RANCANGAN SISTEM PELATIHAN UNTUK PENINGKATAN
KINERJA SDM DI PT. XYZ
DELI SERDANG
TESIS
OLEH
ANGGIANIKA MARDHATILLAH
107025008/TI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
RANCANGAN SISTEM PELATIHAN UNTUK PENINGKATAN
KINERJA SDM DI PT. XYZ
DELI SERDANG
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Teknik
dalam Program Studi Teknik Industri pada Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara
OLEH
ANGGIANIKA MARDHATILLAH
107025008/TI
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
Judul Tesis : RANCANGAN SISTEM PELATIHAN UNTUK PENINGKATAN KINERJA SDM DI PT. XYZ DELI SERDANG
Nama Mahasiswa : Anggianika Mardhatillah Nomor Pokok : 107025008
Program Studi : Teknik Industri
Menyetujui Komisi Pembimbing
(Prof. Dr. Ir. Harmein Nasution, MSIE) Ketua
(Dr. Ir. Nazaruddin, MT) Anggota
Ketua Program Studi
(Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng)
Dekan
Tanggal lulus : 13 Februari 2013 Telah diuji pada
Tanggal : 13 Februari 2013
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Prof. Dr. Ir. Harmein Nasution, MSIE Anggota : Dr. Ir. Nazaruddin, MT
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul:
RANCANGAN SISTEM PELATIHAN UNTUK PENINGKATAN KINERJA SDM DI PT. XYZ DELI SERDANG,
adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.
Medan, Februari 2013 Yang Membuat Pernyataan,
ABSTRAK
Kinerja SDM dapat ditingkatkan melalui kegiatan pelatihan yaitu sebuah proses yang mengajarkan pengetahuan, keterampilan dan sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan baik sesuai standar kerja. Peningkatan kinerja SDM juga dirasakan penting oleh PT. XYZ yang memproduksi air mineral dan minuman ringan dalam kemasan untuk dipasarkan di wilayah Sumatera Bagian Utara. PT. XYZ memiliki permasalahan kinerja SDM yang cenderung mengalami penurunan sehingga penelitian ini dilakukan untuk mengetahui variabel-variabel yang mempengaruhi kinerja SDM.
Hasil analisis korelasi menunjukkan bahwa variabel pengetahuan (r = 0,428), keterampilan (r = 0,760) dan sikap (r = 0,451) memiliki hubungan yang signifikan terhadap kinerja SDM baik secara parsial maupun simultan. Hasil analisis deskriptif yang diperoleh digunakan sebagai input dalam penetapan kebutuhan pelatihan.
Berdasarkan hasil analisis korelasi dan deskriptif rancangan sistem pelatihan dapat digunakan dalam upaya peningkatan variabel pengetahuan, keterampilan dan sikap. Rancangan pelatihan maintenance, individual and team achieve goals, analitical and creative thinking for problem solving, coaching, leadership dan continous improvement diharapkan mampu mengatasi faktor-faktor yang mempengaruhi penurunan kinerja SDM.
ABSTRACT
Human resources performance can be increased through the activities of counseling; that is, a process which teaches knowledge, skills, and attitude in order that employees are increasingly skillful and able to take responsibility properly, according to the work standard. The increase of human resources performance is very important for PT XYZ which produces mineral water and soft drink in containers to be marketed in the North part of Sumatera. PT XYZ had some problems with human resources performance which tended to decrease so that this study was conducted in order to know the variables which influenced the human resources performance
The result of the correlation analysis showed that, simultaneously and partially, the variable of knowledge (r = 0.428), skills (r = 0.760), and attitude (r = 0.451) had significant correlation with human resources performance. The result of the descriptive analysis was used as the input in determining the need for training.
Based on the result of the correlation and descriptive analyses, it was found that the design of training system could be used to increase the variables of knowledge, skills, and attitude. The training designs of maintenance, individual and team achieve goals, analytical and creative thinking for problem solving, coaching, leadership, and continuous improvement were expected to be able to cope with the factors which influenced the decrease in the human resources performance.
RIWAYAT HIDUP
Anggianika Mardhatillah lahir di Medan pada tanggal 23 Januari 1986, merupakan anak bungsu dari tiga bersaudara dari pasangan bapak Alm. H. Abdul Kahar Nasution dan ibu Dr. Irawaty Kahar, M.Pd. Telah menikah dengan Fakhri Aulia, ST, MT pada Januari 2013.
Penulis menyelesaikan pendidikan sekolah dasar pada tahun 1997 di SD-Tunas Kartika I Medan, menyelesaikan pendidikan sekolah menengah pertama pada tahun 2000 di SLTP Negeri I Medan, dan menyelesaikan pendidikan sekolah menengah atas pada tahun 2003 di SMA Negeri I Medan.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis dengan judul “Rancangan Sistem Pelatihan untuk Peningkatan Kinerja SDM di PT. XYZ Deli Serdang”. Penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu masukan untuk perusahaan, dalam rangka pengelolaan sumber daya manusia yang lebih efektif guna meningkatkan kinerja SDM.
Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Prof. Dr. Ir. Bustami Syam, MSME selaku Dekan Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara. Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng selaku Ketua Jurusan Teknik Industri Program Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara, Prof. Dr. Ir. Harmein Nasution, MSIE selaku pembimbing utama yang telah banyak memberikan dukungan, arahan, dan petunjuk dalam penyelesaian tesis ini. Bapak Dr. Ir. Nazaruddin, MT sebagai anggota komisi pembimbing yang telah banyak membantu dalam memberikan arahan, dukungan, serta petunjuk dalam penyelesaian tesis ini.
Pimpinan, Manager PGA, Manager Produksi dan Maintenance yang telah memberikan ijin kepada penulis untuk melaksanakan penelitian di PT. XYZ Deli Serdang dan membantu penulis dalam mengumpulkan data-data yang dibutuhkan selama penelitian. Seluruh karyawan PT. XYZ khususnya bagian produksi atas bantuan dan kerjasamanya hingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini.
Windi Wiguna. Terima kasih atas kerjasamanya dan kerelaan waktu untuk berbagi kisah suka dan duka selama proses perkuliahan dan penyelesaian tesis ini.
Penulis menyadari masih terdapat banyak kelemahan dan kekurangan pada laporan penelitian ini. Sesungguhnya kekhilafan ada di manusia dan kesempurnaan hanya milik Allah SWT. Penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun untuk perbaikan di masa mendatang. Akhir kata, penulis berharap semoga laporan ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak.
