembangunan, sejak tahapan persiapan, perencanaan, pelaksanaan, pemeliharaan, evaluasi hingga pengembangan dan perluasan.
Partisipasi adalah turut sertanya seseorang baik secara mental maupun emosional untuk memberikan sumbangsih-sumbangsih kepada proses pembuatan keputusan, terutama mengenai persoalan-persoalan dimana keterlibatan pribadi orang yang bersangkutan terdapat dan orang yang bersangkutan melaksanakan tanggung jawabnya untuk melakukan hal tersebut (Terry, 2006).
Terdapat tiga aspek penting dalam partisipasi kerja yaitu: 1. Keterlibatan emosi dan mental pegawai
Berpartisipasi berarti melibatkan emosi dan mental daripada kegiatan fisik. Pegawai yang mempunyai partisipasi kerja yang tinggi akan tampak dalam perilakunya yaitu aktivitas kerja yang kreatif dan semangat kerja yang tinggi. 2. Motivasi untuk menyumbang
Motivasi untuk menyumbang ide-ide kreatif dan membangun merupakan hal yang harus dimiliki pegawai dalam berpartisipasi pada kegiatan perusahaan. 3. Penerimaan Tanggung Jawab
Partisipasi kerja menuntut pegawai untuk mampu menerima tanggung jawab dalam kegiatan kelompok. Pegawai yang dapat menerima tanggung jawab dalam aktivitas kelompok akan dapat bekerjasama dalam suatu pekerjaan. Kesatuan dalam tim kerja merupakan kunci keberhasilan kerja.
2.2.1 Keuntungan Partisipasi Kerja
Menurut Mangkunegara (2002), ada beberapa Keuntungan dengan adanya partisipasi kerja yaitu:
1. Meningkatkan Luaran 2. Memperbaiki mutu kerja 3. Meningkatkan motivasi kerja
4. Adanya penerimaan perasaan akibat keterlibatan emosi dan mental 5. Harga diri karyawan menjadi lebih tinggi
6. Meningkatkan kepuasan kerja
13
9. Adanya keinginan yang lebih besar untuk mencapai tujuan 10. Memperkecil turnover
11. Memperkecil tingkat ketidakhadiran 12. Adanya komunikasi kerja yang harmonis
2.2.2 Syarat Partisipasi Kerja
Menurut Mangkunegara (2002), ada beberapa syarat agar tercipta partisipasi kerja yaitu:
1. Waktu yang memadai untuk berpartisipasi
2. Potensi keuntungan harus lebih besar dari biaya yang diperlukan 3. Ada relevansi dengan minat pegawai
4. Kemampuan pegawai harus memadai mengenai subyek partisipasi 5. Kemapuan timbal balik mengkomunikasikan
6. Tidak merasa terancam oleh pihak tertentu
2.3. Penelitian Terdahulu
Penelitian yang telah dilakukan oleh Yuliawati (2007) dengan judul Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Budaya Organisasi PT Unitex Tbk. Pada penelitian ini digunakan metode analisis data Structural Equation Modelling
(SEM) yang digunakan untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi. Hasil penelitian yang diperoleh adalah terdapat hubungan positif yang tidak signifikan antara gaya kepemimpinan selling dan gaya kepemimpinan participating terhadap budaya organisasi. Terdapat hubungan positif yang signifikan antara gaya kepemimpinan telling dan delegating terhadap budaya organisasi. Hal ini menunjukan bahwa jika kedua gaya ini diterapkan, maka akan meningkatkan budaya organisasi sehingga akan meningkatkan produktivitas kerja karyawan, menumbuhkan semangat kebersamaan di kalangan karyawan, meningkatkan rasa memiliki.
14
struktur tinggi sebesar 3,86 dan gaya pertimbangan tinggi sebesar 3,72. Namun yang lebih dominan adalah gaya kepemimpinan menurut struktur dimana pemimpin cenderung mendefinisikan dan menyusun peranannya serta peran anggota kelompok dalam rangka pencapaian sasaran. Secara garis besar gaya kepemimpinan tersebut terkonsentrasi pada usaha mengorganisasi pekerjaan, hubungan kerja dan sasaran. Kemudian tingkat loyalitas karyawan pada perusahaan sudah baik yaitu sebesar 3,71 terutama loyalitas dalam dimensi identifikasi atau kesatuan diri sebesar 3,86 dimana karyawan ikut merasakan setiap pencapaian yang diperoleh atasannya baik itu pujian, kesuksesan maupun kritikan.
Penelitian lainnya dilakukan oleh Deny Marcian (2008) dengan judul Analisis Gaya Kepemimpinan Manajer dan Supervisor Berdasarkan Persepsi Karyawan PT Coast Rejo Indonesia Divisi Produksi. Pada penelitian ini digunakan metode analisis data Modus, Mean, Mann Whiiney Test, Kruskall-Walls Test, dan uji korelasi Rank Spearman. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan sebagian besar supervisor dan manajer saat ini adalah gaya kepemimpinan konsultasi. Manajer dan supervisor juga menerapkan gaya kepemimpinan yang berbeda untuk berbagai tingkat pendidikan terakhir, masa bekerja dan usia karyawan (bawahan). Hubungan gaya kepemimpinan dengan produktivitas tidak ada. Produktivitas lebih ditentukan oleh faktor lain diluar faktor yang diteliti dalam penelitian, tetapi manajer dan
15
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar merupakan salah satu pelopor pendiri lembaga bimbingan belajar yang ada di indonesia. Pada tahun ajaran 2010-2011 siswa yang tergabung dan terdaftar mengikuti les di Bintang Pelajar sebanyak 6300 siswa yang terdiri darisiswa TK, SD, SMP dan SMA yang berasal dari 414 sekolah di wilayah Jabotabek dan Bandung. Visi dan misi yang ingin diraih Bintang Pelajar adalah mewujudkan generasi beriman dan berilmu pengetahuan.
Pada Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar karyawan menjadi aset yang sangat penting. Seiring meningkatnya minat orang tua siswa untuk memberikan les tambahan kepada anaknya di Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar membuat kebutuhan karyawan menjadi semakin besar. Realita yang terjadi adalah sulit mencari SDM berkualitas yang sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan, termasuk mempertahankan karyawan yang ada untuk tetap bersedia bekerja.
Agar mampu mempertahankan karyawan yang ada, Kepala Cabang Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar perlu memberikan kenyamanan kerja kapada karyawan agar karyawan mau berpartisipasi dalam mewujudkan visi, misi dan tujuan Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar. Kenyamanan kerja dapat diperoleh dari penerapan gaya kepemimpinan tepat. Penerapan gaya kepemimpinan yang tepat dapat menciptakan intergrasi yang serasi dan mendorong peningkatan partisipasi kerja karyawan sehingga dapat mencapai sasaran yang maksimal.
