SKRIPSI
ANALISIS SWOT PADA USAHA KECIL PAKAIAN JADI
DEWASA DI PASAR TRADISIONAL SIMPANG LIMUN
MEDAN
OLEH
DELPI DIAPARI SIREGAR 080502215
PROGRAM STUDI STRATA I MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
ABSTRAK
Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah bagaimana strategi usaha kecil pakaian jadi dewasa di pasar tradisional Simpang Limun Medan dalam mengembangkan usahanya di tinjau dari analisis SWOT. Tujuan penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan strategi usaha kecil pakaian jadi dewasa di pasar tradisional Simpang Limun Medan dalam mengembangkan usahanya.
Adapun jenis penelitian ini menggunakan jenis penelitian deskriptif kualitatif. Data penelitian dikumpulkan melalui data primer, data-data tersebut kemudian dianalisis dengan motode deskriptif kualitatif yaitu dengan menganalisis matriks SWOT, pembobotan aspek-aspek internal dan eksternal.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa Strategi bersaing yang diterapkan usaha kecil pakaian jadi dewasa di pasar tradisional Simpang Limun Medan tidak cukup menggunakan strategi harga tanpa memperhatikan faktor-faktor strategi yang lain. Seperti menyediakan pakaian yang bersifat up tu date yang mengikuti perkembangan kebutuhan konsumen, fasilitas kenyaman, hubungan baik dengan setiap pelanggan dan lain-lain.
ABSTRACT
Formulation of the problem in this research is how a small business strategy apparel grown in traditional markets in the Medan Simpang Lemonade expand its business in the review of the SWOT analysis. The purpose of this study was to describe the strategy of small businesses in the adult apparel Lemonade Medan Simpang traditional markets in developing their business.
The type of research using qualitative descriptive research. Data were collected through primary data, the data is then analyzed by descriptive qualitative method possible by analyzing the SWOT matrix, weighting aspects of internal and external.
The results showed that the competitive strategies adopted small business apparel grown in the traditional markets of Medan Simpang Lemonade is not enough to use a pricing strategy without regard to factors other strategies. Such as providing clothing that is up tu date that follows the development of consumer needs, comfort facilities, a good relationship with every customer and others.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Allah SWT, karena atas rahmat
dan hidayahNya serta diberikannya kesehatan sehingga penulis dapat
menyelesaikan skripsi ini.
Penulisan skripsi ini merupakan salah satu syarat yang harus penulis
penuhi guna menyelasaikan studi di Fakultas Ekonomi USU Medan untuk
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi. Skripsi ini berjudul : ANALISIS SWOT PADA USAHA KECIL PAKAIAN JADI DEWASA DI PASAR TRADISIONAL SIMPANG LIMUN MEDAN.
Penulis dengan segala kerendahan hati menyadari bahwa skripsi ini masih
kurang dari kesempurnaan dikarenakan keterbatasan pengetahuan, kemampuan,
wawasan, serta bahan-bahan literatur yang penulis dapatkan. Oleh karena itu
penulis mengharapkan segala bentuk kritik dan saran yang bersifat membangun
dari para pembaca untuk mencapai kesempurnaan tulisan ini.
Pada kesempatan ini dengan rasa hormat dan bahagia penulis
mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu penulis
dalam menyelesaikan skripsi ini dan semua pihak yang telah menjadi bagian
penting selama penulis menjalankan perkuliahan di Departemen S1 Manajamen
Fakultas Ekonomi USU Medan, yaitu :
1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum MEc, Acc Selaku Dekan Fakultas
2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME, selaku Ketua Departemen S1 Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Dra. Marhayanie, Msi, selaku sekretaris Departemen S1 Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
4. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si, Selaku Ketua Program Studi
Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
5. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, Msi selaku Dosen Pembimbing
yang telah memberikan bimbingan kepada penulis untuk penelitian ini.
6. Ibu Dra. Marhaini, MS selaku pembaca penilai yang telah memberikan
masukan yang membangun untuk penelitian ini.
7. Seluruh Dosen dan staff pegawai Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera
Utara atas didikan, bantuan, juga jasa-jasanya selama masa perkuliahan.
