FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
BUDIDAYA BENIH IKAN LELE SANGKURIANG (Clarias sp)
DI CAHAYA KITA GADOG BOGOR, JAWA BARAT
SKRIPSI
ROULY FEBRINA F PINEM H34086082
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
RINGKASAN
ROULY FEBRINA F. PINEM, Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Benih Ikan Lelel Sangkuriang (Clarias sp) Cahaya Kita Gadog Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan EVA YOLYNDA AVINY)
Perikanan adalah salah satu sektor yang cukup prospektif untuk dikembangkan karena memiliki nilai ekonomis yang cukup tinggi. Nilai kontribusi sektor perikanan terhadap PDB nasional terus mengalami peningkatan dari tahun 2007 sampai 2008. Perikanan dibagi dua yaitu perikanan budidaya dan perikanan tangkap. Salah satu komoditi perikanan budidaya yang dikembangkan adalah ikan lele sangkuriang yang memiliki lebih banyak keunggulan dibandingkan lele dumbo. Salah satu perusahaan yang membudidayakan lele sangkuriang adalah Cahaya Kita. Pada saat ini Cahaya Kita memiliki permasalahan untuk memenuhi permintaan konsumen. Untuk mengatasi permasalahan tersebut maka Cahaya Kita perlu menyusun strategi.
Berdasarkan uraian tersebut, maka tujuan penelitian ini adalah (1) mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh Cahaya Kita, (2) merumuskan alternatif strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan, dan (3) merumuskan prioritas strategi yang tepat untuk dilaksanakan oleh Cahaya Kita. Penelitian dilakukan pada Bulan Agustus sampai November 2010. Penelitian ini bersifat kualitatif dan kuantitatif dimana responden yang digunakan dalam penelitian ini sebanyak tiga orang yang berasal dari internal perusahaan dipilih secara purposive. Model yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSP.
Sedangkan hasil analisis SWOT didapatkan beberapa alternatif strategi pemasarannya yang didasarkan pada matriks IE adalah penetrasi pasar dan pengembangan proses, merekonstruksi hubungan dengan konsumen, dan mereorganisasi SDM.
FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
BUDIDAYA BENIH IKAN LELE SANGKURIANG (Clarias sp)
DI CAHAYA KITA GADOG BOGOR, JAWA BARAT
ROULY FEBRINA F PINEM H34086082
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN
Judul Skripsi : Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Benih Ikan Lele Sangkuriang (Clarias sp) di Cahaya Kita Gadog
Bogor, Jawa Barat Nama : Rouly Febrina F Pinem
NIM : H34086082
Menyetujui, Pembimbing
Eva Yolynda Aviny, SP. MM NIP. 19710402 200604 2 008
Mengetahui,
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr.Ir Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul ”Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Benih Ikan Lele Sangkuriang
(Clarias sp) di Cahaya Kita Gadog Bogor, Jawa Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di
bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Januari 2011
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Medan pada tanggal 26 Februari 1987. Penulis adalah anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Cinta Dame Pinem dan Ibunda Flora Risma Sitanggang.
Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD Santo Yosef Sidikalang pada tahun 1999 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2002 di SMP Negeri I Sidikalang. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMA Negeri I Sidikalang diselesaikan pada tahun 2005. Pada tahun yang sama penulis diterima di program Diploma III Program Keahlian Teknologi dan Produksi Manajemen Perikanan Budidaya, Institut Pertanian Bogor melalui jalur PMDK. Pada tahun 2008 penulis mendapat kesempatan melanjutkan pendidikan pada pendidikan strata satu (S1) Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis Agribisnis,
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan yang Maha Kuasa atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ”Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Benih Ikan Lele Sangkuriang (Clarias sp) di Cahaya Kita Gadog Bogor, Jawa Barat.”
Penelitian ini bertujuan menganalisis kondisi lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang dihadapi oleh Cahaya Kita dan merumuskan alternatif strategi yang tepat untuk Cahaya Kita agar dapat bersaing dengan perusahaan pembudidaya lainnya.
Penulis menyadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Namun demikian, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Januari 2011
UCAPAN TERIMA KASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan yang Maha Kuasa, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada :
1. Eva Yolynda Aviny, SP. MM. selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.
2. Dr.Ir Nunung Kusnadi, MS selaku dosen penguji saya yang telah banyak memberikan masukan, kritik dan saran kepada penulis.
3. Ir. Narni Farmayanti M.Sc selaku dosen komisi pendidikan yang telah memberikan banyak maskan, kritik dan saran kepada penulis
4. Ir. Netti Tinaprilla, MM selaku dosen evaluator pada kolokium yang telah memberikan banyak masukan, kritikan dan saran kepada penulis.
5. Ir. Popong Nurhayati, MM yang telah menjadi dosen pembimbing akademik dan seluruh dosen serta staf Departemen Agribisnis.
6. Orangtua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik.
7. Pihak Cahaya Kita atas waktu, kesempatan, informasi dan dukungan yang diberikan.
8. Teman-teman ekstensi Agribisnis angkatan ’05 atas semangat dan sharing
selama penelitian hingga penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terima kasih atas bantuannya.
Kalian semua merupakan motivasi terbesar bagi penulis dalam penyelesaian skripsi ini, semoga silaturahmi kita selalu terjaga dan segala amal kebaikan yang telah dilakukan menjadi ibadah dan hanya Tuhan yang Maha
Kuasa yang dapat menilai dan membalas semuanya, Amin.
Bogor, Januari 2011
DAFTAR ISI
3.2.1.1 Lingkungan eksternal ... 25
3.2.1.2 Lingkungan internal ... 30
VI. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL . 67
6.1 Analisis Internal ... 67
6.1.1 Sumberdaya Manusia ... 67
6.1.2 Keuangan... 69
6.1.3 Produksi dan Operasi ... 69
6.1.4 Pemasaran ... 72
6.1.5 Penelitian dan Pengembangan... 73
6.2 Analisis Eksternal... 73
6.2.1 Ekonomi ... 73
6.2.2 Demografi dan Ekologi ... 74
6.2.3 Kebijakan Pemerintah ... 76
6.2.4 Teknologi ... 76
6.2.5 Lingkungan Kompetitif ... 77
6.3 Identifikasi Faktor-Faktor Strategis internal dan Eksternal Cahaya Kita ... 82
6.4 Tahap Masukan ... 87
6.4.1 Matrik IFE ... 87
6.4.2 Matrik EFE ... 88
6.5 Tahap Pencocokan ... 90
6.5.1 Matrik IE ... 90
6.5.2 Matrik SWOT... 91
6.6 Tahap Pencocokan ... 95
VI. PENUTUP ... 98
7.1 Kesimpulan ... 98
7.2 Saran ... 99
DAFTAR PUSTAKA ... 100
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1. Produk Domestik Bruto (PDB) Tahun 2007-2008 Berdasarkan
Harga Berlaku ... 1
2. Perkembangan Produksi Ikan Indonesia Tahun 2005-2009 ... 3
3. Proyeksi Produksi Perikanan Budidaya Menurut Komoditas Utama tahun 2009-2014 ... 6
4. Perkembangan Produksi Perikanan Air Tawar Kabupaten Bogor Tahun 2003-2006 ... 8
5. Analisis Matrik IFE ... 46
6. Analisis Matrik EFE ... 46
7. Matrik QSPM ... 50
8. Jenis Pakan untuk Benih Lele Sangkuriang ... 62
9. Komposisi Karyawan Cahaya Kita berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 68
10. Perkembangan Produksi Perikanan Indonesia ... 74
11. Perbandingan Keunggulan Lele Sangkuriang dengan Lele Dumbo ... 81
12. Matrik IFE Cahaya Kita ... 87
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis ... 24
2. Hubungan antara Kekuatan Eksternal dan Organisasi ... 27
3. Model Kekuatan Porter ... 29
4. Kerangka Pemikiran Penelitian ... 41
5. Matrik IE ... 48
6. Matrik SWOT... 48
7. Grafik Produksi Benih Cahaya Kita ... 54
8. Struktur Organisasi Cahaya Kita ... 54
9. Matrik IE Cahaya Kita ... 90
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Indonesia sebagai negara kepulauan memiliki 17.504 buah pulau, dengan luas sekitar 1.9 juta km2 dan bentangan pantai sepanjang 95.181 km2 serta luas laut sekitar 5.8 juta km2. Potensi sumberdaya ikannya sangat besar dengan beraneka ragam ikan bernilai ekonomis tinggi, diantaranya udang, tuna dan kakap. Potensi lestari sumber daya perikanan sebesar 6.26 juta ton per tahun, sedangkan tingkat pemanfaatannya baru sekitar 57.0 % (Direktorat Jenderal Kelautan dan Perikanan, 2009). Hal ini menandakan bahwa masih terbuka peluang untuk mengembangkan sektor perikanan agar dapat meningkatkan kontribusi sektor perikanan terhadap pembangunan nasional.