Medan, Februari 2013
DAFTAR ISI
Hal
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
DAFTAR ISI ... vi
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... x
DAFTAR LAMPIRAN ... xi
BAB 1 PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Rumusan Masalah ... 6
1.3 Tujuan dan Sasaran Penelitian ... 7
1.4 Manfaat Penelitian ... 7
1.5 Batasan Masalah ... 8
1.6 Sistematika Penulisan Laporan ... 8
BAB 2 LANDASAN TEORI ... 10
2.1 Aiatem Pelatihan SDM ... 10
2.2 Tujuan dan Manfaat Pelatihan ... 13
2.3 Langkah-langkah Merancang Sistem Pelatihan ... 14
2.3.1. Identifikasi Kebutuhan Pelatihan ... 14
2.3.2. Penetapan Tujuan dan Sasaran Pelatihan ... 17
2.3.3. Menyusun Materi Program ... 27
2.3.4. Memilih Metode Pelatihan ... 30
2.6 Review Hasil Penelitian ... 39
3.4.1. Manager Produksi dan Maintenance ... 43
3.4.2. Supervisor Produksi dan Maintenance ... 45
3.4.3. Operator Produksi ... 48
3.5 Sistem Pengupahan PT. XYZ ... 49
3.6 Sistem Pengembangan (Pelatihan) Karyawan ... 50
3.7 Proses Produksi ... 51
4.3.4 Kerangka Konseptual dan Definisi Operasional ... 66
4.3.5 Hipotesis ... 72
4.3.6 Pengujian Instrumen Penelitian ... 73
4.3.7 Pengumpulan Data ... 75
4.3.8 Analisis Data ... 77
4.3.9 Tahap Perancangan Pelatihan ... 81
5.2.1 Pengujian Korelasi ... 84
5.2.2 Pengujian Hipotesis ... 84
5.2.3 Analisa Deskriptif ... 88
5.2.4 Analisis Faktor Penurunan Produktivitas Tenaga Kerja ... 92
5.3 Perancangan Sistem Pelatihan ... 93
5.3.1 Penilaian Kebutuhan Pelatihan ... 94
5.3.2 Penetapan Tujuan Pelatihan ... 96
5.3.3 Materi Pelatihan ... 97
5.3.4 Prinsip Pembelajaran/ Metode Pelatihan ... 98
5.3.5 Program Aktual ... 99
5.3.6 Evaluasi ... 104
5.3.7 Monitor Kegiatan Pasca Pelatihan ... 104
BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN ... 105
6.1. Kesimpulan ... 105
6.2. Saran ... 107
DAFTAR PUSTAKA ... 108
DAFTAR TABEL
No. Judul Hal
1. 1. Konsep Pelatihan dengan Pendekatan Sistem ... 12
2. 1. Review Penelitian ... 39
3. 1. Data Jumlah Karyawan per Maret 2012 ... 42
4. 1. Penentuan Sampel Penelitian ... 64
4. 2. Indikator Masing-masing Dimensi ... 71
4. 3. Skala Penelitian ... 76
4. 4. Pedoman Penilaian Koefisien Korelasi r ... 78
5. 1. Uji Validitas Butir Pertanyaan ... 82
5. 2. Rekapitulasi Hasil Uji Hipotesis Parsial ... 87
5. 3. Rekapitulasi Hasil Uji Hipotesis Simultan ... 88
5. 4. Klasifikasi Nilai Responden ... 92
5. 5. Indikator yang Lemah Dari Variabel Signifikan ... 93
5. 6. Struktur Pelatihan Untuk Karyawan Departemen Produksi ... 101
5. 7. Struktur Pelatihan Untuk Supervisor Departemen Produksi ... 102
DAFTAR GAMBAR
No. Judul Hal
1. 1. Grafik Produktivitas Tenaga Kerja Lini Produksi II ... 5
2. 1. Konsep Pelatihan dengan Pendekatan Sistem ... 12
3. 1. Struktur Organisasi PT. XYZ ... 41
4. 1. Flowchart Metodologi Penelitian ... 65
4. 2. Kerangka Konseptual Penelitian ... 70
4. 3. Flowchart Tahap Perancangan Pelatihan ... 81
5. 1. Nilai Korelasi Hubungan Antar Variabel ... 84
DAFTAR LAMPIRAN
No. Judul Hal
1. Kuesioner Uji Coba Instrumen ... 110
2. Kuesioner Penelitian ... 116
3. Output Validitas dan Reliabilitas ... 121
4. Rekapitulasi Hasil Kuesioner ... 124
5. Uji Normalitas ... 126
6. Output Korelasi dan Statistik Deskriptif ... 127
7. Rekapitulasi Analisis Deskriptif ... 130
8. Struktur Pelatihan ... 132
9. Form Evaluasi Akhir Program Pelatihan ... 135
ABSTRAK
Kinerja SDM dapat ditingkatkan melalui kegiatan pelatihan yaitu sebuah proses yang mengajarkan pengetahuan, keterampilan dan sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan baik sesuai standar kerja. Peningkatan kinerja SDM juga dirasakan penting oleh PT. XYZ yang memproduksi air mineral dan minuman ringan dalam kemasan untuk dipasarkan di wilayah Sumatera Bagian Utara. PT. XYZ memiliki permasalahan kinerja SDM yang cenderung mengalami penurunan sehingga penelitian ini dilakukan untuk mengetahui variabel-variabel yang mempengaruhi kinerja SDM.
Hasil analisis korelasi menunjukkan bahwa variabel pengetahuan (r = 0,428), keterampilan (r = 0,760) dan sikap (r = 0,451) memiliki hubungan yang signifikan terhadap kinerja SDM baik secara parsial maupun simultan. Hasil analisis deskriptif yang diperoleh digunakan sebagai input dalam penetapan kebutuhan pelatihan.
Berdasarkan hasil analisis korelasi dan deskriptif rancangan sistem pelatihan dapat digunakan dalam upaya peningkatan variabel pengetahuan, keterampilan dan sikap. Rancangan pelatihan maintenance, individual and team achieve goals, analitical and creative thinking for problem solving, coaching, leadership dan continous improvement diharapkan mampu mengatasi faktor-faktor yang mempengaruhi penurunan kinerja SDM.
ABSTRACT
Human resources performance can be increased through the activities of counseling; that is, a process which teaches knowledge, skills, and attitude in order that employees are increasingly skillful and able to take responsibility properly, according to the work standard. The increase of human resources performance is very important for PT XYZ which produces mineral water and soft drink in containers to be marketed in the North part of Sumatera. PT XYZ had some problems with human resources performance which tended to decrease so that this study was conducted in order to know the variables which influenced the human resources performance
The result of the correlation analysis showed that, simultaneously and partially, the variable of knowledge (r = 0.428), skills (r = 0.760), and attitude (r = 0.451) had significant correlation with human resources performance. The result of the descriptive analysis was used as the input in determining the need for training.
Based on the result of the correlation and descriptive analyses, it was found that the design of training system could be used to increase the variables of knowledge, skills, and attitude. The training designs of maintenance, individual and team achieve goals, analytical and creative thinking for problem solving, coaching, leadership, and continuous improvement were expected to be able to cope with the factors which influenced the decrease in the human resources performance.
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan aset penting untuk menunjang keberhasilan suatu organisasi. SDM adalah pelaksana seluruh kebijakan organisasi sehingga perlu dibekali dengan pengetahuan yang memadai. Pentingnya sumber daya manusia ini perlu disadari oleh semua tingkatan manajemen di perusahaan. Bagaimanapun majunya teknologi saat ini, namun faktor manusia tetap memegang peranan penting bagi keberhasilan suatu organisasi.
Banyak usaha yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja SDM, diantaranya melalui kegiatan pelatihan. Kegiatan pelatihan merupakan proses memberikan atau meningkatkan kemampuan dan keterampilan serta menanamkan sikap kepada karyawan dimana proses tersebut akan sangat membantu karyawan dalam mengkoreksi kekurangan-kekurangan kerjanya di masa silam sehingga karyawan tersebut dapat meningkatkan kinerjanya dalam bekerja.
tidak sedikit maka diperlukan suatu perencanaan yang matang, sistematis dan terarah dengan baik agar dana yang dikeluarkan tidak sia-sia melainkan dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan yang pada akhirnya akan memberikan kontribusi yang positif bagi kemajuan perusahaan.
Kegiatan pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan baik, sesuai dengan standar kerja. Kegiatan pelatihan juga dimaksudkan untuk mengurangi kesenjangan antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan sumber daya manusia yang diharapkan perusahaan agar perusahaan dapat mencapai tujuan, visi dan misi.
Tidak jauh berbeda dengan hasil penelitian Khan, (2009) yang dimuat dalam Global Journal of Management and Business Research menyatakan bahwa pelatihan
dan pengembangan berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi. Selain itu metode on job training yang diterapkan di perusahaan terbukti efektif dalam hal waktu dan penghematan biaya pelatihan.
Hasil akhir dari penelitian ini menunjukkan bahwa pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap produktivitas teknisi. Pada umumnya setiap perusahaan memberikan berbagai macam pelatihan untuk karyawannya termasuk PT. XYZ. Hasil penelitian lain menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara kompetensi, motivasi, pendidikan dan pelatihan terhadap produktivitas tenaga kerja (Subroto, 2005).
PT. XYZ merupakan salah satu perusahaan swasta nasional yang memproduksi air mineral dan minuman ringan dalam kemasan. Perusahaan memiliki sumber daya manusia di berbagai bidang. Banyak upaya yang telah dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan, seperti mengirim karyawan melanjutkan pendidikan, program magang baik di dalam maupun luar negri, seminar-seminar dan program pelatihan.
dikeluarkan perusahaan tidak sama dari tahun ke tahun karena disesuaikan dengan kebutuhan pelatihan karyawan. Fakta di atas menunjukkan bahwa perusahaan mendukung penuh upaya peningkatan kinerja SDM-nya.
Namun di sisi lain ukuran kinerja yang digunakan PT. XYZ selama ini adalah jumlah output yang dihasilkan tenaga kerja, dan perusahaan belum melakukan pengukuran terhadap kinerja mereka. Ukuran kinerja dengan jumlah output saja tidak mampu menunjukkan peran setiap satuan tenaga kerja yang digunakan terhadap hasil kerjanya (output). Tingginya output yang dihasilkan belum tentu menunjukkan kinerja SDM yang lebih baik. Ketika wawancara dilakukan didapat beberapa fakta bahwa masih terdapat kekurangan pada operator ketika melaksanakan pekerjaannya, dimana hal ini akan berdampak pada penurunan kinerja SDM perusahaan.
kerusakan mesin dan meningkatnya produk yang tidak memenuhi standar perusahaan sehingga target serta sasaran mutu perusahaan tidak tercapai.
