I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Indonesia memiliki keanekaragaman sumber daya hayati yang melimpah. Kekayaan hayati Indonesia dapat terlihat dari banyaknya flora dan fauna negeri ini yang terdiri atas 515 spesies mamalia, 5.100 jenis reptilian, 1.531 jenis burung, 270 jenis amphibi, 2.827 jenis binatang tak bertulang belakang, dan sekitar 38.000 jenis tumbuhan dan diantaranya 1.260 jenis merupakan tanaman obat1. Kekayaan hayati Indonesia yang melimpah ini disebabkan beberapa faktor diantaranya letak astronomis dan letak geologis2. Secara astronomis, Indonesia terletak pada 6° Lintang Utara - 11° Lintang Selatan dan 95° Bujur Timur - 141° Bujur Timur. Berdasarkan letak astronomis tersebut, Indonesia memiliki iklim tropis dengan curah hujan tinggi. Oleh karena itu aneka ragam jenis tumbuhan dapat tumbuh di tanah Indonesia. Kemudian secara geologis, Indonesia terletak pada pertemuan jalur pergerakan lempeng tektonik dan pegunungan muda yang menyebabkan terbentunya berbagai macam sumber daya mineral dalam tanah. Hal ini menyebabkan kondisi tanah pada sebagian besar wilayah di Indonesia begitu subur.
Sektor pariwisata Indonesia memiliki potensi yang besar. Salah satu indikasi besarnya potensi sektor pariwisata Indonesia terlihat dari besarnya devisa pariwisata Indonesia (Gambar 1). Di sisi lain, keanekaragaman sumber daya hayati yang melimpah menyebabkan sekitar 52 persen aset wisata Indonesia merupakan jenis wisata alam (Soemarno, 2008)3. Oleh karena itu, potensi sektor pariwisata Indonesia, didukung dengan keanekaragaman hayati yang menjadi aset wisata alam, menjadikan potensi bagi pertumbuhan agrowisata Indonesia.
Agrowisata merupakan suatu bentuk kegiatan pariwisata yang memanfaatkan usaha agro (pertanian) sebagai objek wisata. Adapun tujuan dari agrowisata adalah memperluas pengetahuan, memberikan pengalaman, dan rekreasi (database.deptan.go.id). Nilai pengetahuan dan pendidikan serta nilai
1
Departemen Kehutanan. 2007. Statistik Kehutanan Indonesia. http://www.dephut.go.id/files/Stat_2007.pdf [2 Desember 2010] 2
http://www.e-dukasi.net. Unsur Fisik Wilayah Indonesia: Posisi Geografis (Posisi Letak) Indonesia. [10 Oktober 2010 ]
rekreasi yang dimiliki agrowisata dapat dimanfaatkan untuk tujuan komersial. Nilai komersial tersebut menjadikan ketertarikan tersendiri untuk menjalankan bisnis agrowisata. Salah satu kondisi yang mempengaruhi terbukanya peluang ini adalah adanya trend back to nature yang tengah berkembang di masyarakat. Trend ini menyebabkan masyarakat sangat tertarik dengan hal-hal yang berhubungan dengan alam, termasuk dalam memilih sarana rekreasi. Selain itu, semakin berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi membuat masyarakat lebih cerdas dalam memilih sarana rekreasi yang mampu memberikan manfaat berupa ilmu pengetahuan.
Agrowisata memiliki urgensi ditinjau dari segi masyarakat maupun negara. Bagi masyarakat, urgensi agrowisata terletak pada nilai rekreasi dan nilai ilmu pengetahuan yang dimilikinya. Nilai rekreasi yang dimiliki agrowisata membuat masyarakat dapat memanfaatkannya sebagai sarana untuk menjernihkan pikiran dan untuk menghilangkan kepenatan. Agrowisata pun memiliki nilai pendidikan dan pengetahuan sehingga melalui agrowisata, masyarakat dapat mempelajari seluk beluk kehidupan suatu makhluk hidup.
0,00 1.000,00 2.000,00 3.000,00 4.000,00 5.000,00 6.000,00 7.000,00 8.000,00
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Nilai Devisa (USD)
Gambar 1. Nilai Devisa Pariwisata Indonesia
Sumber: Kementerian Kebudayaan dan Pariwisata RI4
4
Kemudian urgensi agrowisata bagi negara terletak pada kontribusinya terhadap devisa Indonesia. Agrowisata merupakan bagian dari sektor pariwisata dan sektor pariwisata menjadi salah satu penghasil devisa yang cukup potensial. Pada tahun 2009, sektor pariwisata menduduki peringkat ketiga setelah migas dan minyak kelapa sawit sebagai penghasil devisa negara (Lampiran 1). Berdasarkan Gambar 1 diperlihatkan bahwa pada tahun 2007, sektor pariwisata mengalami peningkatan dengan total devisa sebanyak 5.345,98 USD. Kemudian mencapai angka tertinggi pada tahun 2008 mencapai 7.377,00 USD. Selanjutnya mengalami penurunan pada tahun 2009 menjadi 6.298,02 USD.
Beberapa daerah di Indonesia menawarkan konsep agrowisata pada sektor pariwisatanya, diantaranya dapat dilihat pada Tabel 1. Konsep agrowisata pada daerah-daerah tersebut menawarkan daya tarik berupa flora dan fauna hasil kegiatan pertanian baik perkebunan, hortikultura, peternakan, kehutanan, maupun perikanan. Kegiatan pertanian yang dijadikan sebagai agrowisata memiliki keunikan tersendiri dimana pengunjung akan mendapatkan pengalaman yang berbeda dari rutinitas keseharian.
Kota Depok memiliki potensi dalam bisnis agrowisata. Hal ini disebabkan Kota Depok merupakan salah satu produsen tanaman hias, khususnya di daerah Sawangan, Depok. Lokasi usaha dari para produsen tanaman hias tersebut dapat dijadikan sebagai objek agrowisata dengan tanaman hias sebagai komoditas agrowisatanya. Selain itu jumlah penduduk Kota Depok yang cukup besar dan pada tahun 2010 mencapai 1.736.5655 dapat dijadikan sebagai potensi pasar bagi bisnis agrowisata.
Adanya potensi berupa tanaman hias dan jumlah penduduk yang besar tersebut diharapkan mampu meningkatkan pertumbuhan industri agrowisata di Kota Depok. Namun pertumbuhan industri agrowisata Kota Depok masih sangat kecil6. Jumlah bisnis agrowisata Kota Depok yang diusahakan secara komersial hanya empat objek dari sebelas objek wisata (Tabel 2). Hal tersebut dapat
5
Badan Pusat Statistik Propinsi Jawa Barat: Hasil Sensus Penduduk 2010. http://jabar.bps.go.id/Download_files/jabar_isi.pdf [7 Januari 2011]
6
dikarenakan kurang optimalnya strategi pemasaran yang mencakup promosi yang kurang optimal serta aktivitas agrowisata yang kurang menarik dan tidak mampu memenuhi harapan konsumen.
Tabel 1. Agrowisata Beberapa Daerah di Indonesia
Sumber: Departemen Pertanian (2010)7, diolah
7
Direktori Profil Wisata Agro: Perkebunan Aneka Tanaman. http://database.deptan.go.id/ [10 Oktober 2010]
No Propinsi Daerah Nama Agrowisata Daya Tarik Utama
1 Sumatera Utara Langkat Tanjung Keliling Proyek pelestarian mawas
2 Sumatera Utara Deli Serdang
Perkebunan Tembakau Helvetia
Pemeraman tembakau Deli, akses ke Istana Maimun, Mesjid Raya dan peternakan buaya 3 Riau Bangkinang
Peternakan Lebah Ungul
Cipta Peternakan lebah 4 Riau
Batam Timur
Peternakan Kodok Pelangi Nusa Batam
Kolam budidaya kodok untuk ekspor
5 Jawa Barat Cianjur Taman Bunga Nusantara
Aneka tanaman tropis Australia, Amerika Selatan, Afrika serta dari Asia
6 Jawa Barat Garut
Seni Ketangkasan Domba
Budidaya domba, kerajinan kulit dan cindera mata, perkebunan teh
7 Jawa Barat Bogor
Balai Penelitian
Tanaman Hias Kebun penelitian tanaman hias 8 Jawa Barat Cianjur Peternakan Ayam Pelung
Budidaya, pameran, kontes dan atraksi ayam pelung ikan dan lomba memancing.
12 DKI Jakarta penelitian, konservasi fauna dan flora. 14 Jawa Timur Bondowoso Wisata Agro Kawah Ijen
Kebun kopi, air panas, air terjun, Kawah Wurung
15
Nusa Tenggara
Barat Sumbawa Mini Ranch
Di Kota Depok, salah satu perusahaan yang mengusahakan agrowisata sebagai unit bisnisnya adalah PT Godongijo Asri. Perusahaan ini terletak di Desa Serua, Kecamatan Cinangka, Sawangan, Depok. Agrowisata PT Godongijo Asri tersebut dinamakan Ecotainment yang merupakan perpaduan antara Ecologi dan Entertainment. Agrowisata Ecotainment merupakan program pendidikan lingkungan yang dirancang khusus untuk menstimulasi peserta agar lebih peduli terhadap alam dan dikemas dalam kegiatan yang menyenangkan. Adapun program-program yang termasuk ke dalam agrowisata Ecotainment adalah Young Greeners, Fast Learning Camp, dan Sahabat Alam. Program-program tersebut diperuntukan bagi siswa-siswi dari tingkat Taman Kanak-kanak, SD, SMP, hingga SMA.