Besarnya kontribusi sektor perikanan terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) nasional dapat dilihat pada Tabel 1. Dalam stuktur pembentukan PDB,
sektor perikanan merupakan sektor yang memiliki tingkat kenaikan rata-rata tertinggi diantara sektor lainnya. Pada tahun 2005 perikanan memberikan kontribusi sebesar Rp 59.639 miliar kemudian pada tahun 2006 terjadi peningkatan sebesar Rp 74.335,30 miliar (Badan Pusat Statistik, 2009). Pada tahun 2007 terjadi penurunan sebesar Rp 67.285,6 miliar kemudian terjadi peningkatan lagi pada tahun 2008 sebesar Rp 92.220,3 miliar dengan persentase kenaikan sebesar 37,06%. Hal tersebut mengindikasikan bahwa sektor perikanan mempunyai prospek yang baik di masa yang akan datang, terbukti dari terus meningkatnya pendapatan dari sektor perikanan ini sehingga dapat menjadi bahan andalan untuk kemajuan perekonomian Indonesia saat ini.
dari itulah diperlukan adanya perikanan budidaya yang bisa terus berproduksi tanpa harus merusak ekosistem perairan.
Tabel 1. Produk Domestik Bruto (PDB) Tahun 2007-2008 berdasarkan harga berlaku
Sektor
Tahun (Rp miliar)
2007 2008 Kenaikan rata-rata (%)
2007-2008
Perikanan 67.285,6 92.220,3 37,06
Peternakan 42.113,1 57.631,6 36,85
Perkebunan 63.124,4 70.805,7 12,17
Tanaman Pangan 214.890,8 287.461,4 33,77
Kehutanan 26.536,9 29.007,1 9,31
Jumlah 413.950,86 552.215 29,76
PDB Nasional 2.901.268,5 3.705.234,3 27,71
Sumber : Siaran Pers DKP No.6/01/2009
Subsektor perikanan budidaya sekarang tengah ditingkatkan pengembangannya setelah perikanan tangkap tak bisa lagi diandalkan untuk menjaga ketersediaan stok ikan nasional. Sumberdaya perikanan terdiri dari sumber daya perikanan laut dan sumberdaya perikanan air tawar. Disamping sumberdaya perikanan laut yang mempunyai keunggulan dan potensi untuk dikembangkan, sumberdaya perikanan air tawar juga sangat potensial untuk dikembangkan. Sumberdaya perikanan air tawar ini meliputi sungai, danau, waduk, rawa dan genangan air lainnya yang dapat mendukung kegiatan perikanan. Salah satu komoditi perikanan air tawar yang dapat menjadi alternatif usaha di bidang perikanan dalam rangka menjalankan perekonomian di Indonesia adalah ikan konsumsi.
Jumlah produksi ikan di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 2. Dari tahun 2005 hingga tahun 2009 produksi ikan terutama perikanan budidaya di Indonesia
Tabel 2. Perkembangan Produksi Ikan Indonesia tahun 2005 – 2009 Perikanan Tangkap
Uraian 2005 2006 2007 2008 2009 %
Penangkapan 186.133 171.158 152.243 156.001 166.005 3,0 - Laut 136.520 121.494 98.681 106.484 106.947 -6,0 - Perairan Umum 49.613 49.664 53.562 49.517 59.058 3,0 Perikanan Budidaya
Uraian 2005 2006 2007 2008 2009 %
Budidaya 17.263 15.014 22.569 24.610 31.482 10,0
- Tambak 5.315 3.415 6.027 7.107 10.508 7,0
Sumber : Departemen Kelautan dan Perikanan, 2010
Konsumsi ikan pada masa mendatang diperkirakan akan meningkat seiring
dengan peningkatan kesejahteraan dan kesadaran masyarakat akan arti penting nilai gizi produk perikanan bagi kesehatan. Kebutuhan ikan bagi masyarakat semakin penting dilihat dari nilai gizi yang dikandungnya, karena ikan mengandung protein 16 - 24 %, lemak 0,2 – 2,2 %, Karbohidrat, Vitamin dan Mineral (Mudjiman, 1991). Maka sangat wajar jika usaha budidaya perikanan tersebut harus dikembangkan, salah satunya adalah usaha budidaya ikan air tawar.
Salah satu kebijakan dalam perkembangan budidaya perikanan adalah pengembangan kawasan untuk komoditas unggulan. Pengembangan komoditas unggulan ditetapkan untuk lebih memacu kegiatan budidaya dimana komoditas unggulan ini memiliki kriteria antara lain, bernilai ekonomis tinggi, teknologi budidaya yang dapat diterapkan telah tersedia, permintaan luar negeri dan lokal
tinggi, dan dapat dibudidayakan dan dikembangkan secara massal1. Beberapa
komoditas unggul yang akan dikembangkan adalah rumput laut, catfish, nila, bandeng, udang, ikan mas, gurame, kakap, dan kerapu.
Komoditas unggulan budidaya yang akan lebih dikembangkan adalah ikan lele. Ikan lele merupakan salah satu jenis ikan air tawar yang sudah dibudidayakan
1
secara komersial oleh masyarakat Indonesia terutama di provinsi Jawa Barat. Hal ini terlihat bahwa produksi ikan lele mengalami peningkatan sebesar 60.000 ton pada tahun 2004, kemudian meningkat lagi sebesar 79.000 ton pada tahun 2005, pada tahun 2006 terjadi peningkatan sebesar 95.000 ton kemudian pada tahun 2009 terjadi peningkatan yang besar yaitu sebesar 4.780.100 ton (Departemen Perikanan dan Kelautan, 2010).
Ikan lele mempunyai prospek sangat baik dan berkembang sangat pesat, dikarenakan ikan lele dapat dibudidayakan pada lahan dan sumber air terbatas dengan padat tebar yang tinggi dan teknologi budidaya yang relatif mudah dikuasai oleh masyarakat. Keberhasilan suatu budidaya ikan akan ditentukan oleh beberapa faktor salah satu diantaranya adalah faktor ketersediaan ikan, baik itu dari segi kualitas maupun kuantitasnya.