Gambar 1.2 Grafik Produktivitas Tenaga Kerja Lini produksi 2 (Sumber: PT. XYZ)
Manager Produksi mengungkapkan kelalaian tenaga kerja dan kurangnya keterampilan mereka dalam melaksanakan prosedur kerja sesuai dengan SOP (Standard Operating Procedure) yang ditetapkan perusahaan merupakan penyebab utama kerusakan mesin dan meningkatnya produk yang tidak memenuhi standar. Hal ini sejalan dengan evaluasi sasaran mutu yang dilakukan perusahaan pada tahun 2011-2012, menunjukkan faktor yang menyebabkan tidak tercapainya sasaran mutu pada lini produksi 2 teh kemasan botol dikarenakan tenaga kerja sebesar 39,02%, peralatan 24,03%, metode kerja 21,95%, material 14,63%, dan lainnya sebesar 0,90% dapat dilihat pada Gambar 1.2. Faktor tenaga kerja memiliki persentase yang paling besar yaitu 39,02% artinya adalah tenaga kerja memiliki pengaruh yang paling besar untuk mencapai sasaran mutu perusahaan.
!"!!# $"!!# %!"!!# %$"!!# &!"!!# &$"!!# '!"!!# '$"!!# (!"!!#
)*+,-#./-01234,5*+##
Selain itu kemampuan pekerja masih sebatas mampu mengoperasikan mesin namun belum dapat melakukan perbaikan (trouble shooter). Hal tersebut terlihat jelas pada saat mesin mengalami kerusakan, operator belum mampu melakukan perbaikan terhadap mesin tersebut sehingga perusahaan menggunakan teknisi untuk memperbaiknya sehingga kegiatan produksi terganggu yang akhirnya bermuara kepada menurunnya kinerja SDM.
Berdasarkan fakta-fakta di atas akan dilakukan analisis terhadap variabel yang berpengaruh kepada kinerja SDM di PT. XYZ yang berkaitan dengan kompetensi karyawan. Hasil analisis variabel tersebut akan digunakan sebagai input dalam merancang sistem pelatihan yang lebih baik, karena melalui kegiatan pelatihan ini diharapkan dapat menjembatani gap yang berkaitan dengan pengetahuan, keterampilan dan sikap karyawan dalam menjalankan tugasnya untuk mencapai tujuan organisasi.
1.2 Rumusan Masalah
1.3 Tujuan dan Sasaran Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah penelitian di atas maka tujuan penelitian ini adalah untuk mendapatkan rancangan sistem pelatihan guna meningkatkan kinerja karyawan PT. XYZ. Sasaran yang perlu dicapai untuk mendapatkan hasil rancangan sistem pelatihan adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan penurunan kinerja SDM pada departemen produksi PT. XYZ Pabrik Deli Serdang.
2. Menentukan sistem pelatihan yang dapat diimplementasikan PT. XYZ dalam upaya meningkatkan kinerja SDM.
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian ini terdiri dari manfaat teoritis dan manfaat praktis dengan uraian sebagai berikut:
1. Manfaat Teoritis.
a. Sebagai sumbangan penting dan memperluas wawasan bagi kajian ilmu manajemen dalam mengelola sumber daya manusia sehingga dapat dijadikan sebagai rujukan untuk pengembangan penelitian sumber daya manusia yang akan datang.
b. Memberikan kontribusi untuk memperluas kajian ilmu manajemen yang menyangkut sistem pelatihan SDM.
2. Manfaat Praktis.
a. Sebagai bahan masukan bagi departemen HRD PT. XYZ untuk menetapkan kebijakan pelatihan di perusahaan.
b. Sebagai tolak ukur kinerja pada karyawan bagian produksi PT. XYZ.
1.5 Batasan Masalah
Penelitian ini dilaksanakan pada departemen produksi PT. XYZ Pabrik Deli Serdang. Batasan masalah yang digunakan agar tujuan penelitian tercapai, yaitu:
1. Penelitian dilakukan pada departemen produksi karena kinerja SDM bagian produksi cenderung mengalami penurunan.
2. Faktor yang dipertimbangkan untuk kinerja SDM adalah kompetensi yang meliputi pengetahuan, keterampilan dan sikap karyawan.
3. Rancangan yang diusulkan adalah rancangan konseptual tanpa melakukan implementasi.
1.6 Sistematika Penulisan Laporan
ditemukan di perusahaan sebagai alasan mengapa penelitian perlu dilakukan. Sub bab tujuan penelitian meliputi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai dalam penelitian ini.
Bab kedua memaparkan teori dan pemikiran yang digunakan sebagai landasan dalam menganalisis dan mencari solusi pemecahan masalah. Landasan teori digunakan untuk menguatkan metode yang digunakan dalam memecahkan permasalahan penelitian. Bab ketiga memaparkan gambaran perusahaan yang berhubungan dengan penelitian. Bab keempat menjelaskan mengenai jenis penelitian dan uraian tahapan yang dilakukan dalam menyelesaikan permasalahan dalam penelitian ini. Bab keempat menggambarkan konsep penelitian yang dilaksanakan dengan memperlihatkan struktur dan sifat hubungan logis antar variabel penelitian. Variabel yang digunakan dalam penelitian dijelaskan definisinya untuk menghindari perbedaan pemahaman.
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Sistem Pelatihan SDM
Sinulingga, (2008: 16) mendefenisikan sistem ialah seperangkat elemen yang saling bergantung atau berinteraksi satu dengan lain menurut pola tertentu dan membentuk satu kesatuan untuk mencapai tujuan tertentu. Definisi di atas menjelaskan karakteristik sebuah sistem sebagai seperangkat elemen yang membentuk satu kesatuan (unity), semua elemen mempunyai hubungan fungsional (functional relationship) dan kesatuan tujuan. Sekelompok benda yang terletak secara acak dalam sebuah ruangan telah memenuhi syarat sebagai seperangkat elemen tetapi tidak dapat disebut sebagai sistem karena antar benda tersebut tidak terjadi interaksi atau tidak mempunyai hubungan fungsional dan tidak memiliki kesatuan tujuan.
Pelatihan sumber daya manusia menurut pendapat Dessler, (2003: 187) “Training is the process of teaching new employees the basic skills they need to perform their jobs. Training refers to a planned effort to facilitate employees the
learning of job-related competencies.”
terorganisasi, pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas.
Pelatihan merupakan kegiatan dari perusahan/instansi yang bermaksud untuk dapat memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan, dan pengetahuan dari pegawainya, sesuai dengan keinginan dari perusahaan/instansi yang bersangkutan. Selain itu pelatihan juga bertujuan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terinci, dan rutin. Pelatihan berisi desain program perencanaan untuk memperbaiki prestasi kerja dari tingkat individu, kelompok, dan organisasi. Perbaikan prestasi kerja, dalam perputaran dinyatakan secara tidak langsung pada perubahan yang diukur pada pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan perilaku sosial.
Dari beberapa definisi di atas, dapat dikatakan bahwa pelatihan merupakan suatu proses pembelajaran pegawai secara terencana sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaannya, dan didesain untuk meningkatkan kinerja pegawai. Pelatihan berisi desain program perencanaan untuk memperbaiki prestasi kerja dari tingkat individu, kelompok, dan organisasi. Perbaikan prestasi kerja, dalam perputaran dinyatakan secara tidak langsung pada perubahan yang diukur pada pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan perilaku sosial.
Gambar 2.1 Konsep Pelatihan dengan Pendekatan Sistem
Menurut Bernardin (2008:251) “ a needs assessment is a systematic, objective determination of training needs that involves conducting three primary types of
analysis. The three analysis consist of an organizational analysis, a job analysis, and
a person analysis”. Ada beberapa gejala yang dapat diartikan sebagai sebuah
kebutuhan akan pelatihan, Nasution, (2005: 88) yaitu menurunnya produktivitas dan kinerja karyawan, jumlah produk yang cacat cendrung meningkat, motivasi dan loyalitas karyawan semakin menurun serta job target tidak dapat dicapai.
