PERANCANGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA
KANTOR CABANG UTAMA ROA MALAKA
PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK
Oleh :
Arie Kusuma Wardana
H24104109
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ABSTRAK
ARIE KUSUMA WARDANA. Perancangan Metode Balanced Scorecard Pada Kantor Cabang Utama Roa Malaka PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk. Dibawah bimbingan H. Musa Hubeis dan Eko Rudi Cahyadi.
Sebagai lembaga keuangan, BNI tentu harus berpegang pada aspek finansial sebagai tolok ukur kinerja. Tetapi di sisi lain perlu memperhatikan perspektif-perspektif lain yang apabila tidak diperhatikan akan berakibat buruk pada perusahaan. Untuk itu, BNI menerapkan sebuah sistem manajemen strategik yang disebut Balanced Scorecard (BSC) sebagai metode pengukuran kinerja sekaligus kerangka berpikir strategik yang tidak hanya meninjau kinerja dari sisi keuangan namun juga dari sisi nonkeuangan. Perspektif yang dinilai pada BSC adalah keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.
Penelitian ini dibagi menjadi dua tahapan, yaitu tahap analisis lingkungan perusahaan dan tahap perancangan model BSC. Tahap pertama, yaitu identifikasi faktor strategik perusahaan dengan analisis Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT). Sedangkan pada tahap kedua visi, misi, dan faktor-faktor strategis yang telah dirumuskan tersebut diterjemahkan berdasarkan empat perspektif BSC.
Tujuan Penelitian ini adalah mengetahui keadaan internal dan lingkungan, serta menganalisis posisi strategis BNI KCU Roa Malaka, merumuskan sasaran strategik dan tolak pengukuran kinerja yang digunakan BNI KCU Roa Malaka berdasarkan pendekatan BSC, merancang metode pengukuran kinerja BNI KCU Roa Malaka berdasarkan pendekatanBSC.
Hasil penelitian menunjukkan sasaran-sasaran strategis BNI KCU Roa Malaka berdasarkan empat perspektif BSC adalah sebagai berikut:
a. Perspektif keuangan : meningkatkan jumlah dana pihak ketiga, peningkatan laba perusahaan (BNI KCU Roa Malaka) dan perbaikan struktur biaya.
b. Perspektif pelanggan : meningkatnya kepuasan pelanggan dan meningkatnya jumlah tabungan.
c. Perspektif proses bisnis internal : meningkatkan kinerja layanan dan meningkatkan kinerja faktor fisik.
d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran : meningkatkan kepuasan karyawan dan meningkatkan indeks kinerja karyawan.
PERANCANGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA
KANTOR CABANG UTAMA ROA MALAKA
PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk Memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh :
Arie Kusuma Wardana
H24104109
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
PERANCANGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA
PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK
KCU ROA MALAKA
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ARIE KUSUMA WARDANA
H24104109
Menyetujui, Januari 2009
Prof. Dr. Ir H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing, DEA Dosen Pembimbing I
Eko Rudi Cahyadi, S.Hut, MM. Dosen Pembimbing II
Mengetahui,
Dr. Ir Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama lengkap Arie Kusuma Wardana dan merupakan anak
ketiga dari empat bersaudara pasangan Momon Sudirman dan Elly Hartati.
Penulis dilahirkan di Bogor pada 5 Maret 1986.
Penulis memulai pendidikan formal di SD Pengadilan 2 Bogor pada tahun
1992, pada kelas empat penulis berpindah ke SDN 1 Lammapoloware di kota
Soppeng karena dipindahtugaskannya orang tua, dan kembali pindah pada kelas
enam ke SDL 2 Serang, disinilah penulis menyelesaikan pendidikan SD sampai
tahun 1998. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 1
Serang. Pada tahun 2001, penulis diterima di SMUN 1 Serang, dan pada tahun
2002 penulis kembali berpindah dan melanjutkan pendidikan di SMAN 5 Jambi.
Pada tahun, 2004 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur
Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) di Departemen Manajemen,
Fakultas Ekonomi dan Manajemen angkatan 41. Selama masa perkuliahan,
penulis aktif di sebagai pengurus Centre of M@nagement sebagai staf SDM pada
tahun 2006 dan Komisaris Utama pada 2007. Selain itu, penulis juga aktif di
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahiim,
Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala
rahmat dan karuniaNya yang dilimpahkan sehingga penulisan skripsi berjudul “Perancangan Metode Balanced Scorecard pada Kantor Cabang Utama Roa Malaka PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk” ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan
yang sebesar-besarnya kepada:
1. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA dan Eko Ruddy Cahyadi,
S.Hut, MM. selaku dosen pembimbing, yang telah banyak meluangkan
waktunya untuk memberikan bimbingan, pengarahan, saran, dan motivasi
kepada penulis.
2. Ibunda, Ayahanda, Kakak-kakakku dan Adikku tercinta yang senantiasa
memberikan doa, kasih sayang, inspirasi, dan dukungan tanpa henti kepada
penulis.
3. Pihak PT. BNI 46 KCU Roa Malaka yang telah banyak membantu
kelancaran dalam pengumpulan data selama proses penelitian.
4. Syaripah Mita for brighten up my days.
5. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan 41 atas dukungan dan
jalinan persaudaraannya selama ini.
6. Semua pihak, yang tidak bisa penulis sebutkan satu-persatu, atas semua
Penulis menyadari bahwa skripsi ini belumlah sempurna, sehingga kritik
dan saran konstruktif sangat diharapkan demi perbaikan di masa mendatang.
Akhirnya, semoga skripsi ini dapat diterima dengan baik dan bermanfaat bagi
semua pihak yang berkepentingan.
Bogor, Oktober 2008
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... x
DAFTAR LAMPIRAN ... xi
I. PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Rumusan Masalah ... 3
1.3. Tujuan Penelitian ... 4
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 5
2.1. Latar Belakang dan Definisi Balanced Scorecard ... 5
2.1.1. Perspektif Finansial ... 7
2.1.2. Perpektif Pelanggan ... 8
2.1.3. Perspektif Bisnis Internal ... 10
2.1.4. Perspektif Pembelajaran danPertumbuhan ... 11
2.2. Konsep Balanced Scorecard (BSC) ... 12
2.2.1. Konsep Manajemen Strategis dan Hubungannya dengan BSC ... 12
2.2.2. Strategi dan Hubungannya dengan BSC ... 14
2.2.4. Analisis Lingkungan Bisnis ... 16
2.2.3. Sistem Tradisional dan Balanced Scorecard ... 22
2.2.4. Critical Success Factors ... 23
2.3.5. Key Performance Indicators ... 25
2.3.6. Inisiatif Strategis ... 26
2.3.7. Hubungan Sebab Akibat ... 26
III. METODE PENELITIAN ... 29
3.1. Kerangka Pemikiran ... 29
3.2. Lokasi, Waktu dan Biaya Penelitian ... 30
3.3. Pengumpulan Data ... 30
3.3.1. Data Primer ... 30
3.3.2. Data Sekunder ... 32
3.4. Pengolahan dan Analisis Data ... 32
3.4.4. Analisis SWOT ... 32
3.5.2. Balanced Scorecard ... 33
3.4.5. Metode Paired Comparison ... 33
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 36
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 36
4.1.1. Sejarah Perusahaan ... 36
4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan ... 37
4.1.3. Budaya Perusahaan ... 38
4.1.4. Bidang Usaha BNI ... 39
4.2. Keadaan Kantor Cabang Utama Roa Malaka ... 39
4.3. Analisis Lingkungan Perusahaan ... 41
4.3.1. Lingkungan Internal ... 41
4.3.2. Lingkungan Jauh... 45
4.3.3. Lingkungan Industri ... 47
4.4. Analisis SWOT ... 49
4.5. Perancangan Model BSC ... 52
4.5.1. Perspektif Keuangan ... 53
4.5.2. Perspektif Pelanggan ... 55
4.5.3. Perspektif Bisnis Internal... 56
4.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 58
4.6. Perancangan Bagan Kinerja BSC... 59
4.7. Perbandingan Scorecard Cabang dengan Rancangan BSC ... 62
.KESIMPULAN DAN SARAN ... 65
1. Kesimpulan ... 65
2. Saran ... 66
DAFTAR PUSTAKA ... 67
PERANCANGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA
KANTOR CABANG UTAMA ROA MALAKA
PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK
Oleh :
Arie Kusuma Wardana
H24104109
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ABSTRAK
ARIE KUSUMA WARDANA. Perancangan Metode Balanced Scorecard Pada Kantor Cabang Utama Roa Malaka PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk. Dibawah bimbingan H. Musa Hubeis dan Eko Rudi Cahyadi.