Sekarang ini telah didapatkan atau diperoleh jenis ikan lele yang memiliki
kelebihan dibandingkan lele dumbo yaitu lele sangkuriang. Ikan ini merupakan hasil perbaikan keturunan ikan lele dumbo melalui cara silang balik antara induk
berikutnya adalah ketahanan lele sangkuriang terhadap penyakit dimana lele sangkuriang memiliki ketahanan yang lebih baik terhadap beberapa jenis bakteri penyebab penyakit, seperti Trichodina sp. dan Ichthiophthrius sp.
Salah satu perusahaan yang melakukan pembenihan lele sangkuriang adalah Cahaya Kita yang didirikan oleh Nasrudin. Benih yang dibudidayakan oleh Nasrudin adalah benih yang memiliki kualitas baik dimana benih ini berasal dari induk jantan generasi keenam dan induk betina generasi kedua yang diperoleh dari BBPBAT (Balai Besar Pengembangan Budidaya Air Tawar). Indukan ini sendiri tetap dipelihara dan dibudidayakan agar tetap diperoleh benih lele sangkuriang karena benih yang berasal dari lele sangkuriang sendiri tidak akan menghasilkan benih lele sangkuriang dan kualitasnya tentu saja berbeda dengan benih yang berasal dari induk jantan generasi keenam dengan induk betina generasi kedua.
1.2 Perumusan Masalah
Usaha budidaya ikan lele sangkuriang merupakan usaha budidaya yang
cukup berkembang di Indonesia terutama di Provinsi Jawa Barat. Ini terlihat dari produksi ikan lele yang terus meningkat. Karena tingginya permintaan maka pemerintah memproyeksikan peningkatan produksi setiap tahunnya. Proyeksi produksi komoditas unggulan yang akan ditingkatkan dimana salah satunya adalah lele dapat dilihat pada Tabel 3.
yang dapat langsung dikonsumsi seperti abon, dan nugget bahkan limbahnya pun dapat dipergunakan yaitu kulit yang dapat dijadikan kerupuk.
Tabel 4. Perkembangan Produksi Perikanan Air Tawar Kabupaten Bogor Tahun 2003-2006 (dalam Ton)
Sumber : Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor 2007 (diolah)
Dengan meningkatnya jumlah produksi akan ikan lele, mengindikasikan
bahwa permintaan terhadap lele ukuran konsumsi semakin meningkat, dan dapat dipastikan peningkatan ini akan berdampak pada meningkatnya kebutuhan benih
lele sehingga jumlah petani ikan lele juga meningkat dalam mengusahakan benih ikan yang berkualitas baik. Jumlah peningkatan petani ikan berdampak pada persaingan yang ketat dalam memproduksi benih lele sangkuriang dan dalam mendapatkan konsumen.
Cahaya Kita adalah salah satu tempat yang membudidayakan ikan lele sangkuriang dengan menggunakan teknik pemijahan secara alami. Permasalahan yang dihadapi perusahaan berasal dari internal maupun eksternal. Dari sisi internal perusahaan menghadapi permasalahan pada kuantitas produksi yang masih belum dapat memenuhi pesanan konsumen. Hal ini disebabkan karena belum diterapkannya sistem penjadwalan untuk kegiatan pemijahan dan belum adanya rencana penentuan target produksi yang ingin dicapai. Dimana perusahaan tidak memiliki jadwal untuk melakukan pemijahan ikan sehingga produksi benih yang dihasilkan tidak dapat memenuhi permintaan benih. Apabila ketersediaan stok benih sudah mulai berkurang Cahaya Kita baru akan melakukan kegiatan produksi yaitu pemijahan.
Kendala lain ditemukan pada kegiatan budidaya sebagai konsekuensi teknik pemijahan yang dilakukan secara alami sehingga penggunaan zat kimia
Jenis Ikan Tahun Jumlah
2003 2004 2005 2006
Mas 2.305,39 4.766,11 7.068,77 8.923,31 23.063,58 Nila 998,89 2.621,09 3.430,78 4.310,67 11.361,43 Gurame 1.063,51 2.035,69 3.453,80 4.357,14 10.910,14 Tawes 985,41 1.237,56 921,01 1.164,62 4.308,60
anorganik mulai dikurangi dalam perangsangan pemijahan sehingga kontrol terhadap pemijahan tidak dapat dilakukan. Kelemahan dari pemijahan alami ini adalah waktu dari pemijahan sulit untuk ditentukan. Meski telah dilakukan pemeriksaan kematangan gonad, terkadang induk yang telah dimasukkan ke tempat pemijahan tidak memijah. Akibat lain dari kegiatan budidaya yang dilakukan secara organik, benih yang dihasilkan jumlahnya sedikit yaitu berkisar antara 100.000-200.000 ekor benih yang dijual seharga Rp. 150 /ekor ukuran 4 – 7 cm dan yang sering dibeli oleh konsumen adalah benih dengan ukuran 5-6
cm. Sementara permintaan terhadap benih sebesar 1.000.000 ekor benih2 tiap
bulannya kepada perusahaan. Terkadang pembeli harus menunggu 2-3 bulan untuk mendapatkan benih.
Peningkatan permintaan produksi pada ikan lele ukuran konsumsi mengindikasikan bahwa terjadinya peningkatan permintaan terhadap ikan lele ukuran konsumsi dan tentu saja hal ini mempengaruhi permintaan terhadap benih lele sangkuriang sebagai produk input untuk pembesaran. Peningkatan permintaan ini mengakibatkan meningkatnya jumlah petani pembudidaya lele sangkuriang baik sebagai petani pembenih maupun petani pembesaran lele sangkuriang. Selain itu, Cahaya Kita juga harus bersaing dengan pembudidaya yang menjual benih ikan lele dumbo. Karena kebanyakan dari petani yang melakukan usaha pembesaran masih banyak yang menggunakan benih lele dumbo dibandingkan dengan lele sangkuriang, hal ini dikarenakan harga benih lele dumbo yang lebih murah, yaitu sekitar Rp 75 untuk benih ukuran 3 – 4 cm dan Rp. 100 – Rp. 130 untuk benih ukuran 5–6 cm.
Komoditi yang dihasilkan oleh perusahaan adalah produk input bagi petani pembesaran dan hal ini tentu saja menunjukkan komoditi ini adalah produk primer. Sifat permintaan dari produk pertanian adalah inelastis (harga tidak berpengaruh besar terhadap permintaan). Dalam hal ini agar pihak produsen dan
konsumen tidak mengalami kerugian maka pemerintah ikut campur tangan dalam menetapkan harga produk (Puttong, 2002). Dengan kondisi seperti ini apakah
kendala yang ada yang menyebabkan perusahaan belum melakukan strategi pengembangan usaha. Perusahaan dalam menghadapi semua kendala-kendala dan
2
perubahan faktor-faktor yang ada serta persaingan dalam bisnis penyediaan benih ikan lele sangkuriang membutuhkan strategi yang menghasilkan keunggulan bagi perusahaan.
Selain itu perusahaan juga harus mengetahui situasi atau keadaan lingkungan dengan tujuan agar perusahaan tidak mengalami kerugian dan dapat terus berkembang, karena hanya perusahaan yang memiliki manajemen dan strategi yang baik yang mampu bertahan dan berkembang. Dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menghadapi ancaman dan memanfaatkan peluang yang ada serta meminimalkan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan maka diharapkan pihak perusahaan akan mampu bertahan dalam persaingan yang semakin ketat.