2.2 Tujuan dan Manfaat Pelatihan
Tujuan pelatihan ditinjau dari sisi individu karyawan, yaitu perubahan dalam peningkatan pengetahuan, sikap, keterampilan dan pengembangan karir. Sedangkan tujuan pelatihan untuk perusahaan adalah tercapainya kinerja yang maksimum
1. Identifikasi Kebutuhan Pelatihan
2.
Penetapan Sasaran
3.
Merancang Program 4.
Pelaksanaan Program 5.
sebagai buah dari hasil pelatihan yang terjadi pada karyawan. Dalam hal ini, harus ada keterkaitan antara input, output, outcome, dan impact dari pelatihan yaitu:
1. Faktor input terdiri dari karyawan peserta pelatih, bentuk dan materi pelatihan, pelatih atau instruktur, tim pengelola, waktu dan tempat dan fasilitas lain. Materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan. Kebutuhan disini mungkin dalam bentuk pengajaran keahlian khusus, menyajikan pengetahuan yang diperlukan, atau berusaha untuk mempengaruhi sikap.
2. Faktor output terdiri dari jumlah kehadiran karyawan atau peserta pelatihan, intensitas interaksi pelatihan, jumlah kehadiran pelatih, kepuasan karyawan dan pelatih serta pengelola.
3. Faktor outcome meliputi peningkatan pengetahuan, sikap, dan keterampilan karyawan.
4. Faktor impact terdiri dari peningkatan kinerja karyawan, pengembangan karir karyawan, dan peningkatan kinerja perusahaan.
Adapun tujuan pelatihan menurut Mangkunegara, (2003: 52) adalah: 1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.
2. Meningkatkan produktivitas kerja. 3. Meningkatkan kualitas kerja.
6. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal.
7. Menghindarkan keusangan (obsolescence). 8. Meningkatkan perkembangan pribadi pegawai.
2.3 Langkah-langkah Merancang Sistem Pelatihan
2.3.1 Identifikasi Kebutuhan Pelatihan
proses mengidentifikasi gap atau kesenjangan yang menjadi tujuan dan merupakan suatu cara untuk menetapkan tujuan dan standar evaluasi.
Dari pendapat-pendapat tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa analisis kebutuhan pelatihan adalah proses mengidentifikasi kesenjangan antara tujuan yang ditetapkan dengan hasil kerja karyawan, sehinggga perlu diperbaiki untuk meningkatkan produktivitas kerja pegawai dan perusahaan. Tujuan kegiatan ini adalah untuk memperoleh data akurat tentang apakah ada kebutuhan untuk menyelenggarakan pelatihan. Mengingat bahwa pelatihan pada dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk menghilangkan atau setidaknya mengurangi gap (kesenjangan) antara kinerja yang ada saat ini dengan kinerja standar atau yang
Selain itu pelatihan akan berhasil jika proses mengisi kebutuhan pelatihan yang benar. Pada dasarnya kebutuhan itu adalah untuk memenuhi kekurangan pengetahuan, meningkatkan keterampilan atau sikap dengan masing-masing kadar yang bervariasi. Kebutuhan dapat digolongkan menjadi:
1. Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang.
Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali dari prestasi karyawannya yang tidak sesuai dengan standar hasil kerja yang dituntut pada jabatan itu. Meskipun tidak selalu penyimpangan ini dapat dipecahkan dengan pelatihan.
2. Memenuhi kebutuhan tuntutan jabatan lainnya.
Pada tingkat hirarki manapun dalam perusahaan sering dilakukan rotasi jabatan. Alasannya bermacam-macam, ada yang mengatakan untuk mengatasi kejenuhan dan ada juga yang menyebutkan untuk membentuk generalisasi.
3. Untuk memenuhi tuntutan perubahan.
2.3.2 Penetapan Tujuan dan Sasaran Pelatihan
Tujuan adalah pernyataan formal yang jelas dari suatu hasil akhir yang diharapkan, dan dapat dicapai melalui serangkaian kegiatan yang terperinci dalam suatu program. Dalam menetapkan tujuan terdapat beberapa hal yang harus menjadi acuan agar tujuan yang ditetapkan jelas dan terukur. Acuan dalam menetapkan tujuan tersebut adalah apa yang harus diketahui atau yang dapat dikerjakan oleh para peserta pada akhir pelatihan, bagaimana peserta memperagakan hasil dari pelatihan, berbagai standart yang diperlukan untuk mencapai tingkat kompetensi baru, hambatan yang akan mengganggu upaya mewujudkan sasaran.
Pada dasarnya sasaran dan tujuan pelatihan dapat dibedakan dalam tiga jenis kategori pokok yaitu:
1. Pengetahuan (cognitive), yaitu sasaran pelatihan yang berkaitan dengan aspek pengetahuan.
2. Keterampilan (psychomotor), yaitu sasaran pelatihan yang berkaitan dengan aspek keterampilan.
3. Sikap (affective), yaitu sasaran pelatihan yang berkaitan dengan sikap dan tingkah laku.
2.3.2.1 Pengetahuan (Knowledge)
indera atau akal budinya untuk mengenali benda atau kejadian tertentu yang belum pernah dilihat atau dirasakan sebelumnya.
Pengetahuan adalah informasi yang telah dikombinasikan dengan pemahaman dan potensi untuk menindaki yang melekat di benak seseorang. Pada umumnya, pengetahuan memiliki kemampuan memprediksi sesuatu sebagai hasil pengenalan atas suatu pola. Jika informasi dan data sekedar berkemampuan untuk menginformasikan atau bahkan menimbulkan kebingungan, maka pengetahuan berkemampuan untuk mengarahkan tindakan (www.wikipedia.com).
Menurut Widayana, (2005:13) pengetahuan adalah informasi yang dilengkapi dengan pemahaman pola hubungan dari informasi disertai pengalaman, baik individu maupun kelompok dalam organisasi. Terdapat dua tipe pengetahuan yaitu pengetahuan implisit dan pengetahuan ekspisit.
Pengetahuan implisit adalah pengetahuan yang sebagian besar berada dalam organisasi. Pengetahuan ini merupakan sesuatu yang diketahui dengan alami, namun sulit untuk diungkapkan secara jelas dan lengkap. Pengetahuan implisit sangat sulit untuk dipindahkan kepada orang lain, karena pengetahuan tersebut tersimpan pada masing-masing pikiran (otak) indvidu dalam organisasi sesuai dengan kompetensinya.
adalah sebuah buku petunjuk pengoperasian sebuah mesin atau penjelasan yang diberikan oleh seorang instruktur dalam sebuah program latihan.
Pengetahuan adalah merupakan hasil dari tahu, dan ini terjadi setelah orang melakukan penginderaan terhadap suatu objek tertentu. Pengetahuan adalah merupakan domain yang sangat penting dalam membentuk tindakan seseorang (Overt Behavior). Dari pengalaman dan penelitian terbukti bahwa perilaku yang didasari
pengetahuan akan lebih langgeng dari pada perilaku yang tidak didasari pengetahuan. Menurut Nonaka dalam Munir (2008: 26) pengetahuan ekspisit dan pengetahuan implisit dapat diekspresikan dengan rumus sebagai berikut:
Pengetahuan = Pengetahuan Eksplisit + Pengetahuan Implisit…..….(2.1) Pengetahuan eksplisit selanjutnya disebut sebagai pengetahuan yang dapat diekspresikan dengan kata-kata dan angka, serta dapat disampaikan dalam bentuk formula ilmiah, spesifikasi, prosedur operasi standar, bagan, manual-manual dan sebagainya. Pengetahuan jenis ini dapat segera diteruskan dari satu individu ke individu lainnya secara formal dan sistematis. Di pihak lain pengetahuan implisit merupakan pengetahuan yang terletak pada benak manusia, bersifat sangat personal dan sulit dirumuskan, sehingga membuatnya sulit untuk dikomunikasikan atau disampaikan pada orang lain. Perasaan pribadi, intuisi, bahasa tubuh, pengalaman fisik, petunjuk praktis termasuk jenis pengetahuan ini.
Notoadmodjo (1993), berpendapat pengetahuan yang tercakup dalam domain kognitif mempunyai 6 tingkatan yakni:
a. Tahu (Know).
Tahu diartikan sebagai pengingat suatu materi yang telah dipelajari sebelumnya. Termasuk ke dalam pengetahuan tingkat ini adalah mengingat kembali (recall) suatu yang spesifik dari seluruh bahan yang dipelajari atau rangsangan yang diterima.
b. Memahami (Comprehension).
