PENGARUH PERENCANAAN DAN PARTISIPASI
ANGGARAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL
PADA SKPD KABUPATEN LANGKAT DENGAN
PENGAWASAN ANGGARAN SEBAGAI
VARIABEL MODERATING
TESIS
Oleh
DANNA YUSTA PRATAMA
087017147/Akt
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
PENGARUH PERENCANAAN DAN PARTISIPASI ANGGARAN TERHADAP KINERJA MANEJERIAL PADA SKPD KABUPATEN LANGKAT DENGAN
PENGAWASAN ANGGARAN SEBAGAI VARIABEL MODERATING
ABSTRAK
Tujuan penelitian ini dilakukan adalah untuk memperoleh bukti empiris dan menganalisis perencanaan anggaran dan partisipasi anggaran sebagai faktor yang berpengaruh terhadap kinerja manajerial dengan pengawasan anggaran sebagai variable moderating di Kabupaten Langkat.
Populasi penelitian adalah para karyawan di lingkungan SKPD (Satuan Kerja Perangkat Daerah) di wilayah Kabupaten Langkat sebagai salah satu pengguna sekaligus penyusun laporan keuangan SKPD. Jumlah populasi dan sampel dalam penelitian ini berjumlah 64 orang yang terdiri dari kepala badan, kepala dinas dan kepala bagian di SKPD Kabupaten Langkat. Namun kuisioner yang kembali dalam penelitian ini berjumlah 59, dengan 55 kuisioner yang baik dan layak digunakan, sedangkan 5 kuisioner lagi kembali dalam kondisi tidak dapat digunakan. Pengujian hipotesis dilakukan dengan analisis regresi berganda setelah dilakukan uji asumsi klasik dan uji kualitas data terhadap data sampel.
Hasil menunjukkan bahwa perencanaan anggaran dan partisipasi anggaran, secara parsial dan simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial di pemerintahan Kabupaten Langkat dengan variable pemoderasi berupa pengawasan anggaran yang memperkuat variable perencanaan dan partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial.
THE INFLUENCE OF BUDGET PLANNING AND PARTICIPATION ON THE MANEGERIAL PERFORMANCE OF THE LOCAL APPARATUS
WORKING UNIT (SKPD) OF LANGKAT DISTRICT WITH BUDGET CONTROL AS MORERATING VARIABEL
ABSTRACT
The purpose of this research is to obtain empirical evidence and analyze the budget planning and budget participation as a factor influencing the performance of managerial oversight of the budget as a moderating variable in Kabupaten Langkat.
The study population were employees within SKPD (regional work units) in Kabupaten Langkat as one of the users of financial statements SKPD-author. The number of populations and samples in this study amounted to 64 people, including heads of agencies, agency heads and section heads in SKPD Langkat. However questionnaires returned in this study amounted to 59, with 55 questionnaires is good and fit for use, whereas 5 questionnaire again returned in unusable condition. Hypothesis testing is done by multiple regression analysis after the classic assumption test and quality test data against sample data.
Results showed that participation in budget planning and budget, partially and simultaneously significant effect on managerial performance in the government district of Langkat with variables moderating variables strengthen budgetary oversight and planning of budget participation on managerial performance.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kehadirat Allah azza wa jalla rabb semesta alam, sertas
hlawat dan salam, serta shlawat dan salam semoga senantiasa tercurah kehariban
Rasulullah S.A.W, keluarga dan parasahabatnya. Berkat rahmat, Karunia, dan
hidayah-Nya Penulis dapat menyelesaikan penyusunan tesis yang berjudul
“PENGARUH PERENCANAAN DAN PARTISIPASI ANGGARAN TERHADAP
KINERJA MANEJERIAL PADA SKPD KABUPATEN LANGKAT DENGAN
PENGAWASAN ANGGARAN SEBAGAI VARIABEL MODERATING.”
Penyusunan tesis ini merupakan tugas akhir untuk mencapai derajat Strata Dua (S2
)pada Program Studi Akuntansi Sekolah Pascasarjana Sumatera Utara.
Dalam Penulisan tesis ini penulis mengalami berbagai macam kesulitan dan
kendala, namun penulis menaya dari tugas ini dapat di selesaikan atas bantuan moril
maupun materil dari berbagai pihak.Untuk itu dengan segala kerendahan hati penulis
mengucapkan terimakasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM & H. MSc (CTM), SpA(K), Selaku
Rektor Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Prof. Dr. Ade FatmaLubis, SE, Ak , MAFIS , MBA, CPA, selaku Ketua
Program Studi Akuntansi Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
Sekaligus sebagai dosen Pembanding yang telah banyak memberikan Saran dan
kritik untuk perbaikan sehingga selesainya tesis ini
4. Ibu Dra. Tapi Anda Sari Lubis, M.Si, Ak, selaku sekretaris Program Akuntansi
Pembanding yang telah banyak memberikan saran dan kritik untuk perbaikan
sehingga selesainya tesis ini.
5. Ibu Prof. Erlina, SE, M.Si, Ph.D, Ak, selaku dosen pembimbing yang telah
banyak memberikan arahan, bimbingan dan saran dalam proses penelitian dan
penulisan untuk menyusun tesis ini.
6. Bapak Drs. Syamsul Bahri TRB, MM, Ak, selaku dosen pembimbing yang
telah banyak membeerikan arahan ,bimbingan dan saran dalam proses
penelitian dan penulisan untuk menyusun tesis ini.
7. Bapak Drs. Iskandar Muda M.Si, Ak selaku dosen pembanding yang telah
banyak memberikan saran dan kritik untuk perbaikan sehingga selesainya tesis
ini.
8. Pimpinan dan Staf Kabupaten LANGKAT Kota STABAT, yang telah
menyediakan dan memberikan data maupun informasi yang di perlukan
sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini.
9. Bapak dan Ibu para dosen serta seluruh pegawai pada sekolah paasca sarjana
Universitas Sumatera Utara atas ilmu dan bantuan yang diberikan.
10. Rekan-rekan pengelola Sekretariat Program Studi Akuntansi, Bang Ari, Mbak
Yusna, Mbak Doridkk yang telah banyak membantu administrasi penelitian
ini.
11. Kedua orang tua tercinta dan tersayang, ayahanda YUSRI, SE dan Ibunda
Ernita Amd, yang telah memberikan dukungan ,doa, cinta dan kasih sayang
yang tiada hentinya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan sekolah
12. Yang tersayang Adikku Dinni Finsa Astari, dan Siska Tri Yolla istriku yang
telah memberikan dukungan dengan penuh kaasih saying kepada penulis
sehingga dapat menyelesaikan sekolah pascasarjana inidan semogadapat
mengikuti sekolah seperti Abangnya.
13. Rekan- rekanmahasiswa yang telah memberikan dukungan dan saran-saran
yang berarti bagi penulis serta semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan
satu persatu yang telah banyak membantu dan memberikan saran maupun
peerhatiannya sehingga penulisan tesis ini terselesaikan.
Jasa mereka semua tidak dapat dinilai, penulis tidak dapat membalasnya, dan
dengan ketulusan serta keikhlaasan do’a yang penulis panjatkan semoga Allah
Subhanna huwa Ta’ala memberikan balasan pahala yang berlipat ganda atas segala
perhatian dan bantuan yang telah di berikan. Akhirnya penulis menyadari dengan
kemampuan dan pengetahuan yang sangat terbatas, penulisan ini masih jauh dari
kemampuan.Untuk itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang
konstruktif demi kesempurnaan tesis ini, dan semoga dapat bermanfaat bagi penulis
serta berbagai pihak yang memerlukannya.
Medan, April 2012
RIWAYAT HIDUP
1. Nama : DANNA YUSTA PRATAMA
2. Tempat / TanggalLahir : Medan 29 Juli 1986
3. Alamat : JalanMenteng Indah Blok D8 No. 27 Medan
4. Agama : Islam
5. JenisKelamin : Laki-laki
6. Pekerjaan : Pegawai Bank BRI CabangLhokseumawe
7. Status : BelumMenikah
8. No. Hp : 081286339008
9. Pendidikan
a. Lulus SD Negeri No. 060823 Medan tahun 1999 b. Lulus SMP Negeri 4 Medan tahun 2001
c. Lulus SMA Negeri 7 Medan tahun 2004
d. Lulus S1 EkonomiAkuntansiUniversitasMuhammaddiyah Sumatera Utara Tahun 2008.