8. Terima kasih buat Papaku Syahman Siregar dan Mamaku Rohmini Dewi
Harahap yang terkasih dan tercinta karena telah memberikan semangat,
doa, rasa cinta dan kasih sayang pada anaknya karena dengan keiklasan
dan ketulusan serta pengorbanannya anaknya dapat menjadi apa yang
diharapkan oleh orang tua.
9. Terima kasih kepada abangku Ramon Menik Siregar dan adikku Nopi
Aryani Siregar yang telah memberikan banyak memberi bantuan, motivasi
dan doanya.
10.Terima kasih juga buat Tulang Sadat yang telah memberikan banyak
11.Buat Kak Eva dan Kak Adek terima kasih karena selalu mengingatkan
untuk menyelesaikan skripsi ini secepat mungkin.
12.Sahabat-sahabatku semasa kuliah Kiki, Dana, Zaki, Titak, Della, Surya.
Terima kasih atas persahabatan yang telah kalian berikan selama ini.
13.Terima kasih seluruh pemilik dan karyawan usaha-usaha pakaian jadi yang
ada di pasar tradisional Simpang Limun Medan yang membantu penulis
dalam pengambilan data bagi penulisan skripsi ini.
Semoga Allah SWT memberikan rahmat dan kasih sayang-Nya kepada semua
pihak yang telah membantu penulis secara langsung maupun tidak langsung.
Akhir kata penulis mengharapkan semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi
semua pembaca dan mahasiswa-mahasiswa Fakultas Ekonomi Universitas
Sumatera Utara Medan.
Medan, Juli 2013
Hormat Saya
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR ISI ... i
DAFTAR TABEL ... . iii
DAFTAR GAMBAR ... iv
DAFTAR LAMPIRAN ... v
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Perumusan Masalah ... 7
1.3 Tujuan Penelitian ... 7
1.4 Manfaat Penelitian ... 7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 8
2.1 Uraian Teoritis ... 8
2.1.1 Konsep Strategi ... 8
2.1.2 Strategi Dalam Persaingan ... 9
2.1.3 Posisi-Posisi Dalam Persaingan ... 11
2.1.4 Faktor Dalam Persaingan ... 14
2.1.5 Analisis SWOT ... 16
2.1.5.1 Pertimbangan Dalam Analisis SWOT ... 18
2.1.5.2 Matriks SWOT ... 21
2.1.6.1 Pengertian Usaha Kecil ... 22
2.1.6.2 Kategori Usaha Kecil ... 23
2.1.6.3 Ciri-Ciri Usaha Kecil ... 25
2.1.7 Pasar Tradisional ... 26
2.2 Penelitian Terdahulu ... 30
2.3 Kerangka Konseptual ... 31
BAB III METODE PENELITIAN ... 34
3.1 Jenis Penelitian ... 34
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 34
3.3 Batasan Operasional Variabel ... 34
3.4 Definisi Operasional ... 34
3.5 Populasi dan Sampel ... 36
3.6 Jenis Data... 37
3.7 Metode Pengumpulan Data ... ……. 38
3.8 Teknik Analisis Data ... 38
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 41
4.1 Gambaran Umum Pasar Tradisional Simpang Limun ... 41
4.1.1 Visi dan Misi Perusahaan ... 42
4.1.2 Struktur Organisasi Perusahaan ... 43
4.1.3 Prosedur Perizinan Pasar Tradisional Simpang Limun ... 45
4.1.3.1 Pendaptaran Pedagang ... 45
4.1.3.2 Pelaksanaan Keamanan ... 46
4.1.3.3 Pelaksanaan Kebersihan ... 47
4.2.1 Analisis SWOT ... 47
4.2.2 Matrik Faktor Strategi Internal ... 50
4.2.3 Matrik Faktor Strategi Eksternal ... 53
4.2.4 Matrik profil Kompetitif ... 55
4.2.5 Matrik SWOT ... 58
4.2.6 Strategi Usaha Kecil Pakaian Jadi ... 62
4.2.6.1 Strategi SO (Strengths Opportunites) Pedagang Pakaian Jadi ... 62
4.2.6.2 Strategi WO (Weaknesess Opportunites) Pedagang Pakaian Jadi ... 67
4.2.6.3 Strategi ST (Strengths Threats) Pedagang Pakaian Jadi ... 71
4.2.6.4 Strategi WT (Weaknesess Threats) Pedagang Pakaian Jadi ... 75
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 78
5.1 Kesimpulan ... 78