Dalam menentukan dan menerapkan suatu strategi, Cahaya Kita perlu terlebih dahulu mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi
pengembangan usaha ikan lele tersebut, baik faktor internal maupun faktor eksternal. Strategi yang paling tepat bagi suatu perusahaan adalah strategi yang
disusun dengan mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal perusahaan sehingga nantinya menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat digunakan oleh perusahaan dalam menghadapi persaingan dan perusahaan dapat mencapai tujuannya. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan dalam penelitian ini adalah :
1. Faktor lingkungan internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi pengembangan usaha Cahaya Kita ?
2. Strategi apa yang dapat diterapkan oleh Cahaya Kita sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan ?
3. Prioritas strategi seperti apa yang tepat bagi Cahaya Kita dalam mengembangkan usahanya di masa yang akan datang ?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalahan di atas, maka penelitian ini bertujuan :
2. Merumuskan alternatif strategi yang dapat digunakan oleh pihak Cahaya Kita berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi kegiatan usaha.
3. Merumuskan prioritas strategi dalam pengembangan usaha Cahaya Kita.
1.4Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi:
1. Cahaya Kita, sebagai masukan dalam pengelolaan usaha khususnya dalam menjalankan bisnis ikan lele.
2. Penulis, penelitian ini melatih kemampuan dalam menganalisis masalah serta meningkatkan wawasan dan pengetahuan dalam penerapan ilmu yang diperoleh dalam kegiatan perkuliahan.
3. Pembaca, penelitian ini diharapkan dapat membuka wawasan dan dapat dijadikan perbandingan atau acuan dalam melakukan studi lanjutan.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Lingkungan Perusahaan
Manajemen strategi amat penting bagi suksesnya suatu perusahaan baik
kecil maupun besar. Manajemen strategi akan membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan peluang di masa mendatang sehingga memungkinkan organisasi untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Selain itu, manajemen strategi menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa depan perusahaan/organisasi, sehingga perusahaan/organisasi yang mengembangkan sistem manajemen strategi mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan yang lebih besar daripada yang tidak menggunakan sistem tersebut.
Manajemen strategi didefenisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi terfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, informasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi (David, 2006). Konsep manajemen strategi sendiri digunakan untuk mengkaji lingkungan internal dari sisi manajemen perusahaan.
Konsep manajemen strategis ini digunakan dalam penelitian Yuliati
(2009), Poernomo (2007), Harianja (2009), Sumiati (2009) , dan Wijayanti (2009). Fungsi-fungsi manajemen yang di gunakan dalam penelitian di atas terdiri
atas lima aktivitas yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, pengelolaan staf, dan pengendalian. Namun pelaksanaanya berbeda-beda untuk setiap perusahaan. Ada sebagian perusahaan sudah menjalankan konsep manajemen strategi dengan baik akan tetapi ada yang belum. Pada penelitian yang dilakukan oleh Desy pada CV Mutiara Laut dimana aktifitas perencanaan di dalam perusahaan tersebut belum ada dan belum tertulis secara jelas dan spesifik mengenai tujuan jangka pendek, menengah dan jangka panjang.
Pengorganisasian di dalam perusahaan ini dilakukan secara top down
dimana pemimpin melibatkan diri secara langsung dalam proses produksi dan menunjukkan adanya jalinan persaudaraan dengan setiap karyawan. Pengelolan staf di dalam perusahaan dilakukan dengan budaya kerja ke arah kekeluargaan. Pengendalian di dalam perusahaan yang paling diutamakan adalah dalam proses produksi. Dari sini diketahui bahwa perusahaan ini yang belum berkembang dengan baik dari konsep manajemen adalah pada fungsi perencanaan sedangkan fungsi yang lain perusahaan sudah melakukannya dengan baik meskipun masih sederhana.
Pemasaran merupakan proses mendefenisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Penelitian di atas menggunakan bauran pemasaran yaitu produk, harga, distribusi, dan promosi. Terkadang penelitian juga menggunakan 7 P akan tetapi bauran pemasaran ini digunakan untuk menganalisis kegiatan jasa misalnya hotel
dan restoran. Akan tetapi penelitian di atas tidak menggunakan 7 P karena meneliti pengembangan usaha untuk suatu komoditi. Kondisi keuangan sering
dianggap sebagai ukuran terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor (David, 2004). Keuangan berhubungan dengan asal modal dan kegiatan akuntansi perusahaan. Setiap perusahaan memiliki asal modal yang berbeda misalnya pada CV Colisa Aquaria modal berasal dari pinjaman KPKB (Koperasi Perikanan Kota Bogor) sedangkan pada perusahaan lain pada penelitian di atas modal yang digunakan adalah modal sendiri.
Kegiatan produksi dan operasi dari masing-masing komoditi tentu saja berbeda karena setiap komoditi memiliki cara tersendiri dalam membudidayakannya sehingga sarana dan prasarana yang dibutuhkan tentu saja berbeda. Begitu juga dengan kegiatan penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen pada setiap perusahaan berbeda tergantung pada kebutuhan masing-masing. Sebagian perusahaan sistem informasi manajemennya sudah berjalan dengan baik dimana perusahaan sudah menggunakan teknologi dalam kegiatan manajemennya misalnya komputer dan telephone.
teori David dan Kotler, pendekatan yang digunakan adalah pendekatan fungsional. Kedua teori tersebut baik teori dari Fred R David maupun Kotler saling melengkapi satu sama lain dalam mengkaji lingkungan internal perusahaan, dimana dari sisi internal yang mempengaruhi strategi pengembangan usaha yaitu dilihat dari segi produksi operasi, sumberdaya manusia, keuangan, sistem informasi manajemen, penelitian dan pengembangan, pemasaran.
Faktor lain yang mempengaruhi suatu perusahaan yaitu lingkungan eksternal terdiri dari faktor politik dan hukum, faktor ekonomi, faktor sosial, budaya dan demografi dan faktor teknologi dan dari lingkungan kompetitif yang mempengaruhi yaitu pesaing industri, pendatang potensial, subtitusi, pembeli dan pemasok, dimana baik lingkungan internal maupun eksternal perusahaan akan mempengaruhi strategi pengembangan usaha yang akan dijalankan oleh sebuah perusahaan baik itu perusahaan jasa maupun perusahaan barang untuk meraih
pangsa pasar.
Lingkungan eksternal sendiri terdiri dari lingkungan makro dan
kompetitif. Lingkungan makro dipengaruhi oleh kondisi ekonomi, kondisi sosial, kondisi politik, dan kondisi teknologi dan untuk mengkaji lingkungan makro ini teori yang digunakan adalah teori David. Untuk lingkungan kompetitif sendiri menggunakan teori Porter (lima kekuatan Porter) tentang analisis kompetitif yang terdiri dari ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, persaingan diantara perusahaan sejenis, kekuatan tawar menawar pembeli, dan kekuatan tawar menawar pemasok. Dalam hal ini terlihat bahwa teori David dan Porter saling melengkapi. Seperti pada penelitian Harianja (2009) ditemukan adanya teori Fred R. David dan Porter.
perusahaan tempat dilakukannya penelitian berbeda maka kondisi ekonominya juga berbeda.
Dari sisi sosial sendiri diketahui bahwa tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk tipe konsumen yang berbeda. Sehingga setiap perusahaan yang dijadikan tempat penelitian harus menyesuaikan komoditi yang diproduksi sesuai dengan daerah tujuan dan faktor-faktor yang disebut di atas akan terlihat pada permintaan terhadap produk tersebut. Dengan kata lain kondisi sosial di daerah tersebut sesuai dengan produk yang akan dipasarkan. Menurut David kondisi politik, pemerintah, dan hukum, dapat menjadi peluang atau ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar. Untuk perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal, perubahan dalam UU paten, peraturan antimonopoli, tarif pajak, dan aktifitas lobi dapat mempengaruhi
perusahaan secara signifikan.