10.RiwayatPekerjaan :
a. 2008 - 2009 :PT (Persero) Bank Mandiri Medan Sumatera Utara
b. 2009 – 2010 : PT (Persero) Bank SyariahMandiri Sumatera Utara
c. 2010 – 2011 : PT (Persero) Bank JabarBanten Sumatera Utara
d. 2011 - 2012 : PT (Persero) Bank BRI Lhokseumawe
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR... iii
DAFTAR RIWAYAT HIDUP ... vii
DAFTAR ISI ... viii
DAFTAR TABEL... xii
DAFTAR GAMBAR ... xiii
DAFTAR LAMPIRAN ... xiv
BAB I. PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang Masalah………... ... 1
1.2 Perumusan Masalah ... 7
1.3 Tujuan Penelitian ... 8
1.4 Manfaat Penelitian ... 8
1.5 Originalitas Penelitian ... 9
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA ... 10
2.1 Landasan Teori ... 10
2.1.1. Perencanaan... 10
2.1.2. Partisipaasi anggaran ... 14
2.1.3 Pengawasana anggaran... 21
2.1.4 Kinerja Manejerial ... 27
2.2 Review Penelitian Terdahulu ... 31
3.1 Kerangka Konseptual ... 36
3.2 Hipotesis ... 38
BAB IV. METODE PENELITIAN ... 39
4.1 Desain Penelitian ... 39
4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 39
4.3 Populasi dan Sampel ... 39
4.4 Metode Pengumpulan Data ... 41
4.5 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional ... 42
4.6 Model Analisis Data ... 45
4.7 Uji Kualitas Data ... 47
4.7.1 Uji Validitas ... 47
4.7.2 Uji Reliabilitas ... 48
4.8 Pengujian Asumsi Klasik ... 48
4.8.1 Uji Normalitas ... 49
4.8.2 Uji Multikolinieritas ... 49
4.8.3 Uji Heterokedastisitas ... 50
4.9 Uji Hipotesis ... 51
4.9.1 Uji -F (Uji Serentak) ... 51
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 54
5.1. Hasil Penelitian ... 54
5.1.1.Karakteristik Responden ... 54
5.1.2. Deskripsi Data ... 57
5.2. Uji Kualitas Data ... 58
5.2.1. Hasil Uji Validitas Instrumen ... 59
5.2.2. Hasil Uji Realibilitas Instrumen ... 60
5.3. Uji Asumsi Klasik ... 62
5.3.1.Pengujian Asumsi Klasik Hipotesis 1 ... 62
5.3.1.1. Pengujian Multikolonieritas ... 62
5.3.2. Pengujian Asumsi Klasik Hipotesis 2 ... 64
5.3.2.1. Pengujian Normalitas ... 64
5.3.2.2. Pengujian Heterokedastisitas ... 65
5.4. Pengujian Hipotesis ... 66
5.4.1. Pengujian Hipotesis Model 1 ... 66
5.4.1.1. Hasil Uji Koefisien Deterninasi R ... 66
5.4.2. Hasil Uji Simultan (Uji –F ) ... 67
5.4.3. Hasil Uji Parsial (Uji – t) ... 68
5.5.Pengujian Hipotesis Model 2 ... 70
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN... 75
6.1. Kesimpulan ... 75
6.2. Keterbatasan Penelitian ... 76
6.3. Saran Penelitian ... 76
DAFTAR TABEL
No Judul Halaman
2.1 Tinjauan Penelitian Terdahulu ... 34
4.1 Populasi dan Sampel Penelitian ... 40
4.2 Definisi Operasional Penelitian... 44
5.1 Distribusi Kuisioner ... 54
5.2 Demogradi Responden ... 55
5.3 Statistik Deskriptif ... 57
5.4 Uji Validitas Instrument ... 59
5.5 Uji Reliabilitas dengan Cronbach Alpha... 61
5.6 Hasil Uji Gejala Multikolonieritas ... 63
5.7 Koefesien Determinasi ... 67
5.8 Hasil Uji Simultan ... 67
5.9 Hasil Analisis Koefesien Regresi ... 68
DAFTAR GAMBAR
No Judul Halaman
3.1 Kerangka Konseptual Penelitian ... 36
5.1. Pengujian Normalitas Data Hipotesis 1 ………... 62
5.2. Uji Heterokedastisitas Model 1 ……… 63
5.3. Pengujian Normalitas Data Hipotesis 2 ………... 64
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
Lampiran 1 Hasil Output Validitas dan Realibilitas Variabel Kinerja
Manejerial ... 82 Lampiran 2 Hasil Output Uji Validitas dan Reabilitas Perencanaan Anggaran 83 Lampiran 3 Hasil Output Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Partisipasi
Anggaran ... ... ... 84 Lampiran 4 Hasil Output Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Pengawasan.
PENGARUH PERENCANAAN DAN PARTISIPASI ANGGARAN TERHADAP KINERJA MANEJERIAL PADA SKPD KABUPATEN LANGKAT DENGAN
PENGAWASAN ANGGARAN SEBAGAI VARIABEL MODERATING
ABSTRAK
Tujuan penelitian ini dilakukan adalah untuk memperoleh bukti empiris dan menganalisis perencanaan anggaran dan partisipasi anggaran sebagai faktor yang berpengaruh terhadap kinerja manajerial dengan pengawasan anggaran sebagai variable moderating di Kabupaten Langkat.
Populasi penelitian adalah para karyawan di lingkungan SKPD (Satuan Kerja Perangkat Daerah) di wilayah Kabupaten Langkat sebagai salah satu pengguna sekaligus penyusun laporan keuangan SKPD. Jumlah populasi dan sampel dalam penelitian ini berjumlah 64 orang yang terdiri dari kepala badan, kepala dinas dan kepala bagian di SKPD Kabupaten Langkat. Namun kuisioner yang kembali dalam penelitian ini berjumlah 59, dengan 55 kuisioner yang baik dan layak digunakan, sedangkan 5 kuisioner lagi kembali dalam kondisi tidak dapat digunakan. Pengujian hipotesis dilakukan dengan analisis regresi berganda setelah dilakukan uji asumsi klasik dan uji kualitas data terhadap data sampel.
Hasil menunjukkan bahwa perencanaan anggaran dan partisipasi anggaran, secara parsial dan simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial di pemerintahan Kabupaten Langkat dengan variable pemoderasi berupa pengawasan anggaran yang memperkuat variable perencanaan dan partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial.
THE INFLUENCE OF BUDGET PLANNING AND PARTICIPATION ON THE MANEGERIAL PERFORMANCE OF THE LOCAL APPARATUS
WORKING UNIT (SKPD) OF LANGKAT DISTRICT WITH BUDGET CONTROL AS MORERATING VARIABEL
ABSTRACT
The purpose of this research is to obtain empirical evidence and analyze the budget planning and budget participation as a factor influencing the performance of managerial oversight of the budget as a moderating variable in Kabupaten Langkat.
The study population were employees within SKPD (regional work units) in Kabupaten Langkat as one of the users of financial statements SKPD-author. The number of populations and samples in this study amounted to 64 people, including heads of agencies, agency heads and section heads in SKPD Langkat. However questionnaires returned in this study amounted to 59, with 55 questionnaires is good and fit for use, whereas 5 questionnaire again returned in unusable condition. Hypothesis testing is done by multiple regression analysis after the classic assumption test and quality test data against sample data.
Results showed that participation in budget planning and budget, partially and simultaneously significant effect on managerial performance in the government district of Langkat with variables moderating variables strengthen budgetary oversight and planning of budget participation on managerial performance.
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Organisasi pemerintah daerah merupakan lembaga yang menjalankan roda
pemerintah yang sumber legitimasinya berasal dari masyarakat. Sejalan dengan
meningkatnya pengetahuan masyarakat serta adanya pengaruh globalisasi menuntut
adanya keterbukaan. Pola- pola lama penyelenggaraan pemerintah tidak sesuai lagi
bagi tatanan masyarakat yang telah berubah. Diberlakukannya Undang-undang
Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Daerah, Undang-Undang Nomor 1 Tahun
2004 tentang Perbendaharaan Negara, Undang-undang Nomor 15 tahun 2004
tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara dan
Undang- undang Nomor 32 tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah serta Undang-
undang Nomor 33 tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah
Pusat dan Daerah. Hal ini mengakibatkan pemerintah daerah semakin dituntut untuk
meningkatkan kinerjanya dalam rangka memberikan pelayanan kepada masyarakat.
Lahirnya otonomi daerah mengakibatkan pergeseran sistem pemerintahan
dari sentralisasi menjadi desentralisasi dan memberikan jalan bagi pemerintah
daerah untuk melakukan pembaharuan dalam sistem pengelolaan keuangan daerah
khususnya penganggaran dan penatausahaan keuangan daerah. Dalam pengelolaan
keuangan daerah, pemerintah daerah dituntut untuk melakukan pengelolaan
daerah yang berorientasi pada kepentingan publik (public oriented) Mardiasmo
(2002:56).