5.2 Saran ... 80
DAFTAR PUSTAKA ... 82
DAFTAR TABEL
No. Tabel Judul Halaman
Tabel 1.1 Jumlah Peagang Pakaian ... 3
Tabel 1.2 Tabulasi Data Toko Pada Tahun 2010 ... 5
Tabel 3.1 Tabel Proses Pemilihan Sampel ... 37
Tabel 3.2 Daftar Nama Sampel Toko Dalam Penelitian ... 37
Tabel 3.3 Matriks SWOT ... 39
Tabel 4.1 IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) ... 52
Tabel 4.2 EFAS(Eksternal Strategic Factors Analysis Summary) ... 54
Tabel 4.3 Matrik Profil Kompetitif ... 57
DAFTAR GAMBAR
No. Gambar Judul Halaman
Gambar 2.1 Diagram SWOT ... 17
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Judul Lampiran Halaman
ABSTRAK
Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah bagaimana strategi usaha kecil pakaian jadi dewasa di pasar tradisional Simpang Limun Medan dalam mengembangkan usahanya di tinjau dari analisis SWOT. Tujuan penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan strategi usaha kecil pakaian jadi dewasa di pasar tradisional Simpang Limun Medan dalam mengembangkan usahanya.
Adapun jenis penelitian ini menggunakan jenis penelitian deskriptif kualitatif. Data penelitian dikumpulkan melalui data primer, data-data tersebut kemudian dianalisis dengan motode deskriptif kualitatif yaitu dengan menganalisis matriks SWOT, pembobotan aspek-aspek internal dan eksternal.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa Strategi bersaing yang diterapkan usaha kecil pakaian jadi dewasa di pasar tradisional Simpang Limun Medan tidak cukup menggunakan strategi harga tanpa memperhatikan faktor-faktor strategi yang lain. Seperti menyediakan pakaian yang bersifat up tu date yang mengikuti perkembangan kebutuhan konsumen, fasilitas kenyaman, hubungan baik dengan setiap pelanggan dan lain-lain.
ABSTRACT
Formulation of the problem in this research is how a small business strategy apparel grown in traditional markets in the Medan Simpang Lemonade expand its business in the review of the SWOT analysis. The purpose of this study was to describe the strategy of small businesses in the adult apparel Lemonade Medan Simpang traditional markets in developing their business.
The type of research using qualitative descriptive research. Data were collected through primary data, the data is then analyzed by descriptive qualitative method possible by analyzing the SWOT matrix, weighting aspects of internal and external.
The results showed that the competitive strategies adopted small business apparel grown in the traditional markets of Medan Simpang Lemonade is not enough to use a pricing strategy without regard to factors other strategies. Such as providing clothing that is up tu date that follows the development of consumer needs, comfort facilities, a good relationship with every customer and others.
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Usaha kecil adalah kegiatan usaha yang mempunyai modal awal yang
kecil, atau nilai kekayaan (asset) yang kecil dan jumlah pekerja yang juga kecil.
Nilai modal awal, asetatau jumlah pekerja itu bergantung kepada definisi yang
diberikan oleh pemerintah atau institusi lain dengan tujuan-tujuan tertentu.
Misalnya Indonesia mendefinisikan usaha kecil sebagai perusahaan yang
mempunyai pekerja kurang dari 20 orang atau nilai aset yang kurang dari
Rp.200.000.000. Usaha yang terlalu kecil dengan jumlah pekerja yang kurang dari
5 orang dikatakan sebagai usaha kecil level mikro.(Sukirno, 2004:365).
Umumnya tempat beroperasinya usaha kecil adalah di pasar-pasar
tradisional, karena pengunjung dan pembelinya umumnya berasal dari kalangan
masyarakat ekonomi menengah ke bawah, kalau pun ada masyarakat ekonomi ke
atas jumlahnya tidak terlalu banyak. Pasar tradisional merupakan tempat
bertemunya penjual dan pembeli serta ditandai dengan adanya transaksi penjual
pembeli secara langsung dan biasanya ada proses tawar-menawar, bangunan
biasanya terdiri dari kios-kios atau gerai, los dan dasaran terbuka yang dibuka
oleh penjual maupun suatu pengelola pasar. Kebanyakan menjual kebutuhan
sehari-hari seperti bahan-bahan makanan berupa ikan, buah, sayur-sayuran, telur,
daging, kain, pakaian barang elektronik, jasa dan lain-lain. Selain itu, ada pula
ditemukan di Indonesia, dan umumnya terletak dekat kawasan perumahan agar
memudahkan pembeli untuk mencapai pasar.
Persaingan usaha selalu terjadi di kalangan usaha kecil yang tersebar di
pasar tradisional seperti usaha kecil di pasar tradisional Simpang Limun. Para
pelaku usaha kecil khususnya pedagang pakaian jadi dewasa di pasar tradisional
simpang limun selalu melakukan persaingan usaha dalam bidang pemasaran
produk melalui komunikasi lansung dengan calon pembeli, kualitas produk, mutu
pelayanannya, peningkatan jumlah pelanggannya, mempertahankan kepercayaan
pelanggannya, persaingan harga dengan mempertahan mutu yang berkualitas dan
penawaran sistem pembayaran melalui kredit.Umumnya pedagang pakaian jadi
dewasa di pasar tradisional Simpang Limun memiliki kualitas produk yang
hampir sama, lokasi atau tempat usaha nya terletak pada lokasi yang memiliki
nilai strategis yang sama, jenis dan jumlah barang dagangan yang hampir sama,
luas tempat dagangannya hampir sama dan lain sebagainya.
Berdasarkan keterangan tersebut menunjukkan bahwa terdapat berbagai
kesamaan yang dimiliki oleh beberapa pedagang pakaian jadi di pasar tradisional
Simpang Limun. Oleh karenanya sadar atau tidak sadar, sengaja atau tidak
sengaja para pelaku usaha kecil melakukan persaingan usaha di kalangan mereka
dalam rangka meningkatkan jumlah penjualan melalui peningkatan mutu
pemasaran, kualitas produk, mutu pelayanannya, jumlah pelanggannya,
persaingan harga dan sistem pembayaran melalui angsuran. Semua jenis kegiatan
Persaingan usaha yang mereka lakukan berjalan secara alamiah dan
konvensional dengan mencontoh pola-pola lama yang diwariskan oleh orang
tuanya dan lingkungannya secara turun temurun, tanpa ada perbaikan sistim
persaingan usaha sebagaimana yang tertuang dalam teori persaingan usaha atau
lebih umum dikenal dengan teori ekonomi. Sesungguhnya kegiatan persaingan
usaha yang mereka lakukan jika dikelola dengan baik dan benar niscaya akan
terjadi peningkatan jumlah penjualan barang dagangannya yang secara otomatis
akan berakibat pada peningkatan perolehan keuntungan usahanya.
Sebagai contoh persaingan usaha bagi usaha kecil Pakaian jadi di pasar
tradisional Simpang Limun adalah dapat dilihat dalam tabel di bawah:
Tabel 1.1
Jumlah Pedagang Pakaian
Tahun Jumlah Pedagang Pakaian
2010 36
2011 41
2012 47
2013 57
Sumber data : Pasar Tradisional Simpang Limun
Pada Tabel 1.1 menunjukkan jumlah pedagang kain yang berada di pasar
tradisional Simpang Limun mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Data
menunjukkan bahwa pada tahun 2011 terjadi peningkatan jumlah pedagang kain
sebanyak 5 pedagang jadi. Kemudian pada tahun 2012 terjadi peningkatan 6
pedagang jadi dan pada tahun 2013 terjadi peningkatan 10 pedagang kain.
Semakin bertambahnya jumlah pedagang pakaian jadi dewasa dari tahun
ke tahun maka ini mengindikasikan bahwa semakin ketatnya persaingan yang
pakaian jadi dewasa dengan analisis SWOT dikarenakan dalam analisis SWOT
terdapat empat unsur yang menjadi penentu dalam pengambilan keputusan yang
strategis. SWOT, singkatan dari S adalah strenght (kekuatan), W adalah
weakness (kelemahan), O adalah opportunities (kesempatan), dan T adalah
threats (ancaman), yang mana semua itu sangat diperlukan dalam berdirinya suatu
usaha.