Sebagai lembaga keuangan, BNI tentu harus berpegang pada aspek finansial sebagai tolok ukur kinerja. Tetapi di sisi lain perlu memperhatikan perspektif-perspektif lain yang apabila tidak diperhatikan akan berakibat buruk pada perusahaan. Untuk itu, BNI menerapkan sebuah sistem manajemen strategik yang disebut Balanced Scorecard (BSC) sebagai metode pengukuran kinerja sekaligus kerangka berpikir strategik yang tidak hanya meninjau kinerja dari sisi keuangan namun juga dari sisi nonkeuangan. Perspektif yang dinilai pada BSC adalah keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.
Penelitian ini dibagi menjadi dua tahapan, yaitu tahap analisis lingkungan perusahaan dan tahap perancangan model BSC. Tahap pertama, yaitu identifikasi faktor strategik perusahaan dengan analisis Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT). Sedangkan pada tahap kedua visi, misi, dan faktor-faktor strategis yang telah dirumuskan tersebut diterjemahkan berdasarkan empat perspektif BSC.
Tujuan Penelitian ini adalah mengetahui keadaan internal dan lingkungan, serta menganalisis posisi strategis BNI KCU Roa Malaka, merumuskan sasaran strategik dan tolak pengukuran kinerja yang digunakan BNI KCU Roa Malaka berdasarkan pendekatan BSC, merancang metode pengukuran kinerja BNI KCU Roa Malaka berdasarkan pendekatanBSC.
Hasil penelitian menunjukkan sasaran-sasaran strategis BNI KCU Roa Malaka berdasarkan empat perspektif BSC adalah sebagai berikut:
a. Perspektif keuangan : meningkatkan jumlah dana pihak ketiga, peningkatan laba perusahaan (BNI KCU Roa Malaka) dan perbaikan struktur biaya.
b. Perspektif pelanggan : meningkatnya kepuasan pelanggan dan meningkatnya jumlah tabungan.
c. Perspektif proses bisnis internal : meningkatkan kinerja layanan dan meningkatkan kinerja faktor fisik.
d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran : meningkatkan kepuasan karyawan dan meningkatkan indeks kinerja karyawan.
PERANCANGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA
KANTOR CABANG UTAMA ROA MALAKA
PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk Memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh :
Arie Kusuma Wardana
H24104109
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
PERANCANGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA
PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK
KCU ROA MALAKA
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ARIE KUSUMA WARDANA
H24104109
Menyetujui, Januari 2009
Prof. Dr. Ir H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing, DEA Dosen Pembimbing I
Eko Rudi Cahyadi, S.Hut, MM. Dosen Pembimbing II
Mengetahui,
Dr. Ir Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama lengkap Arie Kusuma Wardana dan merupakan anak
ketiga dari empat bersaudara pasangan Momon Sudirman dan Elly Hartati.
Penulis dilahirkan di Bogor pada 5 Maret 1986.
Penulis memulai pendidikan formal di SD Pengadilan 2 Bogor pada tahun
1992, pada kelas empat penulis berpindah ke SDN 1 Lammapoloware di kota
Soppeng karena dipindahtugaskannya orang tua, dan kembali pindah pada kelas
enam ke SDL 2 Serang, disinilah penulis menyelesaikan pendidikan SD sampai
tahun 1998. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 1
Serang. Pada tahun 2001, penulis diterima di SMUN 1 Serang, dan pada tahun
2002 penulis kembali berpindah dan melanjutkan pendidikan di SMAN 5 Jambi.
Pada tahun, 2004 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur
Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) di Departemen Manajemen,
Fakultas Ekonomi dan Manajemen angkatan 41. Selama masa perkuliahan,
penulis aktif di sebagai pengurus Centre of M@nagement sebagai staf SDM pada
tahun 2006 dan Komisaris Utama pada 2007. Selain itu, penulis juga aktif di
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahiim,
Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala
rahmat dan karuniaNya yang dilimpahkan sehingga penulisan skripsi berjudul “Perancangan Metode Balanced Scorecard pada Kantor Cabang Utama Roa Malaka PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk” ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan
yang sebesar-besarnya kepada:
1. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA dan Eko Ruddy Cahyadi,
S.Hut, MM. selaku dosen pembimbing, yang telah banyak meluangkan
waktunya untuk memberikan bimbingan, pengarahan, saran, dan motivasi
kepada penulis.
2. Ibunda, Ayahanda, Kakak-kakakku dan Adikku tercinta yang senantiasa
memberikan doa, kasih sayang, inspirasi, dan dukungan tanpa henti kepada
penulis.
3. Pihak PT. BNI 46 KCU Roa Malaka yang telah banyak membantu
kelancaran dalam pengumpulan data selama proses penelitian.
4. Syaripah Mita for brighten up my days.
5. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan 41 atas dukungan dan
jalinan persaudaraannya selama ini.
6. Semua pihak, yang tidak bisa penulis sebutkan satu-persatu, atas semua
Penulis menyadari bahwa skripsi ini belumlah sempurna, sehingga kritik
dan saran konstruktif sangat diharapkan demi perbaikan di masa mendatang.
Akhirnya, semoga skripsi ini dapat diterima dengan baik dan bermanfaat bagi
semua pihak yang berkepentingan.