16
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Penelitian 3.2. Waktu dan Lokasi Penelitian
Penelitian dilakukan di seluruh cabang Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar. Namun hanya dapat dilakukan di 14 cabang yang tersebar di kota Jakarta sebanyak empat cabang, kota Bogor sebanyak empat cabang, kota Tangerang sebanyak dua cabang, kota Bekasi sebanyak tiga cabang dan kota Bandung sebanyak satu cabang. Hal ini karena mempertimbangkan faktor kesediaan Kepala Cabang untuk diambil data. Lokasi cabang Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar yang diteliti dapat dilihat pada Tabel 1. Penelitian dilaksanakan pada bulan Juli–Oktober 2011.
Kepala Cabang
Partisipasi Kerja Karyawan (Davis dalam Mangkunegara, 2002)
1. Keterlibatan emosi dan mental 2. Motivasi untuk menyumbang 3. Penerimaan tanggung jawab
Visi, Misi dan Tujuan
Gaya Kepemimpinan Kepala Cabang (Nasution, 2004) 1. Gaya kepemimpinan Otokratis
2. Gaya kepemimpinan Demokratis 3. Gaya kepemimpinan Partisipatif
4. Gaya kepemimpinan Berorientasi pada Tujuan 5. Gaya kepemimpinan Situasional
Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar
Partisipasi Kerja Rendah Partisipasi Kerja Tinggi
17
Tabel 1. Cabang Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar
Sumber: Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar
3.3. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua jenis data yaitu data primer dan data sekunder.
1. Data Primer
Data primer berasal dari hasil wawancara tertulis dengan menggunakan kuesioner yang diisi oleh karyawan operasional cabang dan guru Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar dan hasil wawancara lisan dengan Kepala Cabang dan Manajer divisi HRD Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar.
2. Data Sekunder
Data sekunder pada penelitian ini berupa teori-teori mengenai partisipasi kerja dan gaya kepemimpinan yang diperoleh dari literatur-literatur seperti buku, hasil penelitian terdahulu dan internet. Data yang memuat informasi tentang Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar diperoleh dari dokumen dan situs resmi Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar.
3.4. Metode Penentuan Sampel
Metode yang digunakan dalam penentuan sampel adalah purposive sampling. Purposive sampling dilakukan dengan mengambil orang-orang yang terpilih oleh peneliti menurut ciri-ciri spesifik yang dimiliki seperti tingkat
No. Regional Cabang Bintang Pelajar
18
pendidikan, jabatan tertentu atau usia tertentu (Nasution, 2003). Pada penelitian ini sampel yang dipilih adalah karyawan Lembaga Les Privat dan kelompok Belajar Bintang Pelajar yang banyak melakukan interaksi dengan Kepala Cabang yaitu karyawan operasional cabang dan guru.
Jumlah karyawan operasional cabang dan guru yang terdapat pada Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar adalah sebanyak 724 karyawan, terdiri dari 75 karyawan operasional cabang dan 649 guru. Pada penelitian ini jumlah karyawan yang dijadikan sampel diambil menurut pendapat Gay dalam Umar (2005) yaitu ukuran minimal sampel yang dapat diterima pada penelitian dengan metode deskriptif dan dengan ukuran populasi yang relatif kecil adalah minimal berjumlah 20% dari populasi.
Berdasarkan pendapat Gay dalam Umar (2005), maka jumlah sampel minimal yang dapat diambil adalah:
19
Tabel 2. Rincian Jumlah Sampel Penelitian
3.5. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data pada penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Wawancara Tertulis
Wawancara tertulis dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang diisi oleh karyawan operasional cabang dan guru Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar. Wawancara tertulis dilakukan untuk mencari informasi mengenai gaya kepemimpinan Kepala Cabang dan partisipasi kerja karyawan berdasarkan persepsi karyawan operasional cabang dan guru. Kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 1.
2. Wawancara Lisan
Wawancara lisan dilakukan kepada Manajer divisi HRD dan Kepala Cabang Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar. Wawancara lisan dilakukan untuk mencari informasi mengenai Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar.
Pada wawancara tertulis dengan menggunakan kuesioner, terlebih dahulu dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap kuesioner dengan pengisian kuesioner awal oleh karyawan operasional cabang dan guru sebanyak 30. Uji validitas digunakan untuk menguji keabsahan dan keandalan suatu kuesioner. Uji validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukuran mampu mengukur apa saja yang ingin diukur (Umar, 2003).
No. Regional Cabang
Jumlah Sampel
Karyawan
Operasional Guru
20
Rumus Uji validitas adalah sebagai berikut:
Keterangan:
r = Angka korelasi
N = Jumlah responden
X = Skor masing-masing pertanyaan
Y = Skor total
Jika rhitung ≥ rtabel, maka instrument atau item-item pertanyaan dinyatakan
valid (Priyatno, 2008).
Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukan konsistensi suatu alat ukur didalam mengukur gejala yang sama. Uji ini dilakukan untuk mengetahui sampai sejauh mana hasil pengukuran dapat dipercaya dan diandalkan sebagai alat ukur, apabila pengukuran diulang (Umar, 2003). Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan rumus Cronbach’s alpha.
Rumus α adalah sebagai berikut:
Keterangan:
K = Jumlah item
δ2
t = Varian responden untuk item ke t ∑δ2
t = Jumlah varian skor total
Tingkat reliabilitas dengan metode Cronbanch’s alpha diukur berdasarkan skala 0 sampai 1. Uji signifikansi dilakukan pada taraf signifikansi 0,05 artinya instrument dapat dikatakan reliabel bila nilai alpha lebih besar dari r kritis product moment (Priyatno, 2008).
Hasil uji validitas yang dilakukan pada seluruh pernyataan gaya kepemimpinan Kepala Cabang dan partisipasi kerja karyawan menunjukkan seluruh pernyataan valid. Hal ini karena nilai rhitung seluruh pernyataan ≥ rtabel
21
Hasil uji reliabilitas yang dilakukan pada seluruh pernyataan gaya kepemimpinan Kepala Cabang dan seluruh pernyataan partisipasi kerja karyawan menunjukkan seluruh pernyataan reliabel. Hal ini karena nilai Cronbach’s alpha dari seluruh pernyataan ≥ rtabel sebesar 0,361 pada taraf alpha 5%, yang artinya
seluruh pernyataan dapat dipercaya dan diandalkan sebagai alat ukur, apabila pengukuran diulang.