Pada proses pemasaran agrowisata Ecotainment, PT Godongijo Asri menemui kendala dalam hal promosi dikarenakan agrowisata Ecotainment merupakan unit usaha yang baru beroperasi pada awal tahun 2010, sehingga masyarakat belum banyak yang mengetahui adanya unit usaha baru tersebut. Oleh karena itu PT Godongijo Asri membutuhkan suatu formulasi strategi pemasaran agar proses pemasaran agrowisata Ecotainment perusahaan berjalan dengan optimal.
1.2. Perumusan Masalah
Pada awal berdirinya, PT Godongijo Asri merupakan pemain besar dalam bisnis tanaman hias, khususnya Adenium. Namun dalam perjalanannya, PT Godongijo Asri menghadapai permasalahan turunnya penjualan tanaman hias yang disebabkan oleh penurunan trend tanaman hias. Oleh sebab itu, perusahaan membuat unit bisnis baru berupa agrowisata Ecotainment. Unit bisnis baru ini memanfaatkan lahan usaha dan komoditas tanaman hiasnya sebagai daya tarik dan elemen dalam agrowisata Ecotainment.
sekolah-sekolah dari tingkat TK, SD, SMP, maupun SMA yang merupakan sekolah swasta terakreditasi A, sekolah swasta nasional plus terakreditasi A, international school, global school, dan boarding school (Lampiran 2). Pengaruh karakteristik pelanggan mempengaruhi nilai pemasukan agrowisata Ecotainment pada tahun 2010 seperti diperlihatkan pada gambar 2. Target pemasukan agrowisata Ecotainment tahun 2010 yaitu minimal Rp 25.000.000,00 per bulan. Namun berdasarkan Gambar 2, maka terdapat dua bulan yang tidak memenuhi target, yaitu Februari dan Juli. Rendahnya pemasukan pada bulan Februari disebabkan baru beroprasinya bisnis sedangkan rendahnya pemasukan pada bulan Juli disebabkan bulan tersebut merupakan musim ujian sekolah sehingga mengurangi jumlah sekolah yang melakukan reservasi agrowisata Ecotainment. Berdasarkan hal tersebut, maka formulasi strategi pemasaran diperlukan untuk mengantisipasi kerugian perusahaan karena sepinya pengunjung pada bulan tertentu dengan mendorong pemasukan yang lebih besar pada bulan-bulan lain.
-20.000.000 40.000.000 60.000.000 80.000.000 100.000.000 120.000.000
Nilai Pemasukan (Rp)
Gambar 2. Nilai Pemasukan Agrowisata Ecotainment Tahun 2010
Selain itu, permasalahan terkait dengan lingkungan internal dan eksternal pemasaran agrowisata Ecotainment diantaranya yaitu kurang optimalnya aktivitas promosi dan adanya pesaing. Agrowisata Ecotainment merupakan unit bisnis baru dari PT Godongijo Asri yang beroperasi pada awal tahun 2010. Sebagai upaya untuk memperkenalkan bisnis baru kepada konsumen maka perlu didukung dengan upaya promosi yang optimal. Namun kegiatan promosi yang dilakukan oleh perusahaan dinilai belum optimal, misalnya pengiriman brosur yang belum dilalukan secara maksimal ke sekolah-sekolah target pasar. Kemudian lingkungan eksternal yang mempengaruhi PT Godongijo Asri adalah adanya pesaing. Pesaing tersebut berupa objek agrowisata dan objek rekreasi pendidikan nonagrowisata dengan anak-anak sebagai target pasarnya. Hal tersebut membuat PT Godongijo Asri dihadapkan pada kondisi persaingan. Kota Depok sendiri memiliki beberapa objek wisata yang dapat diperlihatkan pada Tabel 2.
Uraian di atas memberikan gambaran bahwa lingkungan internal dan eksternal pemasaran perusahaan berdampak bagi pelaksanaan pemasaran. Oleh sebab itu dalam memformulasikan strategi pemasaran agrowisata Ecotainmentnya, PT Godongijo Asri perlu melakukan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternalnya. Berdasarkan hal tersebut maka dirumuskan beberapa permasalahan terkait dengan pemasaran agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri yang akan dianalisis dalam penelitian ini, yaitu:
1) Faktor eksternal dan internal apa saja yang mempengaruhi pemasaran agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri?
2) Bagaimana perumusan alternatif strategi pemasaran agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri yang sesuai dengan kondisi lingkungan eksternal dan internal pemasaran perusahaan saat ini?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah, maka tujuan penelitian adalah:
1) Mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal lingkungan pemasaran agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri.
2) Merumuskan alternatif strategi pemasaran bagi agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri yang sesuai dengan kondisi lingkungan eksternal dan internal pemasaran.
3) Menentukan prioritas strategi pemasaran pada agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi:
1) Peneliti, sebagai sarana untuk mempelajari, mengaplikasikan, serta meningkatkan kompetensi ilmu pengetahuan yang dipelajari saat perkuliahan.
2) PT Godongijo Asri, sebagai bahan referensi atau masukan dalam menerapkan strategi pemasaran agrowisata Ecotainment
3) Akademisi dan pembaca, sebagai referensi bagi proses formulasi strategi fungsional pemasaran jasa pada umumnya dan agrowisata pada khususnya serta sebagai bahan acuan untuk penelitian terkait.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dilakukan untuk memformulasikan strategi fungsional yaitu pada pemasaran agrowisata Ecotainment. Penelitian mengenai strategi pemasaran agrowisata Ecotainment ini akan difokuskan sampai pada tahap formulasi strategi pemasaran. Adapun ruang lingkup penelitian ini yaitu menganalisis pemasaran pada agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri yang mencakup seluruh program baik Young Greeners, Fast Learning Camp, dan Sahabat Alam.
Tabel 2. Kawasan Pariwisata Kota Depok Tahun 2010
50 Pendopo dan parkir Kubah Emas Beribadah
2. Kampung Rusa
1,5 Pendopo, galeri, penginapan,
4 Arena bermain air Wisata air Wisata air
8. Depok Fantasy Water Park
4 Arena bermain air Wisata air Wisata air
9. Setu Pedongkelan
6,5 Sepeda air Alam setu Bersepeda air,
memancing 10. Setu Jatijajar 4 Sepeda air, dermaga
sepeda air
Alam setu Bersepeda air,
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Definisi Sumber Daya Hayati
Menurut UU No. 5 Tahun 1999 tentang Konservasi Sumber Daya Alam Hayati, sumber daya alam hayati adalah unsur-unsur hayati di alam yang terdiri dari sumber daya alam nabati (tumbuhan) dan sumber daya alam hewani (satwa) yang bersama dengan unsur nonhayati di sekitarnya secara keseluruhan membentuk ekosistem. Sumber daya hayati berasal dari sumber daya yang dapat diperbaharui dan terdiri atas flora serta fauna seperti hasil pertanian, perkebunan, dan pertambakan.
2.2. Agrowisata
2.2.1. Definisi Agrowisata
Saat ini telah terjadi perubahan consumers-behavior pattern atau pola konsumsi para wisatawan (Suwena, 2009). Wisatawan tidak lagi terfokus untuk hanya sekedar bersantai, melainkan mulai berubah ke jenis wisata yang lebih tinggi, yang meskipun santai tetapi dengan selera yang meningkat yakni menikmati produk kreasi budaya (culture) dan peninggalan sejarah (heritage), serta wisata nature atau ekowisata dan agrowisata dari suatu negara.
Ekowisata dan agrowisata memiliki persamaan, terutama karena keduanya berbasis pada sumberdaya alam dan lingkungan. Namun perbedaan antara ekowisata dan agrowisata dapat terlihat dari definisi keduanya. Ekowisata merupakan pengembangan industri wisata alam yang bertumpu pada usaha-usaha pelestarian alam atau konservasi, misalnya taman nasional, cagar alam, kawasan hutan lindung, cagar terumbu karang, bumi perkemahan dan sebagainya. Sedangkan agrowisata merupakan objek wisata dengan tujuan untuk memperluas pengetahuan, pengalaman rekreasi, dan hubungan usaha di bidang pertanian. Selanjutnya agrowisata dapat diartikan juga sebagai pengembangan industri wisata alam yang bertumpu pada pembudidayaan kekayaan alam. Industri ini mengandalkan pada kemampuan budidaya baik pertanian, peternakan, perikanan, maupun kehutanan1.