Hal ini jelas terlihat pada hasil penelitian Harianja (2009) dimana dengan
adanya peraturan dari negara lain yaitu peraturan UE mengenai pemeriksaan hasil perikanan Indonesia sebelum memasuki kawasan mereka karena diduga hasil perikanan Indonesia mengandung kadar histamin dan logam berat yang terlalu tinggi3. Dari sini diketahui bahwa kondisi politik dapat menjadi ancaman bagi
perusahaan. Berbeda dengan penelitian Sumiati (2009) kondisi politik justru menjadi peluang bagi pengembangan bisinis perusahaan tersebut yaitu didukung dengan peraturan UU no 2 tahun 1999. Isi dari peraturan ini adalah tentang otonomi daerah sehingga membuka peluang bagi pengembangan agribisnis di seluruh wilayah Indonesia. Bukan hanya UU saja yang menjadi ancaman bagi perusahaan, adanya birokrasi yang rumit dan tarif pajak yang besar dapat menghambat pertumbuhan jalannya usaha hal ini terlihat pada analisis politik yang dilakukan oleh Yuliati (2009).
Kondisi, tentu saja menjadi ancaman bagi perusahaan. Berbagai upaya dilakukan untuk menghadapi kondisi politik baik dengan menetapkan UU maupun
mempermudah birokrasi dan kegiatan lainnya. Hal ini menyebabkan pentingnya
3
menganalisis kondisi politik. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Suatu perusahaan perlu mengikuti kemajuan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan maupun pada cara operasinya.
Selain itu kemajuan teknologi dapat mengubah pasar, pemasok, pesaing, dan pelanggan, sehingga perusahaan dapat berkembang. Pada penelitian terdahulu diketahui pemakaian dan perkembangan teknologi tidak hanya berhubungan dengan teknologi yang dimiliki oleh perusahaan tapi perkembangan teknologi di sekitar perusahaan misalnya penggunaan internet dan telephone. Pada penelitian Poernomo (2009) perkembangan teknologi mempengaruhi kegiatan perusahaan.
Dimana perusahaan sudah menggunakan teknologi dallam kegiatan perusahaan mereka. Misalnya untuk memasarkan produknya perusahaan menggunakan
internet, dan transportasi.
Untuk mempermudah dalam hal mengolah data perusahaan menggunakan komputer dan untuk berkomunikasi dengan perusahaan lain perusahaan menggunakan telepon. Hal ini ditemukan pada semua penelitian yang telah disebutkan sebelumnya dimana perkembangan teknologi dalam hal informasi dapat membantu perusahaan dalam mengembangkan perusahaannya. Selain pada bidang informasi perkembangan teknologi juga ditemukan pada kegiatan produksi dan peralatan yang digunakan misalnya pada penelitian Yuliati (2009) dimana perusahaan sudah menggunakan peralatan modern dalam membudidayakan komoditinya yaitu dengan menggunakan ozon, blower, UV, pompa air, chiller dan send filter.
sejenis membutuhkan strategi tertentu agar perusahaan dapat bertahan. Misalnya pada penelitian yang dilakukan oleh Yuliati (2009) pada PT Suri Tani pemuka diketahui bahwa untuk menghadapi perusahaan yang ada di sekitar daerah produksinya perusahaan meningkatkan kualitas dan kuantitas udang yang diproduksi. Dengan kata lain persaingan yang ada pada kualitas dan kuantitas produk yang ditawarkan. Berbeda lagi dengan penelitian yang dilakukan Harianja (2009) dimana persaingan dengan perusahaan sejenis dapat dilihat dari persaingan pangsa pasar, kualitas produk, dan harga jual produk. Untuk menghadapi persaingan pangsa pasar perusahaan harus cermat dalam menentukan daerah atau pasar mana yang dapat dimasuki untuk memasarkan produknya.
Untuk menghadapi persaingan kualitas produk perusahaan berusaha untuk meningkatkan kualitas produknya dan melakukan kegiatan promosi dengan baik agar produk yang ditawarkan dapat diterima oleh konsumen. Apabila strategi
dalam mengahadapi persaingan pangsa pasar dan kualitas produk dijalankan dengan baik maka persaingan dengan perusahaan lain pada harga jual dapat
dilakukan oleh perusahaan. Untuk menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis dari penelitian terdahulu diketahui bahwa ada beberapa strategi yang dapat dilakukan selain strategi pada dua penelitian diatas misalnya pada penelitian yang dilakukan Wijayanti (2009) untuk menghadapi persaingan perusahaan berusaha menonjolkan keunggulan produknya dibandingkan dengan produk perusahaan saingan.
Beberapa perusahaan yang telah diteliti sebagian besar khawatir akan masuknya pendatang baru akan tetapi sebagian tidak khawatir akan masuknya pendatang baru. Misalnya penelitian yang dilakukan oleh Sumiati (2009) dengan komoditi yang diproduksi adalah udang vaname. Untuk membudidayakan udang vaname dibutuhkan biaya yang besar sehingga perusahaan tidak khawatir dengan adanya pendatang baru. Namun jika dilihat dari segi kemudahan untuk mendapatkan bahan baku, kemudahan akses informasi dan pangsa pasar yang besar maka masuknya pendatang baru menjadi ancaman bagi perusahaan. Kendala ini juga ditemukan pada perusahaan lainnya yang dijadikan tempat penelitian.
Dari penelitian terdahulu diketahui bahwa ada beberapa hal yang mempengaruhi kekuatan tawar menawar pembeli yaitu kualitas produk dan pelayanan, informasi produk, jumlah pembeli, serta kemudahan pembeli beralih ke produk pesaing yang sejenis maupun substitusinya. Hampir seluruh perusahaan
di atas mengahadapi hal ini. Hal terakhir yang dapat dilihat dan dianalisis dari lingkungan industri adalah produk substitusi. Dari penelitian terdahulu diketahui
bahwa perubahan harga sangat mempengaruhi konsumen untuk beralih pada produk lainnya. Misalnya pada penelitian yang dilakukan oleh Sumiati (2009) diketahui bahwa semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti maka semakin ketat pembatasan laba industri.
2.2 Alat Analisis
Setelah faktor-faktor internal dan eksternal diidentifikasi maka digunakan matriks IFE, EFE, dan SWOT untuk mengolah data-data tersebut secara deskriptif dan kuantitatif sebagai dasar dalam penyusunan alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan. Matriks EFE digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hokum, teknologi, dan persaingan. Sedangkan Matriks IFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut.
kembangkan. Strategi yang dapat dilakukan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Strategi ini dijalankan karena ancaman utama bagi perusahaan adalah adanya produk substitusi sehingga perusahaan harus melakukan pencarian pasar yang lebih besar atau peningkatan pangsa pasar produk atau jasa yang sudah ada melalui peningkatan usaha pemasaran.
