PENGARUH PARTISIPASI ANGGARAN DAN KEJELASAN
SASARAN ANGGARAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL
DENGAN MOTIVASI SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
PADA KAWASAN INDUSTRI MEDAN
TESIS
Oleh
SAMUEL ABEL TANTA SEMBIRING
047017031/AKT
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
PENGARUH PARTISIPASI ANGGARAN DAN KEJELASAN
SASARAN ANGGARAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL
DENGAN MOTIVASI SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
PADA KAWASAN INDUSTRI MEDAN
TESIS
Untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Akuntansi
pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
Oleh
SAMUEL ABEL TANTA SEMBIRING
047017031/AKT
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
Judul Tesis
:
PENGARUH PARTISIPASI ANGGARAN DAN KEJELASAN SASARAN ANGGARAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL DENGAN MOTIVASI SEBAGAI VARIABEL INTERVENING PADA KAWASAN INDUSTRI MEDANNama Mahasiswa : Samuel Abel Tanta Sembiring Nomor Pokok : 047017031
Program Studi : Akuntansi
Menyetujui
Komisi Pembimbing
(Dr.Agusni Pasaribu,MBA,Ak) (Drs. Zainul Bahri Torong, M.Si, Ak)
Ketua Anggota
Ketua Program Studi, Direktur
(Prof.Dr.Ade Fatma Lubis,MAFIS,MBA,Ak) (Prof.Dr.Ir.T.Chairun Nisa B.,M.Sc)
Telah Diuji Pada
Tanggal : 30 April 2008
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : 1. Dr. Agusni Pasaribu, MBA, Ak
2. Drs. Zainul Bahri Torong, M.Si, Ak
3. Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA, Ak
4. Drs. Hasan Sakti Siregar, M.Si, Ak
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis yang berjudul “ Pengaruh Partisipasi
Anggaran Dan Kejelasan Sasaran Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Dengan
Motivasi Sebagai Variabel Intervening”
Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun
sebelumnya.
Sumber-sumber data dan infomasi yang digunakan telah dinyatakan secara
benar dan jelas.
Medan, 30 April 2008
Yang membuat pernyataan
ABSTRAK
Pengaruh partisipasi anggaran dan kejelasan sasaran anggaran terhadap kinerja manajerial telah banyak diuji dalam berbagai penelitian akuntansi dengan hasil yang tidak konsisten. Ketidakkonsistenan ini mungkin disebabkan adanya variabel yang lain yang mempengaruhi. Penelitian ini menguji motivasi sebagai variabel intervenig didalam pengaruh partisipasi anggaran dan kejelasan sasaran anggaran terhadap kinerja manajerial.
Subjek penelitian ini adalah manajer tingkat atas dan menengah pada perusahaan di Kawasan Industri Medan. Penelitian dilakukan dengan menggunakan kuesioner dengan tingkat pengembalian kuesioner 96 % atau 175 dari 182 kuesioner yang di sampaikan.
Dari hasil pengolahan data dengan menggunakan metode regresi sederhana dan analisis jalur menghasilkan empat penemuan sesuai dengan hipotesis yang telah diajukan. Pertama, terdapat pengaruh yang signifikan antara partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial. Kedua, terdapat pengaruh yang signifikan antara kejelasan sasaran anggaran dengan kinerja manajerial. Ketiga, terdapat pengaruh yang signifikan antara partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial dengan motivasi sebagai variabel intervening. Keempat, terdapat pengaruh yang signifikan antara kejelasan sasaran anggaran terhadap kinerja manajerial, tetapi motivasi tidak dapat sebagai variabel intervening.
ABSTRACT
The effects of Budget participation and budget goal clarity towards managerial performance, have been tested on various accountance research with unconsistant results. The unconsistency may be caused by the existence of other variable. This research tested motivation as an intervening variable in budget participation influence and budget goal setting on managerial performance.
The subject of this research is top and midle manager in Kawasan Industri Medan (KIM). The research is carried out using questionaire which used 96% or 175 out of 182 distributed questionaires.
The results of processing data by using simple regretion method and path analysis resulted 4 (four) inventions relevant with raised hypothesis, firstly a significant influence is identified between budget participation and performance managerial. Secondly, significant influence is found between budget goal clarity and managerial performance. Thirdly, a significant influence is found between budget participation and Performance managerial with motivation as intervening variable. Fourtly, significant influence is found between budget goal clarity and managerial performance but motivation is not as the intervening variable.
KATA PENGANTAR
Puji syukur atas kekuatan yang diberikan oleh Tuhan, sehingga penulis telah dapat
menyelesaikan tesis dengan judul ”Pengaruh Partisipasi Anggaran Dan Kejelasan
Sasaran Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Motivasi Sebagai
Variabel Intervening Pada Kawasan Industri Medan.”
Tesis ini merupakan tugas akhir dalam rangka menyelesaikan pendidikan di
Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. Didalam kesempatan ini dengan
kerendahan hati , penulis menyampaikan rasa terimakasih kepada :
1. Bapak Prof. Chairudin P. Lubis, DTH&H, Sp. A (K), selaku Rektor
Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B. MSc., selaku Direktur Sekolah
Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA, AK, selaku Ketua Program
Magister Akuntansi pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara,
sekaligus sebagai Dosen Pembanding yang telah banyak memberikan saran
dan kritik yang konstruktif untuk perbaikan tesis ini.
4. Bapak Dr. Agusni Pasaribu, MBA, Ak, selaku Dosen Pembimbing yang telah
meluangkan waktunya dalam membimbing penulis sejak awal hingga
selesainya tesis ini.
5. Bapak Drs. Zainul Bahri Torong, M.Si, Ak, selaku dosen Pembimbing yang
telah memberikan bimbingan dan saran dalam penyelesaian tesis ini.
6. Bapak Drs Hasan Sakti Siregar, M.Si, Ak, selaku dosen Pembanding yang
telah memberikan saran dan kritik yang konstruktif untuk perbaikan tesis ini.
7. Ibu Dra. Hj.Tapi Anda Sari Lubis, M.Si, Ak Selaku Sekretaris Program
Magister Akuntasi pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara,
sekaligus sebagai Dosen Pembanding yang telah memberikan saran dan kritik
8. Bapak Drs Jefri Sirait, MM, Sebagai Sekretaris Kawasan Industri Medan yang
telah membantu penulis dalam penelitian di Kawasan Industri Medan.
9. Kepada Bapak dan Ibu Dosen serta seluruh pegawai pada Sekolah
Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, atas bantuan dan kerja sama yang
baik yang telah diberikan.
10.Kepada Bapak Ir. Endang Hernawan, MT, sebagai Team Leader dan
teman-teman Tenaga Ahli dalam Program Penanggulangan Kemiskinan Perkotaan
(P2KP), yang telah memberikan dorongan dalam penyeselaian Tesis ini.
11.Teman-teman Angkatan VII Program Magister Akuntansi Sekolah
Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, yang telah mendukung dalam
perkuliahan sampai selesainya tesis ini.
12.Kepada Ayahanda Drs Richard Sembirng (Alm), Ibunda Kenden
Perangin-angin, begitu juga kepada bapak mertua Raja Bana SH (Alm), dan Ibu Mertua
Cukupmin br Ginting yang telah memberikan motivasi serta doa yang tulus
dalam penyelesaian tesis ini, teristimewa kepada istri tercinta Novalina Barus
SE, dan anak-anakku yang terkasih Anggreini Astrid Sembiring, Fricilia
Febina Sembiring dan Christy Sembiring yang selalu menyertai penulis dalam
menyelesaikan sutudi.
Semoga tesis ini bermanfaat bagi kita semua.