2.2.2. Komponen Pengembangan Agrowisata
Pada Entertainment Farming and Agri
‐
Tourism, Business Management Guide (2004) yang diacu dalam Penyusunan Action Plan Pengembangan Kepariwisataan Jawa Barat (2007)2, terdapat tiga komponen utama yang berperan dalam pengembangan kegiatan agrowisata, yaitu (1) adanya sesuatu yang dapat dilihat oleh wisatawan (what to see), misalnya kegiatan edukasional seperti wisata pendidikan bagi pelajar, adanya museum yang megoleksi alat dan produk kegiatan agro; festival dan event berkala lainnya seperti festival panen atau seren taun, festival makanan, festival bunga; pameran hasil‐hasil pertanian; serta keberadaan desa wisata, (2) adanya sesuatu untuk dikerjakan berupa aktivitas yang dilakukan oleh wisatawan (what to do), meliputi kegiatan workshop seperti teknik menata bunga atau floral arrangements, melukis, teknik membuat pupuk dan kompos, teknik kegiatan bercocok tanam, teknik memancing; kegiatan alam atau nature based activities seperti birdwatching, wildlife viewing; olahraga misalnya canoeing, boating, memancing, berkuda, hiking, sepeda gunung; aktivitas pertanian seperti memberi makan binatang, farm and ranch work experience; rekreasi seperti berkemah, piknik, naik delman, (3) adanya sesuatu untuk dijual (what to sell), meliputi penjualan cenderamata atau souvenir, katering seperti makanan dan minuman, serta berbagai produk pertanian.2.3. Hasil Penelitian Relevan
Hasil penelitian yang relevan digunakan untuk mencari kebenaran induktif dengan menarik kesimpulan umum dari pernyataan-pernyaatan yang bersifat khusus (khusus ke umum). Pernyataan khusus tersebut berupa hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya terkait dengan topik yang dikaji. Hasil penelitian yang relevan digunakan oleh peneliti untuk menganalisis faktor kunci eksternal dan internal yang diperkirakan mempengaruhi strategi pemasaran agrowisata Ecotainment.
2
Berdasarkan penelitian Lestari (2009) dalam Analisis Strategi Pemasaran Pada Wisata Mancing Fishing Valley Kabupaten Bogor, Jawa Barat faktor eksternal yang menjadi kekuatan adalah kondisi perbankan nasional stabil dan penurunan BI rate, trend konsumsi wisata back to nature dan trend wisata keluarga dan rombongan, hobi memancing terkait dengan frekuensi memancing yang sering, peningkatan jumlah penduduk Jabodetabek, dukungan pemerintah terhadap pengembangan potensi wisata daerah, penetapan hari libur bersama, upaya pemerintah dalam menjaga ketersediaan dan kestabilan harga BBM, Perkembangan internet dan telepon seluler di masyarakat, serta produk pemasok berkualitas dan telah terjalin kerjasama yang baik. Sedangkan faktor eksternal yang menjadi ancaman adalah curah hujan yang tinggi di Bogor, penyebaran wabah Koi Herpes Virus (KHV) pada ikan mas di Jawa Barat, tingkat persaingan usaha pamancingan tinggi, hambatan masuk bagi pendatang baru rendah, agrowisata dan wisata alam semakin berkembang, serta pembeli memiliki kekuatan terhadap perusahaan. Kemudian faktor internal yang menjadi kekuatan adalah pembagian kerja karyawan jelas dan pemberian motivasi pada karyawan tinggi, konsep wisata mancing yang dilengkapi dengan fasilitas rekreasi keluarga, lokasi usaha strategis dan suasana alam yang nyaman, penggunaan teknologi dalam promosi dan pelayanan, rencana pengembangan fasilitas, memiliki karyawan yang berpengalaman dalam pengelolaan ikan. Sedangkan faktor internal yang menjadi kelemahan adalah pengelolaan usaha bertumpu pada manajer operasional serta belum memiliki bagian pemasaran dan keuangan, harga dan kualitas produk restoran kurang sesuai, pelayanan karyawan lambat dan kurang tanggap saat padat pengunjung, promosi dan pengelolaan pengunjung belum optimal, keakraban pengelola dengan para pemancing masih kurang, penggunaan dana pinjaman bank, pengelolaan teknis kolam pemancingan kurang baik, serta pengelolaan informasi manajemen dan pencatatan keuangan masih sederhana. Alat analisis yang digunakan Lestari (2009) berupa matriks EFE, matriks IFE, matriks IE, matriks SWOT, serta analisis QSPM untuk pengambilan keputusan.
Leuwiliang, Kabupaten Bogor faktor eksternal yang menjadi peluang adalah belum banyaknya pesaing yang menawarkan objek wisata sejenis, kecenderungan berwisata masyarakat beralih dari mass tourism ke niche tourism yang berbasis lingkungan, pengunjung yang datang secara rombongan, serta adanya dukungan pemerintah terhadap agrowisata. Sedangkan faktor eksternal yang menjadi ancaman adalah, industri agrowisata mudah dimasuki pendatang baru, ketidakstabilan perekonomian, situasi keamanan yang kurang kondusif, kondisi iklim dan cuaca alam yang sulit diprediksi, serta konsumen memiliki keleluasaan dalam memilih objek wisata pengganti.
Kemudian faktor internal yang menjadi kekuatan adalah rekreasi yang ditawarkan adalah rekreasi edukatif, dijualnya produk-produk tanaman obat yang berupa kapsul dan teh herbal, adanya paket agrowisata yang menarik dengan pemberian diskon untuk pembelian berbagai jenis tanaman obat, serta pemandu yang terlatih dan memahami jenis-jenis tanaman obat. Sedangkan faktor internal yang menjadi kelemahan adalah belum banyak dikenal oleh masyarakat, masih kurangnya event-event yang dilakukan karyasari, belum tersedianya gallery dan stand yang menjual souvenir karyasari seperti topi, kaos, payung, ataupun foto-foto tanaman obat dan produk tanaman obat karyasari, serta permodalan yang masih berasal dari dana pribadi. Alat analisis yang digunakan Simanjuntak (2010) berupa matriks EFE, matriks IFE, matriks IE, matriks SWOT, serta analisis QSPM untuk pengambilan keputusan.
Kemudian faktor internal yang menjadi kekuatan adalah produk perusahan memiliki daya saing yang tinggi, harga yang kompetitif, mempunyai dua distributor yang sudah mapan dan terkenal, serta jalinan kerjsama yang baik dengan berbagai pihak (networking). Sedangkan faktor internal yang menjadi kelemahan adalah perencanaan perusahaan yang tidak tertulis, tidak adanya karyawan yang kompeten dalam bidang pemasaran, kurangnya intensitas promosi yang menginformasikan manfaat bromelia dan keberadaan perusahaan, serta kurangnya jaringan pemasaran (jumlah distributor). Alat analisis yang digunakan Maulida (2010) berupa matriks SWOT serta menggunakan arsitektur strategi.
Hasil penelitian relevan yang selanjutnya yaitu strategi pemasaran belimbing manis. Berdasarkan hasil penelitian Pratama (2008) dalam Strategi Pemasaran Belimbing Manis (Averhoa carambola L.) di Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok, faktor eksternal yang menjadi peluang adalah pertumbuhan ekonomi Jawa barat, pengetahuan masyarakat mengenai khasiat belimbing untuk mengobati beberapa macam penyakit, dukungan pemerintah dalam bentuk kebijakan maupun pendanaan, pengembangan berbagai produk olahan belimbing melalui UKM, potensi pasar lokal yang besar baik tradisional maupun modern, potensi pasar ekspor yang masih terbuka baik dalam bentuk segar maupun olahan, peningkatan jumlah permintaan dari pelanggan tetap, letak yang strategis terhadap pusat perkembangan ekonomi dan teknologi, serta konsep pemasaran satu pintu memungkinkan PKPBDD untuk mengelola seluruh produksi belimbing di Kota Depok.
agribisnis belimbing madu dari Blitar yang cukup pesat dan telah memasuki pasar DKI Jakarta. Kemudian faktor internal yang menjadi kekuatan adalah struktur organisasi ringkas dengan pengurus berpengalaman, memiliki target dan segmentasi pasar yang jelas, produk belimbing berkualitas dan memenuhi persyaratan umum, kemasan menggunakan brand image dan disesuaikan dengan permintaan, kebijakan harga fleksibel sesuai mekanisme pasar, olahan belimbing sebagai lini produk tambahan, letak yang strategis terhadap pemasok dan pasar, konsep kelembagaan pemasaran yang efisien didukung oleh armada yang memadai, memiliki fasilitas internet dan website sebagai media promosi, serta pertumbuhan penerimaan selama empat bulan awal menggambarkan kinerja keuangan yang terus membaik. Sedangkan faktor internal yang menjadi kelemahan adalah pengkomunikasian dan implementasi strategi belum berjalan dengan efektif hingga ke tingkat petani dan karyawan, kuantitas dan kontinuitas pasokan yang masih berfluktuasi dan belum mencapai target kecuali pada saat panen raya, selisih kuantitas penjualan dan pembelian masih bernilai negatif, belum memiliki sumber modal sendiri (masih bergantung pada pemerintah), belum memiliki fasilitas penyimpanan yang memadai, bangunan dan lahan kantor masih berstatus sewa, serta kegiatan pengembangan karyawan belum berjalan. Alat analisis yang digunakan Pratama (2008) berupa matriks EFE, matriks IFE, matriks IE, matriks SWOT, serta analisis QSPM untuk pengambilan keputusan.
tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli, persaingan usaha sejenis, hambatan masuk bagi pendatang baru, serta persaingan dengan produk substitusi.