Bogor, Oktober 2008
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... x
DAFTAR LAMPIRAN ... xi
I. PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Rumusan Masalah ... 3
1.3. Tujuan Penelitian ... 4
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 5
2.1. Latar Belakang dan Definisi Balanced Scorecard ... 5
2.1.1. Perspektif Finansial ... 7
2.1.2. Perpektif Pelanggan ... 8
2.1.3. Perspektif Bisnis Internal ... 10
2.1.4. Perspektif Pembelajaran danPertumbuhan ... 11
2.2. Konsep Balanced Scorecard (BSC) ... 12
2.2.1. Konsep Manajemen Strategis dan Hubungannya dengan BSC ... 12
2.2.2. Strategi dan Hubungannya dengan BSC ... 14
2.2.4. Analisis Lingkungan Bisnis ... 16
2.2.3. Sistem Tradisional dan Balanced Scorecard ... 22
2.2.4. Critical Success Factors ... 23
2.3.5. Key Performance Indicators ... 25
2.3.6. Inisiatif Strategis ... 26
2.3.7. Hubungan Sebab Akibat ... 26
III. METODE PENELITIAN ... 29
3.1. Kerangka Pemikiran ... 29
3.2. Lokasi, Waktu dan Biaya Penelitian ... 30
3.3. Pengumpulan Data ... 30
3.3.1. Data Primer ... 30
3.3.2. Data Sekunder ... 32
3.4. Pengolahan dan Analisis Data ... 32
3.4.4. Analisis SWOT ... 32
3.5.2. Balanced Scorecard ... 33
3.4.5. Metode Paired Comparison ... 33
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 36
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 36
4.1.1. Sejarah Perusahaan ... 36
4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan ... 37
4.1.3. Budaya Perusahaan ... 38
4.1.4. Bidang Usaha BNI ... 39
4.2. Keadaan Kantor Cabang Utama Roa Malaka ... 39
4.3. Analisis Lingkungan Perusahaan ... 41
4.3.1. Lingkungan Internal ... 41
4.3.2. Lingkungan Jauh... 45
4.3.3. Lingkungan Industri ... 47
4.4. Analisis SWOT ... 49
4.5. Perancangan Model BSC ... 52
4.5.1. Perspektif Keuangan ... 53
4.5.2. Perspektif Pelanggan ... 55
4.5.3. Perspektif Bisnis Internal... 56
4.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 58
4.6. Perancangan Bagan Kinerja BSC... 59
4.7. Perbandingan Scorecard Cabang dengan Rancangan BSC ... 62
.KESIMPULAN DAN SARAN ... 65
1. Kesimpulan ... 65
2. Saran ... 66
DAFTAR PUSTAKA ... 67
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Keunggulan BSC ... 22
2. Jumlah CSF pada perusahaan... 25
3. Ukuran hasil dan pemacu kinerja untuk setiap sasaran strategik ... 27
4. Model penjabaran strategi k dalam 4 perspektif BSC ... 34
5. Tabel penilaian bobot indikator ... 36
6. Matriks budaya kerja BNI ... 39
7. Perbandingan Tingkat Suku Bunga Beberapa Bank ... 43
8. Matriks SWOT ... 52
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ... 6
2. Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan ... 9
3. Model rantai nilai genetik pada proses bisnis ... 10
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ... 11
5. Model proses manajemen strategi ... 14
6. Hubungan lingkungan internal dan eksternal perusahaan ... 17
7. Kerangka pemikiran penelitian ... 32
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Indikator yang umumnya dipakai perusahaan ... 69
2. Contoh Strategy Map ... 71 3. Biaya penelitian ... 72
4. Laporan Pencapaian Indeks kinerja Pelayanan ... 73
5. Bagan Pengukuran kinerja perusahaan dengan BSC ... 78
6. Hasil Pembobotan BSC BNI KCU Roa Malaka ... 79
7. Nilai Scorecard cabang selama 1 tahun ... 80
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dewasa ini, berbagai kemajuan pesat di bidang industri, baik industri
manufaktur maupun jasa, mensyaratkan perusahaan yang berkembang
sejalan dengan kemajuan tersebut, yang berarti operasional organisasi
menjadi kian kompleks. Keadaan ini masih akan diwarnai dengan dibukanya
batasan-batasan perdagangan luar negeri, melalui penetapan Asia Pacific Economic Cooperation (APEC) pada 2010, sehingga perusahaan dituntut untuk melakukan perbaikan scara terus-menerus dan memelihara semua
asetnya baik yang berwujud (tangible) maupun tak berwujud (intangible). Lembaga keuangan merupakan industri jasa yang perputaran asetnya
sangat cepat. Perbankan sebagai salah satu lembaga keuangan, merupakan
industri yang cukup mapan di Indonesia, dengan salah satu alasannya adalah
karena kepercayaan masyarakat terhadap perbankan lokal yang masih tinggi.
PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. (BNI) merupakan bank
ketiga terbesar di Indonesia dilihat dari Total Asset, Pinjaman yang
disalurkan dan Simpanan Nasabah, serta menguasai pangsa pasar yang
cukup besar. Cabang yang dikelola oleh BNI sejumlah 943 cabang dalam
negeri dan 5 cabang luar negeri membuat pasar konsumen, baik peminjam
maupun penabung, dapat dengan mudah menjangkau bank ini. Dengan total
aktiva Rp. 183,4 triliun (per 31 Desember 2007), BNI terbukti sebagai bank
yang sangat sehat dan dapat dipercaya (PT. BNI, Tbk, 2008).
Kinerja BNI sebagai perusahaan pun terus meningkat, sampai 31
Desember 2007, BNI telah berhasil membukukan pertumbuhan kredit Rp.
22 triliun, yaitu dari Rp. 66,46 triliun (31 Desember 2006) menjadi Rp.
88,65 triliun (33%). Aspek kepercayaan masih dianggap perlu oleh BNI,
terbukti dengan jumlah rekening BNI yang meningkat dari 8,3 juta rekening
menjadi di atas 10 juta rekening pada saat ini, dengan kenaikan dana
tabungan hingga 25% dari Rp. 38,62 triliun menjadi Rp. 48,14 triliun (PT.
Sebagai lembaga keuangan, BNI tentu harus berpegang pada aspek
finansial sebagai tolok ukur kinerja. Di sisi lain, pangsa pasar yang selama
ini dikuasai oleh BNI juga harus tetap dipertahankan dengan melakukan
usaha-usaha untuk mempertahankan pelanggan ataupun mengakuisisi
pelanggan baru. Hal ini menjelaskan bahwa aspek finansial dalam sebuah
perusahaan tidaklah cukup untuk menjalankan sebuah perusahaan. Dalam
hal ini, ada aspek-aspek atau perspektif-perspektif lain yang apabila tidak
diperhatikan akan berkibat buruk pada perusahaan.
Untuk menjawab permasalahan-permasalahan di atas, BNI
menerapkan sebuah sistem manajemen strategik yang disebut Balanced Scorecard (BSC) yang merupakan metode pengukuran kinerja sekaligus kerangka berpikir strategik yang tidak hanya meninjau kinerja dari sisi
keuangan saja namun juga dari sisi non keungan. Tujuan diterapkannya BSC
adalah agar perusahaaan dapat menghasilkan langkah-langkah strategik
aspek ekonomi dan non ekonomi yang berdimensi panjang dan berdampak
pada peningkatan kinerja. Maka dari itu, BSC mengintegrasikan
perspektif-perspektif pada sebuah perusahaan menjadi sebuah sistem koheren dan
komprehensif. Perspektif yang dinilai pada BSC adalah keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Tidak bisa dipungkiri bahwa keuangan merupakan hal penting bagi
setiap organisasi, terlepas dari apakah organisasi itu diharapkan untuk
menghasilkan laba atau tidak (organisasi nirlaba), karena diperlukan
keuangan yang baik dan sehat untuk mengelola sebuah organisasi, karena
merupakan faktor yang sangat penting (jika bukan paling penting) bagi
sebuah perusahaan. Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap siklus
hidup perusahaan. Secara sederhana, siklus hidup perusahaan dibagi menjadi
tiga tahap (Kaplan and Norton, 2001), yaitu, growth (bertumbuh), sustain
(bertahan) dan harvest (menuai).
Dalam menyusun sebuah strategi, organisasi harus mampu melihat
dengan sudut pandang pelanggan yang menikmati produk atau jasa
pelayanannya. Tujuannya untuk mengetahui bagaimana pelanggan menilai
perbaikan dan pengembangan untuk mempertahankan pelanggan lama dan
mendapatkan pelanggan baru.