Dalam rangka mewujudkan kepemerintahan yang baik (good governance),
yaitu pemerintahan yang taat hukum, tansparan, akuntabel, dan partisipatif agar
mampu menjawab perubahan yang terjadi pada tataran lokal, nasional, regional
maupun golobal, diperlukan penyempurnaan sistem penyelenggaraan pemerintahan
yang didukung oleh aparatur yang profesional. Salah satu upaya yang dilakukan
adalah dengan meningkatkan kinerja manajerial dalam tataran pejabat pemerintahan
daerah pada tingkatan paling bawah yaitu para pejabat eselon IV atau setingkat
kepala sub bagian, kepala sub bidang dan kepala seksi. Pejabat setingkat di atasnya
adalah pejabat eselon III atau setingkat sekretaris, kepala bagian dan kepala bidang.
Kinerja manajerial adalah kemampuan atau prestasi kerja yang telah dicapai
oleh para personil yang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, untuk
melaksanakan fungsi, tugas dan tanggung jawab mereka dalam menjalankan
operasional perusahaan. Kinerja manajerial yang dimaksud dalam penelitian ini
adalah kinerja individu dalam kegiatan manajerial yang mencakup perencanaan,
investigasi, koordinasi, evaluasi, pengawasan, pemilihan staff, negosiasi dan
perwakilan.
Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam
mencapai sasaran perusahaan yang telah ditetapkan sebelumnya agar mencapai hasil
yang diinginkan. Penilaian kinerja juga memberikan pendalaman yang penting pada
manajemen mengenai segala segi efisiensi operasional dan mengungkapkan masalah
perilaku yang penting karena inefisiensi maupun efisiensi perorangan
semestinya dan sekaligus mendorong untuk menegakkan prilaku yang semestinya
melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya.
Kinerja dinilai berdasarkan pencapaian target anggaran dan efisiensi
pelaksanaan anggaran. Pada umumnya karyawan akan menerima reward bila mampu memenuhi sasaran anggaran atau melebihi target anggaran. Sebaliknya akan
mendapatkan punishment bila tidak mampu memenuhi target anggaran.
Penganggaran merupakan suatu proses yang cukup rumit pada organisasi
sektor publik dibandingkan dengan penganggaran pada sektor swasta. Anggaran
sektor publik merupakan intrumen akuntabilitas atas pengelolaan dana publik dan
pelaksanaan program-program yang dibiayai dari uang publik (Mardiasmo,
2005:76). Penganggaran dalam sektor publik terkait dengan proses penentuan
jumlah alokasi dana untuk masing-masing program dan aktivitas dalam satuan
moneter. Tahap penganggaran menjadi sangat penting karena anggaran yang tidak
efektif dan tidak berorientasi pada kinerja akan dapat menyebabkan kegagalan pada
perencanaan kerja yang telah disusun.
Penganggaran dalam organisasi sektor publik terutama pada pemerintah
daerah merupakan suatu proses politik. Dalam hal ini anggaran merupakan intrumen
akuntabilitas atas pengelolaan dana publik dan pelaksanaan program-program yang
dibiayai dengan uang publik. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa anggaran
publik menggambarkan kondisi keuangan dari suatu organisasi yang meliputi
informasi mengenai pendapatan, belanja dan aktivitas penyelenggaran tugas dan
wewenang pemerintah daerah.
Dahulu penganggaran dilakukan dengan sistem top-down, dimana rencana
sehingga bawahan/pelaksana anggaran hanya melaksanakan program sesuai yang
telah disusun. Penerapan sistem anggaran seperti ini mengakibatkan kinerja
bawahan/pelaksana anggaran menjadi tidak efektif karena target yang ditetapkan
adakalanya tidak sesuai dengan realita yang seharusnya terjadi. Misalnya target yang
ditetapkan terlalu tinggi padahal sumberdaya yang diberikan tidak mencukupi untuk
mencapai target tersebut.
Mengetahui bahwa penganggaran dengan sistem top-down kurang maksimal
dalam meningkatkan kinerja, maka dalam perkembangan sekarang ini pemerintah
daerah mulai menyusun model perencanaan yang lebih partisipatif, dimana dengan
sistem anggaran seperti ini memungkinkan serapan aspirasi dari seluruh komponen
Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) terutama pada setiap unit kerja dapat
berpartisipasi dalam penyusunan anggaran.
Masalah yang berkaitan dengan hubungan partisipasi anggaran dengan
kinerja telah diteliti secara luas, namun kebanyakan bukti-bukti empiris
menunjukkan hasil yang variatif dan tidak konsisten. Misalnya; Kenis, 1979;
Brownell, 1982; Brownell dan Mc.Innes, 1986; Frucot dan Shearon, 1991;
Indriantoro, 1995 dan beberapa peneliti lain menemukan bahwa partisipasi anggaran
dan kinerja memiliki hubungan yang sangat positif. Dilain pihak menemukan hasil
sebaliknya seperti penelitian Sterdy, 1960; Bryan dan Locke, 1967; Chenhall dan
Brownell, 1988; Milani, 1975, dan beberapa penelitian lain yang menemukan
partisipasi anggaran tidak berhubungan dengan kinerja organisasi.
Dalam rangka meningkatkan kinerja sumber daya manusia pada organisasi
pemerintahan tidak terlepas dari fungsi manajemen. Davis (2000:65) fungsi
pengorganisasian, pengawasan, pengarahan, dan pelaksanaan. Keselarasan antara
fungsi-fungsi manajemen terutama menyangkut perencanaan, pengawasan,
pengorganisasian yang baik akan mendorong efektifitas dalam bekerja setiap
pegawai negara. Tanpa adanya penerapan fungsi manajemen dalam suatu organisasi
dapat saja berdampak buruk bagi produktifitas organisasi dan juga berbagai dampak
buruk lainnya.
Frucot (1991) menambahkan bahwa dalam fungsi perencanaan telah
termasuk di dalamnya meramalkan, mengevaluasi dan komunikasi. Dalam fungsi
pengorganisasian sangat tergantung dari pimpinan dalam memberikan perintah,
arahan dan komunikasi antara atasan dengan bawahan. Pengawasan memerlukan
intrumen-intrumen terukur dalam mengevaluasi pelaksanaan kegiatan oleh
karyawan.
Namun yang selama ini kita lihat tidak seperti yang kita harapkan
dikarenakan rendahnya pengawasan sehingga yang aktif makin aktif dan yang malas
makin malas, jadi dimana peran dan fungsi dari kepala dinas dalam meningkatkan
efektivitas kerja pegawai disini pemerintah mengambil suatu kebijakan untuk
mengoptimalkan kinerja dari pada staf itu sendiri dengan memberi teguran secara
langsung.
Dalam kegiatan pengawasan tadi terlibat unsur yang paling pokok yaitu
unsur manusia didalamnya. Unsur manusia yang memegang peranan sebagai
pengawas, ibarat mata dengan telinga bagi seorang pemimpin puncak (top management). Departemen pengawasan sebagai “mata’ dan “telinga” pemimpin. Sebagai mata dan telinga tentu saja tidak dapat berbuat banyak selain melihat dan
sebenarnya yang ia lihat dan ia dengar itu tidak untuk didiamkan saja melainkan
untuk diterjemahkan dan diteruskan kepada pihak pimpinan yang lebih tinggi atau
kepada orang yang menugaskannya sebagai bahan untuk menentukan kebijaksanaan
bila ditemukan kesalahan administratif ataupun tehnik fungsionalnya (Silalahi,
2002:43).
Di samping itu masih kurangnya implementasi terhadap kebijakan yang
diambil oleh pimpinan dan juga tidak adanya sanksi yang tegas terhadap
pelanggaran bagi pegawai yang telah melalaikan tugasnya berakibat pada kurang
disiplinnya para pegawai dalam melaksanakan tugas-tugas mereka.
Permasalahan-permasalahan yang muncul dalam meningkatkan efektifitas
kerja pegawai bila dihubungkan dengan penerapan fungsi manajemen pada
Dinas-dinas dalam lingkungan pemerintahan Kabupaten Langkat masih banyak dijumpai
terutama menyangkut tentang fungsi perencanaan, fungsi pengawasan, fungsi
pelaksanaan dan fungsi pengorganisasian pegawai. Oleh karena fenomena empris
yang terjadi di Kabupaten Langkat ini, maka peneliti ingin melakukan penelitian
untuk melihat hubungan antara perencanaan anggaran, pengawasan anggaran dan
partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial para penyusun anggaran.
Dalam hal perencanaan peningkatan kinerja sumber daya manusia,
melibatkan unsur-unsur kepemimpinan dan hubungan antara pegawai dengan
atasannya yang merencanakan karir seorang pegawai. Pada fungsi pengawasan
mengindikasikan bahwa bila kurang tegasnya pimpinan dalam memberikan sanksi
pada pegawai yang melanggar aturan dapat menyebabkan semakin meningkatnya
ketidakdisiplinan pegawai. Demikian halnya dalam pelaksanaan, pelaksanaan setiap
sehingga dalam membentuk arah dan kebijakan kerja sulit dicapai. Masalah yang
muncul dari fungsi pengorganisasian berhubungan dengan tata kelola organisasi dan
penerapan manajemen kepegawaian yang memadai. Pada akhirnya dari
masalah-masalah yang muncul dalam penerapan fungsi manajemen ini akan berdampak pada
kinerja organisasi dan efektifitas kerja pegawai akan semakin menurun.
Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian
dan kajian lebih mendalam tentang kinerja manajerial pada pemerintah daerah dalam
sebuah tesis dengan judul : “Pengaruh Perencanaan dan Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Pada SKPD Kabupaten Langkat Dengan Pengawasan Anggaran Sebagai Variabel Moderating”.
1.2. Perumusan Masalah
Sehubungan dengan adanya uraian pada latar belakang sebelumnya, maka
penulis merumuskan apa yang menjadi permasalahan dalam penelitian ini adalah:
1. Apakah perencanaan dan partisipasi anggaran secara parsial dan simultan
berpengaruh terhadap kinerja manajerial pada SKPD Kabupaten Langkat?
2. Apakah perencanaan dan partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja
manajerial pada SKPD Kabupaten Langkat dengan pengawasan anggaran
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka
penelitian ini bertujuan:
1. Untuk mengetahui pengaruh perencanaan dan partisipasi anggaran secara
parsial dan simultan terhadap kinerja manajerial pada SKPD Kabupaten
Langkat
2. Untuk mengetahui pengaruh perencanaan dan partisipasi anggaran terhadap
kinerja manajerial pada SKPD Kabupaten Langkat dengan pengawasan
anggaran sebagai variabel moderating.
1.4. Manfaat Penelitian
1.
Bagi peneliti, penelitian ini merupakan pelatihan intelektual
yang diharapkan mampu meningkatkan pemahaman terkait
dengan kinerja manajerial pada Satuan Kerja Perangkat
Daerah.
2.
Bagi kepala daerah Kabupaten Langkat penelitian ini
diharapkan dapat dijadikan masukan dalam meningkatkan
kinerja manajerial bawahannya.
3.
Bagi pihak lain atau pembaca, memberikan sumbangan
dengan partisipasi, perencanaan dan pengawasan anggaran,
maupun kinerja manajerial.
4.
Bagi peneliti selanjutnya, penelitian ini dapat dijadikan
referensi tambahan yang berkaitan dengan objek pembahasan
maupun variabel-variabel yang digunakan.
1.5.
Originalitas Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian replikasi dari penelitian
Nurlaila (2008), namun demikian ada beberapa hal yang
membedakan antara penelitian ini dengan penelitian terdahulu
menyangkut dengan;
1.
Variabel independen penelitian terdahulu yaitu perencanaan
dan pengawasan anggaran sedangkan variabel penelitian yang
peneliti lakukan adalah pengawasan dan partisipasi anggaran
dengan variabel pengawasan anggaran sebagai variabel
pemoderasi.
2.
Penelitian yang dilakukan oleh Nurlaila dilakukan pada tahun
peneliti lakukan dilakukam di Kabupaten Aceh Utara pada
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Landasan Teori
Dalam bab ini akan dibahas lebih jauh mengenai
perencanaan, pengawasan dan partisipasi anggaran dan hal-hal
yang mempengaruhi kinerja manajerial SKPD. Menjabarkan
teori-teori yang melandasi penelitian ini dengan referensi atau
keterangan tambahan yang dikumpulkan selama penelitian.
2.1.1 Perencanaan
Salah satu alat manajemen dalam memprediksikan kegiatan usaha di masa
mendatang adalah melalui suatu proses perencanaan yang di dalamnya memuat
berbagai rumusan tentang sesuatu yang akan dilakukan sekarang dan di masa yang
akan datang sesuai dengan kebijakan manajemen dalam upaya mencapai tujuan
perusahaan.
Banyak sekali pengertian dan definisi tentang perencanaan yang diberikan
oleh para ahli ekonomi perusahaan maupun praktisi bisnis. Menurut Matz dan Usry
(1992:4) Perencanaan merupakan proses “perabaan” atas peluang dan ancaman dari
luar, penetapan atas tujuan yang diinginkan, dan pemanfaatan sumber-sumber daya
guna mencapai tujuan, kebijaksanaan utamanya, penentuan waktu dalam tahapan
besar dan faktor-faktor lain yang kaitannya dengan rencana jangka panjang.
kejadian dan kegiatan yang diperlukan untuk pencapaian tujuan-tujuan yang telah
ditetapkan”.
Dari kedua pengertian perencanaan yang dirumuskan di atas, bahwa
perencanaan merupakan suatu proses pembuatan terlebih dahulu tentang kegiatan
yang dilakukan di masa yang akan datang untuk menghadapi berbagai
ketidakpastian dan alternatif yang mungkin terjadi dengan menggunakan
sumber-sumber yang ada secara ekonomis dan usaha pencapaian tujuan.
Ditinjau dari segi waktu, suatu perencanaan dapat dibedakan dalam tiga
kelompok yaitu : Perencanaan jangka pendek, perencanaan jangka menengah dan
perencanaan jangka panjang. Lamanya waktu perencanaan suatu perusahaan dengan
perusahaan lain sangat tergantung pada jenis usaha serta aktivitas yang ada dalam
perusahaan.
Biasanya perencanaan jangka pendek dituangkan dalam bentuk anggaran
(budget). Menurut Latuheru (2007) anggaran adalah : “Suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan
dalam unit (kesatuan) moneter yang berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu di
masa yang akan datang.”
Biasanya pembuatan anggaran memainkan peranan yang penting dalam
mengoperasikan aktivitas perusahaan supaya dapat meningkatkan efesiensi dalam
pemanfaatannya. Adapun manfaat utama anggaran menurut Hunsen (2001:78)
1. Memberikan tanggung jawab kepada manajer atas segala perencanaan, maka
penganggaran akan memaksa manajer untuk berpikir jauh ke depan.
2. Memberikan harapan yang pasti, yang merupakan kerangka kerja terbaik
3. Membantu para manajer untuk mengkoordinasikan segala upayanya, agar
sasaran perusahaan secara keseluruhannya berjalan dengan sasaran yang
ingin dicapai oleh bagian-bagiannya.
Kesibukan dalam pekerjaan sehari-hari sering kali memadamkan gairah para
manajer untuk memikirkan hal yang sangat berat. Dengan adanya anggaran para
manajer dapat mudah menilai apakah sasaran yang dituju sudah mengalami
kemajuan atau belum. Penganggaran secara tidak langsung akan memaksa manajer
untuk bersiap-siap menghadapi kondisi yang berubah.
Di samping itu manfaat anggaran juga akan memberitahukan kepada
karyawan apa yang diharapkan dari mereka, memungkinkan penilaian prestasi kerja
dapat dilakukan dan juga dijadikan sarana untuk menghubungkan sasaran dari semua
departemen yang akan dipadukan menjadi sasaran keseluruhan.
Menurut Davis (2003:46) merencanakan, merupakan persiapan suatu
perusahaan untuk kondisi bisnis dimasa yang akan datang. Sebagai langkah pertama
dalam proses perencanaan adalah menetapkan misi, yang menjelaskan tujuan
utamanya.
Setiap perencanaan baik dalam organisasi manajerial maupun organisasi
bisnis menyusun perencanaan untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam setiap
perencanaan akan terlihat fungsi dari perencanaan itu sendiri dan juga faktor-faktor
yang turut menentukan dalam menentukan perencanaan.
Menurut Davis (2003:48) fungsi perencanaan ini terbagi atas:
- Perencanaan taktis, merupakan rencana-rencana perusahaan yang berskala lebih kecil yang konsisten dengan rencana strategis.
- Perencanaan operasional, menyusun metode-metode yang akan segera digunakan.
- Perencanaan darurat, merupakan rencana-rencana alternatif yang di kembangkan untuk menghadapi berbagai kondisi bisnis yang mungkin
terjadi.
Selanjutnya Hunsen (2001:78) mengemukakan ada beberapa faktor yang
perlu diperhatikan dalam menyusun perencanaan, yaitu :
1. Tujuan, atau posisi usaha yang diinginkan pada waktu mendatang.
2. Suatu pengakuan atau keyakinan, bahwa tujuan yang dikehendaki dapat
dicapai selayaknya dipandang dari sudut kondisi-kondisi ekstern yang
mungkin terjadi di masa mendatang, yaitu kondisi lingkungan ekonomi
sosial politik yang diharapkan akan terjadi.
3. Suatu keyakinan bahwa tujuan dapat dicapai dengan sumber daya yang
tersedia pada perusahaan.
4. Keyakinan bahwa perusahaan dapat mengarahkan atau mengkoordinasikan
atau melaksanakan tindakan-tindakan di masa mendatang, yang
direncanakan untuk mencapai tujuan-tujuan (atau menghindari
kondisi-kondisi yang merintangi kemajuan).
5. Suatu pengertian atau pengakuan, bahwa perubahan yang tidak ada
putusnya, dan perkembangan kondisi yang diharapkan, akan mengharuskan
adanya penilaian-penilaian yang berkesinambungan terhadap tujuan, kendala
Dari kedua pendapat ahli di atas terlihat bahwa adanya kesinambungan
antara fungsi dari perencanaan dengan faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam
melakukan suatu perencanaan. Dalam melaksanakan perencanaan juga harus
diperhatikan ke empat fungsi perencanaan, tentunya dengan prioritas pada fungsi
yang sesuai dengan kondisi organisasi.
2.1.2. Partisipasi Anggaran
Dalam membahas tentang anggaran tidak terlepas dari
beberapa teori yang dikembangkan oleh Hopwood, 1976; Locke
dan Schweiger, 1979; Locke dan Latham, 1990; Shield dan Shield,
1998 yang dikutip Latuheru (2007). Teori yang dikembangkan
oleh para ahli di atas adalah; (a) Teori ekonomi, teori ini
menganggap bahwa individu yang terlibat dalam proses
penyusunan anggaran, dimotivasi oleh dua stimulan yaitu; 1)
berbagi informasi (
information sharing)
, dan 2) koordinasi tugas
(
task coordination)
. (b) Teori psikologi, teori ini menganggap
bahwa partisipasi anggaran menyediakan pertukaran informasi
antara atasan/ pemegang kuasa anggaran dan bawahan/ pelaksana
anggaran.
Ada dua alasan kuat yang menyebabkan munculnya teori
dan bawahan/ pelaksana anggaran dalam partisipasi anggaran
mendorong pengendalian informasi tidak simetris dan
ketidakpastian tugas, (2) melalui partisipasi anggaran individu
dapat mengurangi tugas dan mendapatkan kepuasan kerja, pada
akhirnya dapat mengurangi kesenjangan anggaran.
Secara lebih luas pada dasarnya partisipasi merupakan proses
organisasional, dimana para individu terlibat dan mempunyai
pengaruh secara langsung terhadap para individu tersebut. Dalam
konteks yang lebih spesifik, partisipasi dalam penyusunan anggaran
merupakan proses dimana para individu yang kinerjanya dievaluasi
dan memperoleh penghargaan berdasarkan pencapaian target
anggaran, terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penyusunan
target anggaran (Brownell, 2004:121).
Anggaran merupakan elemen sistem pengendalian
manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan dan
pengendalian agar manajer dapat melaksanakan kegiatan organisasi
secara lebih efektif dan efisien (Schief dan Lewin, 1970; Welsch,
et.al, 1996 dalam Latuheru (2007). Sebagai alat perencanaan,
target yang akan dicapai oleh para manajer departemen suatu
perusahaan dalam melaksanakan serangkaian kegiatan tertentu pada
masa yang akan datang. Anggaran digunakan oleh manajer tingkat
atas sebagai suatu alat untuk melaksanakan tujuan-tujuan organisasi
ke dalam dimensi kuantitatif dan waktu, serta mengkomunikasikan
kepada manajer-manajer di tingkat bawah sebagai rencana kerja
jangka panjang maupun jangka pendek. Sasaran anggaran dapat
dicapai melalui pelaksanaan serangkaian aktivitas yang telah
ditetapkan sebelumnya dalam bentuk anggaran.
Proses penyusunan anggaran melibatkan banyak pihak, mulai
dari manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah.
Anggaran mempunyai dampak langsung terhadap prilaku manusia
(Siegel, 2008:48), terutama bagi orang yang terlibat langsung
dalam penyusunan anggaran. Untuk menghasilkan anggaran yang
efektif, manajer membutuhkan kemampuan untuk memprediksi
masa depan dengan mempertimbangkan berbagai faktor, seperti;
faktor lingkungan, partisipasi dan gaya penyusunan. Pada saat
bawahan memberikan perkiraan yang bias kepada atasan, maka hal
(budgetary slack).
Manajer dengan tingkat keterlibatan kerja yang
tinggi akan memiliki kecenderungan yang lebih tinggi untuk
menciptakan kesenjangan anggaran, yaitu untuk melindungi
pekerjaan mereka dan untuk melindungi image mereka dalam
jangka pendek (Cyert and March, 1963 dalam Latuheru, 2007).
Menurut Brownell (2004:84) partisipasi anggaran sebagai
suatu proses dalam organisasi yang melibatkan para manajer dalam
penentuan tujuan anggaran yang menjadi tanggungjawabnya.
Partisipasi banyak menguntungkan bagi suatu organisasi
sebagaimana yang diungkapkan Sord dan Welsch dalam Noor
(2007) yang mengemukakan bahwa partisipasi yang lebih tinggi
akan menghasilkan moral yang lebih baik dan inisiatif yang lebih
tinggi pula.
Partisipasi anggaran memberikan dampak positif terhadap
prilaku karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi
dan meningkatkan kerjasama diantara manajer. Walaupun
demikian, bentuk keterlibatan bawahan/ pelaksana anggaran disini
dapat bervariasi, dan tidak sama perlakuan yang terjadi pada satu
pandangan mengenai siapa saja yang harus turut berpartisipasi,
seberapa dalam keterlibatan mereka dalam pengambilan keputusan
dan beberapa masalah menyangkut partisipasi (Siegel dan
Muchadarsyah, 2000). Organisasi harus memutuskan sendiri
batasan-batasan mengenai partisipasi yang akan diterapkan.
Menurut Chong (2002) sebagai proses dimana bawahan/
pelaksana anggaran memberikan kesempatan untuk terlibat dalam
dan mempunyai pengaruh dalam proses penyusunan anggaran.
Kesempatan yang diberikan diyakini meningkatkan pengendalian
dan rasa keterlibatan di kalangan bawahan/ pelaksana anggaran.
Teoritisi akuntansi keperilakuan pada umumnya berpendapat
bahwa partisipasi anggaran akan memotovasi para manajer untuk
mengungkapkan informasi pribadi mereka ke dalam anggaran
(Schiff and Lewin, 1970 dalam Latuheru, 2007).
Argumen di atas di dasarkan pada premis yang menyatakan
bahwa partisipasi memungkinkan dilakukannya komunikasi positif
antara atasan dan bawahan sehinggadapat mengurangi tekanan
dalam kesenjangan anggaran. Menurut Morrow, 1983 dalam
keterlibatan kerja dihubungkan, menjadi tipe-tipe kerja lebih jelas.
Manajer yang memiliki tingkat keterlibatan kerja yang tinggi
mengidentifikasi pekerjaan dan memelihara pekerjaan mereka
(Kanungo, 1982 dalam Latuheru, 2007).
Nurlaila (2008) mengemukakan bahwa anggaran merupakan
suatu rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkan
program-program yang disahkan. Kenis (2009:716) mengemukakan
bahwa dalam penyusunan anggaran perlu diperhatikan perilaku
para pelaksana anggaran dengan cara mempertimbangkan hal-hal
berikut ini:
1.
Anggaran harus dibuat serealitas mungkin, secermat mungkin
sehingga tidak terlalu rendah dan tidak terlalu tinggi.
Anggaran yang dibuat terlalu tinggi hanyalah angan-angan.
2.
Untuk memotivasi manajer pelaksana diperlukan adanya
partisipasi dalam penyusunan anggaran.
3.
Anggaran yang dibuat harus mencerminkan keadilan,
sehingga pelaksana tidak merasa tertekan, tetapi termotivasi.
4.
Untuk membuat laporan realisasi anggaran diperlukan
penyimpangan yang memungkinkan dapat segera diantisipasi
lebih dini.
Dalam beberapa penelitian telah ditunjukkan bahwa
partisipasi anggaran berpengaruh secara positif terhadap sikap
pegawai, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan
meningkatkan kerjasama diantara manajer. Partisipasi anggaran
pada sektor publik terjadi ketika antara pihak eksekutif, legislatif
dan masyarakat bekerjasama dalam penyusunan anggaran.
Anggaran dibuat oleh kepala daerah melalui usulan dari unit-unit
kerja yang disampaikan kepada kepala bagian dan diusulkan
kepada kepala daerah, dan setelah ini kepala daerah menetapkan
anggaran yang dibuat sesuai dengan peraturan daerah yang berlaku.
Proses penganggaran daerah dengan pendekatan kinerja dalam
Kepmendagri memuat Pedoman Penyusunan Rancangan Anggaran
Pendapatan dan Belanja Daerah (RAPBD) yang dilaksanakan oleh
tim anggaran eksekutif bersama-sama unit kerja.
Proses penyusunan anggaran bisa dilakukan dari atas ke
bawah, bisa juga dari bawah ke atas. Penjelasan dari proses
1.
Pendekatan dari atas ke bawah
(top-down approach).
Dalam pendekatan ini proses penyusunan anggaran dimulai dari
manajer puncak. Anggaran disusun dan ditetapkan sendiri oleh
pimpinan dan anggaran harus dilaksanakan bawahan tanpa
keterlibatan bawahan dalam penyusunan anggaran. Metode ini
cocok diterapkan dalam kasus bawahan tidak mampu untuk
menyusun anggaran atau dianggap akan terlalu lama selesai jika
diserahkan penyusunannya pada bawahan. Biasanya pendekatan
ini diterapkan pada perusahaan yang memiliki struktur
organisasi sentralistik. Keunggulan dari pendekatan ini adalah
adanya dukungan yang kuat dari manajer puncak dalam
pengembangan anggaran dan prosesnya menjadi lebih mudah
dikendalikan oleh manajer puncak. Kelemahan dari pendekatan
ini adalah bawahan menjadi merasa tertekan oleh pekerjaannya
dan berperilaku tidak semestinya.
2.
Pendekatan dari bawah ke atas
(bottom-up approach).
Dalam pendekatan ini, anggaran disusun berdasarkan keputusan
bawahan. Anggaran disusun dimulai dari bawah sampai ke atas.
yang akan dicapainya dimasa yang akan datang. Metode ini
tepat dilaksanakan jika bawahan sudah memiliki kemampuan
yang memadai untuk menyusun anggaran. Kelebihan
pendekatan ini terletak pada mekanisme negosiasi yang terjadi
antara penyusun anggaran dengan komite anggaran. Kelemahan
dari pendekatan ini adalah dengan partisipasi yang terlalu luas
sering menimbulkan konflik dan memakan waktu yang panjang
dalam prosesnya.
3.
Anggaran partisipasi
(participative budget).
Pendekatan penganggaran yang melibatkan manajer level
menengah dalam pembuatan estimasi anggaran disebut
participative budget
. Anggaran partisipasi adalah anggaran yang
dibuat dengan kerjasama dan partisipasi penuh dari manajer
pada semua tingkatan. Sejumlah keunggulan yang biasanya
diungkapkan atas anggaran partisipasi adalah:
a)
Setiap orang pada semua tingkatan diakui sebagai anggota
tim yang pandangan dan penilaiannya dihargai oleh manajer
b)
Orang yang berkaitan langsung dengan suatu aktivitas
mempunyai kedudukan terpenting dalam pembuatan estimasi
anggaran.
c)
Orang lebih cenderung untuk mencapai anggaran yang dalam
penyusunannya melibatkan orang tersebut.
d)
Suatu anggaran partisipasi mempunyai sistem kendali sendiri
yang unik sehingga jika mereka tidak mencapai anggaran,
maka yang harus mereka salahkan adalah anggaran
partisipasi.
Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan
keterlibatan yang meliputi pemberian pendapat, pertimbangan dan
usulan dari bawahan kepada pimpinan dalam mempersiapkan dan
merevisi anggaran. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran
merupakan suatu proses kerjasama dalam pembuatan keputusan
yang melibatkan dua kelompok atau lebih yang berpengaruh pada
pembuatan keputusan dimasa yang akan datang. Disini partisipasi
menjadi salah satu unsur yang sangat penting yang menekankan
pada proses kerjasama dari berbagai pihak, baik di tingkat bawahan
Menurut Siegel dan Marcaroni (2008:76) penerapan dalam
penyusunan anggaran memberikan banyak manfaat antara lain:
1.
Partisipan (orang yang terlibat dalam proses penyusunan
anggaran) menjadi
ego-involved
tidak hanya
task-involved
dalam kerja mereka.
2.
Partisipasi akan menaikkan rasa kebersamaan dalam kelompok,
yang akibatnya akan menaikkan kerjasama anggota kelompok di
dalam penetapan sasaran.
3.
Partisipasi dapat mengurangi rasa tertekan akibat adanya
anggaran.
4.
Partisipasi dapat mengurangi rasa ketidaksamaan di dalam
alokasi sumberdaya manusia diantara bagian-bagian organisasi.
Meskipun partisipasi mempunyai banyak manfaat, bukan
berarti partisipasi anggaran tidak mempunyai kelemahan dan
permasalahan. Menurut Siegel dan Marcaroni (2008:49) masalah
yang berkaitan dengan partisipasi ada tiga hal; 1) adanya
kemungkinan manajer membentuk
budget slack
.
Slack
merupakan
perbedaan (selisih) sumber daya yang sebenarnya diperlukan dalam
ditambahkan pada kegiatan tersebut. 2) partisipasi semu, yakni
terlihat berpartisipasi padahal dalam kenyataannya tidak, artinya
para manajer ini berpartisipasi tetapi tidak diberikan wewenang
untuk menentukan anggaran. 3) status dan pengaruh di dalam
organisasi mengurangi efektifitas partisipasi. Hal ini disebabkan
biasanya orang yang mempunyai kedudukan yang lebih tinggi akan
mempunyai pengaruh yang lebih besar dalam proses penetapan
sasaran.
2.1.3. Pengawasan Anggaran
Pengawasan, terdiri dari tugas-tugas memonitor dan mengevaluasi. Dalam
hal ini para manajer hendaknya mengukur kinerja dibandingkan dengan standar dan
harapan yang mereka tetapkan. Pengawasan dapat dilakukan agar tujuan dapat
dicapai sesuai dengan rencana. Dalam hal ini bila terdapat
penyimpangan-penyimpangan maka perlu tindakan segera mungkin sehingga pelaksanaan kerja atau
proses manajemen dapat berjalan sesuai dengan rencana semula. Dipihak lain
mungkin saja penyimpangan tersebut tidak dapat dihindarkan karena secara nyata
justru rencana yang tidak sesuai sehingga bukan penyimpangan yang diperbaiki
tetapi rencanalah yang disesuaikan dengan kondisi yang ada.
Tujuan utama dari pengawasan sebenarnya adalah agar proses pelaksanaan
manajemen dilakukan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan dan
Untuk dapat benar-benar merealisir tujuan utama tersebut maka pengawasan
pada tahap pertama bertujuan agar pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan intruksi
yang telah dikeluarkan dan untuk mengetahui kelemahan-kelemahan serta kesulitan
yang di hadapi dalam pelaksanaan rencana berdasarkan penemuan-penemuan
tersebut dapat diambil tindakan untuk memperbaikinya baik waktu itu maupun
waktu yang akan datang.
Pengawasan merupakan kegiatan manajerial yang kontinual. Dengan
mengambil tindakan yang kolektif melalui pengawasan maka dapatlah dinilai
pelaksanaan prinsip efisiensi dan efektivitas yang telah dicapai oleh perusahaan.
Pengawasan terhadap anggaran sangatlah diperlukan oleh pimpinan agar anggaran
yang telah dialokasikan untuk berbagai kegiatan dapat lebih efisien dengan hasil
yang maksimal (Harujitu, 2001:85).
Menurut Hunsen (2001:69) pengawasan adalah proses penetapan standar,
menerima umpan balik dari kinerja aktual dan melakukan tindakan perbaikan ketika
kinerja aktual bergeser secara signifikan dari kinerja yang direncanakan.
Pengawasan hendaknya jangan disalahartikan untuk mencari-cari kesalahan
bawahan tetapi pengawasan dilakukan dengan maksud untuk mendeteksi dan
mengontrol apakah kegiatan yang dilakukan telah mencapai hasil sesuai yang telah
direncanakan. Pendapat Hunsen ini mendapat dukungan dari Silalahi (2002:54) yang
menyebutkan pengawasan merupakan proses pemonitoran kegiatan organisasional
untuk mengetahui apakah kinerja aktual sesuai dengan standar dan tujuan
organisasional yang diharapkan.
Sedangkan menurut Noor (2007) pengawasan adalah suatu proses untuk
dan Arif (2005:68) menambahkan bahwa pengawasan meliputi semua perencanaan
dari suatu organisasi dan semua metode serta prosedur yang ditetapkan oleh
manajemen.
Menurut R.J. Mockler (dalam Khairulfitrah, 2010:37) pengawasan
merupakan usaha sistematik menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan
perencanaan, merancang sistem informasi umpan balik, membandingkan kegiatan
nyata dengan standar, menentukan dan mengukur standar deviasi dan mengambil
tindakan koreksi yang menjamin semua sumber daya yang dimiliki telah
dipergunakan dengan efektif dan efisien. Dengan demikian pengawasan merupakan
suatu kegiatan yang berusaha untuk mengendalikan agar pelaksanaan sesuai dengan
rencana dan memastikan apakah tujuan organisasi telah tercapai.
Muchadarsyah (2000:48) mendefinisikan pengawasan sebagai suatu
kegiatan untuk memperoleh kepastian apakah pelaksanaan pekerjaan/kegiatan telah
dilakukan sesuai dengan rencana semula. Kegiatan pengawasan pada dasarnya
membandingkan kondisi yang ada dengan yang seharusnya terjadi. Bila ternyata
ditemukan adanya penyimpangan atau hambatan segera diambil tindakan koreksi.
Agar dapat efektif mencapai tujuannya, maka pengawasan tidak hanya dilakukan
hanya pada saat akhir manajemen saja, akan tetapi berada pada setiap tingkatan
proses manajemen.
Lebih lanjut Silalahi (2002:73) mendefinisikan pengawasan merupakan suatu
dari fungsi manajemen dasar dan petunjuk untuk menentukan keberhasilan
manajemen untuk mencapai tujuan dengan dan melalui orang lain. Pengawasan
dilakukan oleh setiap manajer dalam tiap tingkat manajemen dari puncak hingga
mencapai tujuan yang dilakukan sesuai dengan rencana dan cara-cara yang
ditetapkan sebelumnya.
Dari berbagai pendapat di atas, maka pengawasan yang dihubungkan dengan
pengawasan anggaran dapat didefinisikan sebagai suatu kegiatan yang sistematis
dalam merencanakan, memonitoring, dan mengevaluasi penggunaan anggaran agar
efektif dan efisien pada setiap Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) untuk dapat
mendeteksi sedini mungkin kekurangan dan melakukan koreksi perbaikan.
Pengawasan dapat digolongkan dalam beberapa jenis menurut tingkat
pengawasan yang dilakukan. Beberapa ahli telah mengklasifikasi pengawasan
menurut versi masing-masing.
Muchadarsyah(2000:28) mengatakan ada empat macam dasar penggolongan
jenis pengawasan yang dilakukan oleh atasan dalam menilai hasil kerja bawahan
apakah terjadi penyimpangan dari standar yang telah ditetapkan.
Keempat jenis pengawasan tersebut adalah :
1. Waktu pengawasan .
Tindakan dilaksanakan berdasarkan waktu, pengawasan dapat berbeda-beda
kedalam ciri-ciri yaitu :
Pengawasan preventif, yaitu suatu tindakan pengawasan yang dilakukan
sebelum terjadinya penyelewengan, atau kesalahan. Jadi diadakan tindakan
pencegahan agar jangan terjadi kesalahan-kesalahan di kemudian hari.
Sedangkan pengawasan represif adalah suatu tindakan pengawasan yang
dilakukan setelah pekerjaan itu dilakukan. Wujud nyata dari tindakan itu
adalah memperbaiki setiap kesalahan hasil temuan dalam pengawasan
rencana yang ditetapkan. Dengan demikian dapat dikatakan pengawasan
preventif bersifat perbaikan.
2. Objek pengawasan
Tindakan pengawasan dibedakan sesuai subjek pengawasan itu sendiri oleh
karea itu subjek pengawasan dapat dibedakan atas pengawasan intern dan
extern.
3. Subjek pengawasan.
Tindakan pengawasan dibedakan sesuai subjek pengawasan itu sendiri, oleh
karena itu subjek pengawasan dapat dibedakan atas pengawasan intern dan
ekstern.
4. Cara mengumpulkan fakta untuk tindakan pengawasan.
Cara ini dapat digolongkan ke dalam empat golongan besar yaitu:
a. Personal observation yaitu suatu tindakan pengawasan yang dilakukan aparat pengawasan itu sendiri dengan cara melakukan observasi lapangan
(mengamati proses pelaksana tugas di lapangan oleh personil itu sendiri).
b. Control by exception yaitu suatu tindakan untuk melakukan kontrol terhadap kegiatan pengawasan.
c. Written report yaitu suatu tindakan pengawasan yang dilakukan pada akhir pekerjaan pengawasan dengan cara membuat laporan tertulis
terhadap hasil pengawasan.
d. Oral report yaitu suatu tindakan personil pengawasan baik secara formal maupun informal selalu melaporkan hasil kegiatannya secara lisan
Menurut Yohannes (2006:42) ada tiga jenis-jenis dasa pengawasan, yaitu:
- Pengawasan pendahuluan
Pengawasan pendahuluan atau sering disebut steering controls dirancang untuk mengantisipasi masalah-masalah atau penyimpangan dari standar atau
tujuan kegiatan tertentu yang diselesaikan. Jadi pendekatan pengawasan ini
lebih efektif dengan mendeteksi masalah dan mengambil tindakan yang
diperlukan sebelum suatu masalah terjadi.
- Pengawasan Concurrent
Pengawasan ini sering disebut pengawasan yang tidak dilakukan dalam suatu
kegiatan berlangsung. Tipe pengawasan ini merupakan proses dimana aspek
tertentu dari suatu prosedur harus disetujui dulu atau syarat tertentu yang
harus dilanjuti atau menjadi semacam peralatan double check yang lebih menjamin ketepatan pelaksanaan suatu kegiatan.
- Pengawasan umpan balik
Pengawasan umpan balik juga dikenal sebagai alat pengukur untuk
mengetahui hasil dari suatu kegiatan yang diselesaikan, sebab-sebab
penyimpangan dari rencana atau standar ditentukan dan
penemuan-penemuan diterapkan untuk kegiatan-kegiatan serupa dimasa yang akan
datang.
Ketiga jenis pengawasan tersebut sangat berguna diterapkan dalam berbagai
aspek manajemen, baik pada perusahaan maupun pemerintah sebagai pedoman
melakukan koreksi dari kesalahan-kesalahan dalam penggunaan anggaran.
Masing-masing fungsi pengawasan dapat menjadi dasar pertimbangan dalam mengambil
2.1.4. Kinerja Manajerial
Sangat sulit dalam membuat suatu pengertian yang baku
tentang kinerja (
performance)
, karena kinerja ini tidak dapat diukur
secara pasti. Kinerja hanya dapat diberi batasan secara abstrak dan
penjabarannya diperlukan kejelian dan ketelitian yang tinggi.
Kesulitan dalam menilai kinerja seseorang terletak pada sudut
pandang yang berbeda antara seseorang dengan orang lainnya.
Kinerja adalah tingkat keberhasilan seseorang di dalam
melaksanakan pekerjaan (Frucot dan Shearon, 1991:35). Pada
organisasi yang menggunakan desentralisasi ke unit-unit yang
dibentuknya, pencapaian kinerja unit diharapkan dapat
mempengaruhi kinerja secara keseluruhan. Dengan asumsi strategi
yang diterapkan pada sub unit, sesuai dengan situasi dan kondisi
eksternal dan internal dilingkungan organisasi tersebut (Mia dan
Clarke, 2008:469).
Supomo (1999:79) mendefinisikan kinerja adalah sebagai
dilihat dan diukur dari berbagai sudut jika dihubungkan dengan
pengertian prestasi yang diperlihatkan. Prestasi kantor dinas
pemerintahan dapat dilihat dari tingkat penyelesaian tugas-tugas
penganyoman masyarakat.
Jika pekerjaan dan tugas-tugas penting sudah digambarkan, kriteria kinerja
dapat dikembangkan. Kriteria adalah dimensi-dimensi pengevaluasian kinerja
seseorang pemegang jabatan, suatu tim, suatu unit kerja. Secara bersama-sama,
dimensi-dimensi itu merupakan harapan kinerja yang berusaha dipenuhi individu
dan tim guna mencapai strategi organisasi.
Supomo (1999:11) mengemukakan diperlukan tiga jenis dasar kriteria kinerja
yang lazim diketahui untuk dapat menilai kinerja sesorang. Pertama, kriteria berdasarkan sifat. Kriteria ini memusatkan diri pada karakteristik pribadi seorang
karyawan loyalitas, keandalan, kemampuan berkomunikasi dan keterampilan
memimpin merupakan sifat-sifat yang sering dinilai. Jenis kriteria ini memusatkan
diri pada bagaimana seseorang, bukan pada apa yang dicapai atau tidak dicapai
seseorang dalam pekerjaan.
Meskipun instrumen-instrumen penilaian berdasarkan sifat dapat diciptakan
dengan mudah, instrumen-instrumen itu mungkin bukan indikator kinerja pekerjaan
yang valid. Menurut penulis yang dinilai sebagai kinerja harus dikaitkan langsung
dengan pekerjaan. Hal ini didukung oleh pendapat para ahli yang menyatakan bahwa
hubungan antara sifat dan kinerja terlalu lemah, atau paling tidak sulit ditetapkan
secara jelas karena sifat sulit didefinisikan. Bagi satu orang, keandalan berarti datang
sampai larut bila pimpinan memintanya, bagi orang ketiga, bisa berarti tidak
memamfaatkan waktu istirahat. Karena soal itu, ukuran kinerja berdasarkan sifat
umumnya tidak dapat diandalkan.
Kedua, kriteria berdasarkan perilaku terfokus pada bagaimana pekerjaan
dilaksanakan. Kriteria semacam ini penting sekali bagi pekerjaan yang
membutuhkan hubungan antar personal. Karena organisasi berjuang menciptakan
suatu budaya dimana keragaman dihargai dan dihormati, kriteria keperilakuan
terbukti bermanfaat untuk memantau apakah para pekerja mencurahkan cukup
banyak usaha untuk mengembangkan diri. Ketiga, dengan makin ditekankan
produktivitas, kriteria berdasarkan hasil semakin populer. Kriteria ini berfokus pada
apa saja yang telah berhasil dicapai atau dihasilkan ketimbang bagaimana sesuatu
dicapai atau dihasilkan. Kriteria ini sering dikritik karena meninggalkan aspek-aspek
kritis pekerjaan yang penting seperti kualitas, yang mungkin sulit dikuantifikasi.
Tanpa memandang tipe kriteria mana yang diukur dalam
proses penilaian, sistem manajemen kinerja menjadi strategis
sejauh kriteria-kriteria ini dihubungkan secara jelas dengan sasaran
organisasi. Hubungan ini hampir selalu membutuhkan lompatan
inferensial (bersifat keputusan).
Aspek penting dalam organisasi pemerintah dalam
pengukuran kinerja, yang perlu diperhatikan adalah efisiensi,
efektif, dan ekonomis. Menurut Mardiasmo (2002:25), Efisiensi
antara output yang dihasilkan dengan tujuan yang ditetapkan.
Semakin besar kontribusi output yang dihasilkan oleh sub unit pada
objek unit, maka sub unit tersebut dikatakan efektif. Ekonomis
merupakan perbandingan input dengan
input value
yang dinyatakan
dalam satuan moneter.
Menurut Nurlaila (2008) yang dikutip dari Miah dan Mia
(2006:185), menyatakan bahwa penilaian kinerja dengan
menggunakan persepsi atas kinerja dari individu yang terlibat pada
aktifitas organisasi dapat berfungsi sebagai substitusi dari
pengukuran kinerja atas data sebenarnya. Hal ini yang mendasari
penggunaan item kuesioner pada penelitian Miah dan Mia
(2006:181).
Tim studi pengembangan sistem Akuntabilitas Kinerja
Pemerintah (AKIP), yang dibentuk Badan Pengawas Keuangan dan
Pembangunan (BPKP) dalam rangka membuat panduan tentang
penerapan
good governance
pada organisasi sektor publik di
Indonesia, mendefinisikan kinerja sebagai kondisi yang harus
diketahui dan diinformasikan kepada pihak-pihak tertentu untuk
dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui
dampak positif dan negatif suatu kebijakan operasional yang
diambil (LAN dan BPKP, 2000).
Gul (1991:58), yang dikutip dari buku petunjuk pengukuran
kinerja instansi pemerintah, menyatakan bahwa pengukuran kinerja
merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan
kegiatan dalam arah pencapaian misi (
mission accomplisment
),
melalui hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun suatu
proses.
Ada beberapa hal yang berhubungan dengan kinerja, yaitu:
sebagian organisasi menghubungkan pembayaran dengan kinerja,
sebagian lainnya menggunakan informasi kinerja terutama sebagai
perangkat manajemen yang digunakan secara kontinyu untuk
meningkatkan operasi mereka, dan sebagian lain mengkaitkan
pembelanjaan mereka dengan hasilnya. Organisasi yang paling
entrepreneurial
berusaha untuk melakukan ketiga-tiganya (Dunk
dan Gaebler, 2007:322).
Berbagai penelitian telah dilakukan dalam menganalisis
perencanaan dan pengawasan anggaran berpengaruh terhadap
kinerja manajerial dengan partisipasi anggaran sebagai variabel
moderating. Beberapa penelitian terdahulu telah dilakukan dengan
berbagai hasil temuan adalah
Nurlaila, 2008 melakukan penelitian pengaruh perencanaan
dan pengawasan anggaran terhadap kinerja manajerial pada SKPD
Kabupaten Aceh Barat. Dari hasil penelitian membuktikan
secaraparsial pengawasan anggaran memberikan pengaruh yang signifikan dan dominan dalam
membentuk kinerja manajerial. Sementara perencanaan anggaran walaupun berkorelasi
signifikan namun kurang berdampak langsung terhadap peningkatan kinerja manajerial
aparat pemerintahan Kabupaten Aceh Barat.
Brownell dan Mc.Innes, 2005 melakukan penelitian
Budgetary Participation, Motivation,and Managerial Performance.
Hasil penelitian
Secara langsung partisipasi anggaran memiliki pengaruh positif dansignifikan terhadap kinerja manajerial dan sebaliknya motivasi kerja berkorelasi negatif
dengan kinerja manajerial.
Ariadi, 2006 telah melakukan pengujian faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja manajerial. Dengan hasil penelitian
membuktikan bahwa s
ecara langsung anggaran partisipatif memiliki pengaruhSedangkan secara simultan maupun secara parsial anggaran partisipatif memiliki pengaruh
terhadap kinerja manajerial dan kepuasan kerja melalui budaya organisasi, gaya manajemen,
dan motivasi kerja.
Alfar, 2006 melakukan penelitian pengaruh partisipasi
manajer dalam penganggaran terhadap kinerja manajerial dengan
budgetary slack sebagai variable intervening. Hasil penelitian
membuktikan bahwa
secara signifikan terhadap kinerja manajerial baik secaralangsung maupun melalui budgetary slack sebagai variabel intervening.
Noor, 2007 melakukan penelitian desentralisasi dan gaya
kepemimpinan sebagai variabel moderating dalam hubungan antara
partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial. Dengan
hasil penelitian bahwa terdapat
pengaruh positif signifikan antara variabeldependen (kinerja manajerial) dengan variabel independent (partisipasi penyusunan
anggaran) dan kesesuaian antara partisipasi penyusunan anggaran dengan faktor kontijen
(desentralisasi dan gaya kepemimpinan) terhadap kinerja manajerial tidak signifikan.
Manurung, 2008 melakukan penelitian pengaruh locus of
control dan gaya kepemimpinan terhadap hubungan partisipasi
anggaran dan kesenjangan anggaran dengan kinerja aparat Dinas
Pendidikan Nasional Pemerintahan Kabupaten Simalungun.
Dengan hasil penelitian bahwa dalam
menggunakan variabel moderasi locus ofanggaran dan kesenjangan berpengaruh terhadap kinerja aparat Dinas Pendidikan Nasional
Kabupaten Simalungun.
Ernita, 2010 melakukan pengaruh partisipasi penganggaran
dan komunikasi organisasi terhadap kinerja manajerial SKPD pada
Pemerintah Kabupaten Gayo Lues dengan budaya paternalistic
sebagai variable moderating. Dengan hasil penelitian bahwa
Partisipasi penganggaran berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial pada SKPD di
lingkungan pemerintah Kabupaten Gayo Lues.
Adapun penelitian-penelitian terdahulu yang relevan dengan
Tabel 2.1 Tinjauan Penelitian Terdahulu
PENELITI JUDUL VARIABEL HASIL PENELITIAN
Nurlaila (2008) Pengaruh perencanaan dan Pengawasan anggaran terhadap kinerja manajerial pada SKPD Kabupaten Aceh Barat Perencanaan anggaran (X1 Pengawasan Anggaran (X ) 2
Kinerja Manajerial
(Y)
)
Secara parsial pengawasan anggaran memberikan pengaruh yang signifikan dan dominan dalam membentuk kinerja manajerial. Sementara perencanaan anggaran
walaupun berkorelasi signifikan namun kurang berdampak langsung terhadap peningkatan kinerja manajerial aparat pemerintahan Kabupaten Aceh Barat. Brownell, P dan M. Mc.Innes (1986) Budgetary Participation, Motivation, and Managerial Performance Budgetary participation (X1)
Motivation (X2)
Managerial
performance (Y)
Secara langsung partisipasi anggaran memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial. Sebaliknya motivasi kerja berkorelasi negatif dengan kinerja manajerial. Ariadi, D (2006) Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja manajerial Anggaran partisipatif (X1)
Budaya organisasi
(X2)
Gaya Manajemen
(X3)
Motivasi Kerja
(X4)
Kinerja manajerial
(Y2)
Kepuasan kerja
(Y2)
Secara langsung anggaran partisipatif memiliki pengaruh negatif terhadap kinerja manajerial dan terhadap kepuasan kerja memiliki pengaruh positif. Sedangkan secara simultan maupun secara parsial anggaran partisipatif memiliki pengaruh terhadap kinerja manajerial dan kepuasan kerja melalui budaya organisasi, gaya manajemen, dan motivasi kerja. Alfar, R (2006) Pengaruh Partisipasi Manajer dalam Penganggaran Terhadap Kinerja Manajerial dengan Budgetary Slack sebagai Variabel Intervening
Partisipasi manajer
dalam
penganggaran (X1)
Kinerja manajerial
(Y2)
Budgetary slack
(X2, Y1)
Lanjutan Tabel 2.1
PENELITI