Hasil matriks IE pada kuadran II tidak hanya ditemukan pada penelitian Yuliati (2009) tapi ditemukan juga pada penelitian Wijayanti (2009). Dari hasil perhitungan matrik IFE dan EFE diketahui bahwa perusahaan sudah memiliki perencanaan tanam yang sudah baik dengan kata lain dari sisi penelitian dan pengembangan, perusahaan sudah melakukannya dengan baik dan produk yang dihasilkan sudah teruji. Strategi yang cocok dari strategi intensif yaitu pengembangan produk karena perusahaan memilki keunggulan dalam hal
kemampuan litbang yang baik. Sedangkan pada tiga penelitian lain hasil matriks IE berada pada kuadran V (pertahankan dan pelihara) yaitu penelitian yang
dilakukan oleh Sumiati (2009), Harianja (2009), dan Poernomo (2007). Strategi yang dapat dijalankan adalah strategi jaga dan pertahankan, penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Pada penelitian Sumiati (2009) diketahui bahwa hasil IE berada pada kuadran V dan strategi terbaik yang dapat dijalankan adalah strategi jaga dan pertahankan. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Strategi penetrasi pasar yaitu usaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar (David, 2006). Strategi pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini (David, 2006). Dilihat dari analisis lingkungan eksternal dan perusahaan diketahui bahwa perusahaan menghadapi persaingan dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat. Hal inilah yang menyebabkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk baik untuk dijalankan oleh perusahaan.
sejenis lainnya. Oleh karena itu perusahaan membutuhkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah dengan cara melihat selera konsumen yang cenderung berubah-ubah dan dapat dilakukan dengan cara memperbaiki kinerja pemasaran. Strategi pengembangan produk yang diterpkan oleh perusahaan adalah dengan cara menghasilkan lebih banyak variasi jenis daging rajungan yang menarik dan berdaya jual tinggi. Peningkatan variasi produk yang dihasilkan tentunya harus dibarengi dengan peningkatan kualitas daging rajungan.
Pada penelitian Poernomo (2007) dan Sumiati (2009) permasalahan yang ditemukan pada perusahaan yang diteliti hampir sama dengan penelitian Harianja (2009). Dimana ditemukannya kondisi lingkungan yang mendukung digunakannya strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hal inilah yang menyebabkan perusahaan berada pada kuadran V ketika dipetakan pada matrik IE.
Hampir semua penelitian diatas menggunakan SWOT dan matriks IE. Dari matriks SWOT dihasilkan beberapa strategi akan tetapi tidak semua strategi yang
dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk implementasi. Strategi yang dihasilkan juga beragam dan tentunya berbeda pada masing masing perusahaan tergantung pada kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan tersebut.
Pada penelitian Wijayanti (2009) strategi SO yang dapat diterapkan adalah mempertahankan dan meningkatkan pelayanan terhadap konsumen serta memperluas jaringan distribusi dan pemasaran sedangkan pada penelitian yang dilakukan oleh Evi strategi SO yang dapat diterapkan adalah meningkatkan jumlah produksi untuk memenuhi permintaan konsumen. Selain strategi yang diterapkan berbeda jumlah dari strategi yang diterapkan juga berbeda pada setiap perusahaan misalnya pada penelitian yang dilakukan oleh Sumiati (2009) strategi yang dapat diterapkan pada perusahaan ada sembilan strategi yang berasal dari strategi SO, WO, ST dan WT. Harianja (2009) menghasilkan tujuh macam strategi yang dapat diterapkan pada perusahaan dan Poernomo (2007) menghasilkan delapan strategi dari analisis yang telah dilakukan.
tersebut, hal ini ditunjukkan dari penelitian Poernomo (2007) dimana yang menjadi prioritas strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan adalah meningkatkan penjualan di dalam dan di luar negeri. Peningkatan penjualan ini nantinya akan memberikan keuntungan yang besar bagi perusahaan sehingga perusahaan dapat mengembangkan perusahaannya. Penelitian yang dilakukan oleh Harianja (2009) strategi utama yang dapat dijalankan adalah meningkatkan kualitas produk dan pelayanan. Strategi ini menjadi strategi utama karena pada analisis lingkungan yang dilakukan permasalahan utama dari perusahaan adalah menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis.
Strategi berikutnya yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah memanfaatkan perolehan pendanaan yang ditawarkan perbankan untuk meningkatkan kapasitas produksi, mengembangkan produk baru pada pasar konsumen yang sudah ada, dan mempertahankan dan meningkatkan kerjasama
dengan pemasok untuk mendapatkan jaminan bahan baku yang berkualitas. Hampir seluruh strategi yang ditawarkan berhubungan dengan produk yang
dihasilkan. Seperti telah diterangkan sebelumnya bahwa perusahaan menghadapi banyak persaingan dengan perusahaan sejenis baik yang berskala kecil maupun skala besar sehingga perusahaan menyiasatinya dengan meningkatkan kualitas produknya.
Penelitian yang dilakukan oleh Sumiati (2009) dimana prioritas strategi yang disarankan adalah melakukan promosi secara ekstensif untuk mengembangkan pasar sebagai prioritas utama dan yang menjadi prioritas berikutnya adalah mempererat kerjasama dengan sub sistem hulu dan sub sistem hilir serta mempertahankan kualitas produk. Sebelumnya diketahui bahwa perusahaan terkendala pada penguasaan teknologi sehingga ini menghambat kegiatan promosi. Dengan kata lain strategi yang disarankan berasal dari masalah utama dalam perusahaan tersebut penelitian yang dilakukan oleh Yuliati (2009) dimana prioritas strategi yang disarankan adalah menjaga stabilitas produksi. Untuk memenuhi permintaan konsumen perusahaan harus mampu memproduksi komoditas yang bukan hanya berkualitas akan tetapi terpenuhi juga kuantitasnya.
konsumen. Prioritas strategi yang disarankan pada penelitian yang dilakukan oleh Wijayanti (2009) adalah memperkuat dan mempertahankan pemasaran yang sudah ada dengan cara menjaga kualitas produk dan memperthanakan perencanaan tanam yang sudah baik. Hampir seluruh strategi yang disarankan berhubungan dengan produk/komoditi yang dikembangkan oleh perusahaan akan tetapi masalah yang dihadapi oleh perusahaan/ditemukan oleh peneliti berbeda-beda.
Perbedaan pada masalah yang dihadapi menjadi salah satu perbedaan antara penelitian ini dengan penelitian terdahulu selain perbedaan pada lokasi, perusahaan, dan komoditi yang akan diteliti selain itu penelitian ini akan menggunakan matriks SWOT saja untuk menghasilkan strategi bagi perusahaan nantinya. Sedangkan persamaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu berada pada alat analisis yang akan digunakan. Penelitian ini juga menggunakan konsep
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Konsep Manajemen Strategi
Dalam merumuskan strategi salah satu pendekatan yang umum digunakan
adalah konsep manajemen strategi. Manajemen strategi didefenisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi terfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, informasi, penelitian da pengembangan, serta system informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasi (David, 2006). Selain itu, manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Didalam manajemen strategis terdapat tiga tahapan yaitu proses manajemen strategis, implementasi strategi dan evaluasi strategi.
Proses manajemen strategi merupakan serangkaian komitmen, keputusan, dan tindakan yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk memperoleh strategi persaingan dalam menghasilkan keuntungan di atas rata-rata. Proses ini berhubungan erat dengan keunggulan bersaing yang berkesinambungan (sustanaible competitive advantage) dan resiko yang dimiliki oleh perusahaan.
Proses manajemen strategi bersifat dinamis dan berkelanjutan. Adanya suatu peubahan pada komponen utama dalam model, dapat menyebabkan
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : David (2006)
Menurut David (2006) proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu :
1. Perumusan atau formulasi stategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasikan peluang dan ancaman ekternal perusahaan, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan
dilaksanakan.