Suatu perusahaan bisa dikatakan berhasil apabila dapat mengembangkan
dan menjalankan strategi untuk mengatasi berbagai ancaman baik internal
maupun eksternal dan meraih peluang yang ada. Proses analisis, perumusan dan
evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan strategis. Tujuan utama
perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat melihat secara obyektif
kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi
Tabel 1.2
Tabulasi Data Toko Pada Tahun 2010
NO Nama Toko Lama Beroperasi Pembeli / Tahun
Pada Tabel 1.2 menunjukkan beberapa fenomena diantara nya adalah dari
36 toko tersebut ada beberapa toko yang telah lama beroperasi lebih dari 10 tahun
dan mempunyai jumlah pembeli lebih dari 3000 pembeli setiap tahun. Toko –
toko tersebut yaitu toko Bintang Jaya, Hj Muslim, Lilindut Fashion, Dodo
Fashion. Dalam hal ini menunjukkan bahwa ke empat toko tersebut dapat bersaing
dan bertahan dalam persaingan usaha yang ketat dengan pesaing – pesaing toko
yang beroperasi kurang dari 10 tahun. Menurut Kotler (2007:261) bahwa pada
fase kedewasaan dalam siklus hidup produk akan terjadi periode penurunan
pertumbuhan penjualan karena produk tersebut telah diterima oleh sebagaian
besar pembeli potensial. Laba stabil atau menurun karena persaingan yang ketat.
Pada fase pertumbuhan akan terjadi periode penerimaan pasar yang cepat dan
peningkatan laba yang besar. Dari keterangan teori tersebut artinya bahwa toko
yang beroperasi lebih dari 10 tahun sudah masuk dalam fase kedewasaan dan toko
yang beroperasi kurang dari 10 tahun termasuk dalam fase pertumbuhan yang
mana dalam fase tersebut akan ada penerimaan pasar yang cepat. Berdasarkan
latar belakang yang telah dipaparkan dan peneliti tertarik untuk melihat strategi
yang digunakan oleh keempat toko tersebut dengan menggunakan analisis swot.
1.2Perumusan Masalah
Berdasarkan paparan diatas, maka dapat dirumuskan masalah yang akan
diteliti yaitu : “Bagaimana strategi usaha kecil pakaian jadi dewasa di pasar tradisional Simpang Limun Medan dalam mengembangkan usahanya di tinjau dari analisis SWOT ?”
1.3Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan strategi usaha
kecil pakaian jadi dewasa di pasar tradisional Simpang Limun Medan dalam
mengembangkan usahanya.
1.4Manfaat Peneltian
1. Bagi usaha kecil
Memberikan masukan pada usaha kecil pakaian jadi di pasar tradisional
Simpang Limun Medan untuk mengetahui apakah strategi yang selama ini
dilakukan sudah tepat berdasarkan analisis SWOT
2. Bagi Peneliti
untuk mengembangkan ilmu pengetahuan dan melihat penerapan
teori-teori yang penulis peroleh dari perkuliahan pada kegiatan ekonomi yang
terjadi di masyarakat. Selain itu penulis juga ingin menambah pengetahuan
dibidang manajemen strategis khususnya SWOT.
3. Bagi Peneliti Selanjutnya
Sebagai bahan refrensi bagi penelitian lain yang melakuakan penelitian
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Uraian Teoritis 2.1.1 Konsep Strategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan dan dalam
perkembangannya konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat
ditujukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun
terakhir. Menurut Porter strategi adalah suatu alat yang sangat penting untuk
mencapai keunggulan bersaing (Rangkuti, 2004:4). Senada dengan itu, Learned,
Christensen, Andrews, dan Guth juga mengatakan strategi merupakan alat untuk
menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi
adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada (Rangkuti,
2004:4).
Pemahaman yang baik mengenai konsep strategis dan konsep-konsep lain
yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun.
Konsep-konsep tersebut yaitu:
1) Distinctive Competence: tindakan yang dilakukan oleh perusahaan
agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan
pesaingnya.