Proses bisnis internal (Luis dan Biromo, 2007) adalah serangkaian
aktivitas yang ada dalam bisnis secara internal yang juga disebut dengan
rantai nilai (value chain). Pada perusahaan yang menghasilkan barang maupun jasa, pada umumnya rantai nilai terdiri dari pengembangan produk
baru, produksi, penjualan dan pemasaran, distribusi, layanan purna jual,
serta keamanan dan kesehatan lingkungan.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada sumber
daya (khususnya manusia) yang ada dalam organisasi. Perspektif ini
berurusan dengan pengembangan sumber daya manusia, agar setiap
karyawan menjadi karyawan yang kompeten dan akhirnya akan
menghasilkan kinerja yang prima bagi organisasi.
Keempat perpektif ini diintegrasikan dengan sebuah skema yang oleh
Kaplan dan Norton (1996) disebut dengan strategy map, dimana semua perpektif di atas dibangun menjadi sebuah hubungan sebab akibat. Hal ini
memudahkan perusahaan mengidentifikasi hal-hal apa saja yang tidak
berjalan sesuai dengan yang seharusnya dan dengan segera melakukan
perbaikan.
1.2. Rumusan Masalah
BSC merupakan metode manajemen strategik yang menerjemahkan
visi, misi dan strategi utama perusahaan ke dalam empat perspektif, yaitu
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran.
Metode BSC ini sudah banyak diterapkan oleh bank-bank di Indonesia.
Namun sayangnya, pada umumnya metode ini belum diterapkan di tingkat
cabang. Maka penelitian ini mencoba merumuskan sistem BSC yang dapat
diterapkan di cabang sebagai alat monitoring bagi kantor wilayah dalam menjalankan fungsi pengawasannya. Cabang yang diteliti adalah BNI
Kantor Cabang Utama (KCU) Roa Malaka. KCU ini cukup besar karena
KCU Roa Malaka dapat mewakili kegiatan yang umumnya dilakukan pada
KCU lainnya.
Permasalahan yang perlu dikemukakan adalah :
1. Bagaimana keadaan internal dan lingkungan BNI KCU Roa Malaka ?
2. Sasaran strategik dan tolak pengukuran kinerja apakah yang dapat
digunakan untuk mewujudkan visi dan misi BNI secara umum, serta
tujuan BNI KCU Roa Malaka ?
3. Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja berdasarkan
pendekatan BSC pada BNI KCU Roa Malaka ?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan permasalahan yang telah diuraikan di atas,
maka tujuan penelitian ini adalah :
1. Mengetahui keadaan internal dan lingkungan BNI KCU Roa Malaka.
2. Merumuskan sasaran strategik dan tolak pengukuran kinerja yang
digunakan BNI KCU Roa Malaka berdasarkan pendekatan BSC.
3. Merancang metode pengukuran kinerja BNI KCU Roa Malaka
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Sekilas Balanced Scorecard
Meskipun bukan hal yang baru pada awal kemunculannya, ide
BSC untuk memfasilitasi organisasi agar mencurahkan perhatiannya atas
kapabilitas aktiva tak berwujud, banyak mendapat sambutan dari
pemerhati organisasi dan manajemen.
BSC dikembangkan pada 1993 oleh Profesor Robert Kaplan dan
David Norton, dari Harvard Business School dan hingga kini masih terus diperbaiki. Nama BSC berasal dari kebutuhan perusahaan akan ukuran
keuangan yang bersamaan dengan ukuran non keuangan seperti mutu
produk dan layanan pelanggan yang seringkali digunakan secara eksklusif
dalam evaluasi strategi dan pengendalian. Tujuan keseluruhan dari BSC adalah untuk “menyeimbangkan” tujuan pemegang saham dengan tujuan pelanggan dan operasional.
Scorecard terdiri atas tolak ukur keuangan yang menunjukan hasil dari tindakan yang diambil sebagaimana ditunjukan oleh 3 (tiga) perspektif
tolak ukur operasional lainnya, yaitu kepuasan pelanggan, proses bisnis
internal dan kemampuan belajar dan bertumbuh. Konsep BSC mendidik
manajemen dan organisasi pada umumnya untuk memandang perusahaan
dari 4 (empat) perspektif bisnis jangka panjang (Gambar 1).
Kata benda score (Olve dalam Yuwono dkk, 1999) merujuk pada makna : penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan, sementara dalam
konteks kata kerja, score berarti memberi angka. Dengan makna lebih bebas (Yuwono dkk, 2002) berarti suatu kesadaran (bersama), di mana
segala sesuatu perlu diukur. Pengukuran menjadi suatu hal yang vital
sebelum melakukan evaluasi atau pengendalian terhadap suatu obyek.
Obyek berarti suatu entitas bisnis, organisasi, korporat, divisi, unit, tim
KEUANGAN Secara keuangan bagaimana seharusnya tampak di depan pemegang saham
PELANGGAN Untuk mencapai visi, bagaimana seharusnya tampak di depan pelanggan
PROSES BISNIS INTERNAL Untuk memuaskan pemodal dan pelanggan proses bisnis apa yang harus diunggulkan
PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Untuk mencapai visi, bagaimana menjamin kemampuan untuk berubah dan membuat perbaikan
Gambar 1. BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam empat perspektif yang saling terhubung. (Yuwono dkk, 2002)
Menurut Kaplan dan Norton (1996) sendiri, BSC merupakan a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the
business…includes financial measures that tell the result of action that already taken…complements the financial measures with operational
measures on costumer satisfaction, internal processes, and the
organization’s innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of future financial performance.
Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa sebuah
pengukuran tidak boleh hanya bergantung pada pengukuran keuangan
sebagai hasil dari apa yang telah dilakukan pada masa lalu, namun juga
pengukuran operasional lainnya seperti kepuasan pelanggan, proses bisnis
internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Bila dianalogikan,
perusahaan atau entitas bisnis lain adalah sebuah mobil, maka perusahaan
yang merujuk pada pengukuran finansial hanya mempunyai kaca spion
yang melihat ke belakang tanpa mengetahui apa yang ada di depannya,
sementara dengan BSC, perusahaan seperti mempunyai sebuah dashboard
lengkap dengan pandangan menyeluruh sehingga bukan hanya dapat
menilai aktivitas masa lalu, tetapi juga dapat melakukan tindakan-tindakan
preventif untuk menghadapi masa depan.
Secara lebih sederhana Anthony, et al. (1997) mendefinisikan BSC sebagai a measurement and management system that views a business
unit’s performance from four perspectives: financial, customer, internal
business process, and learning and growth. Menurut Yuwono dkk (2002), BSC didefinisikan sebagai suatu sistem manajemen, pengukuran dan
pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat
memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerjabisnis.
Berikut dijelaskan detail setiap perspektif pada BSC.
2.1.1. Perspektif Finansial
Menurut Kaplan dan Norton (2001), BSC tetap
mempergunakan perspektif finansial karena ukuran keuangan dapat
memberikan petunjuk mengenai strategi perusahaan, implementasi,
dan pelaksanaannya dalam kontribusi peningkatan laba perusahaan
jangka panjang. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran
di bagian hubungan sebab akibat yang pada akhirnya dapat
meningkatkan kinerja keuangan.
Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap siklus hidup
perusahaan. Secara sederhana, siklus hidup perusahaan dibagi
menjadi tiga tahap, yaitu, growth (bertumbuh), sustain (bertahan), dan harvest (menuai). Perusahaan yang berada pada tahap growth, memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara nyata,
sehingga strategi dan pengukuran kinerja perusahaan dalam
perspektif finansial difokuskan pada pertumbuhan penerimaan,
penghasilan/laba positif, serta peningkatan penjualan dan pangsa
pasar. Perusahaan yang berada pada tahap sustain memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh stabil, sehingga strategi dan
pengukuran kinerja dalam perspektif finansial dapat difokuskan
pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat
perusahaan yang berada pada tahap harvest memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh secara lambat, sehingga strategi dan
pengukuran dalam perspektif finansial dapat difokuskan pada
pengelolaan arus kas, nilai tambah ekonomis dan nilai tambah kas.
2.1.2. Perspektif Pelanggan
Filosofi manajemen terkini telah menunjukan peningkatan
pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan ukuran hasil, jadi apabila pelanggan tidak puas akan mencari produsen lain yang sesuai
dengan kebutuhannya. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan
menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini
kinerja keuangan telihat baik.
Menurut Norton dan Kaplan (1996), perspektif pelanggan
memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu customer core measurement dan customer value propositions (Gambar 2).
a. Customer Core Measurement, memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu :
1) Market share. Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada,
meliputi, jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume
unit penjualan.
2) Customer retention, mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
3) Customer acquisition, mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan
bisnis baru.
4) Customer satisfaction, menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam
value proposition.
5) Customer profitability, mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang
b. Customer Value Proposition, merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut berikut :
1) Produk/Service Atribut meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan mutu. Pelanggan memiliki preferensi yang
berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Dalam hal ini
perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan
pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya,
pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut.
2) Customer relationship menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan
perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh
responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan
berkaitan dengan masalah penyampaian waktu. Waktu
merupakan komponen yang penting dalam persaingan
perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian
order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang
penting bagi kepuasannya.
3) Image and reputation menggambarkan faktor intangible
yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan
dengan perusahaan. Membangun citra dan reputasi dapat
dilakukan melalui iklan dan menjaga mutu seperti yang
dijanjikan.
2.1.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Gambar 2. Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan (Yuwono dkk, 2002)
Pangsa Pasar
Akuisisi Pelanggan
Kepuasan Pelanggan
Retensi Pelanggan Profitabilitas
[image:32.595.191.478.88.238.2]Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan
menggunakan analisis value-chain (Gambar 3). Manajemen perusahaan mengidentifikasi proses bisnis internal yang kritis yang
harus diunggulkan perusahaan. Penilaian dalam perspektif ini
memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnisnya
berjalan dan apakah produk dan atau jasanya sesuai dengan
spesifikasi pelanggan. Kaplan dan Norton (1996) membagi proses
bisnis internal ke dalam tiga proses, yaitu :
a. Proses inovasi yang merupakan proses mengenali pemahaman
tentang kebutuhan dari pelanggan, serta menciptakan produk
dan jasa yang dibutuhkan.
b. Proses operasi merupakan proses untuk membuat dan
menyampaikan produk atau jasa. Proses operasi terbagi
menjadi dua aktivitas, yaitu proses pembuatan produk dan
penyampaian kepada konsumennya.
c. Proses pelayanan purna jual, proses ini merupakan jasa
pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa
tersebut dilakukan.
[image:33.595.194.514.480.564.2]Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual
Gambar 3. Model rantai nilai genetik pada proses bisnis internal (Norton dan Kaplan, 1996)
2.1.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Menurut Yuwono dkk (2002), proses pertumbuhan dan
pembelajaran ini bersumber dari faktor sumber daya manusia
(SDM), sistem dan prosedur organisasi (Gambar 4). Termasuk
dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya
perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan
organisasi. Hasil dari perspektif sebelumnya dapat menunjukkan
kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem dan
prosedur perusahaan pada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk
[image:34.595.204.492.168.311.2]mencapai kinerja yang diinginkan.
Gambar 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Norton dan Kaplan, 1996)
Menurut Kaplan dan Norton (1996), pada perspektif ini
terdapat empat tolak ukur dalam perusahaan, yaitu :
a. Employee capabilities, di mana kemampuan karyawan dalam organisasi dengan perencanaan dan upaya implementasi
reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan
organiasi.
b. Information system capabilities. Diperlukan informasi-informasi terbaik untuk pencapaian tujuan perusahaan pada
karyawan. Dengan kemampuan sistem informasi yang
memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan
pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat
dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
c. Motivation, empowerment, and alignment. Tingkat motivasi karyawan dapat diukur melalui banyaknya sasaran yang
diberikan per pekerja, jumlah saran yang dilaksanakan, dan
mutu saran yang diajukan. Jumlah saran yang berhasil
diimplementasikan merupakan indikator tecapainya keselarasan
tujuan perusahaan maupun perorangan. HASIL
Retensi Kerja
Produktivitas Kerja Kepuasan
Pekerja
Kompetensi Staf
Infrastruktur Teknologi
2.2. Konsep BSC
2.2.1. Konsep manajemen Strategik dan Hubungannya dengan BSC
Manajemen strategik didefinisikan David (2004) sebagai
seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan
organisasi dapat mencapai tujuannya. Dari definisi ini dapat
diketahui bahwa manajemen strategik berfokus pada upaya
mengintegrasikan manajemen pemasaran, keuangan/akuntansi,
produkasi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Mulyadi (2001) mendefinisikan manajemen strategik
sebagai suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan
untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam
penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Menurut Pearce dan Robinson (1997), manajemen
strategik adalah sekumpulan keputusan yang menghasilkan
perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi)
rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan.
Sejalan dengan definisi yang disebut terakhir, David (2004)
menyatakan bahwa proses manajemen strategik terdiri atas 3 (tiga)
tahap, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi
strategi. Penjelasan dari tahap-tahap ini adalah:
1. Perumusan Strategi
Permusan strategi mencakup upaya untuk
mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman
eksternal, menetapkan kelemahan dan kekuatan internal,
menetapkan sasaran jangka panjang, menhasilkan strategi
alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.
Kerangka kerja perumusan strategi perusahaan terdiri
1) Tahap input (input stage), yaitu meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi perusahaan.
2) Tahap pencocokan (matching stage), yaitu menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokan faktor
eksternnal dan internal perusahaan.
3) Tahap keputusan (decision stage), yaitu memilih strategi yang akan diterapkan pada perusahaan.
2. Implementasi Strategi
Implementasi strategi seringkali disebut sebagai tahap
pelaksanaan dalam manajemen strategik. Tahapan ini
mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan,
membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan
mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah
dirumuskan dapat dijalankan.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui apakah
strategi berfungsi dengan baik. Tahapan dalam manajemen
strategik ini mencakup upaya meninjau ulang faktor eksternal
dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur
kinerja dan mengambil tindakan korektif.
Posisi BSC dalam manajemen strategik pada awalnya
hanya berperan dalam evaluasi strategi, namun pada masa
berikutnya konsep BSC juga digunakan dalam perumusan dan
pelaksanaan strategi sehingga dapat dikatakan bahwa BSC
menjadi inti manajemen strategik.