2. Implementasi strategi
Tahap implementasi strategi yaitu mengimplementasikan pilihan strategi dengan maksud mengalokasikan sumberdaya dan mengorganisirnya sesuai dengan strategi. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisai yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Evaluasi strategi
manajemen strategi. Tiga aktifitas dasar evalusi strategi, yaitu (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif .
3.2 Formulasi Strategi
Formulasi strategi adalah menentukan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan. Tahap formulasi strategi terdiri dari: 1) analisis lingkungan 2) tahap pencocokan 3) tahap keputusan.
3.2.1 Lingkungan Perusahaan
Lingkungan merupakan faktor-faktor di dalam dan di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi kegiatan dan performa suatu perusahaan. Lingkungan bersifat dinamis atau selalu berubah, sehingga penyesuaian terhadap strategi
pemasaran dalam menghadapi perubahan lingkungan tersebut perlu dilakukan dan mendapat perhatian dari pihak perusahaan. Perusahaan yang berhasil akan
memandang bisnis mereka dari luar ke dalam. Mereka menyadari bahwa lingkungan peusahaan selalu menimbulkan peluang serta ancaman baru dan mereka memahami pentingnya memantau dan beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah (Kotler, 2005).
Analisis lingkungan perusahaan sangat penting dilakukan karena memberikan kesempatan kepada para perencana strategi untuk melakukan tanggapan pilihan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan. Analisis ini juga bertujuan agar manajemen perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat meramalkan perubahan yang mungkin terjadi, sehingga dapat mengantisipasi perubahan tersebut. Lingkungan perusahaan terbagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal yang terdiri dari variabel kekuatan dan dan kelemahan yang berada dalam kontrol manajemen perusahaan, serta lingkungan eksternal yang meliputi variabel peluang dan ancaman yang berada di luar kontrol manajemen perusahaan.
Menurut Jauch dan Glueck (1988 ), analisis lingkungan diperlukan untuk: 1. Menentukan faktor-faktor apa saja yang terdapat dalam lingkungan yang akan
2. Menentukan faktor-faktor apa saja dalam lingkungan yang akan memberikan peluang untuk pelaksanaan tujuan yang lebih besar dengan cara menyesuaikan dengan strategi perusahaan. Analisis lingkungan diperlukan untuk mengenali resiko yang berhubungan dengan usaha perusahaan untuk memanfaatkan keuntungan dari peluang-peluang yang terdapat dalam lingkungan.
3.1.2.1 Lingkungan eksternal
Tujuan audit eksternal (external audit) adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Proses menjalankan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan, keterlibatan mereka dalam proses manajemen strategi akan menghasilkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. Perusahaan harus mendapatkan informasi tentang pesaing dan informasi tentang
tren ekonomi, sosial budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum dan teknologi.
Gambar 2. Hubungan antara Kekuatan Eksternal dan Organisasi Sumber : David (2006)
1. Lingkungan makro
Lingkungan makro tersusun dari sekumpulan kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional
perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat pada lingkungan jauh adalah politik, ekonomi, sosial, teknologi, dan ekologi. Faktor-faktor ini dapat mempengaruhi
perusahaan, memberikan kesempatan, ancaman dan kendala kepada perusahaan, tetapi sebaliknya perusahaan secra individu tidak dapat mempengaruhi lingkungan jauh ini.
Faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah
Faktor-faktor politik, seperti stabilitas politik, kebijaksanaan dan peraturan pemerintah telah menjadi pertimbangan yang semakin penting bagi perusahaan dalam merumuskan strategi. Kebijaksanaan dan peraturan pemerintah ini biasanya bersifat membatasi, dan sebagai akibatnya cenderung mengurangi keuntungan potensial perusahaan, seperti program perpajakan dan pengaturan upah minimum.
Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah UU tentang lingkungan dan perburuhan,
peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesejahteraan kerja, dan sistem perpajakan.
Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan meliputi keyakinan, nilai-nilai, pendapat dan gaya hidup dari orang-orang yang berada dalam lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-faktor sosial ini berkembang dari keadaan budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan suku bangsa. Jika sikap sosial ini berubah, maka permintaan terhadap produk dan jasa juga berubah.
Ekologi adalah hubungan antara manusia dan makhluk hidup lainnya dengan udara, tanah dan air yang mendukung kehidupan mereka. Ancaman terhadap ekologi yang mendukung kehidupan kita, terutama disebabkan aktivitas manusia di dalam masyarakat industri.
Faktor Teknologi
Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi suatu perusahaan
maka harus disadari akan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memiliki dampak terhadap perencanaan melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan. Sebenarnya teknologi itu tidak hanya mencakup penemuan-penemuan yang baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, artinya bahwa ia memberikan suatu gambaran yang luas, yang meliputi mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan.
Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbasis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula
iklim berbisnis. Oleh karena itu, pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi
Lingkungan Kompetitif
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi. Identifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri yang berbeda.
Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pendatang baru, potensi pengembangan produk
substitusi, kekuatan tawar menawar penjual/pemasok dan kekuatan
tawar-menawar pembeli/konsumen. Hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Model Kekuatan Porter Sumber: David (2006)
Berdasarkan Gambar 3 dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali sumber daya yang besar. Akibatnya
harga menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada sehingga dapat diperkirakan oleh pendatang baru.
Kekuatan tawar-menawar
pembeli/konsumen Persaingan
antarperusahaan sejenis
Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok
Potensi pengembangan produk substitusi
2. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembelinya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis tersebut.
3. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok dapat menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Kelompok pemasok yang terkuat menurut Pearce dan Robinson (1997), adalah jika: 1) dominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih konsentrasi daripada industri di tempat mereka menjual produknya, 2) produk pemasok bersifat unik atau terdeferensiasi apabila terdapat biaya pengalihan, 3) pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri, 4) pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya, 5) industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.
4. Ancaman Produk Pengganti (Produk Subsitusi)
Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecendrungan memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnya.
5. Persaingan di Antara Perusahaan Yang ada
industri terjadi karena ada perebutan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan.
3.2.1.2Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah faktor yang berasal dari dalam perusahaan sendiri dan umumnya dapat dikendalikan perusahaan. Analisis lingkungan internal merupakan proses identifikasi dan analisis terhadap kekuatan dan kelemahan dari dalam perusahaan, dengan mengkaji manajemen, pemasaran, operasi dan produksi perusahaan, sumberdaya manusia dan keuangan (David, 2006). Analisis lingkungan internal dapat berdasarkan faktor kunci sukses, fungsional, bidang hasil pokok, dan rantai nilai. faktor kunci sukses akan membahas mengenai
company culture, company image, organizational structure, key staff, access to natural resources, operational capacity dan efficiency, brand aareness, market share, financial rtesources, exclusive contract, dan patent and trade secret.
Bidang hasil pokok akan membahas mengenai bidang-bidang yang dapat mempengaruhi keberhasilan organisasi/perusahaan yaitu profitabilitas, kedudukan
pasar, produktifitas, inovasi, sumber keuangan dan sarana fisik, hasil karya dan pengembangan manajer, hasil karya dan sikap karyawan serta tanggung jawab sosial. Porter (1991) berpendapat bahwa rantai nilai merupakan suatu cara memandang perusahaan sebagai sekumpulan fungsi produksi yang terpisah-pisah tetapi saling berkaitan, dan fungsi produksi diartikan sebagai kegiatan. Rantai nilai menggambarkan nilai total, terdiri dari aktivitas nilai (value activities).
Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Pada pendekatan fungsional pengkategorian analisis internal sering diarahkan pada pasar dan pemasaran, kondisi keuangan dan akuntansi, produksi, sumberdaya manusia, dan struktur organisasi dan manajemen. Menurut David (2006), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah :
Kegiatan manajemen perusahaan
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktifitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf dan pengendalian. Pada
persiapan menghadapi masa depan. Tugas spesifik termasuk meramalkan, menetapkan sasaran, menetapkan strategi, mengembangkan kebijakan dan menetapkan sasaran.
Pasar dan pemasaran
Menurut David (2006) pemasaran dapat diuraikan sebagai suatu proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan serta keinginan pelanggan produk dan jasa. Pemasaran merupakan salah satu kegiatan perusahaan untuk mempertahankan keberadaan produk yang ditawarkannya, terutama dalam keadaan permintaan pasar yang tidak stabil. Untuk mengkaji
bauran pemasaran teori yang akan digunakan adalah teori Kotler.
Kotler (2005) mengatakan bahwa bauran pemasaran adalah kombinasi dari
empat variabel, kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran yaitu struktur produk, struktur harga, kegiatan promosi dan sistem distribusi. Produk merupakan wujud penawaran perusahaan kepada pasar yang mencakup kualitas, rancangan, bentuk, merek, dan kemasan produk (Kotler, 2005). Price merupaka unsur bauran pemasaran yang bersifat fleksibel, artinya dapat diubah dengan cepat. Penentuan harga dapat dilakukan dengan melihat daya beli konsumen dan jumlah yang cukup dalam menutupi ongkos produksi.
Kotler (2005) mendefinisikan bahwa promosi adalah berbagai kegiatan yang dilakukan produsen untuk mengkomunikasikan manfaat dari produknya, membujuk, mengingatkan para konsumen sasaran agar membeli produk tersebut. Untuk mengkomunikasikan produk perlu disusun suatu strategi yang sering disebut dengan bauran promosi yang terdiri atas 4 komponen utama, yaitu periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat, penjualan perorangan, dan pemasaran langsung. Menurut Kotler (2005), tempat adalah alat bauran pemasaran yang didalamnya terdapat berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan serta membawa sebagian produk ke pasar agar produsen bekerjasama
Kegiatan produksi-operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktifitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. David (2006) menyarankan bahwa manajemen produksi harus terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan yaitu proses, kapasitas, ketersediaan, tenaga kerja, dan mutu. Manajemen produksi atau operasi menangani masukan, pengubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pangsa pasar. Kegiatan produksi-operasi perusahaan paling tidak dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efisiensi, efektivitas dan produktifitas. Oleh karenanya, faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah hubungan baik
dengan pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang
bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan pengendalian mutu.
Sumberdaya manusia
Sumberdaya manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi dapat disebut pekerja, karyawan atau tenaga kerja. Perusahaan akan berjalan dengan lancar apabila didukung juga dengan sumber daya manusia yang baik dan mampu menjalankan sistem tersebut. Kualitas sumber daya manusia yang baik dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan dipandang sebagai aset yang berharga begi perusahaan. Faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam menganalisis kemampuan sumberdaya manusia adalah keterampilan karyawan dan modal kerja karyawan, efektifitas insentif yang digunakan untuk memotivasi prestasi.
Keuangan dan akuntansi
Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya saing bagi investor. Menetapkan kekuatan keuangan organisasi dan kelemahan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, solvabilitas, modal kerja, profitabilitas, pemanfaatan harta, arus kas dan modal dapat menghilangkan beberapa strategi berbagai alternatif yang layak.
Sistem manajemen perusahaan
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan
semua organisasi. Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Mengevaluasi kekeuatan dan kelemahan sistem informasi perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit internal.
Penentuan visi, misi dan tujuan perusahaan
Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai peran dalam perencanaan strategi (Hussey, 1999). Visi adalah cita-cita masa
depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan. Sebuah visi berisi pernyataan yang singkat dan jelas mengenai tujuan
organisasi dan bagaimana mencapainya pada suatu titik waktu dimasa depan, sering dinyatakan dalam kata-kata atau istilah yang bersifat kompetitif. Visi adalah sebuah gambaran mengenai tujuan dan cita-cita di masa depan yang harus dimiliki organisasi sebelum disusun rencana bagaimana mencapainya (David, 2006).
Menurut Hunger dan Wheeelen (2003), misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Misi merupakan penjabaran secara tertulis mengenai visi, agar visi menjadi lebih mudah dimengertti atau jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa misi suatu perusahan adalah tujuan yang unik dan dapat membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Perencanaan misi dirancang untuk memberikan tuntunan yang teguh dalam pengambilan keputusan manajemen yang penting.
Pernyataan misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Suatu pernyataan misi secara luas menggambarkan arah suatu organisasi dimasa depan (David,
2006). Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga
diselesaikan dan kapan akan diselesaikan. Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi.
3.3 Alat analisis
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Di dalam konsep manajemen strategi pada tahapan evaluasi meliputi tiga tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan. Pada masing-masing tahap tersebut memiliki alat analisis untuk mengkaji lingkungan perusahaan sehingga menghasilkan strategi yang tepat bagi perusahaan.
1. Tahap input.
Tahap input merupakan tahap pertama dalam perumusan strategi. Tahap input meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Alat input mengharuskan ahli strategi untuk menghitung secara subjektif dalam tahap awal dari proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input menyangkut kepentingan relatif dari faktor-faktor eksternal dan internal yang menghasilkan dan mengevaluasi strategi secara lebih efektif. Penelitian intuitif yang baik selalu diperlukan dalam menetapkan pembobotan dan penilaian yang tepat. EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation) merupakan salah satu teknik perumusan strategi pada tahap input.
A.EFE (External Factor Evaluation)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksteranal perusahaan berkaitan dengan peluang dan ancaman yang ada. Data faktor-faktor eksternal dikumpulkan untuk menganalisis dan mengevaluasi hal-hal yang menyangkut masalah ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan tingkat persaingan perusahaan.
B.IFE (Internal Factor Evaluation)
2. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan merupakan tahap kedua. Tahap pencocokan ini memfokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak untuk perusahaan dengan mencocokan faktor-faktor eksternal dan internal. Informasi yang diperoleh pada tahap input digunakan dalam tahap pencocokan. Matriks IE (Internal Eksternal) dan matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) merupakan salah satu teknik perumusan strategi pada tahap pencocokan.
A.Matriks IE
Gabungan kedua matriks EFE dan IFE tersebut yang berisikan sembilan \macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih detil. Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan Sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama (David, 2006), yaitu :
Tumbuh dan Bina
Divisi yang masuk dalam sel I, II dan IV. Strategi intensif pada divisi ini adalah
penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Strategi intregatifnya adalah strategi intregatif ke depan, ke belakang dan horizontal. Pertahankan dan Pelihara
Divisi yang masuk dalam sel III, V Dan VII. Strategi yang banyak dilakukan adalah penetrasi pasar dalam pengembangan produk.
Panen dan Divestasi
Divisi yang masuk dalam sel VI, VII, IX.
B.Matriks SWOT
SWOT adalah singkatan dari Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan), lingkungan internal perusahaan serta Opportunities (peluang) dan Threats
(ancaman) dalam lingkungan eksternal yang dihadapi perusahaan. Matriks SWOT
merupakan alat pencocokan yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi yaitu (1) strategi S-O yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal