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka pemikiran teoritis digunakan untuk mencari kebenaran deduktif dengan menarik kesimpulan khusus dari pernyataan-pernyaatan yang bersifat umum (umum ke khusus). Pernyataan umum tersebut berupa teori yang telah diakui kebenarannya oleh kalangan ilmiah. Kerangka pemikiran teoritis disusun untuk menunjukkan keterkaitan antara teori yang dijadikan sebagai acuan dengan penelitian yang akan dilakukan.
3.1.1. Konsep Strategi
3.1.2. Hierarki Strategi
Menurut Wheelen dan Hunger (2008), dalam perusahaan terdapat tiga hierarki strategi, yaitu:
1) Strategi Korporasi
Menurut Wheelen dan Hunger (2008), strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk.
2) Strategi Divisional (Unit Bisnis)
Menurut Wheelen dan Hunger (2008), strategi unit bisnis menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh perusahaan tersebut. Kemudian menurut David (2009) struktur divisional dapat diorganisasikan dengan empat cara, yaitu berdasarkan wilayah geografis, berdasarkan produk atau jasa, berdasarkan konsumen, atau berdasarkan proses.
3) Strategi Fungsional
Menurut Wheelen dan Hunger (2008), strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumberdaya dan produktivitas. Divisi mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja. Kemudian menurut David (2009), struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis seperti produksi (operasi), pemasaran, keuangan (akuntansi), dan penelitian dan pengembangan. Penelitian ini akan dilakukan untuk memformulasikan strategi pada level fungsional, yaitu pada fungsional pemasaran agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri.
3.1.3. Model Manajemen Strategis Komprehensif
Gambar 3. Model Manajemen Strategis Komprehensif
Sumber: David (2009)
3.1.4. Formulasi Strategi
Menurut David (2009) formulasi strategi bisnis perusahaan dipengaruhi oleh pernyataan visi, misi, dan tujuan kemudian melakukan audit eksternal dan internal yang dijadikan sebagai dasar dalam membuat, mengevaluasi, dan memilih strategi. Sebagai suatu perusahaan, PT Godongijo Asri dapat memformulasikan strategi fungsional pemasaran agrowisata Ecotainment yang dilakukan dengan analisis visi, misi, dan tujuan kemudian melakukan audit lingkungan eksternal dan internal lingkungan pemasaran agrowisata Ecotainment, untuk dijadikan sebagai dasar dalam membuat, mengevaluasi, dan memilih strategi pemasarannya.
3.1.4.1. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Menurut Dirgantoro (2001), visi merupakan suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Selanjutnya menurut David (2009) pernyataan visi harus mampu menjawab pertanyaan dasar, “Ingin menjadi seperti apakah kita?”
Kemudian menurut Pearce dan Robinson (1997) misi merupakan tujuan (purpose) unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Rumusan misi membuat adanya kesamaan persepsi tentang maksud keberadaan organisasi, sehingga akan tercipta kesamaan gerak dan tindakan dalam melaksanakan kewajiban dan tanggung jawab masing-masing anggota organisasi (Siagian 2008). Kemudian menurut David (2009) pernyataan misi adalah sebuah deklarasi tentang “alasan keberadaan” suatu organisasi. Pernyaan misi menjawab pertanyaan tentang “Apakah bisnis kita?”. Adapun menurut David (2009) tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya.
3.1.4.2. Audit Eksternal Lingkungan Pemasaran
Menurut Dirgantoro (2001), lingkungan eksternal merupakan komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berada diluar organisasi. Selanjutnya menurut Kotler (1993) lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas lingkungan mikro dan lingkungan makro. Menurut Kotler (1993) Lingkungan mikro terdiri atas pelaku-pelaku dalam lingkungan perusahaan yang dekat yang mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam melayani pasar. Lingkungan mikro perusahaan terdiri atas pemasok, perantara pemasaran, pelanggan, dan persaingan. Sedangkan lingkungan makro terdiri atas kekuatan-kekuatan sosial yang lebih besar yang mempengaruhi seluruh pelaku di lingkungan mikro perusahaan. Lingkungan makro terdiri atas kekuatan ekonomi; demografi; sosial dan budaya; politik, hukum dan lingkungan; serta teknologi.
1) Lingkungan Mikro a) Perantara Pemasaran
khusus yaitu fungsional agrowisata Ecotainment dapat memanfaatkan perantara pemasaran meliputi agen periklanan dan perusahaan media untuk promosi produk. b) Pelanggan
Menurut Kotler (1993), pelanggan terdiri atas pasar konsumen yaitu individu dan rumah tangga yang membeli barang dan jasa untuk dikonsumsi; pasar produsen yaitu organisasi yang membeli barang dan jasa yang diperlukan untuk memproduksi barang dan jasa lain dengan tujuan untuk mendapatkan laba atau tujuan lain; pasar penjual yaitu organisasi yang membeli barang dan jasa untuk dijual kembali dengan mendapatkan laba, pasar pemerintah dan pasar non laba yaitu pemerintah dan lembaga-lembaga non laba yang membeli barang dan jasa untuk memproduksi jasa publik; pasar kelembagaan, misalnya pabrik-pabrik, rumah sakit, dan sekolah-sekolah.
Berdasarkan pernyataan umum mengenai pelanggan, dapat ditarik kesimpulan khusus yaitu pelanggan agrowisata Ecotainment dapat diidentifikasi apakah berupa pasar konsumen, pasar produsen, pasar penjual, pasar pemerintah dan pasar non laba, pasar internasional, dan pasar kelembagaan.
c) Persaingan
Menurut Porter (2007), aturan persaingan tercakup dalam lima kekuatan bersaing, yaitu:.
i. Persaingan diantara perusahaan yang ada
ii. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Ancaman pendatang baru yang masuk ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, ditambah dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada. Terdapat tujuh sumber hambatan masuk bagi pendatang baru ke industri, yaitu skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi, biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala dan kebijakan pemerintah. Berdasarkan pernyataan khusus tentang ancaman masuknya pendatang baru, dapat ditarik kesimpulan khusus bahwa fungsional pemasaran agrowisata Ecotainment mengadapi persaingan dengan bisnis baru yang akan masuk ke industri agrowisata.
iii. Ancaman Produk Pengganti (Substitusi)
Produk pengganti adalah produk lain yang dapat memenuhi keinginan terhadap suatu produk. Semakin menarik harga alternatif yang ditawarkan oleh produk pengganti, maka persaingan dalam industri akan semakin ketat. Berdasarkan pernyataan khusus tentang ancaman produk pengganti maka dapat ditarik kesimpulan khusus bahwa fungsional pemasaran agrowisata Ecotainment mengadapi ancaman produk pengganti berupa objek rekreasi pendidikan anak nonagrowisata.
iv. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Menurut Kotler (1993), pemasok merupakan perusahaan bisnis dan individu-individu yang menyediakan sumber daya yang diperlukan oleh perusahaan dan para pesaing untuk memproduksi barang dan jasa. Kemudian menurut porter (1994) pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar dengan cara mengancam menaikan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Berdasarkan pernyataan khusus tentang kakuatan tawar-menawar pemasok, dapat ditarik kesimpulan khusus bahwa persaingan dengan pemasok berupa penyedia jasa yaitu dengan mengancam menaikan harga atau menurunkan mutu jasa.
v. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
sama lain dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Berdasarkan pernyataan khusus tentang kekuatan tawar-menawar pembeli, dapat ditarik kesimpulan khusus bahwa persaingan dengan konsumen agrowisata Ecotainment yaitu dalam memaksa harga turun, mutu yang lebih tinggi, dan pelayanan yang lebih baik.
2) Lingkungan Makro a) Faktor Ekonomi
Menurut David (2009) variabel ekonomi yang sering kali menjadi peluang dan ancaman bagi organisasi diantaranya adalah tingkat suku bunga, tingkat inflasi, tingkat pendapatan yang bisa dikeluarkan, nilai tukar, trend pengangguran, dan kondisi ekonomi negara-negara lain. Kemudian, menurut Kotler dan Amstrong (2006) lingkungan ekonomi terdiri atas faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola pengeluaran konsumen. Berdasarkan pernyataan umum tentang kekuatan ekonomi, dapat ditarik kesimpulan khusus yaitu variabel ekonomi yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi pemasaran agrowisata Ecotainment adalah tingkat inflasi yang mempengaruhi daya beli masyarakat.
b) Faktor Demografi
Faktor demografi menurut Kotler dan Amstrong (2006) adalah studi tentang kependudukan manusia menyangkut ukuran, kepadatan, lokasi, usia, jenis kelamin, ras, dan data statistik lainnya. Berdasarkan pernyataan umum tentang lingkungan demografi, dapat ditarik kesimpulan khusus yaitu variabel demografi yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi pemasaran agrowisata Ecotainment adalah kepadatan dan pertumbuhan penduduk.
c) Faktor sosial, budaya, dan lingkungan
dan ancaman bagi fungsional pemasaran agrowisata Ecotainment adalah unsur-unsur yang mempengaruhi persepsi, selera, dan perilaku masyarakat.
d) Faktor politik dan hukum
Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang dan ancaman bagi organisasi karena pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi (David, 2009). Selanjutnya menurut Kotler dan Amstrong (2006), lingkungan politik terdiri atas hukum, badan pemerintah, dan kelompok Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM). Berdasarkan pernyataan umum tentang kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, dapat ditarik kesimpulan khusus yaitu variabel politik, pemerintahan, dan hukum yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi pemasaran agrowisata Ecotainment adalah menyangkut regulasi dan peraturan pemerintah.
e) Faktor teknologi
Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangbiakan produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam suatu industri, serta mengakibatkan produk dan jasa saat ini usang (David, 2009). Kekuatan teknologi tersebut dapat berupa teknologi informasi seperti internet maupun telepon.
3.1.4.3. Audit Internal Lingkungan Pemasaran
1) Analisis Konsumen
Menurut David (2009), analisis konsumen merupakan pengamatan dan evaluasi kebutuhan, hasrat, dan keinginan konsumen yang melibatkan pengadaan survei konsumen, penganalisisan informasi konsumen, pengevaluasian strategi pemosisian pasar, pengembangan profil konsumen (karakteristik demografis dari konsumen), dan penentuan strategi segmentasi pasar yang optimal. Kemudian, menurut Kotler dan Amstrong (2008), proses menganalisis konsumen atau pelanggan, dapat dilakukan dengan cara:
a) Segmentasi pasar
Menurut Kotler dan Amstrong (2008) segmentasi pasar adalah membagi pasar menjadi kelompok pembeli berbeda yang mempunya kebutuhan, karakteristik, atau perilaku yang berbeda dan mungkin memerlukan produk atau program pemasaran terpisah. Kemudian menurut Payne (1993), basis segmentasi terdiri atas segmentasi demografis, segmentasi sosioekonomi, segmentasi psikografis, segmentasi geografi, serta segmentasi manfaat. Segmentasi demografis membagi pasar menurut jenis kelamin, usia, dan ukuran keluarga. Segmentasi sosioekonomi membagi pasar berdasarkan penghasilan, pendidikan, kelas sosial, dan asal etnis. Segmentasi psikografis membagi pasar berdasarkan perilaku seseorang dan gaya hidup. Segmentasi geografi membagi pasar berdasarkan lokasi konsumen tinggal, bekerja, dan lain-lain. Segmentasi manfaat membagi pasar berdasarkan motif pencarian manfaat oleh konsumen.
b) Penetapan target pasar (targeting)
Menurut Kotler dan Amstrong (2008), penetapan target pasar adalah proses mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen pasar dan memilih satu atau lebih jumlah segmen yang dimasuki.
c) Positioning
Menurut Kotler dan Amstrong (2008), positioning adalah pengaturan produk untuk menduduki tempat yang jelas, berbeda, dan diinginkan relatif terhadap produk pesaing dalam pikiran konsumen sasaran.
analisis konsumen dapat dilakukan melalui penentuan strategi segmentasi, target, dan pemosisian produk. Maka analisis konsumen agrowisata Ecotainment dilakukan dengan cara mengevaluasi segmentasi, penetapan target pasar, dan pemosisian produk di benak konsumen.
2) Penjualan Produk atau Jasa
Menurut David (2009), penjualan produk atau jasa mencakup iklan, promosi penjualan, publisitas, penjualan perorangan, manajemen tenaga penjual, hubungan konsumen, dan hubungan diler. Kemudian menurut Kotler (1997) analisis dalam penjualan produk atau jasa dapat dilakukan dengan mengevaluasi bauran promosi perusahaan. Adapun bauran promosi terdiri atas:
a) Periklanan yaitu semua bentuk penyajian nonpersonal dan promosi ide, barang atau jasa yang dibayar oleh suatu sponsor tertentu.
b) Promosi penjualan yaitu berbagai insentif jangka pendek untuk mendorong keinginan mencoba atau membeli suatu produk atau jasa.
c) Hubungan masyarakat dan publisitas yaitu berbagai program untuk mempromosikan dan atau melindungi citra perusahaan atau produk individualnya
d) Penjualan secara pribadi yaitu interaksi langsung dengan satu atau lebih calon pembeli untuk melakukan presentasi, menjawab pertanyaan, dan menerima pesanan.
e) Pemasaran langsung yaitu penggunaan surat, telepon, faksimili, e-mail, dan alat penghubung nonpersonal lain untuk berkomunikasi secara langsung dengan pelanggan dan calon pelanggan.
3) Perencanaan Produk dan Jasa
Menurut David (2009), perencanaan produk dan jasa mencakup berbagai aktivitas seperti uji pemasaran, pemosisian produk, pemanfaatan garansi, pengemasan, penentuan pilihan produk, fitur atau tampilan produk, gaya dan kualitas produk, penghapusan produk lama, dan penyediaan layanan konsumen.
Produk adalah segala sesuatu baik barang maupun jasa yang dapat ditawarkan kepada seseorang untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka (Kotler, 1997). Menurut Kotler (1997) atribut produk berupa kualitas produk, desain, bentuk, merek, dan kemasan. Jasa merupakan produk yang tidak berwujud fisik oleh karena itu atribut produk yang termasuk di dalamnya berupa kualitas jasa (Tjiptono, 2007). Menurut Kotler (1997) terdapat lima penentu kualitas jasa, yaitu:
a) Keandalan (reliability) adalah kemampuan untuk melaksanakan jasa yang dijanjikan dengan terpercaya dan akurat (Kotler, 1997). Menurut Tjiptono (2005) dimensi yang mencakup keandalan adalah menangani keluhan pelanggan, kemampuan perusahaan dalam menyediakan jasa sesuai dengan yang dijanjikan dan menyimpan catatan tanpa kesalahan.
b) Daya tanggap (responsiveness) yaitu kemampuan untuk membantu pelanggan dan memberikan jasa dengan cepat (Kotler, 1997). Menurut Tjiptono (2005) dimensi yang mencakup daya tanggap adalah kemudahan dalam pemesanan, kepastian waktu penyampaian jasa, memberikan pelayanan yang memuaskan.
c) Kepastian (assurence) yaitu pengetahuan dan kesopanan karyawan dan kemampuan mereka untuk menimbulkan kepercayaan dan keyakinan. Menurut Tjiptono (2005) dimensi yang mencakup kepastian adalah kemampuan perusahaan dalam menumbuhkan rasa percaya para pelanggan, membuat pelanggan merasa aman sewaktu melakukan transaksi maupun pembayaran, karyawan yang secara konsisten bersikap sopan, serta karyawan yang mampu menjawab pertanyaan pelanggan. d) Empati (empathy) yaitu kesediaan untuk peduli dan memberi perhatian
empati adalah memberikan perhatian individual kepada para pelanggan, sungguh-sungguh mengutamakan kepentingan pelanggan, serta karyawan yang memahami kebutuhan pelanggan.
e) Berwujud (tangibles) yaitu penampilan fasilitas fisik, peralatan, personil, dan materi komunikasi. Penentu kualitas jasa berupa keberwujudan tercermin dari bauran pemasaran yaitu bukti fisik (phisical efidence). Menurut Tjiptono (2005) dimensi yang mencakup bukti fisik adalah peralatan modern, fasilitas yang berdaya tarik visual, tata letak ruangan, toilet, mushola, tempat parkir, karyawan yang berpenampilan rapi dan profesional, serta materi-materi berkaitan dengan jasa yang berdaya tarik visual. Berdasarkan pengertian umum mengenai perencanaan produk dan jasa, terdapat persamaan antara David (2009) dengan Kotler (1997) mengenai konsep perencanaan produk dan jasa. Maka analisis mengenai perencanaan produk agrowisata Ecotainment akan dilakukan terhadap kualitas jasa meliputi keandalan, daya tanggap, kepastian, empati, serta bukti fisik.