Dalam tahap perumusan strategi BSC digunakan dalam
menerjemahkan tujuan strategik ke dalam sasaran strategik
dalam empat perspektif, kemudian ditetapkan inisiatif strategik
untuk mewujudkan sasaran-sasaran tersebut. Namun peran
terbesar BSC pada tahap ini adalah mengkomprehensifkan dan
Pada tahap implementasi dan evaluasi, BSC digunakan
untuk memonitor kinerja perusahaan dengan membandingkan
hasil dengan target semula pada empat perspektif, yaitu
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran
dan pertumbuhan, sehingga apabila terdapat gap antara keduanya dapat diambil tindakan perbaikan tanpa perlu
menunggu periode tertentu. Sementara hasil evaluasi dapat
menjadi tolok ukur untuk menentukan konsep BSC untuk
[image:37.595.150.502.292.682.2]periode berikutnya.
2.2.2. Strategi dan hubungannya dengan BSC
Menurut Marbun (2003), strategi didefinisikan sebagai
rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran
khusus dan saling berhubungan dalam hal waktu dan ukuran.
Strategi perusahaan didefinisikan sebagai rentetan pernyataan yang
menyatakan (a) tujuan tiap unit, (b) metode yang akan digunakan
untuk mencapainya, (c) alternatif, (d) pengalokasian sumber daya
dan (e) metode mengukur keberhasilannya.
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Robert S.
Kaplan dan David R. Norton dalam Luis (2007), diketahui bahwa
hanya 10% dari perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat yang
dapat mengeksekusi strategi dengan baik. Dari studi itu pula
diketahui bahwa ada empat hal yang menghambat eksekusi
strategi, yaitu :
a. Hambatan pada visi
Hambatan pada visi terjadi karena kurangnya sosialisasi dari
visi yang telah dibangun. Kaplan dan Norton menemukan
bahwa pada umumnya hanya 5% dari total jumlah karyawan
yang tahu dan memahami visi organisasi tempatnya bekerja. Ini
terjadi karena visi dan misi organisasi dirasakan terlalu tinggi
oleh para karyawan sehingga sulit diimplementasikan.
Sementara strategi yang dibuat terlalu detail dengan bahasa
yang sulit dicerna.
b. Hambatan pada pelaku
Seluruh kayawan perusahaan di semua jenjang dalam struktur
organisasi adalah pelaku dari visi, misi, dan strategi yang telah
dibangun. Untuk memotivasinya agar efisien dan efektif dalam
menerapkan strategi, penting sekali mengaitkan strategi itu
dengan insentif yang bisa diterima oleh karyawan. Hal ini
sendiri belum banyak dilakukan, riset ini menunjukan bahwa
perusahaan pada umumnya hanya mengaitkan 25% dari insentif
c. Hambatan pada manajemen
Para manajer pada umumnya terlalu banyak menghabiskan
waktunya untuk kegiatan operasional sehingga jarang sekali
meluangkan waktunya untuk membahas kebijakan-kebijakan
perusahaan yang sifatnya strategik. Riset ini menunjukan
bahwa 85% dari pihak manajemen hanya menghabiskan waktu
kurang dari 1 jam per bulan untuk membahas strategi.
d. Hambatan pada sumber daya
Hambatan terakhir adalah sumber daya perusahaan, yang dalam
hal ini adalah anggaran perusahaan. Riset ini menunjukan
bahwa 60% perusahaan tidak mengaitkan anggaran dengan
strategi. Akibatnya pelaksanaan strategi menjadi tersendat
karena membutuhkan anggaran.
Untuk menghindari kendala-kendala tadi, maka sebuah
organisasi, entitas bisnis ataupun perusahaan perlu menjadi sebuah
organisasi yang berfokus pada strategi. Untuk mewujudkannya,
Kaplan dan Norton (2001) menyebutkan 5 prinsip yang harus
dijalankan, yaitu :
1) Menerjemahkan Strategi ke Dalam Bentuk Operasional.
2) Hubungkan dan Selaraskan Organisasi dengan Strateginya.
3) Jadikan Strategi Sebagai Pekerjaan Rutin Tiap Pegawai.
4) Jadikan Strategi Sebuah Proses Yang Berkelanjutan
5) Kepemimpinan Eksekutif untuk Memobilisasi perubahan.
Untuk membantu mewujudkan sebuah organisasi yang
berbasis strategi, sebuah perusahaan membutuhkan alat. BSC
merupakan alat manajemen yang tepat karena dapat memonitor dan
mengarahkan seluruh kegiatan organisasi agar sesuai dengan
strategi yang telah ditetapkan perusahaan.
2.2.3. Analisis Lingkungan Bisnis (Analisis SWOT)
Lingkungan bisnis dapat dibagi atas dua lingkungan, yaitu
lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan
lingkungan industri. Sedangkan lingkungan internal merupakan
aspek-aspek yang ada dalam perusahaan (Umar, 2005).
Lingkungan jauh dapat dikaji melalui faktor-faktor PEST
(Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi), sedangkan lingkungan
industri dapat dikaji dengan menggunakan aspek-aspek yang
terdapat dalam Konsep Strategi Bersaing Michael R.Porter.
Lingkungan internal dapat dikaji dengan beberapa pendekatan,
salah satunya adalah pendekatan fungsional. Hubungan antara
lingkungan internal perusahaan dan kedua lingkungan eksternal
[image:40.595.115.511.266.693.2]diperlihatkan oleh Gambar 6.
A. Lingkungan Jauh
Menurut Umar (2003), lingkungan jauh perusahaan terdiri
dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari
perusahaan. Lingkungan jauh memberikan kesempatan dan
hambatan kepada perusahaan untuk memajukan perusahaan. Faktor
yang dikaji dalam lingkungan jauh adalah :
1. Faktor Politik
Instrumen faktor politik berupa faktor politik, kebijakan,
dan stabilitas politik pemerintah. Situasi politik yang tidak
kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, demikian
sebaliknya.
2. Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat
mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Perekonomian
yang buruk berkorelasi positif dengan iklim berbisnis. Beberpa
faktor kunci yang perlu diperhatikan adalah siklus bisnis,
ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga
produk dan jasa, produktifitas dan tenaga kerja.
3. Faktor Sosial
Kondisi sosial menuntut perusahaan untuk
mengantisipasi perubahan sosial yang ada. Faktor kunci yang
diperhatikan adalah kondisi kultural, ekologis, demografis,
religius, pendidikan, dan etnis.
4. Faktor teknologi
Kajian teknologi tidak hanya mencakup
penemuan-penemuan yang baru, melainkan meliputi cara pelaksanaan dan
metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan.
Teknologi memberikan gambaran luas, yaitu mendesain,
B. Lingkungan Industri
Kajian aspek lingkungan industri lebih diarahkan pada
aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Analisis faktor
eksternal perusahaan mencakup ancaman-ancaman dan
kekuatan-kekuatan eksternal yang mempengaruhi kondisi persaingan.
Porter dalam Umar (2003) mengemukakan konsep
Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan
Bersaing. Sedangkan R.E. Freeman menambahkan satu variabel
terakhir yaitu pengaruh kekuatan stakeholders lainnya. Enam kekuatan bersaing tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut :
1. Ancaman masuk pendatang baru
Masuknya perusahaan baru akan menimbulkan sejumlah
implikasi bagi perusahaan yang ada. Implikasi yang timbul
berupa perebutan pangsa pasar, penambahan kapasitas, dan
perebutan sumber daya produksi. Beberapa faktor yang
menghambat masuknya pendatang baru adalah skala ekonomi,
diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke
saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independen dan
peraturan pemerintah.
2. Persaingan sesama perusahaan dalam industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan
dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan dipengaruhi oleh
beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan
industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas
dan hambatan keluar.