Memahami diartikan sebagai suatu kemampuan untuk menjelaskan secara benar tentang objek yang diketahui dan dapat menginterpretasikan materi tersebut secara benar. Orang yang telah paham terhadap objek materi harus dapat menjelaskan, menyebutkan contoh, menyimpulkan, meramalkan dan sebagainya terhadap objek yang dipelajari.
c. Aplikasi (Application)
Aplikasi diartikan sebagai kemampuan untuk menggunakan materi yang telah dipelajari pada situasi dan kondisi real (sebenarnya).
d. Analisis (Analysis).
e. Sintesis (Synthesis).
Sintesis menunjukkan suatu kemampuan untuk meletakkan atau menghubungkan bagian-bagian dalam suatu bentuk keseluruhan yang baru. Dengan kata lain sintesis adalah suatu kemampuan untuk menyusun formulasi-formulasi yang ada.
f. Evaluasi (Evaluation).
Evaluasi berkaitan dengan kemampuan untuk melakukan justifikasi atau penilaian terhadap suatu materi atau objek. Penilaian ini didasarkan suatu kriteria yang ditentukan sendiri atau menggunakan kriteria yang telah ada.
2.3.2.2 Keterampilan (Skill)
Menurut Gordon (1994: 55) keterampilan merupakan kemampuan untuk mengoprasikan pekerjaan secara mudah dan cermat. Pengertian ini biasanya cenderung pada aktivitas psikomotor. Iverson (2001:133) menambahkan bahwa selain training yang diperlukan untuk mengembangkan kemampuan, keterampilan juga membutuhkan kemampuan dasar (basic ability). Di sisi lain Robbins (2000:494) menyatakan bahwa keterampilan dapat dikategorikan menjadi empat, yaitu:
1. Kemampuan Dasar (Basic literacy skill).
2. Kemampuan Teknikal (Technical skill).
Keahlian teknik merupakan keahlian seseorang dalam pengembangan teknik yang dimiliki, seperti menghitung secara tepat, dan mengoprasikan komputer.
3. Kemampuan Beriteraksi (Interpersonal skill).
Keahlian interpersonal merupakan kemampuan seseorang secara efektif untuk berinteraksi dengan orang lain maupun dengan rekan kerja, seperti pendengar yang baik, menyampaikan pendapat secara jelas dan bekerja dalam satu tim.
4. Kemampuan Memecahkan Masalah (Problem solving).
Menyelesaikan masalah adalah proses aktivitas untuk menajamkan logika, berargumentasi dan penyelesaian masalah serta kemampuan untuk mengetahui penyebab, mengembangkan alternatif dan menganalisa serta memilih penyelesaian yang baik.
Sedangkan keterampilan kerja yang dimiliki seseorang menurut Kost dan Rosenweig (1998: 77) dapat dibagi sebagai berikut:
1. Technical Skill, terampil dan pakar dalam pekerjaan tertentu, berupa metoda-metoda, proses-proses dan prosedur-prosedur atau teknik-teknik pelaksanaan kerja.
2. Human Skill, yaitu kemampuan untuk kekerja sama secara efektif sebagai anggota kelompok.
Keterampilan adalah hasil dari latihan berulang, yang dapat disebut perubahan yang meningkat atau progresif oleh orang yang mempelajari keterampilan tadi sebagai hasil dari aktivitas tertentu (Whiterington, 1991 : 22). Keterampilan dari kata dasar terampil yang artinya cakap menyelesaikan tugas, mampu dan cekatan sedangkan keterampilan artinya kecakapan untuk menyelesaikan tugas (Departemen Pendidikan dan Kebudayaan, 1999).
Menurut Graeff, dkk (1996: 102), pelatihan keterampilan merupakan aktivitas utama selama fase implementasi suatu program kesehatan. Selama implementasi pelatihan bertujuan untuk membangun dan memelihara perilaku-perilaku yang sangat penting dalam kelangsungan program, maka pelatihan tersebut akan mengarah kepada perolehan keterampilan. Keterampilan adalah kemampuan melaksanakan tugas/pekerjaan dengan menggunakan anggota badan dan peralatan kerja yang tersedia. Ada 3 jenis kemampuan dasar bersifat manusia (human skill), kemampuan teknik (technicall skill), dan kemampuan membuat konsep (conceptual skill). Keterampilan teknik adalah kemampuan untuk menggunakan alat, prosedur, dan teknik yang berhubungan dengan bidangnya. Keterampilan manusia adalah kemampuan untuk dapat bekerja, mengerti, dan mengadakan motivasi kepada orang lain. Keterampilan konsep adalah kemampuan untuk melakukan kerja sama dalam pekerjaan dan pekerjaan itu dapat memberikan keterampilan.
Masih diperlukan kondisi tertentu yang memungkinkan terjadinya perubahan sikap menjadi praktek. Kondisi tersebut antara lain tersedianya fasilitas untuk belajar yaitu:
1. Peserta diberi kesempatan untuk melihat dan mendengar orang lain melakukan keterampilan tersebut dan diberi kesempatan melakukan sendiri.
2. Peserta diberi kesempatan untuk menguasai sub-sub komponen keterampilan sebelum menguasai keterampilan secara keseluruhan.
3. Peserta harus melakukan sendiri keterampilan baru.
4. Pelatih mengevaluasi hasil keterampilan baru dan memberi umpan balik. Menurut Green (1991), ada tiga faktor yang mempengaruhi perilaku atau sikap seseorang, yaitu:
a. Faktor-faktor predisposisi (predisposing factors) yang meliputi pengetahuan, sikap, keyakinan dan persepsi individu.
b. Faktor-faktor penguat (enabling factors), meliputi sikap dan perilaku petugas kesehatan dan orang lain disekitarnya.
c. Faktor-faktor pemungkin (reinforcing factors), seperti kebijakan teknis kesehatan seperti adanya revitalisasi, ketersediaan sumberdaya kesehatan yang ada.
kader, bimbingan dan penyuluhan di lapangan. Ada 5 (lima) faktor yang dapat diidentifikasi berpengaruh terhadap perilaku positif atau tindakan seseorang dalam bentuk keterampilan seperti:
1. Faktor interpersonal atau individual, yaitu karakteristik seseorang yang meliputi pengetahuan, sikap, keyakinan dan ciri-ciri kepribadian.
2. Faktor interpersonal yaitu proses hubungan antar manusia dan kelompok-kelompok utama yang berpengaruh seperti keluarga, teman yang memberikan informasi.
3. Faktor institusional, yaitu undang-undang, peraturan dan kebijakan.
4. Faktor kelompok masyarakat, yaitu norma, standar formal maupun informal dan organisasi masyarakat.
5. Faktor kebijakan publik, yaitu adanya kebijakan yang berhubungan dengan tenaga kerja dan dikeluarkan oleh pemerintah berupa undang-undang yang mendukung program tenaga kerja.
2.3.2.3 Sikap
lengkap mengatakan sikap adalah evaluasi umum yang dibuat manusia terhadap dirinya sendiri, orang lain, objek atau isu-isu (Azwar, 2005: 5).
Menurut Fishben & Ajzen, sikap sebagai predisposisi yang dipelajari untuk merespon secara konsisten dalam cara tertentu berkenaan dengan objek tertentu. Sherif menyatakan bahwa sikap menentukan ciri khas perilaku seseorang dalam hubungannya dengan stimulus manusia atau kejadian-kejadian tertentu. Sikap merupakan suatu keadaan yang memungkinkan timbulnya suatu perbuatan atau tingkah laku.
Berdasarkan definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa sikap adalah kecenderungan individu untuk memahami, merasakan, bereaksi dan berperilaku terhadap suatu objek yang merupakan hasil dari interaksi komponen kognitif, afektif dan konatif.
Sikap memiliki 3 komponen (Fisbein dan Ajzen, 1975) dalam (Azwar, (2005: 8) yaitu:
a. Komponen Kognitif.
Komponen kognitif merupakan komponen yang berisi kepercayaan seseorang mengenai apa yang berlaku atau apa yang benar bagi objek sikap.
b. Komponen Afektif.
c. Komponen Konatif (Perilaku).
Komponen konatif atau komponen prilaku dalam struktur sikap menunjukkan bagaimana perilaku atau kecenderungan berperilaku yang ada dalam diri seseorang berkaitan dengan objek sikap yang dihadapinya.