4) Penetapan Harga
Harga adalah jumlah uang harus dibayarkan oleh pelanggan untuk produk atau jasa. Menurut Kotler (1997) analisis dalam penetapan harga dapat dilakukan dengan mengevaluasi metode penetapan harga perusahaan. Adapun metode penentuan harga, terdiri atas:
a) Penetapan harga markup yaitu harga yang ditetapkan dengan menambahkan markup standar pada biaya produk.
b) Penetapan harga berdasarkan sasaran pengembalian dimana perusahaan menentukan harga yang akan menghasilkan tingkat pengembalian atas investasi (return of investment) yang diinginkan.
c) Penetapan harga berdasarkan nilai yang dipersepsikan dimana dalam penetapan harga perusahaan melihat persepsi nilai pembeli bukan berdasarkan biaya penjual.
e) Penetapan harga sesuai harga berlaku dimana perusahaan mendasarkan harga produknya terutama pada harga pesaing dan kurang memperhatikan biaya dan permintaannya sendiri.
f) Penetapan harga penawaran tertutup dimana perusahaan menentukan harga produknya berdasarkan perkiraannya tentang bagaimana pesaing akan menetapkan harga dan bukan berdasarkan pada biaya atau permintaan perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, analisis penetapan harga agrowisata Ecotainment dilakukan dengan mengevaluasi metode penetapan harga.
5) Distribusi
Menurut David (2009), distribusi mencakup penggudangan, saluran-saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi tempat ritel, dan wilayah penjualan. Berdasarkan pengertian umum mengenai distribusi, maka distribusi yang dianalisis mencakup saluran distribusi serta wilayah pemasaran.
6) Riset Pemasaran
Menurut David (2009), riset pemasaran merupakan pengumpulan, pencatatan, dan penganalisaan data yang sistematis, mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa. Riset pasar yang dapat dilakukan perusahaan meliputi riset mengenai kekuatan dan kelemahan pesaing. Berdasarkan pengertian umum mengenai riset pemasaran, maka untuk mengevaluasi riset pemasaran, peneliti akan mengumpulkan informasi, apakah selama ini fungsional pemasaran agrowisata Ecotainment telah melakukan riset pasar serta riset mengenai kekuatan dan kelemahan pesaing.
7) Analisis Peluang
3.1.5. Merumuskan, Menetapkan, dan Memilih Strategi
Analisis dan pilihan strategi berguna untuk menentukan alternatif tidakan untuk mencapai misi dan tujuan. Beberapa alat analisis yang dapat digunakan dalam formulasi, penetapan, dan pemilihan strategi antara lain menggunakan matriks EFE, matriks IFE, matriks IE, matriks SWOT, dan QSPM.
3.1.5.1. Matriks EFE dan IFE
Menurut David (2009), matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi pada lingkungan eksternal pemasaran perusahaan. Kemudian matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE) merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis.
3.1.5.2. Matriks IE (Internal-External Matrix)
Menurut David (2009), matiks IE merupakan pemetaan skor matriks EFE dan IFE yang telah dihasilkan pada tahap input. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda, yaitu: 1) Daerah Tumbuh dan Membangun
(mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok), dan integrasi horizontal (mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing).
2) Daerah Menjaga dan Mempertahankan
Strategi yang tepat untuk divisi-divisi yang masuk dalam daerah ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan pasar.
3) Daerah Panen dan Divestasi
Strategi yang tepat untuk divisi-divisi yang masuk dalam daerah ini adalah strategi divestasi (menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi), diversifikasi konglomerasi (menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan), likuidasi (menjual seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah untuk kekayaan berwujudnya).
3.1.5.3. Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Menurut David (2009), matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan untuk mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman).
3.1.5.4. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Menurut David (2009), QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai alternatif strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor kunci eksternal dan internal, sehingga diperoleh daftar prioritas strategi yang akan dilaksanakan. QSPM mengggunakan analisis input pada tahap satu dan hasil pencocokan dari analisis tahap dua untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan diantara strategi-strategi alternatif.
3.1.6. Pemasaran Jasa
3.1.6.1. Konsep Pemasaran
dan keinginan target pasar serta memberikan kepuasan yang diinginkan secara lebih baik daripada pesaing. Selanjutnya penurut Payne (2000) pemasaran merupakan proses mempersepsikan, memahami, menstimulasi, dan memenuhi kebutuhan pasar sasaran yang dipilih secara khusus dengan menyalurkan sumber-sumber sebuah organisasi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.
3.1.6.2. Pengertian Jasa
Menurut Payne (1993) jasa merupakan suatu kegiatan yang memiliki unsur ketidakberwujudan (intangiblility), yang melibatkan beberapa interaksi dengan konsumen atau dengan properti dalam kepemilikannya, dan tidak menghasilkan transfer kepemilikan. Kemudian menurut Kotler (1997) jasa bersifat tidak berwujud, tidak dapat dipisahkan, dan mudah habis sehingga jasa memerlukan pengendalian kualitas yang lebih tinggi, kredibilitas pemasok, dan kemampuan penyesuaian. Berdasarkan pernyataan umum mengenai pengertian jasa maka dapat ditarik kesimpulan khusus yaitu agrowisata pada dasarnya tidak berwujud (intangibility), tidak dapat dipisahkan, dan mudah habis, sehingga memerlukan pengendalian kualitas yang lebih tinggi, kredibilitas pemasok, dan kemampuan penyesuaian.
3.1.6.3. Karakteristik Jasa
Menurut Kotler (1997), jasa memiliki empat karakteristik utama yang sangat mempengaruhi rancangan program pemasarannya, yaitu:
1) Tidak berwujud (Intangibility)
2) Tidak Terpisahkan
Jasa umumnya dihasilkan dan dikonsumsi pada saat yang bersamaan, dengan partisipasi konsumen dalam proses tersebut. Oleh sebab itu interaksi antara menyedia jasa dan konsumen merupakan ciri khusus dari pemasaran jasa. Berdasarkan pernyataan umum mengenai karakteristik tidak terpisahkan maka dapat ditarik kesimpulan khusus yaitu dalam menjalankan aktivitas agrowisata Ecotainment, perusahaan perlu memperhatikan interaksi yang baik dengan konsumen.
3) Bervariasi
Penyebab dari karakteristik jasa yang bervariasi tersebut dikarenakan penyediaan jasa sangat bergantung pada siapa yang menyediakan serta kapan dan dimana jasa tersebut dilakukan. Oleh sebab itu perusahaan jasa dapat mengambil beberapa langkah untuk pengendalian kualitas, yaitu pelatihan karyawan dalam penyediaan jasa yang baik, menstandardisasi proses pelaksanaan jasa, serta memantau kepuasan pelanggan malalui sistem saran dan keluhan sehingga pelayanan yang kurang dapat dideteksi dan diperbaiki. Berdasarkan pernyataan umum mengenai karakteristik bervariasi maka dapat ditarik kesimpulan khusus yaitu fungsional pemasaran agrowisata Ecotainment dapat melakukan beberapa cara dalam pengendalian kualitas yaitu pelatihan karyawan, menstandardisasi proses pelaksanaan jasa, serta memantau kepuasan pelanggan malalui sistem saran dan keluhan.
4) Mudah Lenyap (Tidak Tahan Lama)
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Agrowisata memiliki urgensi bagi masyarakat maupun negara. Bagi masyarakat urgensi agrowisata terletak pada nilai rekreasi dan nilai ilmu pengetahuan yang dimilikinya. Nilai rekreasi yang dimiliki agrowisata membuat masyarakat dapat memanfaatkannya sebagai sarana untuk menjernihkan pikiran dan untuk menghilangkan kepenatan. Selanjutnya agrowisata pun memiliki nilai pendidikan dan pengetahuan sehingga masyarakat dapat mempelajari seluk beluk kehidupan suatu makhluk hidup. Kemudian urgensi agrowisata bagi negara terletak pada kontribusinya terhadap devisa Indonesia. Agrowisata merupakan bagian dari sektor pariwisata dan sektor pariwisata telah menjadi salah satu penghasil devisa yang cukup potensial.
Di Kota Depok terdapat salah satu perusahaan yang mengusahakan bidang usaha pertaniannya menjadi agrowisata adalah PT Godongijo Asri. Bisnis agrowisata yang dimiliki PT Godongijo Asri tersebut dinamakan Ecotainment (Ecology and Entertainment). Pada unit agrowisata Ecotainment yang dimilikinya, PT Godongijo Asri dihadapkan dengan permasalahan-permasalahan dalam upaya untuk menjalankan visi, misi, dan tujuannya. Adapun masalah tersebut adalah upaya promosi yang belum optimal, penurunan pelanggan secara signifikan pada bulan tertentu terutama saat musim ujian sekolah, serta adanya persaingan usaha rekreasi. Oleh karena itu PT Godongijo Asri perlu memiliki strategi pemasaran yang dapat memaksimalkan kekuatan dan memanfaatkan peluang serta meminimumkan kelemahan dan ancaman. Tahapan formulasi strategi pemasaran meliputi tiga tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan.
lingkungan eksternal makro terdiri atas kekuatan ekonomi; kekuatan demografi; kekuatan sosial, budaya dan lingkungan; kekuatan politik dan hukum; serta kekuatan teknologi. Selain itu pada tahap input diidentifikasi pula kekuatan dan kelemahan pada lingkungan internal pemasaran yang meliputi analisis konsumen, penjualan produk dan jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, serta analisis peluang.