Hasil uji validitas dan reliabilitas gaya kepemimpinan Kepala Cabang dapat dilihat pada Tabel 3, sedangkan hasil uji validitas dan reliabilitas partisipasi kerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 3.Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Gaya Kepemimpinan Kepala Cabang
Gaya
Kepemimpinan Pernyataan rtabel rhitung Validitas
Cronbach's
Demokratis 3 0,436 Valid 0,608 Reliabel 4 0,436 Valid
Partisipatif 5 0,362 Valid 0,531 Reliabel 6 0,362 Valid
Situasional 9 0,378 Valid 0,549 Reliabel 10 0,378 Valid
Tabel 4.Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Partisipasi Kerja Karyawan
Partisipasi
Kerja Pernyataan rtabel rhitung Validitas
22
3.6. Pengolahan dan Analisis Data
Analisis data pada penelitian ini menggunakan analisis deskriptif dan analisis regresi linear berganda. Pengolahan data menggunakan program SPSS (Statistical Product and Service Solution) 16.0 for windows pada taraf alpha 5%.
3.6.1 Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif bertujuan untuk mengubah kumpulan data mentah menjadi mudah dipahami dalam bentuk informasi yang lebih ringkas (Istijanto, 2005). Data yang akan dianalisis dengan analisis deskriptif dikumpulkan dari hasil pengisian kuesioner oleh karyawan operasional cabang dan guru dengan menggunakan skala likert. Ada tiga langkah dalam analisis deskriptif untuk mengetahui gaya kepemimpinan kepala cabang dan partisipasi kerja karyawan yaitu pembobotan skala likert, pencarian skor rata-rata dan analisis tabulasi sederhana
Penggunaan skala likert pada kuesioner penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Skala Likert pada Penelitian
Pernyataan Sikap Keterangan Skala Likert
SS Sangat Setuju 5
S Setuju 4
N Netral 3
TS Tidak Setuju 2
STS Sangat Tidak Setuju 1
Pada analisis deskriptif, terlebih dahulu data yang berbentuk skala likert
dibobotkan. Bobot nilai dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Bobot Nilai Analisis Tabulasi Sederhana
Skala Likert Bobot Nilai
Sangat Setuju 5
Setuju 4
Netral 3
Tidak Setuju 2
Sangat Tidak Setuju 1
Setelah itu data yang telah dibobotkan kemudian dicari skor rata-ratanya dengan rumus:
fi wi fi.
23
Keterangan:
χ = Rata-rata berbobot
fi = Frekuensi
wi = Bobot
Setelah diperoleh skor rata-rata,maka data dianalisis dengan analisis tabulasi sederhana. Rumus analisis tabulasi sederhana adalah sebagai berikut (Durianto et al, 2003):
%
P = Persentase responden yang memilih kategori tertentu
fi = Jumlah responden yang memilih kategori tersebut
∑fi = Banyaknya jumlah responden
Pada partisipasi kerja karyawan, hasil yang diperoleh dibandingkan kembali dengan rentang skala keputusan. Rentang skala keputusan memperlihatkan tingkatan partisipasi kerja karyawan dari yang tertinggi sampai yang terendah. Rumus yang dipergunakan untuk mencari rentang skala keputusan adalah sebagai berikut:
R(bobot) = Bobot terbesar – bobot terkecil
M = Banyaknya kategori bobot
Pada penelitian ini digunakan skala likert dari 1-5, maka rentang skala keputusan yang diperoleh dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Rentang Skala Keputusan Partisipasi Kerja Karyawan
Kriteria Rentang Skala
24
3.6.2 Analisis Regresi Linear Berganda
Regresi adalah suatu proses memperkirakan secara sistematis tentang apa yang paling mungkin terjadi di masa yang akan datang berdasarkan informasi masa lalu dan sekarang yang dimiliki agar kesalahan dapat diperkecil. Regresi dapat juga diartikan sebagai usaha memprediksi perubahan (Riduwan dan Kuncoro, 2008).
Regresi linear berganda adalah regresi dimana variabel terikatnya (Υ)
dihubungkan/dijelaskan lebih dari satu variabel bebas (Χ1, Χ2, Χ3,..., Χn) namun
masih menunjukan diagram hubungan yang linear.
Rumus regresi linear berganda adalah sebagai berikut (Algifari, 2000): n
Y = Variabel dependen
X1,X2, X3, Xn = Variabel independen
b1,b2,b3,bn = Koefisien regresi
a = Konstanta regresi
Pada analisis regresi linear berganda dilakukan serangkaian uji awal untuk memenuhi asumsi yang berlaku. Asumsi tersebut adalah asumsi dasar dan asumsi klasik. Asumsi dasar diuji dengan uji normalitas, sedangkan asumsi klasik diuji dengan uji multikolinearitas, uji heteroskedastisitas dan uji autokorelasi.
1. Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah populasi data berdistribusi normal atau tidak (Priyatno, 2008). Data yang baik dan layak digunakan dalam penelitian adalah data yang memiliki distribusi normal. Nilai residual berdistribusi normal merupakan suatu kurva yang berbentuk lonceng yang kedua sisinya melebar sampai tak terhingga (Suliyanto, 2005)
2. Uji Heteroskedastisitas
25
H1 jika Pvalue > α. H0 adalah ragam sisaan homogen sedangkan H1 adalah
ragam sisaan tidak homogen. 3. Uji Autokorelasi
Uji Autokorelasi bertujuan untuk mengetahui apakah ada korelasi antara anggota serangkaian data observasi yang diuraikan menurut waktu dan ruang (Suliyanto, 2005).Uji autokorelasi memiliki hipotesis, yaitu: tolak H0 atau
terima H1 jika Pvalue < α dan Terima H0 atau tolak H1 jika Pvalue > α. H0 adalah
sisaan saling bebas, sedangkan H1 adalah sisaan tidak saling bebas.
4. Uji Multikolinearitas
Uji Multikolinearitas menunjukkan korelasi (mendekati sempurna) antar variabel bebas (Suliyanto, 2005). Multikolinieritas dapat diketahui keberadaannya dengan mendeteksi suatu model, dilihat dari nilai Variance Inflation factor (VIF) tidak lebih dari 10. Selain itu nilai Tolerance tidak kurang dari 0,1 pada kotak kerja hasil pengolahan data SPSS.