2.3.3 Menyusun Materi Program
Materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan. Kebutuhan dalam hal ini merupakan bentuk pengajaran keahlian khusus, menyajikan pengetahuan yang diperlukan, atau berusaha untuk mempengaruhi sikap. Apapun materinya, program harus dapat memenuhi kebutuhan organisasi dan peserta pelatihan. Jika tujuan perusahaan tidak tercapai maka sumber daya menjadi sia-sia. Peserta pelatihan harus melihat bahwa materi harus dapat menganalisis bahwa materi pelatihan relevan dengan kebutuhan mereka atau motivasi mereka mungkin rendah.
pengetahuan tentang fakta-fakta, hukum-hukum, pengetahuan prosedural adalah pengetahuan tentang bagaimana cara melakukan suatu tindakan. Cara mengajarkan kedua jenis pengetahuan tersebut dalam pelatihan berbeda, termasuk cara dalam memberikan feedbacknya. Jika tujuan pelatihan untuk mengajarkan fakta-fakta dan hukum-hukum (pengetahuan deklaratif), maka eksternal feedback lebih tepat dan seharusnya diberikan secara bebas. Akan tetapi, apabila tujuan pelatihan untuk mengajarkan bagaimana melakukan sesuatu (pengetahuan prosedural), maka feedback intrinsik relatif lebih penting.
Selain hal tersebut, perlu diperhatikan pula bagaimana agar materi (dalam bentuk pengetahuan, informasi) dapat tersimpan dengan lebih baik dalam memori sehingga konsekuensinya juga akan lebih mudah dipanggil kembali ketika diperlukan (untuk diaplikasikan). Materi harus disampaikan dengan cara sedemikian rupa agar menimbulkan recency effect, primacy effect, self-reference effect dan generation effect.
Recency effect dan primacy effect berhubungan dengan urutan masuknya informasi ke dalam sistem memori. Informasi yang disajikan di bagian awal sehingga masuk terlebih dahulu ke dalam sistem memori, akan lebih mudah dipanggil kembali. Ini yang disebut dengan primacy effect. Sebaliknya, informasi yang paling akhir masuk merupakan informasi yang paling segar dalam ingatan sehingga juga lebih mudah untuk dipanggil kembali, ini yang disebut dengan recency effect Matlin (1998). Tata urutan penyajian materi atau informasi yang diberikan dalam suatu pelatihan harus diatur sedemikian rupa agar dapat diperoleh kedua efek tersebut. Pengaturan urutan tersebut dapat secara keseluruhan dalam suatu program pelatihan maupun dalam potongan-potongan kecil yaitu bagian-bagian atau sesi pelatihan.
Self-reference effect dan generation effect berhubungan dengan isi materi dan
memori tersebut. Dalam experiential learning, materi pelatihan diberikan dalam bentuk pengalaman-pengalaman, baik langsung maupun tidak langsung, nyata maupun simbolik, sehingga mereka mengalami sendiri akan sesuatu yang dipelajari. Mereka kemudian merefleksikan pengalaman-pengalaman mereka sendiri dan dari padanya mereka membuat sendiri suatu konsep abstrak dari apa yang dipelajarinya. Dengan demikian para peserta akan mendapatkan sekaligus self-reference effect dan generation effect.
Materi yang satu dengan yang lainnya dalam suatu pelatihan, selain mempertimbangkan efek-efek memori tersebut, dalam penyajiannya juga harus diorganisasikan agar dapat saling dihubungkan dan mengikuti urutan yang logis. Urutan tersebut dapat mengikuti pola-pola yang ada, bergantung pada isi materi dan tujuan diberikannya materi tersebut. Pola-pola urutan (sequencing) yang dapat digunakan misalnya time-sequencing (yaitu suatu pola penyajian materi berdasarkan urutan waktu secara kronologis); spatial-sequencing (yaitu suatu pola yang menunjukkan bagaimana sesuatu berhubungan dengan sesuatu yang lain dalam ruang, posisi dan orientasi visual); atau cause-effect sequence (yaitu suatu pola yang menjelaskan terlebih dahulu alasan-alasan suatu kejadian, masalah atau isu, kemudian mendiskusikan konsekuensi-konsekuensi, hasil-hasil dan akibat-akibatnya).
2.3.4 Memilih Metode Pelatihan
Metode yang dipilih hendaknya disesuaikan dengan jenis pelatihan yang akan dilaksanakan dan dapat dikembangkan oleh suatu perusahaan. Bahkan beberapa pendekatan yang mengguakan sedikit prinsip belajar, seperti ceramah, adalah alat berharga karena dapat memenuhi keperluan untuk tukar menukar keahlian atau pengalaman. Misalnya ceramah menjadi cara terbaik untuk menyampaikan konten akademik secara efektif, terutama bila kelas amat besar dan ruangan tidak memungkinkan dengan pendekatan lain. Walaupun cara ini dapat mempengaruhi metode yang dipakai, pengembangan SDM perlu mengenal seluruh teknik dan prinsip belajar sebagai berikut:
1. Metode di dalam pekerjaan (on the job Training).
pelatihan kepada supervisor, dan selanjutnya supervisor memberikan pelatihan kepada pekerja. Kemudian pelatih menunjukkan pekerjaan untuk memberi contoh pada peserta. Karena peserta diberi petunjuk pekerjaan, pelatihan ditransfer kepada pekerja. Keuntungan dari metode pelatihan on the job training yaitu:
a. Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya bukan tugas yang disimulasikan.
b. Karyawan mendapatkan instruksi-instruksi dari karyawan senior yang berpengalaman yang telah melakukan tugas dengan baik.
c. Program ini sangat relevan dengan pekerjaan, membutuhkan biaya yang relatif rendah dan memotivasi kinerja yang kuat.
2. Rotasi.
3. Magang.
Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih berpengalaman, dan dapat ditambah dengan teknik off job training. Banyak pekerja keterampilan tangan seperti tukang pipa dan kayu, dilatih melalui program magang resmi. Asistensi dan kerja sambilan disamakan dengan magang karena manggunakan partisipasi tingkat tinggi dari peserta dan memiliki tingkat transfer tinggi kepada pekerjaan.
Latihan sama dengan magang karena latihan berusaha memberikan contoh bagi peserta. Banyak perusahaan memakai modal latihan karena kurang resmi dibanding magang. Latihan ditangani oleh supervisor atau manajer, bukan departemen SDM. Kadang-kadang manajer atau profesional lain berminat dan berperan sebagai mentor, memberikan keterampilan dan nasehat dalam karier sekaligus.
4. Ceramah Kelas dan Presentasi Video.
audiens. Pertumbuhan video didukung oleh penggunaan satelit bidang rekayasa dan teknik lainnya.
5. Pelatihan Vestibule.
Agar pembelajaran tidak mengganggu operasional rutin, beberapa perusahaan menggunakan pelatihan vestibule. Wilayah atau vestibule terpisah dibuat dengan peralatan yang sama dengan yang digunakan dalam pekerjaan. Cara ini memungkinkan adanya transfer, repetisi, dan partisipasi secara material perusahaan bermakna dan umpan balik.
6. Case Study.
Metode kasus adalah metode pelatihan yang menggunakan deskripsi tertulis dari suatu permasalahan nyata yang dihadapi oleh perusahaan atau perusahaan lain. Manajemen diminta mempelajari kasus untuk mengidentifikasi dan menganalisis masalah, mengajukan solusi, memilih solusi terbaik dan mengimplementasikan solusi tersebut. Peranan instruktur adalah sebagai katalis dan fasilitator. Seorang instruktur yang baik adalah instruktur yang dapat melibatkan setiap orang untuk mengambil bagian dalam pengambilan keputusan.
7. Simulasi.
Metode pelatihan ini hampir sama dengan vestibule training, hanya saja simulator tersebut lebih sering menyediakan umpan balik yang bersifat instan dalam suatu kinerja. Kedua adalah simulasi komputer untuk tujuan pelatihan dan pengembangan, metode ini sering berupa games atau permainan. Para pemain membuat keputusan dan komputer menentukan hasil yang terjadi sesuai dengan kondisi yang telah diprogramkan dalam komputer.
2.4 Kinerja
Kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata job performance atau actual performance dengan kata lain prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang. Definisi
kinerja karyawan sering diungkapkan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan produktivitas. Definisi kinerja karyawan menurut Mangkunegara, (2000: 67) bahwa kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut Simamora, dalam Mangkunegara, (2009: 9) mengemukakan bahwa kinerja adalah proses dimana melalui mengevaluasi dan menilai kinerja karyawan.