Gambar 4. Bagan Kerangka Pemikiran Operasional
Analisis Eksternal Lingkungan Pemasaran Perusahaan
Lingkungan Mikro: 1) Perantara pemasaran 2) Pelanggan
3) Persaingan
a) Persaingan antar perusahaan sejenis b) Ancaman produk pengganti
c) Masuknya pendatang baru
d) Kekuatan tawar-menawar pemasok e) Kekuatan tawar-menawar pembeli Lingkungan Makro:
1) Faktor ekonomi 2) Faktor demografi
3) Faktor sosial, budaya dan lingkungan 4) Faktor politik dan hukum
5) Faktor teknologi
Analisis Internal Lingkungan Pemasaran Perusahaan 1) Analisis konsumen 2) Penjualan produk dan jasa 3) Perencanaan produk dan jasa 4) Penetapan harga
5) Distribusi 6) Riset pemasaran 7) Analisis peluang
Identifikasi peluang dan ancaman (Matriks EFE)
IV METODOLOGI PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi yang dijadikan sebagai tempat penelitian adalah PT Godongijo
Asri yang beralamat di Desa Serua, Kecamatan Cinangka, Sawangan, Depok,
Jawa Barat. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive)
dengan pertimbangan bahwa agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri baru
berjalan sekitar satu tahun, sehingga terkendala dengan beberapa masalah terkait
pemasaran seperti kurang optimalnya upaya promosi. Oleh karena itu penelitian
ini dirasa relevan untuk melakukan formulasi alternatif strategi pemasaran bagi
program agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri. Penelitian ini dilaksanakan
pada bulan Maret hingga Juni 2011.
4.2. Data dan Instrumentasi
Data yang digunakan pada penelitian ini berupa data primer maupun data
sekunder. Adapun data yang diperlukan, yaitu data mengenai profil dan gambaran
umum perusahaan, data mengenai audit lingkungan eksternal mikro (perantara
pemasaran, pelanggan, persaingan), data mengenai audit lingkungan eksternal
makro (faktor ekonomi; faktor demografi; faktor sosial, budaya, dan lingkungan;
faktor politik dan hukum; faktor teknologi), data mengenai audit lingkungan
internal pemasaran agrowisata Ecotainment (analisis konsumen, penjualan barang
jasa, perencanaan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pesaing, dan analisis
peluang). Adapun rincian dari data tersebut terdapat pada Lampiran 3.
Penelitian ini menggunakan instrumentasi perolehan data berupa daftar
pertanyaan untuk kegiatan wawancara, kuesioner, alat pencatat, dan alat
elektronik lain yang digunakan untuk menyimpan data baik berupa gambar
maupun tulisan. Sedangkan untuk perhitungan dan pengolahan data menggunakan
kalkulator serta software Microsoft Excel 2007.
4.3. Metode Penentuan Responden
Penentuan responden dilakukan dengan purposive yang dilakukan secara
agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri, serta staf bidang pariwisata Dinas
Pemuda, Olahraga, pariwisata, Seni, dan Budaya Kota Depok.
4.4. Metode Pengumpulan Data
Penelitian mengenai strategi pemasaran program Ecotainment PT
Godongijo Asri menggunakan beberapa jenis data pendukung. Seluruh data
tersebut diperoleh melalui dua cara pengumpulan data yang dilakukan dalam
penelitian, yaitu:
1) Pengumpulan Data Primer
a) Wawancara yang dilakukan dengan mengajukan pertanyaan kepada
narasumber terkait
b) Observasi yang dilakukan dengan pengamatan secara langsung pada
program agrowisata Ecotainment.
c) Kuesioner yang ditujukan kepada direktur dan manajer pemasaran
agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri dan staff bidang pariwisawa
Dinas Pemuda, Olahraga, pariwisata, Seni, dan Budaya Kota Depok
2) Data Sekunder yang bersumber dari laporan internal perusahaan, surat
kabar, buku teks, situs-situ internet, Badan Pusat Statistik, maupun data-data
lainnya yang berasal dari instansi terkait seperti Departemen Pertanian;
Kementerian Lingkungan Hidup; dan Departemen Kebudayaan dan Pariwisata;
serta Dinas Pemuda Olahraga, Pariwisata, Seni dan Budaya Kota Depok.
4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan yang digunakan dalam penelitian ini adalah
pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis data dilakukan melalui analisis
deskriptif, analisis kualitatif dan analisis kuantitatif. Analisis kuantitatif yang
dihasilkan pada penelitian ini adalah nilai bobot, rating, dan skor daya tarik.
Sedangkan analisis kualitatif berupa analisis mengenai lingkungan eksternal dan
internal kunci, penafsiran skor pada matriks EFE, IFE, dan IE, serta penafsiran
4.5.1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif digunakan dalam mendefinisikan visi, misi, dan tujuan
perusahaan, karakteristik agrowisata, tingkat pencapaian target, kegiatan
pemasaran, serta pelaksanaan kegiatan agrowisata Ecotainment.
4.5.2. Formulasi Strategi
Menurut David (2009) formulasi strategi dilakukan pada tiga tahap, yaitu
tahap input (input stage), tahap pencocokkan (matching stage), dan tahap
keputusan (decision stage).
4.5.2.1. Tahap Input (Input Stage)
Tahap input merupakan tahap mengumpulkan informasi dasar yang
dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap input terdiri atas identifikasi
faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan, pemberian bobot dan penentuan
rating pada matriks EFE dan IFE.
1) Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal dan InternalLingkungan Pemasaran
Identifikasi faktor eksternal lingkungan pemasaran dilakukan dengan
mendaftarkan semua faktor kunci sukses pada lingkungan eksternal yang menjadi
peluang dan ancaman (Tabel 3). Adapun peluang merupakan berbagai situasi
lingkungan yang menguntungkan bagi suatu bisnis (daya atraktif faktor tersebut
lebih tinggi daripada daya rusak). Sedangkan ancaman merupakan faktor-faktor
lingkungan yang tidak menguntungkan bagi suatu bisnis (daya rusak faktor
tersebut lebih tinggi daripada daya atraktif). Masing-masing faktor diberikan
penilaian mulai dari rendah = R , Sedang = S dan T = Tinggi. Selanjutnya
dilakukan analisis probabilitas sukses-probabilitas terjadi ancaman serta daya
Tabel 3. Analisis Eksternal Lingkungan Pemasaran
Keterangan: T = Tinggi, S = Sedang, R = Rendah
Sumber: Bryson (2004)
Identifikasi faktor internal lingkungan pemasaran perusahaan dilakukan
dengan mendaftar semua faktor kunci sukses pada internal pemasaran yang
menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan (Tabel 4). Kekuatan merupakan
sumberdaya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang menjadi
kompetensi perusahaan relatif terhadap pesaing (keunggulan faktor tersebut pada
perusahaan lebih tinggi daripada pesaing). Sedangkan kelemahan merupakan
keterbatasan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan perusahaan
dibandingkan dengan pesaingnya sehingga menghambat kinerja efektif
perusahaan (keunggulan faktor tersebut pada pesaing lebih tinggi daripada
perusahaan). Faktor-faktor kunci sukses pemasaran agrowisata Ecotainment
ditetapkan berdasarkan analisis pada hasil penelitian yang relevan dan analisis
lingkungan internal pemasaran. Selanjutnya ditentukan kekuatan dan
kelemahannya dengan membandingkan faktor kunci sukses tersebut relatif
terhadap pesaing. Adapun pesaing yang akan diidentifikasi adalah Agrowisata
Kampung 99 Pepohonan. Masing-masing faktor diberi bobot mulai dari rendah =
R Sedang = S dan T = Tinggi. Kemudian dilakukan analisis perkembangan satu
tahun dan dibandingkan dengan pesaingnya.
Faktor Kunci Sukses Peluang Ancaman
Probabilitas Sukses
Daya Atraktif
Probabilitas Terjadi
Daya Rusak T S R T S T S R T S A
Tabel 4. Analisis Internal Lingkungan Pemasaran
Keterangan: T = Tinggi, S = Sedang, R = Rendah
Sumber: Bryson (2004)
2) Penentuan Bobot
Bobot merupakan ukuran tingkat kepentingan faktor kunci sukses dalam
industri tempat perusahaan berada (David, 2009). Bobot yang diberikan pada
setiap faktor kunci sukses menunjukkan signifikansi relatif faktor tersebut bagi
keberhasilan industri perusahaan. Teknik pembobotan dilakukan dengan metode
paired comparison (Kinnear dan Taylor 1991) seperti pada Tabel 5 dan 6. Nilai
total penilaian bobot pada setiap faktor kunci mulai dari 0,0 (tidak penting)
sampai dengan 1,0 (paling penting). Untuk menentukan bobot, pada setiap
variabel menggunakan skala 1,2 dan 3, yang memiliki arti:
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris (indikator
horizontal) dibandingkan dengan variabel kolom (indikator vertikal). Bobot pada
setiap variabel diperoleh dari perhitungan total nilai setiap variabel dibagi dengan
total nilai keseluruhan variabel (Kinnear dan Taylor 1991), seperti tergambar pada
rumus:
αi = Xi
n
∑ Xi
i=1
Faktor Kunci Sukses Perusahaan Pesaing
T S R T S R A
B Dst…
Keterangan:
αi = bobot variabel ke-i n = jumlah variabel
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Kunci Eksternal Perusahaan
Sumber: Kinnear dan Taylor (1991)
Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Kunci Internal Perusahaan
Faktor Kunci Internal A B n Total Bobot
A Xi
B N
Total n
∑ Xi i=1
1,000
Sumber: Kinnear dan Taylor (1991)
3) Penentuan Rating
Menurut David (2009), pada matriks EFE, rating menunjukkan tingkat
dalam bentuk kisaran nilai, yang menunjukkan seberapa efektif strategi
perusahaan saat ini dalam merespons faktor kunci eksternal yang diukur dengan
skala 1 sampai 4, dengan arti:
4 = Respons strategi perusahaan sangat bagus
3 = Respons strategi perusahaan di atas rata-rata
2 = Respons strategi perusahaan rata-rata
1 = Respons strategi perusahaan di bawah rata-rata
Adapun contoh matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 7.