Setelah asumsi dasar dan klasik terpenuhi, maka dapat dilakukan analisis regresi linear berganda. Pada penelitian ini dilakukan dua uji yaitu uji F dan uji t. 1. Uji Koefisien Regresi secara Bersama-sama (Uji F)
Uji Fisher (uji F) digunakan untuk menguji secara bersama-sama apakah masing-masing variabel independen berpengaruh terhadap variabel dependen (Priyatno, 2008). Hipotesis pada penelitian ini, yaitu:
H0: Gaya kepemimpinan Kepala Cabang tidak berpengaruh secara signifikan
terhadap partisipasi kerja karyawan
H1: Gaya kepemimpinan Kepala Cabang berpengaruh secara signifikan
terhadap partisipasi kerja karyawan
Jika Fhitung > Ftabel maka H0 ditolak, namun jika Fhitung < Ftabel, maka H0
diterima. Fhitung dapat dicari dengan rumus sebagai berikut (Priyatno, 2008):
Keterangan :
R = koefisien korelasi ganda
26
2. Uji Koefisien Regresi secara Parsial (Uji t)
Uji t digunakan untuk mengetahui apakah dalam model regresi variabel dependen secara parsial berpengaruh signifikan terhadap variabel independen (Priyatno, 2008). Rumus thitung adalah sebagai berikut (Priyatno,
2008):
i i hitung
sb b
t ………,,,…..… (9)
Keterangan :
bi = Koefisien regresi variabel i
27
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar pertama kali berdiri di kota Bogor dan merupakan salah satu perintis bimbingan belajar. Berdiri sejak tanggal 5 September 1995 dan dilegalkan dengan surat keputusan dari Departemen Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia No.3602/102.KEP/MS/1999. Pada tahun 2012 sudah berdiri 16 cabang yang tersebar di Jabotabek dan Bandung. Tersebar di kota Bogor sebanyak enam cabang dan satu kantor pusat, sebanyak empat cabang di Jakarta, dua cabang di Tangerang, tiga cabang di Bekasi dan satu cabang di Bandung. Pada tahun ajaran 2010-2011 terdaftar 6300 siswa yang mengikuti les di Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar. Terdiri dari siswa TK, SD, SMP dan SMA dari berbagai sekolah di Jabotabek dan Bandung.
Pada tahun 2011-2012 karyawan operasional cabang yang tergabung pada Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar berjumlah 99 karyawan, sedangkan tenaga pengajar yang tergabung berjumlah 649 tenaga pengajar yang berasal dari berbagai perguruan tinggi yang ada di Indonesia. Perekrutan dilakukan dengan mekanisme khusus yang memungkinkan mereka dapat menjalankan visi dan misi yang telah ditetapkan oleh Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar yaitu kemampuan akademik dan
kemampuan keislaman yang mencakup kemampuan baca tulis al’quran, hafalan
surat (pada juz 30) dan hadits tertentu, serta berpenampilan islami dan memahami keislaman. Kegiatan sosial maupun kegiatan keagamaan rutin dilakukan seperti pengumpulan dompet peduli bencana, pengajian rutin mingguan dan pendalaman bahasa Arab. Visi dan misi dari Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar adalah mewujudkan generasi beriman dan berilmu pengetahuan.
4.2. Karakteristik Responden
28
Karakteristik responden pada penelitian ini terdiri dari jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, status karyawan, masa kerja dan posisi pekerjaan. Analisis deskriptif karakteristik responden selengkapnya disajikan pada Lampiran 4.
4.2.1 Jenis Kelamin
Mayoritas responden yang berasal dari karyawan operasional cabang berjenis kelamin laki-laki sebesar 61 persen dan berjenis kelamin perempuan sebesar 34 persen. Sebanyak 5 persen tidak menjawab. Sedangkan responden yang berasal dari guru, mayoritas berjenis kelamin laki-laki sebesar 55 persen. Responden yang berjenis kelamin perempuan sebesar 39 persen dan sebesar 6 persen tidak menjawab.
Jumlah responden laki-laki yang jumlahnya lebih tinggi dibandingkan dengan jumlah responden perempuan disebabkan karena terdapat peraturan bahwa wanita yang telah menikah tidak dapat bekerja di Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar, tanpa terkecuali karyawan perempuan yang sebelumnya telah bekerja di Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar.
Gambar 4. Jumlah Responden Karyawan Operasional Cabang Berdasarkan Jenis Kelamin
Gambar 5. Jumlah Responden Guru Berdasarkan Jenis Kelamin
61% 34%
5%
Laki- laki
Perempuan
Tidak menjawab
55% 39%
6%
Laki- laki
Perempuan
29
4.2.2 Usia
Mayoritas responden yang berasal dari karyawan operasional cabang berusia 21-25 tahun sebesar 37 persen, selanjutnya berusia 26-30 tahun sebesar 20 persen, responden berusia 31-35 sebesar 9 persen, berusia ≥ 36 tahun sebesar 0 persen dan berusia ≤ 20 tahun sebesar 2 persen. Sebesar 32 persen responden tidak menjawab.
Gambar 6. Jumlah Responden Karyawan Operasional Cabang Berdasarkan Usia
Responden yang berasal dari guru, mayoritas berusia 21-25 tahun sebesar 36 persen, selanjutnya berusia 26-30 tahun sebesar 34 persen, responden berusia 31-35 sebesar 8 persen, berusia ≥ 36 tahun sebesar 2 persen dan berusia ≤ 20 tahun sebesar 0 persen. Sebesar 20 persen responden tidak menjawab.
Gambar 7. Jumlah Responden Guru Berdasarkan Usia
Pada Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar, mayoritas karyawan berposisi sebagai guru. Guru direkrut dari kalangan mahasiswa S1 yang masih aktif kuliah ataupun yang telah lulus kuliah. Rata-rata mahasiswa S1 yang masih aktif kuliah berusia 21-25 tahun. Selain itu terlihat bahwa semakin tinggi usia membuat perbandingan jumlah karyawan yang bekerja semakin berkurang. Hal ini disebabkan karena keinginan untuk memiliki kehidupan dan pekerjaan yang lebih baik sesuai dengan keahlian yang dimiliki
30
mendorong karyawan untuk keluar dari Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar dan beralih ke pekerjaan lain.
4.2.3 Tingkat Pendidikan
Mayoritas responden karyawan operasional cabang berpendidikan S1 sebesar 49 persen, kemudian diploma sebesar 22 persen, SLTA/SMK/Sederajat sebesar 15 persen, SLTP sebesar 12 persen dan S2 sebesar 0 persen. Sebanyak 7 persen responden memilih tidak menjawab.