Selanjutnya Gibson dan Donnelly dalam Veithzal mengatakan kinerja adalah tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas dan kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Berdasarkan pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan kemampuan yang dihasilkan oleh seseorang atau kelompok yang telah memberikan kontribusi bagi perusahaan dan kemudian perusahaan memberikan penghargaan terhadap tugas yang diberikan kepada karyawan.
Menurut Veithzal, (2004: 309) bahwa kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan dengan upaya untuk mencapai tujuannya.
Sulistiyani dan Rosidah (2003: 224) mengemukakan kinerja adalah catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi karyawan tertentu atau kegiatan yang
dilakukan selama periode tertentu.
Menurut John Whitmore dalam bukunya yang berjudul Coaching for performance (1997: 104) mengatakan kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang
dituntut dari seseorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu perencanaan umum dan keterampilan.
meningkatkan prestasinya, yang akan dinilai atasan, sehingga karyawan akan terus berusaha untuk meningkatkan kinerja atau prestasinya, dan karyawan akan mendapatkan imbalan yang sesuai dengan pekerjaan yang dikerjakannya. Dengan adanya peningkatan kinerja karyawan akan dapat memantau perusahaan mencapai tujuan dan memberikan pelayanan yang baik bagi masyarakat secara efektif dan efisien.
2.5 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Perusahaan dalam hal ini akan berbeda-beda dalam memandang faktor-faktor kinerja karyawan, tapi pada dasarnya mereka sama bersandarkan pada teori-teori atau pendapat para ahli, walaupun dari teori ini ada yang menggunakannya atau sebaliknya.
Faktor yang menjadi sandaran dalam kinerja adalah yang dikemukakan oleh Mangkunegara, (2000: 67) yaitu:
1. Kualitas kerja, yaitu menunjukkan hasil kerja yang dicapai dari segi ketepatan, ketelitian dan kerapihan.
2. Kuantitas kerja, yaitu menunjukkan hasil kerja yang dicapai dari segi keluaran atau hasil tugas-tugas rutinitas dan kecepatan dalam menyelesaikan tugas tersebut.
2.6 Review Hasil Penelitian
Tabel 2.1 menjelaskan peneitian yang dilakukan Raharjo, (2008) dengan judul “Analsis Pelaksanaan Pelatihan dalam Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan Bagian Penjualan Pada PT. X Jakarta menghasilkan bahwa pelaksanaan program pelatihan karyawan dapat meningkatkan kinerja karyawan. Pada tahun 2001-2005 terjadi peningkatan produktivitas kerja karyawan sebesar 0,635%. Peningkatan tersebut disebabkan mutu pelatihan yang semakin baik, dimana metode pelatihan yang digunakan sudah sesuai dengan kegiatan perusahaan, pelatih ataupun instrukturnya sudah berpengalaman dan benar-benar menguasai materi serta fasilitas pelatihan sudah tersedia dengan baik.
Penelitian kedua oleh Antonella Cifalino dan Stifano Baraldi (2009) dengan judul “Training Program and Performance Measurement, evidence from healthcare organization”. Penelitian ini menyajikan dua jenis vara mengevaluasi pelatihan
secara operasional dan pendekatan strategis untuk menjawab pertanyaan apakan kedua pendekatan itu benar-benar layak untuk mengukur kinerja pelatihan. Hasilnya menunjukkan bahwa pendekatan tersebut mampu digunakan untuk mengukur efektivitas pelatihan.
2.6 Review Hasil Penelitian
Tabel 2. 2 Review Penelitian
NO
Nama Peneliti/
Tahun
BAB 3
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
3.8 Visi dan Misi Perusahaan
Visi PT. XYZ adalah menjadi perusahaan minuman kelas dunia yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen kapan saja, dan dimana saja, serta memberikan nilai tambah untuk semua pihak terkait. Adapun misi PT. XYZ adalah sebagai berikut:
1. Membangun merek XYZ sebagai merek teh yang alami, berkualitas, dan unggul.
2. Melahirkan merek dan produk baru, baik yang berbasis teh atau non teh, dan menjadikannya sebagai pemimpin pasar dalam kategorinya masing-masing.
3. Memimpin jaringan distribusi nasional dan memimpin jaringan distribusi internasional.
4. Menciptakan dan memelihara komitmen bersama terhadap pertumbuhan jangka panjang baik dalam volume penjualan produk maupun jumlah pelanggan.
5. Membangun sumber daya manusia dan melahirkan pemimpin yang sesuai dengan nilai-nilai utama perusahaan.
6. Memberikan kepuasan kepada para konsumen.
3.9 Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah bagian yang menggambarkan hubungan kerjasama
antara dua orang atau lebih dengan tugas yang saling berkaitan untuk pencapaian
suatu tujuan tertentu. Pendistribusian tugas, wewenang dan tanggung jawab serta
hubungan satu sama lain digambarkan pada suatu struktur organisasi sehingga para
pegawai dan karyawan mengetahui dengan jelas apa tugas yang harus dilakukan, dari
siapa perintah diterima dan kepada siapa harus bertanggung jawab. Struktur
organisasi PT. XYZ dapat dilihat pada Gambar 3.1.
3.10 Jam Kerja dan Jumlah Tenaga kerja PT. XYZ
PT. XYZ merupakan perusahaan minuman ringan yang memproduksi empat
jenis produk yang terdiri dari produk jenis A, B, C dan Air Minum Dalam Kemasan
D. Produk C diproduksi pada lini TWA dan Air Minum Dalam Kemasan D
diproduksi pada lini AMDK selama satu shift kerja yang dimulai dari pukul 08.00-16.00 WIB. Produk A diproduksi di lini 2 dan 3, sedangkan produk B hanya
diproduksi pada lini 3. Lini 2 berproduksi dalam 3 shift sedangkan lini 3 dalam 2
shift. Shift pertama dimulai pukul 08.00-16.00 WIB. Shift kedua dimulai pukul 16.00-24.00WIB. Shift ketiga dimulai pukul 24.00-08.00 WIB. Jumlah tenaga kerja departemen produksi adalah 164 orang yang terdiri dari manajemen dan karyawan.
DIREKTUR
Tabel 3. 2 Data Jumlah Karyawan per Maret 2012 No. Departemen Jumlah (orang)
1 Accounting 3
2 Finance 1
3 Pembelian 2
4 Pers dan Umum 15
5 Gudang 19
6 Quality Control 13
7 Produksi 164
Total 217
Sumber: PT. XYZ (2012)
3.4 Tugas dan Wewenang Jabatan
Setiap karyawan memiliki tugas dan wewenang berdasarkan jabatannya masing-masing.
3.4.1 Manager Produksi dan Maintenance
1. Tugas Manager Produksi dan Maintenance.
Adapun tugas manajer produksi dan maintenance PT. XYZ adalah:
a. Membuat prosedur dan atau instruksi kerja serta formulir catatan mutu yang berhubungan dengan bagian Produksi dan Maintenance.
b. Membuat perencanaan produksi bulanan, mingguan, dan harian menggunakan material, mesin dan sumber daya manusia yang efisien. c. Memantau dan menganalisa efisiensi pemakaian bahan baku produksi. d. Mengkoordinir supervisor produksi untuk menjalankan order sesuai
83
e. Memantau tingkat produktivitas karyawan dan kualitas produksi berdasarkan data yang masuk maupun laporan para supervisor.
f. Memantau bahan produksi, air, bahan baku utama dan penolong agar sesuai standar yang ditetapkan.
g. Mengontrol dan memeriksa laporan produksi dan performansi mesin baik harian, mingguan, bulanan dan tahunan.
h. Mengadakan investigasi dan mencari solusi bersama bagian Quality Control apabila ada komplain pelanggan terhadap produk.
i. Membuat program maintenance dan overhaul tahunan.
j. Membuat budget biaya produksi dan pemeliharaan peralatan serta biaya lainnya sehubungan dengan operasional Produksi dan Maintenance.
k. Membuat permintaan pembelian spare part/tools, lokal/impor melalui bagian logistik dan finance.
l. Mengontrol inventory bahan baku, spare part serta mengawasi kelayakan penyimpanannya.
m. Mengevaluasi stock opname tools/spare part tahunan.
n. Membuat dan melaksanakan rekomendasi pencegahan dan perbaikan atas ketidaksesuaian di bagian produksi dan Maintenance serta mengawasi proses produksi.