3. Ancaman produk pengganti
Keberadaan perusahaan dalam pasar suatu industri
mengindikasikan persaingan dengan produk pengganti.
Meskipun barang pengganti mempunyai karakteristik yang
4. Kekuatan tawar menawar pembeli
Pembeli memiliki kekuatan dalam mempengaruhi
perusahaan untuk menurunkan harga, meningkatkan mutu dan
pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya.
5. Kekuatan tawar menawar pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat
kemampuannya menaikkan harga atau mengurangi kualitas
produk dan pelayanan.
6. Pengaruh kekuatan stakeholders lainnya
Pengaruh kekuatan stakeholders lainnya merupakan kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh secara
langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud antara lain adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat,
kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang memiliki
kepentingan lain dan pemegang saham.
C. Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal perusahaan berguna untuk
memahami kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut Umar
(2003), aspek internal perusahaan dapat dilihat dari fungsional
perusahaan yaitu :
1. Pasar dan Pemasaran
Pasar dan pemasaran membahas posisi yang ingin
dicapai suatu produk di pasar. Faktor-faktor yang perlu
diperhatikan adalah pangsa pasar, pelayanan purna jual,
kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor,
kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual
produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan
kebijakan produk baru.
2. Keuangan dan akuntansi
Keuangan merupakan inti keberlangsungan perusahaan
karena berhubungan dengan dana yang dibutuhkan dalam
diperhitungkan adalah kemampuan perusahaan memupuk modal
jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul
sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik
dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan
keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan
penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang andal.
3. Produksi dan operasi
Kegiatan produksi dan operasi perusahaan
memperlihatkan keteguhan dalam efisiensi, efektifitas dan
produktivitas. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah
hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang andal,
lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat,
organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat,
pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan
terjadinya terobosan dalam proses produksi dan pengendalian
mutu.
4. Sumber daya manusia
Manusia merupakan sumber daya terpenting dalam
perusahaan. Setiap perusahaan harus mengupayakan
terwujudnya perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan.
Faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah langkah-langkah
yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan
motivasi kerja, produktivitas dan sistem imbalan.
5. Sistem Informasi Manajemen
Aspek-aspek yang perlu dikaji dalam sistem informasi
manajemen adalah software, brainware dan hardware, selain
input, proses, dan output informasi yang sesuai dengan kebutuhan informasi setiap jenjang manajemen.
Semua aspek ini akan sangat berpengaruh dalam penentuan
rencana BSC, baik sasaran strategik, indikator yang digunakan dan
inisiatif strategik yang dijalankan.
Perspektif keuangan seringkali dianggap sebagai
satu-satunya alat evaluasi kinerja perusahaan yang ideal, sehingga
walaupun perusahaan melakukan evaluasi terhadap perspektif
lainnya namun tetap saja hasil kinerja secara keuangan yang
diperhatikan, hal ini sering disebut sistem kinerja tradisional,
karena perusahaan umumnya pada saat ini tidak lagi menggunakan
sistem seperti ini.
Teori ini diperkuat oleh Niven (2002), metode pengukuran
ini (sistem tradisional) tidak konsisten dengan realita bisnis saat
ini, karena harus mengandalkan bukan hanya tangible assets tetapi juga intangible assets. Ini dikarenakan rujukan finansial merupakan gambaran keadaan masa lalu dan tidak mempunyai
kekuatan untuk menentukan masa depan.
Sistem ini dapat membawa perusahaan pada beberapa
masalah, diantaranya ketidak-sensitifan perusahaan pada
perspektif-perspektif lain seperti pelanggan, proses bisnis internal
dan perspektif pembelajaran dan perkembangan, karena tujuan
strategik perusahaan tidak disejalankan dengan sasaran strategik di
tingkat fungsional.
Disinilah dibutuhkan sebuah sistem manajemen baru yang
lebih komprehensif, koheren, seimbang dan dapat diukur. BSC
merupakan sistem manajemen baru yang memiliki semua
[image:45.595.167.517.579.710.2]kebutuhan perusahaan dalam menjalankan sistemnya (Tabel 1).
Tabel 1. Keunggulan BSC (Yuwono dkk, 2002)
Tradisional Balanced Scorecard
Fokus pada finansial Komprehensif (mencakup perspektif finanasial, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran)
Tidak koheren Koheren
a. Komprehensif
BSC merumuskan sasaran strategik, tidak hanya terbatas pada
perspektif keuangan, namun meluas ke perspektif pelanggan,
proses bisnis internal, juga pembelajaran dan pertumbuhan,
sehingga fokus perusahaan bukan hanya pada keuangan, tetapi
juga fungsi-fungsi perusahaan yang lain.
b. Koheren
Pada BSC keempat perspektif ini memiliki hubungan sebab
akibat yang oleh Kaplan dan Norton disebut strategy map.
Adanya hubungan ini membuat semua sasaran strategik pada
perusahaan saling terkait dan terintegrasi, yang akhirnya
memudahkan dalam pemantauan dan evaluasi yang dilakukan
perusahaan.
c. Seimbang
Dalam BSC terdapat empat perspektif, yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan
pertumbuhan. Jika diamati, maka perspektif pelanggan dan
pembelajaran pertumbuhan merupakan perspektif yang
condong pada orang (people-centric), sementara keuangan dan proses bisnis internal berfokus pada proses produksi, sehingga
BSC merupakan jawaban akan keseimbangan antara fokus pada
proses dan pembelajaran dan pertumbuhan.
d. Terukur
BSC menghasilkan sasaran strategik yang ditentukan
ukurannya untuk mengukur tingkat keberhasilan pencapaian
sasaran strategik yang telah dirumuskan dan untuk mengukur
faktor yang memacu pencapaian sasaran strategik tersebut.
2.2.5. Critical Success Factor
Menurut Wikipedia, Critical Success Factor (CSF) is a
Menurut Niven (2002), CSF will describe what you must do
well in order to execute strategy, it’s a concise statements that describe the specific things you must perform well if you are to successfully implement your strategy.
Dari pengertian tadi dapat disimpulkan bahwa CSF adalah
unsur penting dalam strategi yang harus dilakukan dengan baik
agar strategi yang sudah ditetapkan dapat berjalan dengan baik dan
target dapat tercapai.
Niven (2002) menambahkan bahwa CSF harus memiliki
kriteria berikut :
a. Linked to Strategy
CSF yang ditentukan haruslah mempunyai kontribusi pada
strategi perusahaan.
b. Quantitative
CSF ini harus dapat dikuantifikasi agar pengukuran pada CSF
ini dapat dilakukan.
c. Accessibility
CSF yang biaya investasinya tinggi sebaiknya dihindari, karena
dikhawatirkan biaya investasinya lebih tinggi dari hasil yang
akan didapat.
d. Easily Understood
CSF sebaiknya mampu memotivasi tindakan yang diterapkan,
atau dengan kata lain dapat dengan mudah dimengerti.
e. Counter Balanced
CSF sebaiknya terhindar dari trade off dengan bagian lain dari perusahaan, misalnya CSF pada divisi keuangan harus
mengorbankan divisi pemasaran.
f. Relevan
CSF haruslah relevan, dalam hal ini berarti dapat dilakukan
perusahaan.
CSF sebaiknya disampaikan dengan bahasa yang dimengerti
oleh semua kalangan perusahaan, atau speak in one language.
Menurut Kaplan dan Norton (2001), jumlah CSF yang
efektif pada suatu perusahaan adalah 25 faktor. Dengan
penjabarannya termuat dalam Tabel 2.