Gambar 8. Jumlah Responden Karyawan Operasional Cabang Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Mayoritas responden guru berpendidikan S1 sebesar 86 persen, kemudian diploma sebesar 3 persen, SLTA/SMK/Sederajat sebesar 0 persen, SLTP sebesar 0 persen dan S2 sebesar 2 persen. Sebanyak 9 persen responden memilih tidak menjawab.
Gambar 9. Jumlah Responden Guru Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar merupakan lembaga pendidikan non formal. Seluruh karyawan operasional dan guru dituntut mampu memberikan pelayanan maksimal kepada konsumen. Dibutuhkan SDM yang berwawasan dan memiliki kemampuan dalam bidang tertentu. Lulusan
31
dengan pendidikan S1 dibekali kemampuan tersebut, sehingga jumlah karyawan dengan pendidikan S1 memiliki jumlah yang lebih banyak.
4.2.4 Status Karyawan
Mayoritas responden karyawan operasional cabang berstatus sebagai karyawan tetap sebesar 56 persen, sedangkan 37 persen responden berstatus sebagai karyawan kontrak, sisanya 7 persen responden memilih tidak menjawab.
Gambar 10. Jumlah Responden Karyawan Operasional Cabang Berdasarkan Status Karyawan
Mayoritas responden guru berstatus sebagai karyawan kontrak sebesar 65 persen, sedangkan 23 persen responden berstatus sebagai karyawan tetap, sisanya 12 persen responden memilih tidak menjawab.
Gambar 11. Jumlah Responden Guru Berdasarkan Status Karyawan
Responden yang berasal dari guru lebih banyak yang berstatus sebagai karyawan kontrak dibandingkan dengan responden yang berasal dari karyawan operasional cabang. Hal ini karena kebutuhan guru jauh lebih besar dibandingkan dengan karyawan operasional cabang. Selain itu pendapatan dan fasilitas yang akan diperoleh karyawan tetap akan berbeda dengan karyawan kontrak, sehingga akan lebih baik bagi Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar jika sebagian besar guru hanya berstatus sebagai karyawan kontrak. Tahapan bagi
56% 37%
7%
Tetap
Kontrak
Tidak Menjawab
23%
65% 12%
Tetap
Kontrak
32
guru untuk menjadi karyawan tetap akan lebih banyak dibandingkan dengan karyawan operasional cabang.
4.2.5 Masa Kerja
Mayoritas responden dari karyawan operasional cabang memiliki masa kerja 1-5 tahun sebesar 58 persen, masa kerja < 1 tahun sebesar 32 persen dan responden yang memiliki masa kerja 6-10 tahun sebesar 8 persen, sisanya 2 persen responden memilih untuk tidak menjawab. Selain itu tidak ada responden yang memiliki masa kerja lebih dari 10 tahun.
Gambar 12. Jumlah Responden Karyawan Operasional Cabang Berdasarkan Masa Kerja
Responden guru mayoritas memiliki masa kerja 1-5 tahun sebesar 60 persen, masa kerja < 1 tahun sebesar 21 persen dan responden yang memiliki masa kerja 6-10 tahun sebesar 7 persen, sisanya 12 persen responden memilih untuk tidak menjawab. Selain itu tidak ada responden yang memiliki masa kerja lebih dari 10 tahun.
Gambar 13. Jumlah Responden Guru Berdasarkan Masa Kerja
33
keinginan untuk memiliki kehidupan dan pekerjaan yang lebih baik sesuai dengan keahlian yang dimiliki mendorong karyawan untuk keluar dari Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar dan beralih ke pekerjaan lain, sehingga karyawan memiliki masa kerja yang singkat dan tidak terlalu lama.
4.2.6 Posisi Pekerjaan
Pada Gambar 14 terlihat mayoritas responden berposisi sebagai Guru sebesar 57 persen, Officeboy sebesar 8 persen, Frontline dan Bimbingan Konseling sebesar 7 persen, serta Quality Control sebesar 6 persen. Kemudian posisi keuangan sebesar 4 persen dan sisanya petugas keamanan sebesar 1 persen. Sedangkan sebanyak 10 persen responden memilih untuk tidak menjawab.
Gambar 14. Jumlah Responden berdasarkan Posisi Pekerjaan
Pada Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar, satu kelas hanya diisi oleh lima siswa. Jumlah siswa tahun 2010-2011 sebanyak 6300 siswa. Jumlah siswa yang banyak dengan kapasitas kelas yang kecil membuat kebutuhan guru menjadi sangat besar, sehingga mayoritas karyawan Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar berposisi sebagai guru.
4.3. Persepsi Karyawan Terhadap Gaya Kepemimpinan Kepala Cabang dan Partisipasi Kerja Karyawan
Persepsi karyawan dianalisis untuk melihat gaya kepemimpinan yang diterapkan Kepala Cabang dan melihat partisipasi kerja karyawan pada Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar. Persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan Kepala Cabang dengan analisis deskriptif selengkapnya disajikan pada Lampiran 5, sedangkan persepsi karyawan terhadap partisipasi
34
kerja karyawan dengan analisis deskriptif selengkapnya disajikan pada Lampiran 6.
Persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan Kepala Cabang dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Persepsi Karyawan Terhadap Gaya Kepemimpinan Kepala Cabang
Lokasi/ Cabang
Gaya Kepemimpinan
Otokratis Demokratis Partisipatif Berorientasi
pada Tujuan Situasional
Persepsi karyawan menunjukkan seluruh Kepala Cabang Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar lebih cenderung menerapkan gaya kepemimpinan yang sama yaitu gaya kepemimpinan demokratis. Berdasarkan rata-rata nilai yang diperoleh, gaya kepemimpinan demokratis memperoleh nilai rata-rata tertinggi sebesar 4,16.
Hal ini menunjukkan Kepala Cabang Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar selalu melibatkan para karyawan dalam proses pembuatan keputusan. Permasalahan yang terjadi dirundingkan bersama agar ditemukan pemecahan yang tepat. Pembuat keputusan adalah Kepala Cabang, tetapi hanya setelah menerima masukan dan rekomendasi dari para karyawan.
35
Tabel 9. Persepsi Karyawan Terhadap Partisipasi Kerja Karyawan
Lokasi/ Cabang
Tabel 10. Rentang Skala Keputusan Partisipasi Kerja Karyawan
Kriteria Rentang Skala
Sangat rendah 1,0 < X ≤ 1,8 Rendah 1,8 < X ≤ 2,6 Cukup 2,6 < X ≤ 3,4 Tinggi 3,4 < X ≤ 4,2 Sangat tinggi 4,2 < X ≤ 5,0
Persepsi karyawan menunjukkan rata-rata nilai dari ketiga indikator berada pada rentang skala 3,4 < X ≤ 4,2. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar memiliki partisipasi kerja yang tinggi.