Medan, 30 Apri 2008
Penulis
Samuel Abel Tanta Sembiring
NIM. 047017031
RIWAYAT HIDUP
1. Nama : Samuel Abel Tanta Sembiring
2. Tempat/Tanggal Lahir : Yogyakarta/ 7 Juli 1968
3. Alamat : Jl. Luku I 155 Medan
4. Telepon/HP : (061) 8362375/08566356350
5. Agama : Kristen
6. Jenis Kelamin : Laki-laki
7. Status : Menikah
8. Pekerjaan : Pegawai Swasta
9. Pendidikan :
a. Lulus SD Negeri No 060936 Medan tahun 1981 bersertifikat b. Lulus SMP Immanuel Medan Tahun 1984 bersertifikat c. Lulus SMA Negeri I Medan Tahun 1987 bersertifikat
d. Lulus Sarjana (S1) Akuntansi Universitas HKBP Nommensen Medan bersertifikat
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK... i
ABSTRACT... ii
KATA PENGANTAR... iii
RIWAYAT HIDUP... v
DAFTAR ISI... vi
DAFTAR TABEL... x
DAFTAR GAMBAR... xii
DAFTAR LAMPIRAN... xiii
BAB I PENDAHULUAN ………... 1
1.1 Latar Belakang Penelitian ………... 1
1.2 Rumusan Masalah Penelitian ……….... 8
1.3 Tujuan Penelitian ………... 8
1.4 Manfaat Penelitian ……….. 9
BAB II TINJAUAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS ... 10
2.1.1. Anggaran ……….…..………….. 10
2.1.2 Partisipasi Anggaran ………... 12
2.1.3. Kinerja Manajer ………. 15
2.1.4. Anggaran Partisipatif dan Kinerja Manajer ………... 17
2.1.5 Kejelasan Sasaran Anggaran ………... 19
2.1.6. Kejelasan sasaran Anggaran dan Kinerja Manajer …. 20
2.1.7 Motivasi ……..……… 21
2.1.8. Motivasi dan Kinerja Manajer …….………... 23
2.2 Tinjauan Peneliti Terdahulu…. ……….... 25
2.3 Kerangka Konseptual ……..……….... 27
2.4 Hipotesis Penelitian …….. ……….. 28
BAB III METODE PENELITIAN ……… 29
3.1. Rancangan Penelitian ………. 29
3.2 Popolasi dan Sampel ………….……… 29
3.3 Variabel Penelitian …………..……….. 30
3.3.1. Variabel Independen ………..…. 30
3.3.2. Variabel Intervening ……….………….. 31
3.3.3 Variabel Dependen ………..………. 31
3.4 Lokasi dan Waktu Penelitian ………..………... 32
3.6 Model dan Teknik Analisis Data..……….... 32
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ………….. 38
4.1. Hasil Penelitian ... 38
4.1.1 Identitas Responden ……… 38
4.1.2. Statistik Deskriptif ………... 38
4.1.3 Hasil Uji Kualitas Data ……… 40
4.1.3.1 Uji Validitas ……….. 40
4.1.3.2 Uji Realibilitas ……….. 43
4.1.4 Uji Asumsi Klasik ……… 44
4.1.4.1 Uji Normalitas ………... 44
4.1.4.2 Uji Multikolinearitas ……… . 45
4.1.4.3 UjiAuto Korelasi ……….... 46
4.1.4.4 Uji Heteroskedastisitas ……….. 47
4.1.5 Uji Hipotesis …………..……….. 48
4.1.5.1 Pengujian Hipotesis Pertama ………….…... 49
4.1.5.2 Pengujian Hipotesis Kedua ………... 50
4.1.5.3 Pengujian Hipotesis Ketiga ……….. 51
4.1.5.4 Pengujian Hipotesis Keempat ………….….. 53
4.2 Pembahasan Penelitian ………... 54
Kinerja Manajerial ………... 54
4.2.2 Pembahasan Pengaruh Kejelasan Sasaran Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial ………..….. 55
4.2.3 Pembahasan Pengaruh Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening ………... 55
4.2.4 Pembahasan Pengaruh Kejelasan Sasaran Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening ………... 57
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ………. 59
5.1. Kesimpulan ……….... 59
5.2 Keterbatasan ………... 60
5.2 Saran ……….. 60
DAFTAR TABEL
No Judul Halaman
2.1 Penelitian terdahulu ... 26
4.1 Tingkat Pengembalian kuesioner ... 38
4.2 Distribusi Frekwensi Variabel ... 39
4.3 Validitas Partisipasi Anggaran ... 41
4.4 Validitas Kejelasan Sasaran Anggaran ... 41
4.5 Validitas Motivasi Kerja ... 42
4.6 Validitas Motivasi Kerja ... 43
4.7 Realibilitas ... 44
4.8 Multikolinearitas ... 46
4.9 Uji Autokorelasi ... 47
4.10 Output spss regresi partisipasi anggaran dan kinerja manajerial ... 49
4.11 Output spss regresi Kejelasan sasaran Anggaran dan kinerja manajerial ... 50
4.12 Output spss regresi partisipasi anggaran dan kinerja manajerial ... 51
4.13 Output spss regresi partisipasi anggaran melalui motivasi terhadap kinerja manajerial ... 51
4.15 Output spss regresi Kejelasan sasaran
Anggaran melalui motivasi terhadap kinerja
DAFTAR GAMBAR
No Judul Halaman
2.1 Kerangka Konseptual ... 28
3.1 Hubungan Partisipasi Anggaran Dengan Kinerja Manajerial, Motivasi Sebagai Variabel
Intervening ... 36
3.2 Hubungan Kejelasan Sasaran Anggaran Dengan Kinerja Manajerial, Motivasi Sebagai Variabel
Intervening ... 37
4.1 Normal P-P Plot ……….... 45
4.2 Scatterplot ... 48
4.3 Hasil Hubungan Partisipasi Anggaran Dengan Kinerja Manajerial, Motivasi Sebagai Variabel
Intervening ... 56
4.4 Hasil hubungan Kejelasan sasaran Anggaran Dengan Kinerja Manajerial, Motivasi Sebagai
DAFTAR LAMPIRAN
No Judul Halaman
1 Kuesioner………... 64
2 Tabulasi Data ………... 73
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian
Anggaran merupakan elemen penting dalam sistem pengendalian manajemen,
karena anggaran adalah sebagai alat perencanaan (planning) dan pengendalian
(control) jangka pendek yang efektif dalam organisasi (Anthony & Govindarajan
2005). Perencanaan dan pengendalian anggaran yang baik akan membuat perusahaan
mampu bersaing dalam persaingan dunia usaha yang dirasakan semakin tajam pada
saat ini. Anggaran juga dapat sebagai alat untuk mencapai profitabilitas yang
diharapkan serta juga dapat digunakan untuk mengukur sejauhmana performance
manajer. Manajer harus mampu menunjukkan tingkat laba yang dihasilkan yang
dituangkan dalam anggaran perusahaan, serta mampu mengkomunikasikan tentang
apa yang akan dicapai strategi apa yang digunakan untuk mencapainya dan kapan
harus dicapai. Disamping itu anggaran juga dapat menjadi alat motivasi kinerja
anggota organisasi (Chow et all 1988), dan juga dapat sebagai alat yang dapat
digunakan atasan untuk menyelaraskan, mengkoordinasikan dan memotivasi
bawahan.
Pada dasarnya anggaran menggambarkan tentang rencana manajemen secara
komprehensif untuk masa yang akan datang. Anggaran adalah rencana rinci tentang
perolehan dan penggunaan sumber daya keuangan dan sumber daya lainnya pada
bahwa anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka
pendek yang efektif dalam organisasi, dimana anggaran biasanya meliputi waktu satu
tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu.
Keberhasilan program anggaran terutama akan ditentukan oleh cara
pembuatan anggaran itu sendiri. Anggaran yang paling berhasil harus melibatkan
manajer dalam tanggung jawab pengendalian biaya yaitu dengan membuat estimasi
anggaran mereka sendiri.
Menurut Chandra dalam Swenny & Rachlin (1987) Ada dua pendekatan tipe
anggaran yaitu Anggaran yang disediakan (imposed budget) dan Anggaran
partisipasi (participative budgets). Dalam prakteknya Imposed budgets disusun oleh
manajemen puncak atau komite anggaran dan disampaikan kepada manajemen
menengah dan bawah. Pendekatan ini sering juga disebut dengan “top down
approach”, dimana penyusunan anggaran tanpa ada konsultasi dari level menengah
dan bawah. Kelebihan dari pendekatan ini adalah biaya yang kecil dan waktu yang
tidak terlalu lama dalam penyusunannya karena tidak banyak orang yang terlibat.
Disamping itu beberapa kekurangan dari pendekatan ini adalah bahwa pendekatan ini
kurang tepat terhadap prinsip pendelegasian. Manajemen tingkat menengah dan
bawah kurang merasa terikat terhadap tujuan dan kebijakan manajemen puncak
karena mereka tidak dilibatkan dalam perencanaan.
Pendekatan kedua adalah Anggaran partispatif (participative budgets). Pada
pendekatan ini melibatkan seluruh tingkatan manajemen dalam penyusunan anggaran.
pendekatan ini adalah waktu yang cukup lama dalam penyusunannya serta biaya
yang juga cukup besar, disamping itu kemungkinan manajemen tingkat menengah
dan bawah dapat membuat target yang terlalu rendah agar tidak terlalu berat beban
dalam pelaksanaannya.
Partisipasi adalah proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian
atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan
terhadap mereka yang membuatnya. Dengan kata lain para manajer tingkat bawah
dan menengah memiliki suara dalam proses manajemen (Iksan dan Ishak 2005).
Partisipasi anggaran adalah keterlibatan manajer dalam menyusun anggaran pada
pusat pertanggung jawaban manajer yang bersangkutan (Kenis 1979 ; Siegel dan
Marconi 1989). Partisipasi anggaran mengacu pada keterlibatan manajer tingkat
menengah dan bawah dalam pengambilan keputusan. Menurut Iksan dan Ishak
(2005) Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua
bagian atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa
depan terhadap mereka yang membuatnya.
Penyusunan anggaran partisipatif ini akan memberikan motivasi kerja kepada
individu yang terlibat dalamnya. Partisipasi didalam penyusunan anggaran diyakini
mempunyai pengaruh positif terhadap motivasi karyawan dalam meningkatkan
kuantitas dan kualitas produksi dan kerjasama diantara para manajer. Namun Beckeer
dan Green dalam Iksan dan Ishak (2005) menemukan bahwa jika partisipasi
diterapkan dalam situasi yang tidak tepat, maka partisipasi justru dapat menurunkan
Menurut Iksan dan Ishak (2005) Partisipasi manajer tingkat bawah dalam
penyusunan anggaran menunjukkan mereka memiliki suara dalam proses manajemen.
Partisipasi telah menunjukkan dampak positif terhadap sikap karyawan,
meningkatkan kwantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerja sama diantara
manajer.
Pendekatan penyusunan anggaran partisipatif oleh para manajer menengah
dan bawah memenuhi aktualisasi dirinya yang akan berdampak positif bagi
kinerjanya. Kinerja manajerial adalah kinerja individu anggota organisasi dalam
kegiatan organisasi dalam kegiatan manajerial yang diukur dengan mengunakan
indikator perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi, staffing, negoisasi
dan representasi (Mohonney dalam Ariadi, 2006).
Informasi anggaran akan membantu manajemen puncak untuk mengevaluasi
kinerja manajerial fungsional dan mendistribusikan penghargaan dan hukuman.
Dalam konteks ini keberadaan anggaran sebagai bagian penting dari perancangan
sistem motivasi organisasi untuk meningkatkan sikap dan kinerja manajerial (Kenis
1979)
Proses penganggaran terjadi dalam lingkungan manusia dan beberapa faktor
yang berkaitan dengan prilaku manusia. Penganggaran mempunyai dampak langsung
terhadap prilaku manusia terutama bagi orang yang langsung terlibat dalam
penyusunan anggaran. (Segel dan Marchi 1989). Penggunaan anggaran untuk
pengendalian, evaluasi kerja, komunikasi dan koordinasi menyiratkan bahwa proses
Sasaran adalah apa yang hendak dicapai. Jadi sasaran yang jelas akan
mendorong manajer untuk melakukan yang terbaik. Kejelasan sasaran anggaran
menggambarkan luasnya sasaran anggaran yang dinyatakan secara jelas dan spesifik,
dan dimengerti oleh pihak yang bertanggung jawab terhadap pencapaiannya (Kenis
1979).
Dalam menentukan sasaran anggaran ada dua karakteristik utama yang harus
diperhatikan yaitu sasaran harus spesifik bukannya samar-samar dan sasaran harus
menantang namun dapat dicapai ( Steers & Porter 1987) . Dengan demikian kejelasan
sasaran anggaran akan dapat membantu manajer untuk mencapai tujuan yang juga
akan mempengaruhi motivasi sehingga secara logis juga dapat meningkatkan kinerja
manajer.
Kejelasan sasaran anggaran akan mendorong manajer lebih produktif dan
melakukan yang terbaik, dibandingkan sasaran yang tidak jelas (Kenis 1979), dengan
kata lain kejelasan sasaran anggaran diharapkan akan meningkatkan kinerja manajer
dalam mencapai tujuan perusahaan. Indikator yang digunakan dalam kejelasan
sasaran anggaran adalah : tujuan, kinerja, standar, jangka waktu, sasaran prioritas,
tingkat kesulitan dan koordinasi.
Penelitian terhadap partisipasi anggaran secara terus menerus dilakukan untuk
menguji pengaruhnya terhadap perilaku manajerial, khususnya kinerja manajerial.
Hasil penelitian mengenai hubungan antara variabel tersebut tidak konsisten.
Brownell (1982), Brownell & McInness (1986), Indriantoro (1993), Ariadi (2006)
anggaran partisipasi terhadap kinerja manajerial. Namun Bryan & Locky (1967),
Milani (1975), Kenis (1979) menemukan hasil bahwa partisipasi anggaran
memberikan pengaruh yang negatif terhadap kinerja manajerial.
Begitu juga dengan kejelasan sasaran anggaran, hasil penelitian Brownel &
Mclnnes (1986) memberikan pengaruh yang positif dan signitifikan terhadap kinerja
manajerial, sedangkan menurut Riyadi (2000) kejelasan sasaran anggaran
memberikan pengaruh yang tidak signifikan terhadap kinerja manajerial.
Ketidak konsistenan mengenai hasil penelitian ini menimbulkan minat peneliti
untuk lebih lanjut melakukan penelitian mengenai hubungan antara variabel tersebut.
Perbedaan penelitian ini dengan peneliti sebelumnya adalah, bahwa penelitian
sebelumnya dilakukan masing-masing secara terpisah, pengaruh partisipasi anggaran
terhadap kinerja manajerial dengan Pengaruh kejelasan sasaran anggaran terhadap
kinerja manajerial, sedangkan dalam penelitian ini dilakukan secara bersama-sama
“Pengaruh partisipasi anggaran dan kejelasan sasaran anggaran terhadap kinerja
manajerial”.
Govindarajan (2005) mengemukakan bahwa diperlukan upaya untuk
mengevaluasi faktor-faktor kondisional atau variable-variabel yang dapat
mempengaruhi hubungan antara anggaran partisipatif dengan kinerja manajerial
dengan pendekatan kontijensi. Pendekatan kontijensi memungkinkan adanya
variable-variabel lain yang bertindak sebagai variable moderating atau intervening
(Brownell 1982). Variabel intervening adalah faktor yang secara teori berpengaruh
(Kuncoro 2003). Variabel Intervening juga merupakan variable yang mempengaruhi
hubungan variabel independen dan variabel dependen menjadi hubungan tidak
langsung. Sedangkan variabel moderating adalah variabel yang mempunyai dampak
kontijensi yang kuat pada hubungan variabel independent dan dependen. (Supomo
1998)
Beberapa penelitian yang pernah menggunakan variabel intervening antara
lain, motivasi (Brownell dan Mclnnes, 1986; Kennis, 1979; Irawadi, 2005), goal
commitment (Erex et al.1985) dan beberapa variabel moderating yang pernah
digunakan dalam penelitian adalah Struktur dan kultur organisasi (Supomo, 1998);
asimetri informasi dan peresponan keinginan sosial (Supriyono dan Syakhroza,
2003).
Penelitian pengaruh partisipasi anggaran dan kejelasan sasaran anggaran
terhadap kinerja manajerial ini dilakukan di Kawasan Industri Medan I (KIM).
Penelitian ini dilakukan di KIM I karena perusahaan-perusahaan industri yang ada di
KIM I dapat merupakan representative dari perusahaan yang ada Kota Medan,
disamping lebih memudahkan peneliti untuk mengadakan penelitian karena
tempatnya terpusat pada suatu tempat.
Manajer yang ada di Perusahaan dalam Kawasan Industri Medan juga
diharapkan dapat mewakili manajer yang ada di Sumatera Utara, hal ini disebabkan
situasi dan kondisi budaya yang ada di kawasan Industri Medan hampir sama dengan
Hal inilah yang mendorong peneliti untuk mengadakan penelitian guna
mencari bukti empiris seberapa besar pengaruh partisipasi anggaran dan kejelasan
sasaran anggaran terhadap kinerja manajerial dihubungkan dengan motivasi kerja di
Kawasan Industri Medan I, dengan harapan dapat memberikan kontribusi bagi
manajer dalam hal anggaran partisipatif.
1.2 Rumusan Masalah Penelitian
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan sebelumnya,
masalah dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Apakah partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial?
2. Apakah kejelasan sasaran anggaran berpengaruh terhadap kinerja
manajerial?
3. Apakah partisipasi anggaran melalui motivasi berpengaruh terhadap
kinerja manajerial ?
4. Apakah kejelasan sasaran anggaran melalui motivasi berpengaruh
terhadap kinerja manajerial ?
1.3 Tujuan Penelitian
Sesuai dengan rumusan masalah penelitian, tujuan yang hendak dicapai dalam
penelitian ini adalah :
1. Untuk menganalisis dan mendapatkan bukti empiris tentang pengaruh
2. Untuk menganalisis dan mendapatkan bukti empiris pengaruh kejelasan
sasaran anggaran terhadap kinerja manajerial.
3. Untuk menganalisis dan mendapatkan bukti empiris pengaruh partisipasi
anggaran melalui motivasi terhadap kinerja manajerial .
4. Untuk menganalisis dan mendapatkan bukti empiris penguruh kejelasan
sasaran anggaran melalui motivasi terhadap kinerja manajerial .
1.4 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah :
1. Bagi peneliti, penelitian ini bermanfaat sebagai pelatihan intelektual,
mengembangkan wawasan berfikir yang dilandasi konsep ilmiah
khususnya mengenai akuntansi prilaku.
2. Bagi manajemen , penelitian ini bermanfaat sebagai bahan informasi
untuk perbaikan kinerja , melalui partisipasi anggaran dan kejelasan
sasaran anggaran melalui motivasi.
3. Bagi kalangan akademik, penelitian ini diharapkan bermanfaat untuk
menambah wacana dalam perkembangan ilmu akuntansi manajemen.
4. Sebagai bahan masukan bagi peneliti berikutnya dalam bidang Akuntansi
Manajemen khususnya mengenai partisipasi anggaran dan kejelasan
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Tinjauan Teori
2.1.1 Anggaran
Pengertian anggaran menurut Garrisson & Noreen (2000:402) adalah rencana
rinci tentang perolehan dan penggunaan sumber daya keuangan dan sumber daya
lainnya untuk suatu periode tertentu. Anggaran menggambarkan tentang rencana
manajemen secara komprehensif untuk masa yang akan datang dan bagaimana
rencana tersebut dicapai. Anggaran juga merupakan alat : komunikasi bagi rencana
manajemen, untuk merencanakan masa depan, pengalokasian sumberdaya,
mengkoordinasikan aktivitas organisasi dan untuk mencapai tujuan dan sasaran
organisasi. Menurut Sholihin (2004:63) anggaran adalah pembuatan suatu rencana
tindakan yang diungkapkan dalam perencanaan, pengendalian, dan pengambil
keputusan. Anggaran juga berperan untuk meningkatkan komunikasi dan koordinasi.
Sedangkan Sawyers (2005:80) menyatakan bahwa Anggaran adalah sebuah
pernyataan hasil-hasil yang diharapkan yang dinyatakan dalam bentuk numerik.
Sebagai sebuah kontrol anggaran menetapkan masukan sumber daya dan hal-hal yang
harus dicapai sebagai keluaran dan hasil. Sawyers juga menyatakan bahwa :
1. Orang-orang yang bertanggung jawab untuk memenuhi anggaran haruslah berpartisipasi dalam penyiapannya
membandingkan anggaran dengan kejadian-kejadian aktual dan memberikan alasan-alasan untuk penyimpangan yang signifikan.
3. Semua anggaran khusus harus cocok dengan keseluruhan anggaran
organisasi.
4. Anggaran harus menetapkan tujuan yang dapat diukur: anggaran akan menjadi tidak bermakna kecuali bila manajer tahu apa tujuannya.
5. Anggaran harus membantu mempertajam struktur organisasi karena
standar anggaran yang objektif sulit untuk ditetapkan dalam gabungan subsistem yang membingungkan. Oleh karena itu, penganggaran merupakan bentuk disiplin dan koordinasi.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2005) bahwa anggaran merupakan alat
penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam
organisasi, dimana suatu anggaran biasanya meliputi waktu satu tahun dan
menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Menurut
Garrisson & Noreen (2000) Agar betul-betul efektif, sistem penganggaran yang baik
harus mencakup perencanaan dan Pengendalian. Perencanaan meliputi penentuan
sasaran dan penyiapan berbagai anggaran untuk mencapai sasaran tersebut.
Sedangkan pengendalian meliputi langkah-langkah yang dilakukan oleh manajemen
untuk meningkatkan kecenderungan pencapaian sasaran yang telah ditetapkan dalam
tahap perencanaan, dan juga untuk memastikan bahwa seluruh bagian organisasi
berfungsi sesuai kebijakan organisasi . Menurut Anthony dan Govindarajan (2005)
Anggaran mempunyai beberapa karakteristik yaitu :
1. Anggaran mengestimasi potensi laba dari unit bisnis tersebut
2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah non moneter.
4. Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
5. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran.
6. Setelah disetujui anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
7. Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran dan varian dianalisis serta dijelaskan.
Sedangkan tujuan dari penyusunan angaran adalah :
1. untuk menyesuaikan rencana strategis
2. untuk mengkoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi
3. untuk menugaskan tanggungjawab kepada manajer untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka
4. untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.
Proses penganggaran menggambarkan keterlibatan manajer dalam menyusun
anggaran tersebut pada pusat pertanggungjawaban manajer yang bersangkutan (Kenis
1979), dan juga menyatakan penganggaran merupakan alat kordinasi, komunikasi,
evaluasi kinerja dan motivasi.
2.1.2 Partisipasi anggaran
Keberhasilan program anggaran terutama akan ditentukan cara pembuatan
anggaran itu sendiri. Program anggaran yang paling berhasil harus melibatkan
manajer dalam tanggungjawab pengendalian biaya untuk membuat estimasi anggaran
mereka sendiri. Dengan kata lain anggaran tidak di drop dari atas. Pendekatan dalam
digunakan untuk mengendalikan dan mengevaluasi aktivitas sesorang manajer.
Anggaran yang didrop dari atas mungkin dapat menurunkan produktivitas manajer.
Pendekatan penganggaran yang melibatkan manajer dalam pembuatan
estimasi anggaran disebut dengan Anggaran partisipatif (self imposed budget).
Pendekatan ini biasanya dianggap sebagai metode anggaran yang paling efektif.
Partisipasi manajer dalam proses penganggaran mengarah pada seberapa besar
tingkat keterlibatan manajer dalam menyusun anggaran serta pelaksanaannya untuk
mencapai target anggaran (Kenis 1979). Garrison & Noreen (2000:408) menjelaskan
bahwa anggaran partisipatif merupakan anggaran yang dipersiapkan dengan
kerjasama dan partisipasi yang penuh dari para manajer di semua level, dengan
beberapa keunggulan yang memberi motivasi kepada orang yang terterlibat dalam
penyusunan anggaran yaitu :
1. Setiap orang pada semua tingkatan organisasi diakui sebagai anggota tim yang pandangan dan penilaiannya dihargai oleh manajemen puncak.
2. Orang yang berkaitan langsung dengan suatu aktivitas mempunyai
kedudukan terpenting dalam estimasi anggaran. Dengan demikian, estimasi anggaran yang dibuat orang semacam itu cenderung lebih akurat dan andal.
3. Orang lebih cenderung mencapai anggaran yang penyusunannya
melibatkan orang tersebut. Sebaliknya, orang kurang terdorong untuk mencapai anggaran yang di drop dari atas.
4. Suatu anggaran partisipatif mempunyai sistem kendalinya sendiri yang unik sehingga jika mereka tidak dapat mencapai anggaran, maka yang harus mereka salahkan adalah diri mereka sendiri. Di sisi lain, jika angggaran di drop dari atas, mereka akan selalu berdalih bahwa anggarannya tidak masuk akal atau tidak realistis untuk diterapkan dan dicapai.
Milani (1975) menyatakan Proses penyusunan anggaran partisipatif berbeda
bawahan terhadap pembuatan keputusan dalam proses keputusan anggaran. Dalam
anggaran partisipatif, aspirasi bawahan akan lebih diperhatikan, sehingga lebih
memungkinkan bagi bawahan dalam melakukan negosiasi dengan atasan mengenai
target anggaran yang menurut mereka dapat dicapai.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2005) Partisipasi penyusunan anggaran
(yaitu proses dimana pembuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam
penetuan besar anggaran) mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi
manajerial karena dua alasan :
1. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai cita-cita tersebut.
2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar Anggaran partisipatif yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar. Lebih lanjut lagi, pembuat anggaran mempunyai pemahaman yang lebih jelas mengenai pekerjaan mereka melalui interaksi dengan atasan selama fase peninjauan dan persetujuan.
Partisipasi anggaran yang melibatkan manajer secara pribadi akan
membangun komitmen manajer untuk mencapai cita-cita anggaran tersebut .
Untuk mengukur partisipasi anggaran ini digunakan indikator-indikator yang
dikembangkan oleh Milani (1975) yang meliputi :
1. Kontribusi dalam penyusunan anggaran, menunjukkan seberapa
pentingkah peranan manajer dalam penyusunan anggaran.
2. Keterlibatan dalam penyusunan anggaran, menunjukkan keterlibatan
langsung manajer dalam penyusunann anggaran.
4. Usulan kepada atasan, menunjukkan seberapa banyak peranan/usulan-usulan yang diberikan manajer ketika dalam penyusunan anggaran walaupun tanpa diminta.
5. Penyelesaian ahir, menunjukkan apakah manajer merasa berpengaruh 6. Pendapat dari Atasan, menunjukkan seberapa sering manajer diminta
dalam anggaran yang telah disusun.pendapat oleh atasan dalam penyusunann anggaran.
Partisipasi dalam penyusunan anggaran juga bertujuan untuk membentuk
sikap, prilaku manajer dan karyawan . Partisipasi anggaran akan mendorong
manajer untuk mengidentifikasi tujuan, dan bekerja agar dapat mencapai
target anggaran tersebut yang ahirnya dapat meningkatkan kinerja
manajerial.(Otley 1978).
2.1.3 Kinerja manajer
Menurut Hunger dan Wheelen (2003) Kinerja manejer dapat diukur
berdasarkan pengendalian prilaku yang menunjukkan bagaimana sesuatu harus
dilakukan dalam serangkaian kebijakan , aturan, prosedur standar operasi dan
perintah dari atasan dan pengendalian terhadap output yang menunjukkan apa yang
harus dicapai dengan memfokuskan pada hasil prilaku tertentu dengan penggunaan
sasaran dan target kinerja. Pengendalian terhadap prilaku seperti prosedur
perusahaan, permintaan penjualan pada pelanggan potensial, bekerja tepat waktu
adalah metode yang paling tepat pada situasi dimana hasil yang diperoleh sulit untuk
diukur dan ada hubungan sebab akibat antara aktivitas dan hasil yang diperoleh.
memperoleh laba atau pengurangan biaya dan survei terhadap kepuasan pelanggan
merupakan metode yang sesuai untuk situasi dimana ada kesepakatan khusus tentang
pengukuran output dan tidak ada hubungan sebab akibat yang jelas antara hasil yang
diperoleh dan aktivitas yang dilakukan. Pengukuran terhadap output memberikan
kebutuhan pengendalian terhadap perusahaan secara keseluruhan, sementara
pengukuran terhadap prilaku memberikan informasi mengenai manajer sebagai
individu.
Menurut Mohoney didalam Ariadi (2006) kinerja manajerial adalah kinerja
individu anggota organisasi dalam kegiatan manajerial yang diukur dengan
menggunakan indikator :
1. Perencanaan, adalah tindakan yang dibuat berdasarkan fakta dan asumsi mengenai gambaran kegiatan yang dilakukan pada waktu yang akan datang guna mencapai tujuan yang diinginkan.
2. investigasi, adalah upaya yang dilakukan untuk mengumpulkan data dan mempersiapkan informasi dalam bentuk laporan-laporan, catatan dan analisa pekerjaan untuk dapat mengukur hasil pelaksanaannya.
3. Koordinasi, adalah menyelaraskan tindakan yang meliputi pertukaran informasi dengan orang-orang dalam unit organisasi lainnya, guna dapat berhubungan dan menyesuaikan program yang akan dijalankan.
4. Evaluasi, adalah penilaian atas usulan atau kinerja yang diamati dan dilaporkan
5. Supervisi, yaitu mengarahkan, memimpin dan mengembangkan potensi
bawahan, serta melatih dan menjelaskan aturan-aturan kerja kepada bawahan.
6. Staffing, yaitu memelihara dan mempertahankan bawahan dalam suatu unit kerja, menyeleksi pekerjaan baru serta mempromosikan pekerja tersebut dalam unit atau unit kerjanya.
7. Negoisasi, yaitu upaya untuk memperoleh kesepakatan dalam hal
pembelian, penjualan atau kontrak untuk barang-barang dan jasa.
8. Representasi, yaitu menyampaikan informasi tentang visi, misi dan
Menurut Stoner (1992) Kinerja manajerial adalah seberapa efektif dan efisien
manajer telah bekerja untuk mencapai tujuan organisasi.
2.1.4 Angaran partisipatif dan kinerja manajer
Anggaran yang telah disusun memiliki peranan sebagai perencanaan dan
sebagai kriteria kinerja, yaitu anggaran dapat dipakai sebagai suatu sistem
pengendalian untuk mengukur kinerja manajerial (Kenis 1979).
Menurut Iksan & Ishak(2005:173) Partisipasi telah menunjukkan dampak
positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan kwantitas dan kwalitas produksi, dan
meningkatkan kerjasama diantara manajemen, yang pada gilirannya cenderung untuk
meningkatkan kinerja. Beberapa manfaat yang diperoleh dari partisipasi sebagai
berikut :
1. Partisipasi akan meningkatkan rasa kesatuan kelompok yang pada
gilirannya cenderung untuk meningkatkan kerjasama antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan, dimana tujuan organisasi akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan pribadi atau disebut dengan internalisasi tujuan.
2. Partisipasi juga berkaitan dengan penurunan tekanan dan kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Hal ini disebabkan karena orang yang berpartisipasi dalam penetapan tujuan mengetahui bahwa tujuan tersebut wajar dan dapat dicapai.
3. Partisipasi juga dapat menurunkan ketidakadilan dalam alokasi
sumberdaya manusia. Manajer yang terlibat dalam penetapan tujuan akan memiliki pemahaman yang cukup baik mengenai mengapa sumberdaya dialokasikan dengan cara demikian.
Beckeer & Green didalam Iksan dan Ishak (2005) menyatakan bahwa jika
menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
Beberapa alasan-alasan mengapa partisipasi menjadi topik yang menarik
dalam akuntansi manajemen, pertama partisipasi pada umumnya dinilai sebagai
pendekatan manajerial yang dapat meningkatkan kinerja anggota organisasi .Kedua
berbagai penelitian yang menguji hubungan antara partisipasi dengan kinerja hasilnya
saling bertentangan. (Brownell 1982)
Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian besar
orang sebagai obat yang mujarab untuk memenuhi kebutuhan akan harga diri dan
aktualisasi diri para anggota organisasi. (Iksan dan ishak 2005)
Keterlibatan manajer pada level yang lebih rendah dapat dipakai sebagai
pendekatan manajerial yang dapat meningkatkan kinerja setiap anggota organisasi
sebagai individual (Agyris 1952), karena dengan adanya partisipasi dalam
penyusunan anggaran diharapkan setiap individu mampu meningkatkan kinerjanya
sesuai dengan target yang ditetapkan sebelumnya.
Penelitian yang dilakukan oleh Kenis(1979), Brownell (1982) dan Rahayu
(1999) menemukan hubungan positif antara partisipasi dengan kinerja manajerial.
Sedangkan Chenhall dan Brownell(1986), Indriani 1993 menemukan adanya
2.1.5 Kejelasan sasaran anggaran
Kejelasan sasaran anggaran menggambarkan luasnya sasaran anggaran yang
dinyatakan secara jelas dan spesifik, dan dimengerti oleh pihak yang bertanggung
jawab terhadap pencapaiannya (Kenis 1979). Adanya sasaran yang jelas akan
memudahkan dalam menyusun target-target anggaran.
Locke & Latham (1984:3) menyatakan bahwa sasaran adalah apa yang
hendak dicapai oleh karyawan. Jadi kejelasan sasaran anggaran akan mendorong
manajer lebih efektif dan melakukan yang terbaik dibandingkan dengan sasaran
anggaran yang tidak jelas.
Menurut Steers & Porter (1976:129) bahwa dalam menentukan sasaran
anggaran mempunyai dua karakteristik utama yaitu :
1. Sasaran harus spesifik bukannya samar-samar
2. Sasaran harus menantang namun dapat dicapai.
Dengan kata lain, kejelasan sasaran anggaran diharapkan dapat membantu
manajer untuk mencapai tujuan perusahaan sebagaimana tercantum dalam
perencanaan anggaran yang juga akan mempengaruhi motivasi sehingga secara logis
kinerja dapat meningkat.
Menurut Locke dan Latham (1984:27), agar pengukuran sasaran efektif ada
tujuh indikator yang diperlukan :
1. Tujuan, membuat secara terperinci tujuan umum atau tugas-tugas yang harus dikerjakan.
4. Jangka waktu, menetapkan jangka waktu yang dibutuhkan untuk pengerjaan
5. Sasaran prioritas, menetapkan sasaran yang prioritas
6. Tingkat kesulitan, menetapkan sasaran berdasarkan tingkat kesulitan dan pentingnya.
7. Koordinasi, menetapkan kebutuhan kordinasi
Keterlibatan manajer dalam penyusunan anggaran akan membuatnya
memahami sasaran yang akan dicapai oleh anggaran tersebut, serta bagaimana akan
mencapainya dengan menggunakan sumber daya yang ada pada perusahaan.
Selanjutnya target-target anggaran yang disusun akan sesuai dengan sasaran yang
akan dicapai.
2.1.6 Kejelasan sasaran dan kinerja manajer
Pelaksana anggaran memberikan reaksi positif dan secara relatif sangat kuat
untuk menigkatkan kejelasan sasaran anggaran. Reaksi tersebut adalah peningkatan
kepuasan kerja, penurunan ketegangan kerja, peningkatan sikap karyawan terhadap
anggaran, kinerja anggaran dan efisiensi biaya pada pelaksana anggaran secara
signitifikan jika sasaran anggaran dinyatakan secara jelas (Kenis 1979)
Dari hasil penelitiannya Locke (1984) juga menyatakan bahwa keuntungan
kejelasan sasaran anggaran adalah sebagai berikut :
1. Meningkatkan produktivitas dan perbaikan kwalitas kerja. Kejelasan sasaran anggaran akan memberikan motivasi untuk meningkatkan produktivitas kerja.
2. Membantu menjelaskan apa-apa yang diharapkan. Sasaran anggaran yang jelas akan memberikan gambaran yang akan dicapai.
3. Menghilangkan kejenuhan.
5. Mempengaruhi tingkat persaingan pekerja secara sepontan yang mana lebih lanjut akan meningkatkan kinerja mereka. Setiap pekerja akan termotivasi untuk bersaing secara sportif untuk bekerja sebab mereka dapat memahami arah perusahaan dengan mengetahui sasaran yang jelas. 6. Meningkatkan rasa kepercayaan diri dan rasa bangga jika sasaran tercapai
dan akan menerima tantangan lebih lanjut.
7. Membangkitkan rasa mampu dalam bekerja sehingga akan meningkatkan kinerja. Sasaran yang jelas akan mampu membangkitkan motivasi kerja yang pada gilirannya akan meningkatkan kinerja para pekerja.
Penelitian hubungan antara kejelasan sasaran anggaran dengan kinerja
menunjukkan hubungan yang positif (Lataham dan Yulk 1975; Steers 1976), tetapi
Kenis (1979) tidak menemukan hubungan yang signifikan antara kejelasan sasaran
anggaran dengan kinjerja manajerial.
2.1.7 Motivasi
Jacson & Mathis (2001:89) motivasi merupakan hasrat di dalam seseorang
yang menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan. Seseorang yang melakukan
tindakan untuk suatu hal: mencapai tujuan, maka motivasi merupakan penggerak
yang mengarahkan pada tujuan tersebut. Chanra dalam Sweeny & Rachlin (1987:841)
menyatakan bahwa ada dua teori motivasi manusia yang sudah diterima secara
umum yaitu :
1. Teori Kebutuhan ( needs hierarchy theory)
2. Teori Pengharapan (expectancy theory)
Teori kebutuhan dikembangkan oleh Maslow. Menurut Maslow di dalam
urutan menaik secara berurutan. Sampai kebutuhan yang paling mendasar belum
cukup dipenuhi, seseorang tidak akan mengusahakan untuk memenuhi kebutuhan
yang lebih tinggi. Hierarki kebutuhan Maslow adalah sebagai berikut :
1. Kebutuhan dasar fisiologis (phisiological needs), merupakan kebutuhan dasar yaitu kebutuhan akan makan, minum, perumahan dan istirahat. Pemenuhan kebutuhan ini dapat dilakukan dengan adanya ruang istirahat, istirahat makan siang, liburan, cuti, balas jasa, dan jaminan sosial.
2. Kebutuhan akan rasa aman (safety and security needs), merupakan kebutuhan akan perlindungan dan stabilitas. Pemenuhan kebutuhan ini dapat dilakukan dengan pengembangan karyawan, kondisi kerja yang aman, serikat kerja, jaminan pensiun dan asuransi.
3. Kebutuhan akan rasa dimiliki dan dicintai (social needs), merupakan kebutuhan yang menginginkan rasa persahabatan, kekeluargaan, dan perasaan memiliki dan diterima dalam kelompok. pemenuhan kebutuhan ini dilakukan dengan pembentukan kelompok-kelompok kerja formal dan informal dan adanya kegiatan-kegiatan yang disponsori oleh perusahaan. 4. Kebutuhan akan pengakuan diri / penghargaan (esteem needs), merupakan
kebutuhan tentang status atau kedudukan, kepercayaan diri, pengakuan, reputasi dan prestasi, apresiasi, kehormatan diri dan penghargaan. Pemenuhan kebutuhan ini dilakukan dengan promosi, pengakuan, jabatan dan pemberian penghargaan.
5. Kebutuhan aktualisasi diri (self-actualization needs), merupakan
kebutuhan akan pernyataan potensi diri dan pengembangan diri. Pemenuhan kebutuhan ini dapat dilakukan dengan penugasan yang bersifat menantang, pekerjaan yang kreatif dan pengembangan ketrampilan.
Di dalam teori kebutuhan Maslow, aktualisasi diri merupakan tempat yang
paling tinggi, berarti dengan memberikan kesempatan bagi para manajer turut serta
dalam penyusunan anggaran mereka dapat memberikan (aktualisasi diri) kontribusi
dalam organisasi dan hal ini dapat memotivasi mereka untuk memberikan yang
2.1.8 Motivasi dan kinerja manajer
Teori pengharapan (expectancy theory) dikemukankan dan dikembangkan
oleh Vroom (1964), dimana dalam teori ini dinyatakan bahwa prilaku individu
dipengaruhi oleh berbagai faktor internal dan eksternal. Asumsi dasar teori
pengharapan ini adalah : pertama manusia meletakkan nilai tertentu terhadap sesuatu
yang diharapkan atas hasil karyanya, mereka mempunyai urutan kesenangan dari
hasil-hasil yang diharapkan. Kedua motivasi seseorang, selain harus
mempertimbangkan hasil yang dicapai, juga harus mempertimbangkan keyakinan
orang tersebut bahwa yang dia kerjakan memberikan sumbangan terhadap
tercapainya tujuan yang diharapkan.
Menurut Robbins (2002) teori pengharapan menyatakan bahwa kekuatan dari
kecenderungan untuk bertindak dengan cara tertentu, tergantung pada kekuatan dari
suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan di ikuti dengan hasil tertentu serta pada
daya tarik hasil tersebut pada individu. Teori ini mengemukakan tiga variabel ,
pertama daya tarik, pentingnya individu mengharapkan outcome dan penghargaan
yang mungkin dapat dicapai dalam bekerja. Variabel ini mempertimbangkan
kebutuhan-kebutuhan individu yang tidak terpuaskan. Kedua kaitan kinerja
penghargaan, keyakinan individu bahwa dengan menunjukkan kinerja pada tingkat
tertentu akan mencapai outcome yang diinginkan. Ketiga kaitan upaya kinerja,
probabilitas yang diperkirakan oleh individu bahwa dengan menggunakan sejumlah
Porter dan Lawyer dalam Supriyono ( 1999) memperluas teori ekspektasi
dengan memasukkan faktor-faktor motivasi yang lengkap dibanding dengan
sebelumnya. Porter dan Lawyer memberikan beberapa alasan yang mampunyai saling
hubungan yaitu :
1. Jeleknya prestasi mungkin terjadi jika kemampuan karyawan kurang, peranan persepsi individual terhadap tugas ternyata salah, dan usaha untuk mencapai prestasi juga kurang. Jadi keberhasilan prestasi dipengaruhi oleh kemampuan karyawan melaksanakan suatu tugas, persepsi yang benar terhadap tugas tersebut, dan usaha yang baik untuk mencapai prestasi.
2. Keberhasilan prestasi membentuk persepsi tentang imbalan yang
dirasakan sepadan dan adil, serta menuju kearah penentuan besarnya imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik. Disamping itu keberhasilan prestasi membentuk persepsi usaha dan probabilitas imbalan.
3. Faktor imbalan intrinsik dan ekstrinsik tersebut telah dipertemukan dengan persepsi rasa adil dan kesepadanan atas imbalan yang diterima akan menimbulkan kepuasan.
4. Kepuasan, bisa berarti rasa puas atau tidak puas, menentukan nilai imbalan.
5. Pada akhirnya, nilai imbalan serta persepsi usaha dan probabilitas imbalan yang diharapkan menentukan usaha yang akan dilakukan berikutnya sebagai siklus yang berulang.
Menurut Supriyono ( 1999 ), faktor-faktor yang mempengaruhi model
motivasi karyawan adalah sebagai berikut :
1. Menentukan apakah imbalan ekstrinsik, misalnya penghasilan yang
diterima dari organisasi dan penghargaan dari pimpinan, mendorong pencapaian organisasi.
2. Meningkatkan ketepatan waktu pelaporan ekspektasi individiual yang mendorong pencapaian tujuan dan mengarahkan pemberian imbalan ektrinsik.
3. Meningkatan imbalan intrinsik misalnya perasaan berprestasi, kompetisi dan kebenaran, yang dihubungkan dengan pencapaian tujuan melalui pemberian wewenang yang lebih besar daripada individu dalam mencapai tujuan dan usaha pengarahan tugas.
4. Mengakui dan mendukung usaha-usaha individu dengan mempengaruhi
5. Meningkatkan imbalan intrinsik dihubungkan dengan prilaku yang diarahkan untuk mencapai tujuan.
Menurut Parrek (1985) didalam Ariadi untuk mengukur motivasi kerja ini
digunakan beberapa indikator yang meliputi :
1. Prestasi kerja, yaitu sesuatu yang dicapai oleh seorang pekerja dibawah lingkungan kerja yang sulit sekalipun.
2. Pengaruh, yaitu upaya yang dilakukan untuk mempertahankan gagasan sebagai bentuk dari kuatnya pengaruh yang ingin ditanamkan pada orang lain.
3. Pengendalian, yaitu tingkat pengawasan yang dilakukan oleh atasan terhadap bawahannya.
4. Ketergantungan, yaitu kebutuhan dari bawahan terhadap orang-orang yang berada di lingkungan kerjanya, baik terhadap sesama pekerja maupun terhadap atasan.
5. Pengembangan, yaitu upaya yang dilakukan oleh organisasi terhadap pekerja atau oleh atasan kepada bawahannya untuk memberikan kesempatan guna meningkatkan potensi dirinya melalui pendidikan ataupun pelatihan.
6. Afiliasi, yaitu dorongan untuk berhubungan dengan orang-orang atas dasar kebutuhan sosial.
Penelitian tentang pengaruh partisipasi anggaran melalui motivasi terhadap
kinerja berbeda-beda. Brownel dan Mclnnes (1986) menemukan bahwa hubungan
partisipasi dengan motivasi positif tetapi tidak signifikan. Sedangkan Mia (1988)
dalam penelitiannya menunjukkan motivasi secara signifikan mempengaruhi
hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial.
2.2 Tinjuan Penelitian Terdahulu
Penelitian ini merupakan replikasi dan pengembangan dari penelitian
Partisipatif Melalui Budaya Organisasi, Gaya Manajemen dan Motivasi Kerja
Sebagai Variabel Intervening Terhadap Kinerja Manajerial dan Kepuasan Kerja”
Tabel 2.1. Penelitian Terdahulu
No Judul Variabel Peneliti Hasil
1 Pengaruh anggaran
partisipatif dengan
kinerja Manajerial
Anggaran
Partisipatif dan
Kinerja Kenis (1979)
Terdapat hubungan
positif
2 Pengaruh anggaran
partisipatif dengan
kinerja Manajerial
Anggaran
Partisipatif dan
Kinerja Milani (1975)
Terdapat hubungan
positif
3 Pengaruh anggaran
partisipatif dengan
kinerja Manajerial
Anggaran
Partisipatif dan
Kinerja Bryan dan Locky (1967)
Memberikan
pengaruh negatif
4 Pengaruh anggaran
partisipatif dengan
kinerja Manajerial
Anggaran
Partisipatif dan
Kinerja Brownel dan Mclnes 1986
Terdapat hubungan
positif
5 Pengaruh anggaran
partisipatif dengan
6 Pengaruh antara
anggaran partisipatif
dengan kinerja dengan
motivasi sebagai
7 Pengaruh kejelasan
sasaran Anggaran
Manajerial Locke (1967)
Memberikan
Tabel 2.1 Lanjutan
8 Pengaruh kejelasan
sasaran anggaran
terhadap kinerja
manajerial
Kejelasan sasaran
anggaran dan
Kinerja Manajerial
Kenis (1979)
Memberikan
pengaruh negatif
Adapun hasil penelitiannya adalah terdapat pengaruh partisipasi anggaran terhadap
kepuasan kerja, dan tidak terdapat pengaruh motivasi kerja terhadap anggaran
partisipatif. Perbedaannya dengan penelitian adalah ini terletak pada tambahan
variabel independen yaitu kejelasan sasaran anggaran. Dalam penelitian ini diukur
secara bersama-sama Pengaruh partisipasi anggaran dan kejelasan sasaran anggaran
terhadap kinerja manajerial. Beberapa penelitian tentang pengaruh partisipasi
anggaran kejelasan sasaran anggaran dapat dilihat dalam tabel 2.1
2.3 Kerangka Konseptual
Berdasarkan latar belakang masalah dan tujuan penelitian yang telah
dikemukanan diatas, maka peneliti membuat kerangka konseptual yang disusun
H1
H3
Partisipasi
Anggaran
(X1)
H4 H2 Motivasi ( X3)
Kinerja
Manajerial (Y)
Kejelasan
sasaran
anggaran
(X2)
Gambar 2.1. Kerangka Konseptual
2.4 Hipotesis Penelitian
Dari kerangka konseptual dan uraian teoritis maka peneliti mengajukan
hipotesis sebagai berikut :
H1 : Partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
H2 : Kejelasan sasaran anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
H3 : Partisipasi anggaran melalui motivasi berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
H4 : Kejelasan sasaran anggaran melalui motivasi berpengaruh terhadap kinerja
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Rancangan Penelitian
Penelitian dilakukan berdasarkan hubungan kausal yang bersifat sebab akibat,
jadi ada variabel independent ( variabel yang mempengaruhi) dan variabel dependen
( variabel yang dipengaruhi).
3.2 Populasi dan Sampel
Dalam Penelitian ini difokuskan pada Manajer tingkat atas dan menengah
yang terlibat dalam penyusunan anggaran perusahaan pada Kawasan Industri Medan
I. Adapun jumlah perusahaan Kawasan Industri Medan I Sejumlah 221 Perusahaan,
Dimana 64 Perusahaan bergerak hanya jasa pergudangan saja. Berdasarkan hasil
konfirmasi terhadap perusahaan yang non pergudangan yaitu 157 perusahaan maka
jumlah perusahaan yang melibatkan manager tingkat atas dan menengah dalam
penyusunan anggaran sejumlah 61 perusahaan . Jadi populasi penelitian yang
dilakukan hanya pada perusahaan yang melibatkan manajer tingkat atas dan
menengah dalam penyusunan anggaran saja. Jumlah Manajer Dari 61 perusahaan
Tersebut adalah :
1. Manajer Tingkat Atas/Kepala Divisi : 154 orang
Jadi jumlah populasi dalam penelitian ini adalah sebanyak 378 orang. Penentuan
jumlah sampel dari populasi berdasarkan rumus dari Isac dan Michel dalam tabel
yang telah ditentukan dengan tingkat kesalahan 5%, maka jumlah sampel adalah 182
orang. Penentuan sampel secara random/acak dilakukan dengan undian.
3.3 Variabel Penelitian
3.3.1 Variabel independen
a. Partisipasi anggaran
Partisipasi anggaran sebagai variabel independen adalah adalah untuk
mengukur tingkat pengaruh partisipasi manajer dalam menyusun anggaran (Kenis
1979). Partisipasi anggaran dalam dalam penelitian ini adalah kontribusi atau
keterlibatan manajer dalam penyusunan angaran. Variabel partisipasi anggaran
diukur dengan menggunakan indikator-indikator yang dikembangkan oleh Milani
(1975) yang meliputi: kontribusi dalam penyusunan anggaran, keterlibatan dalam
penyusunan anggaran, alasan dalam melakukan revisi anggaran, usulan kepada
atasan, penyelesaian akhir dan meminta pendapat dari atasan. Skala pengukuran yang
digunakan adalah skala ordinal 1 – 7.
b. Kejelasan sasaran anggaran
Kejelasan sasaran Anggaran menggambarkan luasnya sasaran anggaran yang
dinyatakan secara jelas dan spesifik, dan dimengerti oleh pihak yang
bertanggungjawab terhadap pencapaiannya (Kenis 1979). Kejelasan sasaran
kejelasan sasaran anggaran terhadap kinerja manajer. Variabel kejelasan sasaran
anggaran diukur dengan menggunakan indikator yang dikembangkan oleh Locke
(1984) yang meliputi tujuan, kinerja, standar, jangka waktu, sasaran prioritas, tingkat
kesulitan, dan koordinasi. Skala pengukuran yang digunakan adalah skala ordinal
1 – 5
3.3.2 Variabel intervening
a. Motivasi
Motivasi adalah hasrat dalam seseorang yang menyebabkan orang tersebut
melakukan tindakan. Seseorang sering melakukan tindakan untuk suatu hal: mencapai
tujuan (Mathis dan Jackson 2001). Motivasi sebagai variabel intervening
dimaksudkan untuk mengukur pengaruh motivasi terhadap kinerja manajer. Untuk
mengukur variabel motivasi kerja ini menggunakan indikator yang dikembangkan
oleh Parrek (1985) yang meliputi prestasi kerja, pengaruh, pengendalian,
ketergantungan, perluasan dan afiliasi. Skala pengukuran dengan menggujnakan
ordinal 1 – 5.
3.3.3 Variabel dependen
a. Kinerja manajerial
Kinerja manajerial sebagai variabel dependen adalah untuk mengukur tingkat
indikator yang dikembangkan oleh Mahoney (1963) yang meliputi kegiatan
perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, pengaturan staff, negoisasi, perwakilan,
pengawasan, dan evaluasi kinerja manajer. Skala pengukuran yang digumakan adalah
skala ordinal 1 – 9.