Tabel 2. Jumlah CSF pada perusahaan (Kaplan dan Norton, 2001)
Perspectives CSF
(unit)
Finansial 5
Customer 5
Internal Business Process 10
Learning and Growth 5
2.2.6. Key Performance Indicator
Menurut Niven (2002), Key Performance Indicators (KPI)
are tools we use to determine whether we are meeting our objectives and moving forward the successful implementation of our strategy. Specifically we may describe measures as quantifiable (normally, but not always) standard used to evaluate and communicate performance against expected results.
KPI juga merupakan ukuran untuk menilai tercapai atau
tidaknya CSF yang sudah ditentukan sebelumnya. Ada dua ukuran
yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian
sasaran strategik : (1) Ukuran Hasil (outcome measure/lag indicators) dan (2) Ukuran Pemacu Kinerja (performance driver measure/lead indicators).
Menurut Mulyadi (2001), ukuran hasil adalah ukuran yang
digunakan untuk mengukur keberhasilan pancapaian sasaran
strategik, sementara ukuran pemacu kinerja adalah ukuran yang
menunjukan penyebab dicapainya ukuran hasil. Gambaran yang
lebih jelas dapat dilihat pada Tabel 3.
Niven (2002) berpendapat bahwa BSC sebaiknya terdiri
indicators tanpa lead indicators akan berakhir dengan kegagalan untuk menginformasikan perkembangan lag indicator yang diharapkan. Hal tersebut menyebabkan perusahaan akan terlambat
dalam mengambil tindakan korektif saat ada hambatan.
Adapun indikator-indikator yang umumnya digunakan oleh
perusahaan pada penerapan BSC (Niven, 2002) dapat dilihat pada
Lampiran 1.
2.2.7. Insiatif Strategik
Inisiatif strategik (Mulyadi, 2001) merupakan action program yang bersifat strategik untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik. Menurut Luis dan Biromo (2007), inisiatif strategik
adalah inisiatif-inisiatif bersifat strategik, yang disusun dan perlu
dilaksanakan untuk mencapai target. Pada dasarnya setiap inisiatif
strategik yang dicanangkan merupakan sebuah proyek, karena ada
periode pelaksanaannya. Selain itu, inisiatif strategik perlu
didukung oleh pelaksana yang kelak akan mengeksekusi proyek
tersebut. Agar pelaksanaanya efektif, tentu diperlukan penanggung
jawab inisiatif strategik, rincian jadwal pelaksanaan, spesifikasi
dan rencana anggaran.
2.2.8. Hubungan Sebab Akibat
Hubungan sebab akibat atau yang disebut Strategy Map
oleh Kaplan dan Norton (1996), diperkenalkan untuk melengkapi
BSC yang sudah diperkenalkan terlebih dahulu oleh Kaplan dan
Norton pada tahun 1992.
Menurut Kaplan dan Norton (2001), a strategy map is a high-level view of the components making up the strategy of an organization. Tujuan dari strategy map ini adalah :
Ukuran Strategik
Sasaran Strategik
Ukuran Hasil
(Lag Indicators)
Ukuran Pemacu Kinerja
(Lead Indicators)
Shareholder Value
S1 Pertumbuhan ROI ROI
Revenue Mix
S2 Pertumbuhan Pendapatan
Pertumbuhan
Pendapatan
S3 Berkurangnya Biaya Penurunan Biaya Cycle Effectiveness
Firm Equity
F1 Meningkatnya Kepercayaan
Pelanggan
Presentase Pendapatan
dan Pelanggan Baru
Bertambahnya Pelanggan
Baru
F2 Kecepatan layanan Throughput Time
Berkurangnya
Nonvalue-added Time
F3 Quality Relationship dengan
pelanggan Costumer Retention Depth of Relationship
Organizational Capital
O1 Meningkatnya proses
layanan kepada Pelanggan Service Error Rate
Berkurangnya Service
Error
O2 State-of-the-art-technology
Perbandingan Nilai
perlatan Mutakhir
dengan Peralatan Lama
Investasi dalam Peralatan
Baru
O3 Terintegrasinya Proses
Layanan kepada Pelanggan Respond Time Cycle Effectiveness
Human Capital
H1 Meningkatnya Kapabilitas
Karyawan Revenue Per Employee
Strategic Job Coverage
Ratio
H2 Meningkatnya Komitmen
Karyawan Kepuasan Karyawan
Survei Kepuasan
[image:50.595.106.519.106.651.2]a. Show the cause and effect linkages by which critical objectives create desired outcomes.
b. Gives employees line of sight into how their job are linked to the overall objectives of the organization.
Contoh Strategy Map yang pada umumnya dipakai pada perusahaan dapat dilihat Lampiran 2.
2.3. Penelitian Terdahulu
Penelitian yang dilakukan oleh Pratama (2006) pada Perum Perhutani, dengan judul ”Analisis Manajemen Strategik dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada Perum Perhutani”. Secara umum,
penelitian ini adalah menghasilkan rancangan BSC untuk sebuah
perusahaan Badan Umum Milik Negara (BUMN), yang selain dituntut
secara ekonomi berkontribusi terhadap penerimaan kas negara, juga
memiliki tanggungjawab kepada masyarakat secara sosial dan ekologi.
Oleh karena itu, keseimbangan antara aspek-aspek strategik
finansial dan non-finansial yang ditawarkan oleh metode BSC menjadi
sebuah alternatif yang tepat bagi perusahaan yang bergerak di bidang
industri kehutanan Indonesia tersebut.
Kekhususan penelitian “Perancangan Metode Balanced Scorecard
pada Kantor Cabang Utama Roa Malaka PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk” adalah bagaimana perusahaan melakukan cascading
sistem BSC sampai pada tingkat cabang, adapun hasil yang diharapkan
adalah sebuah rancangan BSC yang tidak hanya berfokus pada visi dan
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Penelitian ini pada dasarnya dibagi atas 2 (dua) tahapan. Tahap
pertama yaitu proses analisis lingkungan perusahaan dan yang kedua
adalah proses perumusan strategi.
Lingkungan perusahaan menurut Umar (2003), dibagi atas 2
bagian, lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan eksternal sendiri
dibagi menjadi 2 bagian, yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri.
Pada lingkungan internal penelitian akan menganalisis dengan pendekatan
fungsional, dimana pengkategorian didasarkan berdasarkan fungsional
manajemen, pemasaran, sumber daya manusia, produksi-operasi, struktur
organisasi dan manajemen, serta keuangan.
Pada lingkungan eksternal, lingkungan jauh akan dianalisis
berdasarkan faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari
perusahaan, dalam hal ini adalah faktor politik, ekonomi, sosial dan
teknologi. Sementara lingkungan industri, analisis akan didasarkan pada
faktor-faktor yang lebih mengarah pada aspek persaingan. Sehingga
digunakanlah model Porter untuk menganalisis persaingan industri.
Selanjutnya hasil analisis di lingkungan internal, lungkungan jauh
dan lingkungan industri ini dijabarkan dalam bentuk analisis Strength, Weaknesess, Opportunity dan Threats (SWOT) untuk menerjemahkan visi, misi, dan sasaran strategik perusahaan (dalam hal ini BNI KCU Roa
Malaka) kepada keempat perspektif BSC, yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
Pada tahap perumusan strategi, hasil dari SWOT akan menjadi
dasar untuk menentukan sasaran-sasaran strategis yang akan dipakai dalam
kee