Berdasarkan pada masing–masing indikator, maka pada indikator keterlibatan emosi dan mental hanya partisipasi kerja karyawan cabang Bangbarung yang tergolong sangat tinggi kerena memperoleh nilai 4,22. Nilai ini berada pada rentang skala 4,2 < X ≤ 5,0. Partisipasi kerja karyawan pada cabang lainnya tergolong tinggi karena masing-masing cabang memperoleh nilai yang berada pada rentang skala 3,4 < X ≤ 4,2.
36
Normal Probability Plot of the Residuals
Residual Pl
cukup tinggi karena memperoleh nilai yang berada pada rentang skala 2,6 < X ≤ 3,4. Pada cabang lainnya partisipasi kerja karyawan tergolong tinggi karena maing-masing cabang memperoleh nilai yang berada pada rentang skala 3,4 < X ≤ 4,2.
4.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Cabang terhadap Partisipasi Kerja Karyawan
Pada penelitian ini digunakan analisis regresi linear berganda untuk melihat pengaruh gaya kepemimpinan Kepala Cabang terhadap partisipasi kerja karyawan. Pada analisis regresi linear berganda, data diuji terlebih dahulu agar memenuhi asumsi yang berlaku. Uji yang dilakukan adalah uji asumsi dasar dan uji asumsi klasik. Uji asumsi dasar adalah uji normalitas. Sedangkan uji asumsi klasik antara lain uji heteroskedastisitas, autokorelasi dan multikolinearitas. Uji dilakukan dengan menggunakan program SPSS (Statistical Product and Service Solution) 16.0 for windows pada taraf alpha 5%. Hasil uji asumsi dasar dan asumsi klasik selengkapnya disajikan pada Lampiran 7.
4.4.1 Uji Normalitas
Hasil uji normalitas sebelum dilakukannya transformasi data menunjukkan bahwa data tidak berdistribusi normal.
Pada Gambar 15 terlihat bahwa plot titik-titiknya tersebar hampir mendekati garis lurusnya, Sedangkan pada Gambar 16 bentuk histogramnya tidak setangkup. Maka dapat disimpulkan asumsi kenormalan tidak terpenuhi dan perlu dilakukan transformasi data menggunakan transformasi kuadrat. Tranformasi kuadrat dilakukan dengan mengkuadratkan nilai variabel Y.
37
Normal Probability Plot of the Residuals
Residual
Gambar 16. Histogram Sisaan Sebelum Transformasi Data
Pada uji normalitas setelah dilakukannya trasnformasi data menunjukkan data berdistribusi normal. Pada Gambar 17 terlihat bahwa plot titik-titiknya tersebar hampir mendekati garis lurusnya dan pada Gambar 18 terlihat bentuk histogramnya setangkup yang diartikan menyerupai bentuk sebaran normal, sehingga dapat disimpulkan asumsi kenormalan terpenuhi.
Gambar 17. Plot Peluang Normal dengan Sisaan Setelah Transformasi Data
Gambar 18. Histogram Sisaan Setelah Transformasi Data 4.4.2 Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas ini memiliki hipotesis, yaitu: tolak H0 atau terima
H1 jika Pvalue < α dan Terima H0 atau tolak H1 jika Pvalue> α. H0 adalah ragam residual homogen, sedangkan H1 adalah ragam residual tidak homogen. Hasil uji
38
menyatakan ragam residual homogen pada taraf alpha 5%, sehingga tidak terjadi kasus heteroskedastisitas dan asumsi kehomogenan ragam terpenuhi.
4.4.3 Uji Autokorelasi
Uji autokorelasi memiliki hipotesis, yaitu: tolak H0 atau terima H1 jika
Pvalue < α dan Terima H0 atau tolak H1 jika Pvalue> α. H0 adalah residual saling
bebas, sedangkan H1 adalah residual tidak saling bebas. Hasil uji autokorelasi
yang dilakukan menunjukkan nilai pvalue sebesar 0,278. Maka dapat disimpulkan terima H0 dan tolak H1 yang artinya cukup buktiuntuk menyatakan residual saling
bebas pada taraf alpha 5%, sehingga asumsi kebebasan residual dapat terpenuhi.
4.4.4 Uji Multikolinearitas
Pada Tabel 11 dapat diketahui bahwa nilai VIF (Variance Inflation Factor) dari seluruh variabel independen tidak melebihi 10, maka dapat disimpulkan tidak ada indikasi adanya multikolinearitas.
Tabel 11. Hasil Uji Multikolinearitas
No. Variabel Independen (Variabel X) Alpha(α) VIF
1 Gaya Kepemimpinan Otokratis 0,05 1,0 2 Gaya Kepemimpinan Demokratis 0,05 1,1 3 Gaya Kepemimpinan Partisipatif 0,05 1,1 4 Gaya Kepemimpinan Berorientasi pada Tujuan 0,05 1,2 5 Gaya Kepemimpinan Situasional 0,05 1,2
Setelah uji asumsi klasik terpenuhi, maka dapat dilakukan pengujian hipotesis untuk melihat pengaruh gaya kepemimpinan Kepala Cabang terhadap Partisipasi kerja karyawan. Pada pengujian hipotesis dilakukan dua uji yaitu uji koefisien regresi secara parsial (Uji t) dan uji koefisien regresi secara bersama-sama (uji F) dengan menggunakan program SPSS (Statistical Product and Service Solution) 16.0 for windows pada taraf alpha 5%. Hasil dari uji t dan uji F selengkapnya disajikan pada Lampiran 8.
4.4.5 Uji Koefisien Regresi secara Bersama-Sama (Uji F)
Uji F memiliki hipotesis , yaitu: tolak H0 atau terima H1 jika Pvalue < α dan terima H0 atau tolak H1 jika Pvalue > α. H0 adalah tidak terdapat pengaruh secara
signifikan gaya kepemimpinan Kepala Cabang terhadap partisipasi kerja karyawan, sedangkan H1 adalah terdapat pengaruh secara signifikan gaya
39
Hasil uji F yang dilakukan menunjukkan nilai Pvalue sebesar 0,000. Maka dapat disimpulkan tolak H0 atau terima H1 yang artinya gaya kepemimpinan
Kepala Cabang berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan pada taraf alpha 5%.
4.4.6 Uji Koefisien Regresi secara Parsial (Uji t)
Uji t berfungsi untuk menguji pengaruh setiap variabel independen secara satu per satu atau parsial terhadap variabel dependen.