84
p. Membuat dan mengusulkan organisasi Maintenance, Utility- Workshop, Gudang spare part dan disepakati General Manager. q. Membuat dan mengusulkan kenaikan gaji rutin bagian Produksi dan
Maintenance.
r. Melakukan penilaian unjuk kerja serta memberikan pengarahan dan konseling untuk meningkatkan prestasi dan wawasan bawahan.
s. Membina komunikasi dan hubungan kerja yang sehat, teratur, disiplin, efektif, dan efisien untuk mencapai hasil yang baik.
t. Memastikan ketertiban, kerapian, kebersihan, keamanan, dan keselamatan kerja di lingkungan kerja Produksi dan Maintenance. u. Memastikan sistem mutu yang diterapkan perusahaan (ISO, HACCP,
SNI, Halal dan 5S) terlaksana dengan baik.
v. Mengusulkan rekrutmen, promosi, rotasi, demosi, training/pendidikan karyawan bagian Produksi dan Maintenance.
w. Menyetujui lembur, cuti karyawan Bagian Produksi dan Maintenance. x. Menjadi peserta panel test pada setiap batch pemasakan dimana
hasilnya akan diteruskan kepada Manager Quality Control.
y. Melaksanakan kegiatan lain yang ditugaskan atasan selama tidak bertentangan dengan fungsi jabatan dan kepentingan perusahaan. z. Memastikan terpeliharanya aset perusahaan.
85
a. Mengalokasikan anggaran dalam batasan wewenang yang ditetapkan. b. Menegur bawahan yang melakukan pelanggaran kerja.
c. Menghentikan kegiatan produksi setelah mendapat laporan dari Manager Quality Control jika ditemukan bahan berbahaya pada produk. d. Mengambil keputusan yang bersifat urgent, apabila terjadi hambatan
dalam operasional produksi.
3.4.2 Supervisor Produksi dan Maintenance
1. Tugas Supervisor Produksi dan Maintenance.
Adapun tugas supervisor produksi dan maintenance PT. XYZ adalah: a. Menyiapkan bahan baku, sarana produksi dan sumber daya manusia
sesuai dengan perencanaan produksi serta mengkoordinasi semua bagian produksi dan karyawan agar proses produksi berjalan lebih efisien.
b. Mengkoordinir setiap Kepala Regu agar proses produksi lancar dan efisien sesuai dengan perencanaan dan sasaran produksi.
c. Mengawasi pelaksanaan bagian produksi yang meliputi kegiatan produksi, proses produksi dan administrasi produksi.
86
e. Mengadakan serah terima kegiatan produksi, proses produksi, administrasi produksi serta mengevaluasi masalah produksi dengan supervisor lain saat pergantian shift.
f. Melakukan penilaian unjuk kerja terhadap bawahan langsung dan melaporkannya kepada Manager Produksi.
g. Mengecek dan mengetahui kehadiran personel bawahannya untuk laporan lembur karyawan.
h. Menghitung saldo PB/PI selama masa produksi (shift).
i. Mengawasi seluruh kegiatan dan keberadaan posisi personel produksi. j. Meningkatkan keterampilan bawahan dan melakukan penilaian unjuk
kerja bawahan langsung.
k. Mengecek pelaksanaan SOP produksi.
l. Membantu Manager PM memastikan sistem mutu yang diterapkan perusahaan (ISO, HACCP, SNI, Halal dan 5S) terlaksana dengan baik. m.Membuat jadwal maintenance untuk meningkatkan performansi mesin. n. Mengecek kondisi mesin agar selalu dalam keadaan siap pakai.
o. Mengecek keperluan spare part untuk perawatan dan perbaikan mesin. p. Mengecek kondisi mesin yang diserahkan pada setiap pergantian shift. q. Memberikan penjelasan tugas pada setiap apel shift pada bawahan. r. Membuat laporan kerja secara periodik tentang performansi mesin,
87
s. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan kerja karyawan.
t. Memastikan ketertiban, kerapian, kebersihan, keamanan dan selalu menjaga keselamatan lingkungan kerja.
u. Menganalisa penyimpangan dan gangguan mesin secara harian, mingguan dan bulanan.
v. Membina bawahan dan melakukan evaluasi prestasi kerja dan penilaian unjuk kerja bawahan.
2. Wewenang Supervisor Produksi dan Maintenance.
Adapun wewenang dari supervisor produksi dan maintenance PT. XYZ adalah:
a. Menegur bawahan yang bekerja tidak sesuai peraturan yang berlaku. b. Mengambil keputusan yang perlu khususnya untuk tugas setiap shift. c. Mengambil keputusan bersifat urgent bila manager tidak ada di tempat. d. Menegur bawahan bila melakukan penyimpangan prosedur kerja (SOP).
3.4.3 Operator Produksi
1. Tugas Operator Produksi.
Adapun tugas dari operator produksi dan maintenance PT. XYZ adalah: a. Mempersiapkan bahan baku dan sarana penunjang operasional.
88
d. Mengisi formulir laporan mesin maupun administrasi produksi.
e. Merawat atau mengontrol kelancaran kerja mesin selama produksi dan mengadakan perawatan mesin setelah produksi selesai serta bertanggung jawab atas kelancaran dan kebersihan dari mesin tersebut.
f. Meningkatkan keahlian menangani mesin dengan mengikuti pelatihan maupun dengan mengikuti pengarahan Supervisor atau Manager.
g. Mentaati peraturan perusahaan, instruksi Supervisor dan Manager. h. Menjaga mutu kerja dan mutu hasil produksi.
i. Melaksanakan ketentuan sistem mutu yang diterapkan perusahaan (ISO, HACCP, SNI, Halal dan 5S).
2. Wewenang Operator Produksi.
Mencatat kerusakan atau loss bahan baku dalam formulir laporan kerja untuk disampaikan pada supervisor masing-masing.
3.5 Sistem Pengupahan PT. XYZ
Upah atau imbalan diberikan perusahaan kepada karyawan setiap akhir bulan yang meliputi upah/gaji bulanan diberikan kepada pekerja tetap dimana besarnya tetap setiap bulannya sesuai dengan jabatan/jobdesk masing-masing. Selain gaji bulanan tenaga kerja juga mendapatkan upah lembur. Upah lembur diberikan kepada tenaga kerja yang bekerja diluar jam kerja yang telah ditetapkan perusahaan.
89
1. Tunjangan jabatan.
2. Tunjangan akhir tahun.
3. Tunjangan perjalanan dinas, yang diberikan kepada pegawai yang
melakukan perjalanan dinas perusahaan. Tunjangan hari raya.
4. Tunjangan meninggal dunia.
5. Uang penghargaan masa kerja (UPMK).
Perusahaan juga memberikan fasilitas untuk meningkatkan kesejahteraan
sosial karyawan, diantaranya jamsostek, asuransi kesehatan, dan pakaian seragam.
3.6 Sistem Pengembangan (Pelatihan) Karyawan
Sistem pengembangan dan pelatihan karyawan dilakukan PT. XYZ dalam
upaya meningkatkan kinerja karyawan. Program pelatihan dan pengembangan
mengirim karyawan meliputi memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
melanjutkan pendidikan, program magang dan program pelatihan.
Program pelatihan yang sudah diterapkan PT. XYZ terdiri in class training dan on job training. Seluruh karyawan di perusahaan tersebut mendapat training dasar yang merupakan program dari kantor pusat berisi materi umum yang berkaitan
dengan disiplin, etika, budaya kerja, prinsip-prinsip 5S, CILAR, dan GKM. Selain
90
diberikan kepada setiap karyawan apabila terdapat kebijaksanaan atau metode baru yang diterapkan perusahaan.
3.7 Proses Produksi
Proses produksi merupakan suatu proses transformasi atau perubahan bentuk baik secara fisik dan kimia yang mengubah input berupa bahan baku, mesin, peralatan, modal, energi, tenaga kerja menjadi output sehingga memiliki nilai tambah. Skema proses produksi produk A, B, C dan D dan layout masing-masing lini dapat dilihat pada Lampiran 7.
3.7.1 Proses Produksi Produk A 3.7.1.1 Bahan yang Digunakan
1. Bahan Baku.
Bahan baku adalah bahan utama dalam proses produksi, dimana sifat dan bentuknya akan mengalami perubahan sampai dihasilkan barang jadi. Bahan baku yang digunakan adalah:
a. Air merupakan bahan baku utama serta bahan pendukung proses seperti sanitasi tangki, boiler, mesin washer dan sanitasi filter.
b. Teh yang digunakan adalah teh melati (jasmine tea) yang terbuat dari teh hijau yang dicampur dengan bunga melati yang baru mekar.