3.4 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian akan dilaksanakan pada perusahaan di Kawasan Industri Medan I .
Penelitian akan dilakukan selama Juni 2007 sampai dengan Februari 2008 .
Penelitian ini dimulai dengan penelitian masalah, studi pendahuluan, penelusuran
pustaka, penyusunan instrumen penelitian, pengumpulan data, analisis data dan
penyusunan laporan penellitian.
3.5 Prosedur Pengambilan Data
Di dalam penelitian ini menggunakan data primer yang bersumber dari
manajer tingkat atas dan menengah pada perusahaan di Kawasan Industri Medan
dengan menggunakan kuesioner.
Kuesioner diantar langsung oleh peneliti kepada masing-masing divisi
maupun bidang di perusahaan dengan memberi batas 2 (dua) minggu dengan
3.6 Model dan Teknik analisis Data
Selanjutnya dalam pengolahan data dalam penelitian ini digunakan alat
statistik yang terdiri dari :
1. Statistik deskriptif. Hasil ini mendiskripsikan tentang variabel-variabel dengan
menggunakan table distribusi frekwensi absolute dengan menghitung angka
rata-rata, sebaran dan deviasi standar.
2. Peneliti akan melakukan langkah-langkah pengujian sebagai berikut :
a. Uji non response bias untuk mengetahui apakah terdapat perbedaan data
secara sgnitifikan antara hasil data dari responden yang early response
dengan late response.
b. Uji kualitas data, yang dihasilkan dari penggunaan instrument penelitian
dievaluasi melalui realibilitas dan validitas. Uji tersebut masing-masing untuk
mengetahui konsistensi dan akurasi data yang dikumpulkan dari instrumen
yang digunakan.
c. Validitas, digunakan untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam suatu
daftar pertanyaan dalam mendefenisikan suatu variabel . Menilai kevailidan
masing-masing butir pertanyaan dapat dilihat dari nilai Corrected Item-Total
Correlation masing-masing butir pertanyaan. Suatu butir pertanyaan dikatakan
valid jika r-hitung yang merupakan nilai dari Corrcted Item-Total Correlation
> dari r-tabel.
d. Realibilitas, merupakan ukuran suatu kestabilan dan kossistensi responden
yang merupakan dimensi suatu variabel dan disusun dalam suatu bentuk
kuisioner. Realibilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki
nilai Cronbach’s Alpha > dari 0,60.
3. Uji asumsi klasik yaitu :
a. Uji normalitas yang bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi
variabel bebas dan variabel tidak bebas mempunyai distribusi normal atau
tidak . Model regresi yang baik adalah yang memiliki distribusi data normal
atau mendekati normal. Pengujian tentang normal tidaknya data dilakukan
dengan normal P – Plot. Jika titik-titik data menyebar disekitar garis diagonal
dan penyebaran titik-titik data searah mengikuti garis diagonal, maka model
regresi memenuhi asumsi normalitas.
b. Uji multikolinearitas yang bertujuan untuk menguji apakah model regresi
ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas atau adanya variabel bebas
yang memiliki kemiripan . Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi
korelasi diantara variabel bebas. Pengujian tentang bebas tidaknya data
dengan output SPSS nilai collinearity statistic (Nilai tolerance dan VIF). Jika
variabel independent memiliki VIF tidak lebih dari 10 dan tolerance tidak
kurang dari 0,1 maka tidak terjadi korelasi.
c. Uji auto korelasi bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi linier
ada korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t dengan kesalahan
pada periode t-1 (sebelumnya). Penilaian ada tidaknya autokorelasi dapat
Durbin watson mendekati atau sekitar angka 2 , maka model tersebut terbebas
dari asumsi klasik autokorelasi , karena angka 2 pada uji Durbin Watson
terletak di daerah No Autocorrelation
d. Uji heterokedastisitas yang bertujuan untuk menguji apakah dalam model
regresi terjadi ketidaksamaan (variance) dari residual atau pengamatan ke
pengamatan lainnya. Model regresi yang baik adalah homoskedastisitas .
Asumsi klasik statistic heterokedastisitas dapat dideteksi dari output SPSS
gambar scatter-plot.
4. Uji hipotesis
Pengujian hipotesis satu akan dipakai analisis regresi sederhana, dengan model
sebagai berikut :
Y = o + 1.X1 + ë
Dimana :
Y = Kinerja manajerial, diukur berdasarkan penjumlahan skor o = Konstanta
X1 = Partisipasi Anggaran, diukur berdasarkan penjumlahan skor
Pengujian hipotesis dua akan dipakai analisis regresi sederhana, dengan model
sebagai berikut :
Y = o + 2.X2 + ë
Dimana :
Y = Kinerja manajerial, diukur berdasarkan penjumlahan skor
Pengujian hipotesis tiga akan dipakai metode analisis jalur (Path Analysis).
Untuk menguji pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial dengan
motivasi sebagai variabel intervening maka akan dilakukan dengan perhitungan
berikut :
Motivasi
p2 p3
Partisipasi Anggaran Kinerja Manajerial
p1
Gambar 3.1 Hubungan Partisipasi Anggaran Dengan Kinerja Manajerial Motivasi Sebagai Variabel Intervening
Pengaruh langsung partisipasi anggaran ke Kinerja Manajerial = p1
Pengaruh tak langsung Partisipasi anggaran ke Kinerja Manajerial = p2 x p3
Total pengaruh (Partisipasi Anggaran ke Kinerja Manajerial) = p1 + p2 x p3
- Pengujian hipotesis empat akan dipakai metode analisis jalur (Path Analysis).
Untuk menguji pengaruh kejelasan sasaran anggaran terhadap kinerja manajerial
dengan motivasi sebagai variabel intervening maka akan dilakukan dengan
Motivasi
p2 p3
Kejelasan sasaran anggaran Kinerja Manajerial
p1
Gambar 3.2 Hubungan Kejelasan Sasaran Anggaran Dengan Kinerja
Manajerial Motivasi Sebagai Variabel Intervening
Pengaruh langsung k. sasaran anggaran ke kinerja manajerial = p1
Pengaruh tak langsung k. sasaran anggaran ke kinerja manajerial = p2 x p3
Total pengaruh (k. sasaran anggaran ke kinerja manajerial) = p1 + p2 x p3
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Hasil Penelitian
4.1.1 Identitas responden
Berdasarkan kuesioner yang disebarkan dan yang diterima kembali maka
diperoleh data dengan tingkat pengembalian dalam tabel 4.1 sebagai berikut :
Tabel 4.1 Tingkat Pengembalian Kuesioner
Jumlah kuesioner yang dikirim 182
Kuesioner yang dikembalikan 175
Kuesioner yang rusak 3
Kuesioner yang dapat digunakan 172
Responden dalam penelitian ini adalah manajer tingkat atas dan menengah pada
perusahaan di Kawasan Industri I Medan.
4.1.2 Statistik deskriptif
Statistik deskriptif mendiskripsikan tentang variabel-variabel dengan
menggunakan table distribusi frekwensi absolute dengan menghitung angka rata-rata,
sebaran dan deviasi standar seperti yang disajikan dalam tabel 4.2 berikut:
Variabel partisipasi anggaran diukur dengan tujuh indikator yang terdiri dari
enam butir pertanyaan. Skor untuk setiap butir pertanyaan dengan indikator 1 – 7
kuesioner bahwa nilai minimum adalah 19 dan nilai maksimum adalah 35, yang
menunjukkan tidak ada responden yang memberi nilai minum tetapi ada responden
yang memberikan nilai maksimum. Nilai rata-rata sebesar 31.98 yang menunjukkan
bahwa responden memberikan penilaian sedang.
Tabel 4.2 Distribusi Frekwensi Variabel
Variabel
Variabel kejelasan sasaran anggaran diukur dengan lima indikator yang terdiri
dari tujuh butir pertanyaan. Skor untuk setiap butir pertanyaan dengan indikator 1 –
5 akan memberikan nilai minimum 7 dan maksimum 35. dari hasil pengembalian
kuesioner bahwa nilai minimum adalah 11 dan nilai maksimum adalah 42, yang
menunjukkan tidak ada responden yang memberi nilai minum tetapi ada responden
yang memberikan nilai maksimum. Nilai rata-rata sebesar 28.46 yang menunjukkan
bahwa responden memberikan penilaian sedang.
Variabel Motivasi kerja diukur dengan lima indikator yang teridiri dari
tigapuluh butir pertanyaan. Skor untuk setiap butir pertanyaan dengan indikator 1 –
5 akan memberikan nilai minimum 30 dan maksimum 150. dari hasil pengembalian