1. Gaya Kepemimpinan Otokratis terhadap Partisipasi Kerja Karyawan
Hipotesisnya adalah tolak H0 atau terima H1 jika Pvalue < α dan terima
H0 atau tolak H1 jika Pvalue> α. H0 adalah gaya kepemimpinan otokratis tidak
berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan, sedangkan H1 adalah gaya kepemimpinan otokratis berpengaruh secara signifikan
terhadap partisipasi kerja karyawan.
Hasil uji t yang dilakukan diperoleh nilai Pvalue sebesar 0,096 (Tabel 13). Maka terima H0 atau tolak H1 yang artinya tidak cukup bukti untuk
menyatakan gaya kepemimpinan otokratis berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan pada taraf alpha 5%, sehingga dapat disimpulkan gaya kepemimpinan otokratis tidak berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan.
2. Gaya Kepemimpinan Demokratis terhadap Partisipasi Kerja Karyawan
Hipotesisnya adalah tolak H0 atau terima H1 jika Pvalue < α dan terima
H0 atau tolak H1 jika Pvalue > α. H0 adalah gaya kepemimpinan demokratis
tidak berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan, sedangkan H1 adalah gaya kepemimpinan demokratis berpengaruh secara
signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan.
Hasil uji t yang dilakukan diperoleh nilai Pvaluesebesar 0,014 (Tabel 13). Maka tolak H0 atau terima H1 yang artinya cukup bukti untuk menyatakan
40
3. Gaya Kepemimpinan Partisipatif terhadap Partisipasi Kerja Karyawan
Hipotesisnya adalah tolak H0 atau terima H1 jika Pvalue < α dan terima H0 atau tolak H1 jika Pvalue > α. H0 adalah gaya kepemimpinan partisipatif
tidak berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan, sedangkan H1 adalah gaya kepemimpinan partisipatif berpengaruh secara
signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan.
Hasil uji t yang dilakukan diperoleh nilai Pvalue sebesar 0,269 (Tabel 13). Maka terima H0 atau tolak H1 yang artinya tidak cukup bukti untuk
menyatakan gaya kepemimpinan partisipatif berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan pada taraf alpha 5%. Sehingga dapat disimpulkan gaya kepemimpinan partisipatif tidak berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan.
4. Gaya Kepemimpinan Berorientasi pada Tujuan terhadap Partisipasi Kerja Karyawan
Hipotesisnya adalah tolak H0 atau terima H1 jika Pvalue < α dan terima H0 atau tolak H1 jika Pvalue > α. H0 adalah gaya kepemimpinan berorientasi
pada tujuan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan, sedangkan H1 adalah gaya kepemimpinan berorientasi pada tujuan
berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan.
Hasil uji t yang dilakukan diperoleh nilai Pvaluesebesar 0,003 (Tabel 13). Maka tolak H0 atau terima H1 yang artinya cukup bukti untuk menyatakan
gaya kepemimpinan berorientasi pada tujuan berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan pada taraf alpha 5%, sehingga dapat disimpulkan gaya kepemimpinan berorientasi pada tujuan berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan.
5. Gaya Kepemimpinan Situasional terhadap Partisipasi Kerja Karyawan
Hipotesisnya adalah tolak H0 atau terima H1 jika Pvalue < α dan terima
H0 atau tolak H1 jika Pvalue> α. H0 adalah gaya kepemimpinan situasional tidak
berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan, sedangkan H1 adalah gaya kepemimpinan situasional berpengaruh secara signifikan
terhadap partisipasi kerja karyawan.
41
gaya kepemimpinan situasional berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan pada taraf alpha 5%, sehingga dapat disimpulkan gaya kepemimpinan situasional berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan.
Tabel 13. Hasil Analisis Uji t
No. Variabel Independen Alpha(α) Pvalue Kesimpulan
1 Gaya Kepemimpinan Otokratis 0,05 0,096 Tidak Berpengaruh 2 Gaya Kepemimpinan Demokratis 0,05 0,014 Berpengaruh 3 Gaya Kepemimpinan Partisipatif 0,05 0,269 Tidak Berpengaruh 4 Gaya Kepemimpinan Berorientasi
pada Tujuan 0,05 0,003 Berpengaruh 5 Gaya Kepemimpinan Situasional 0,05 0,000 Berpengaruh
Hasil analisis pengaruh gaya kepemimpinan Kepala Cabang terhadap partisipasi kerja karyawan dengan menggunakan analisis regresi linear berganda diperoleh model regresi sebagai berikut:
Y = 5,505– 0,619X1 + 0,977X2– 0,445X3 + 1,050X4 + 1,258X5 … (9)
Keterangan:
Y = Partisipasi kerja karyawan X1 = Gaya kepemimpinan otokratis
X2 = Gaya kepemimpinan demokratis
X3 = Gaya kepemimpinan partisipatif
X4 = Gaya kepemimpinan berorientasi pada tujuan
X5 = Gaya kepemimpinan situasional
Pada model terlihat bahwa koefesien regresi gaya kepemimpinan otokratis dan gaya kepemimpinan partisipatif bernilai negatif. Hal ini disebabkan karena pada gaya kepemimpinan otokratis dan gaya kepemimpinan partisipatif tidak berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan. Maka perlu dilakukan uji kembali dengan menghilangkan variabel gaya kepemimpinan otokratis dan gaya kepemimpinan partisipatif, agar menghasilkan koefisien regresi yang positif.
Hasil analisis regresi linear berganda dengan menghilangkan variabel gaya kepemimpinan otokratis dan gaya kepemimpinan partisipatif, didapatkan model regresi sebagai berikut:
42
Keterangan:
Y = Partisipasi kerja karyawan X2 = Gaya kepemimpinan demokratis
X4 = Gaya kepemimpinan berorientasi pada tujuan
X5 = Gaya kepemimpinan situasional
Model regresi yang dihasilkan mempunyai arti yaitu: 1. Koefisien gaya kepemimpinan demokratis bernilai 1,074
Jika gaya kepemimpinan demokratis meningkat sebesar 1 persen dan koefisien lainnya dianggap konstan, maka rataan partisipasi kerja karyawan akan naik sebesar 1,074.
2. Koefisien gaya kepemimpinan berorientasi pada tujuan bernilai 0,876
Jika gaya kepemimpinan berorientasi pada tujuan meningkat sebesar 1 persen dan koefisien lainnya dianggap konstan, maka rataan partisipasi kerja karyawan akan naik sebesar 0,876.
3. Koefisien gaya kepemimpinan situasional bernilai 1,174
Jika gaya kepemimpinan situasional meningkat sebesar 1 persen dan koefisien lainnya dianggap konstan, maka rataan partisipasi kerja karyawan akan naik sebesar 1,174.