Faktor Kunci Eksternal A B n Total Bobot
A Xi
B N
Total n
∑ Xi i=1
Tabel 7. Matriks EFE (Exernal Factor Evaluation)
No. Faktor Kunci Sukses Ekstenal Bobot Rating Skor Bobot (Bobot x Rating) Peluang
1 ……… ………. ………. ……….
Dst. ……… ………. ………. ……….
Ancaman
1 ……… ………. ………. ……….
Dst. ……… ………. ………. ……….
Total 1,00
Sumber: David (2009)
Selanjutnya, menurut David (2009) pada matriks IFE rating menunjukkan
tingkat dalam bentuk kisaran nilai yang mengindikasikan kekuatan dan kelemahan
dari faktor-faktor kunci internal yang diukur dengan skala 1 sampai 4, dengan arti:
4 = Faktor tersebut sangat kuat
3 = Faktor tersebut kuat
Adapun contoh matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
No. Faktor Kunci Sukses Internal Bobot Rating Skor Bobot (Bobot x Rating) Kekuatan
1 ……… ………. ………. ……….
Dst. ……… ………. ………. ……….
Kelemahan
1 ……… ………. ………. ……….
Dst. ……… ………. ………. ……….
Total 1,0 Sumber: David (2009)
4.5.2.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokkan dilakukan berdasarkan pada informasi yang diperoleh
pada tahap input (David, 2009). Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi
alternatif dengan mencocokkan antara peluang dan ancaman eksternal dengan
kekuatan dan kelemahan internal. Pada penelitian ini, alat yang digunakan adalah
matriks IE dan matriks SWOT.
2 = Faktor tersebut lemah
1) Matriks IE (Internal-External)
Pembuatan matriks IE (Gambar 5) didasarkan pada dua dimensi kunci,
yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x (horizontal) dan skor bobot EFE pada
sumbu y (vertikal). Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot total IFE dari 1,0
hingga 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; skor dari 2,0 hingga 2,99 dinilai
rata-rata; skor dari 3,0 hingga 4,0 menunjukkan posisi internal kuat. Pada sumbu y
dari matriks IE, total skor bobot EFE dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan respon
strategi perusahaan dinilai rendah; skor dari 2,0 hingga 2,99 dinilai rata-rata; dan
nilai 3,0 hingga 4,0 adalah dinilai tinggi (David, 2009).
Gambar 5. Matriks IE (Internal-External)
Sumber: David (2009)
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian yang memiliki implikasi
strategi yang berbeda-beda, yaitu:
a) Grow and build (tumbuh dan membangun)
Meliputi divisi-divisi pada sel I, II, dan IV. Strategi yang sesuai adalah
strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan,
dan integrasi horizontal).
I II III
Skor Bobot Total IFE
b) Hold and maintain (menjaga dan mempertahankan)
Meliputi divisi-divisi pada sel III, V, VII. Strategi yang sesuai adalah
penetrasi pasar dan pengembangan produk.
c) Panen dan divestasi
Meliputi divisi-divisi pada sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang sesuai
adalah divestasi, diversifikasi konglomerasi, dan likuidasi .
2) Matriks SWOT
Matriks SWOT (Gambar 6) dapat digunakan untuk membuat alternatif
strategi yang mampu mencocokkan peluang dan ancaman yang dihadapi
perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan (David,
2009). Pada matriks SWOT, akan diperoleh empat jenis strategi, yaitu:
a) Strategi SO (kekuatan-peluang) merupakan strategi yang menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
b) Strategi WO (kelemahan-peluang) merupakan strategi untuk
meminimalkan kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan
peluang eksternal.
c) Startegi ST (kekuatan-ancaman) merupakan strategi yang menggunakan
kekuatan internal untuk mengatasi ancaman eksternal.
d) Strategi WT (kelemahan-ancaman) merupakan strategi untuk
meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.
Pembuatan matriks SWOT dapat dilakukan dengan melakukan langkah-langkah,
yaitu:
1) Membuat daftar peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal utama
perusahaan
2) Membuat daftar kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan utama
perusahaan.
3) Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, kemudian
mencatat hasilnya pada sel strategi SO.
4) Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, kemudian
5) Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, kemudian
mencatat hasilnya pada sel strategi ST.
6) Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, kemudian
mencatat hasilnya pada sel strategi WT.
Gambar 6. Matriks SWOT
Sumber: David (2009)
4.5.2.3. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Tahap keputusan dilakukan dengan menggunakan QSPM (Quantitative
Strategic Planning Matrix). QSPM merupakan alat yang memungkinkan untuk
mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor
kunci sukses eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Pada
konsepnya, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
berdasarkan faktor-faktor kunci sukses eksternal dan internal (David, 2009).
Bentuk QSPM dapat dilihat pada Tabel 9. Adapun langkah-langkah yang
digunakan untuk mengembangkan QSPM adalah:
1) Mendaftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan
internal utama di kolom kiri QSPM.
2) Memberikan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama
3) Mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat diterapkan organisasi
4) Menentukan skor daya tarik (AS).
Skor daya tarik (Attractiveness Score - AS) diberikan pada setiap strategi
untuk menunjukan daya tarik relatif satu strategi atas strategi yang lain
Kekuatan (S)
1. ……… 2. Dst………..
Kelemahan (W) 1. ……….. 2. Dst…………
Peluang (O) 1. ………. 2. Dst………...
Strategi SO Strategi WO
Ancaman (T) 1. ………. 2. Dst………...
dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran skor daya tarik
berkisar dari 1 sampai “jumlah strategi yang dievaluasi”, misalnya:
1 = tidak menarik 3 = cukup menarik
2= kurang menarik 4 = menarik
5) Menghitung skor daya tarik total.
Skor daya tarik total (Total Attractiveness Score - TAS) didefinisikan
sebagai hasil kali antara bobot dengan skor daya tarik (AS) di setiap baris.
Semakin tinggi TAS, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut.
6) Menghitung jumlah keseluruhan daya tarik total (TAS).
Jumlah keseluruhan daya tarik total (Sum Total Attractiveness Score -
STAS) menunjukan strategi yang paling menarik.
Tabel 9. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Alternatif Strategi
1
(Strategi……)
2 (Strategi……)
3 (Strategi……)
Faktor-faktor Utama Bobot AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang
Ancaman
Kekuatan Kelemahan Total
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1. Sejarah dan Perkembangan PT Godongijo Asri
PT Godongijo Asri didirikan pada tahun 2002, berawal dari hobi Bapak Chandra Gunawan Hendarto mengoleksi tanaman hias Adenium di sekitar rumahnya. Sebelum mendirikan PT Godongijo Asri, Bapak Chandra Gunawan Hendarto menggunakan lahan tempat usahanya sebagai lokasi karantina hewan-hewan impor untuk mendirikan kebun binatang di Pulau Bintan. Namun sekitar tahun 1998 terjadi krisis moneter yang menyebabkan gagalnya rencana pendirian kebun binatang tersebut.
Ketika itu Bapak Chandra Gunawan Hendarto berlibur ke Amerika dan tertarik pada tanaman Adenium yang belum pernah ada di Indonesia. Selanjutnya Bapak Chandra berniat untuk mengimpor Adenium dari Amerika dan mengoleksi Adenium di halaman rumahnya. Ternyata kerabat dan teman-teman Bapak Chandra sangat tertarik pada tanaman hias tersebut dan bersedia membeli dengan harga yang tinggi. Oleh sebab itu, Bapak Chandra menganggap bisnis Adenium memiliki prospek bisnis yang sangat menguntungkan. Selanjutnya beliau mengimpor Adenium dari Amerika dan Thailand untuk dijual kembali di Indonesia dan mulai melakukan perbanyakan bibit Adenium pada lahan tempat usahanya. Bisnis Adenium Bapak Chandra mulai mengalami perkembangan yang sangat signifikan dan pada tahun 2002 didirikanlah PT Godongijo Asri yang merupakan pionir tanaman Adenium di Indonesia. Namun, tidak hanya memproduksi dan menjual Adenium, PT Godongijo Asri pun memproduksi dan menjual aneka tanaman hias.