Pada model regresi yang dihasilkan, terlihat bahwa gaya kepemimpinan Kepala Cabang yang memiliki pengaruh paling signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan adalah gaya kepemimpinan situasional, kemudian gaya kepemimpinan demokratis dan yang terendah adalah gaya kepemimpinan berorientasi pada tujuan. Jika kepala cabang menerapkan gaya kepemimpinan situasional, maka semakin baik penerapan gaya kepemimpinannya, peningkatan partisipasi kerja karyawan akan lebih tinggi dibandingkan jika Kepala Cabang menerapkan gaya kepemimpinan demokratis dan gaya kepemimpinan berorientasi pada tujuan.
4.6. Implikasi Manajerial
43
1. Kepala Cabang sudah baik dalam mengelola cabang dengan menerapkan gaya kepemimpinan demokratis. Namun sebaiknya ada proses umpan balik ke atas yang dilakukan oleh karyawan kepada Kepala Cabang. Proses ini membantu Kepala Cabang mendiagnosis gaya kepemimpinan, mengidenifikasi masalah potensial karyawan dan melakukan tindakan koreksi untuk proses pengembangan. Proses umpan balik ke atas dapat dilakukan dengan membuat kotak saran yang ditujukan kepada masing-masing Kepala Cabang Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar.
2. Gaya kepemimpinan yang berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan pada penelitian ini berturut-turut adalah gaya kepemimpinan situasional, gaya kepemimpinan demokratis dan gaya kepemimpinan berorientasi pada tujuan. Hal ini dapat menjadi pertimbangan bagi Kepala Cabang Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar bahwa selain lebih menerapkan gaya kepemimpinan demokratis, Kepala Cabang Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar memiliki alternatif untuk menerapkan gaya kepemimpinan situasional. Penerapan gaya kepemimpinan situasional akan menghasilkan peningkatan partisipasi kerja karyawan yang lebih tinggi dibandingkan dengan gaya kepemimpinan demokratis. Gaya kepemimpinan situasional dapat dilakukan dengan melihat kondisi masing-masing karyawan. Setiap karyawan akan mendapatkan perlakukan yang berbeda dari Kepala Cabang sesuai kemampuan yang dimiliki.
44
45
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
1. Kepala Cabang Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar cenderung menerapkan gaya kepemimpinan demokratis.
2. Partisipasi kerja karyawan Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar pada masing-masing cabang tergolong tinggi.
3. Gaya kepemimpinan Kepala Cabang yang berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan berturut-turut adalah gaya kepemimpinan situasional, gaya kepemimpinan demokratis dan gaya kepemimpinan berorientasi pada tujuan. Sedangkan gaya kepemimpinan yang tidak berpengaruh secara signifikan terhadap partisipasi kerja karyawan adalah gaya kepemimpinan otokratis dan gaya kepemimpinan partisipatif.
Saran
Saran yang dapat diberikan kepada Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar antara lain:
1. Pemberian umpan balik ke atas oleh karyawan kepada Kepala Cabang. Umpan balik ke atas dapat dilakukan dengan membuat kotak saran yang diperuntukan kepada Kepala Cabang Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar.
2. Melakukan monitoring dan evaluasi kepada karyawan yang dilakukan oleh Kepala Cabang Lembaga Les Privat dan Kelompok Belajar Bintang Pelajar pada jangka waktu tertentu.
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA CABANG
TERHADAP PARTISIPASI KERJA KARYAWAN PADA
LEMBAGA LES PRIVAT DAN KELOMPOK BELAJAR
BINTANG PELAJAR
Oleh
SLAMET RIYADI
H24070089
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
46
DAFTAR PUSTAKA
Algifari. 2000. Analisis Regresi Edisi 2: Teori, Kasus dan Solusi. Penerbit BPFE, Yogyakarta.
Durianto, Darmadi., Sugiarto, Anton.W.W., Hendrawan.S. 2003. Invasi Pasar dengan Iklan yang Efektif: Strategi, Program dan Teknik Pengukuran. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Hasibuan, M. 2008. Manajemen: Dasar, Pengertian dan Masalah. Bumi Aksara, Jakarta.
Hersey, P., Blanchard & Kenneth H. 2004. Manajemen Perilaku Organisasi: Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Erlangga, Jakarta.
Mangkunegara, A.P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Remaja Rosdakarya, Bandung.
Marcian, D. 2008. Analisis Gaya Kepemimpinan Manajer dan Supervisor Berdasarkan Persepsi Karyawan PT Coast Rejo Indonesia Divisi Produksi. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Nasution, M. 2000. Manajemen Personalia: Aplikasi dalam Perusahaan. Penerbit Djambatan, Jakarta.
Nasution, M.N. 2004. Manajemen Mutu Terpadu. Penerbit Ghalia Indonesia, Bogor Selatan
Nasution, S. 2003. Metode Research: Penelitian Ilmiah. Penerbit Bumi Aksara, Jakarta.
Priyatno, D. 2008. Mandiri Belajar SPSS untuk Analisis Data dan Uji Statistik. MediaKom, Yogyakarta.
Riduwan., E.A. Kuncoro. 2008. Cara Menggunakan dan Memakai Analisis Jalur (Path Analysis). Alfabeta, Bandung.
Riduwan., Akdon. 2009. Rumus dan Data dalam Analisis Statistik. Alfabeta, Bandung.
Salusu, J. 2006. Pengambilan Keputusan Strategik: untuk Organisasi Publik dan Organisasi Non Profit. Grasindo, Jakarta.
Siswanto. 2009. Pengantar Manajemen. Bumi Aksara, Jakarta
Sule, E.T., K. Saefullah. 2008. Pengantar Manajemen. Jakarta: Kencana Prenada Media Grup.
Suliyanto. 2005. Analisis Data dalam Aplikasi Pemasaran. Penerbit Ghalia Indonesia, Bogor.
Terry, G.R. 2006. Asas-asas Manajemen. PT Alumni, Bandung.
47
Umar, Husein. 2003. Metode Riset Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Umar, Husein. 2005. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. PT Raja
Grafindo Persada, Jakarta.
Usman, H., S.P.R. Akbar. 2008. Pengantar Statistik. Bumi, Aksara Jakarta
Wisea, R. 2008. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Loyalitas Karyawan kepada Atasan (Studi Kasus Grup Daya Manusia PT Bank DKI). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Yuliawati. 2007. Gaya Kepemimpinan Terhadap Budaya Organisasi PT Unitex