2) Competitive Advantage: kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh
Menurut pendapat Rangkuti (2004:6), strategi dapat dikelompokkan
berdasarkan 3 (tiga) tipe strategi, yaitu:
1) Strategi Manajemen Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat
dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi
secara makro misalnya, strategi pengembangan produk, strategi
penerapan harga, strategi pengembangan produk, strategi akuisi,
strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan dan
sebagainya.
2) Strategi Investasi Strategi investasi merupakan kegiatan yang
berorientasi pada investasi, misalnya, apakah perusahaan ini
melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha
mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan
kembali suatu divisi baru atau strategi diiventasi, dan sebagainya.
3) Strategi Bisnis Strategi bisnis ini juga disebut strategi bisnis secara
fungsional karena bisnis ini berorientasi kepada fungsi-fungsi kegiatan
manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau
operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi
yang berhubungan dengan keuangan.
2.1.2 Strategi Dalam Persaingan
Menurut Porter (2008:25) walaupun suatu perusahaan dapat memiliki
banyak sekali kekuatan dan kelemahan dalam berhadapan dengan para
pesaingnya, ada dua jenis dasar keunggulan bersaing yang dapat dimiliki oleh
keunggulan bersaing yang digabungkan dengan cakupan aktivitas yang berusaha
dicapai oleh sebuah perusahaan menghasilkan tiga strategi generik untuk
mencapai kinerja di atas rata-rata dalam suatu industri. Tiga jenis strategi generik
yaitu:
1) Keunggulan biaya
Dalam strategi keunggulan biaya perusahaan bersiap menjadi
produsen berbiaya rendah dalam industrinya. Perusahaan memiliki
cakupan yang luas dan melayani banyak segmen industri, dan bahkan
mungkin beroperasi di dalam industri-industri terkait luas perusahaan
seering kali penting bagi keunggulan biayanya. Sumber keunggulan
biaya bervariasi, dan bergantung pada struktur industri.
Sumber-sumber itu mungkin mencakup pengerjaan skala ekonomis,
kepemilikan teknologi, dan akses istimewa ke bahan mentah.
2) Diferensiasi
Strategi generik kedua adalah diferensiasi. Dalam strategi diferensiasi,
perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya di beberapa
dimensi yang secara umum dihargai oleh pembeli. Perusahaan
menyeleksi satu atau lebih sifat istimewa yang dipandang penting oleh
banyak pembeli di dalam suatu industri, dan secara unik menempatkan
diri untuk memenuhi kebutuhan itu.
3) Fokus
Strategi generik ketiga adalah fokus. Strategi ini sangat berbeda
bersaing yang sempit dalam suatu industri. Penganut strategi fokus
memilih suatu segmen atau kelompok segmen dalam industri
bersangkutan dan menyesuaikan strateginya untuk melayani mereka
dengan mengesampingkan yang lain. Strategi fokus memilih dua
varian. Dalam fokus biaya perusahaan mengupayakan kenggulan
biaya dalam segmen sasaranya, sementara dalam fokus diferensiasi
perusahaan mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasaranya.
2.1.3 Posisi-Posisi Dalam Persaingan
Persaingan memiliki posisi yang bisa ditempati oleh para perusahaan yang
bermain di dalamnya. Posisi ini tidak serta merta secara gampang bisa didapatkan
oleh pelaku pasar tersebut, pemasar harus berjuang secara keras agar bisa
mendapatkan posisi sebagai seorang pemimpin pasar (Leader Market) dimana
perusahaan tersebut menghasilkan produk (barang atau pun jasa).
Perusahaan juga tidak selamanya akan selalu berada di satu posisi yang
tetap dalam pasar tersebut, karena telah menjadi suatu keharusan jika posisi
tersebut akan mengalamai perubahan yang menyebabkan perusahaan akan terus
bekerja keras mempertahankan posisi pasarnya.
Secara umum, posisi pasar dalam persaingan terbagi menjadi 4 (empat)
yaitu (Kotler,2008:283) :
1) Pemimpin Pasar (Leader Market)
Pemimpin pasar (Leader Market) adalah pemasar yang paling banyak
memiliki konsumen di pasar. Pemimpin pasar ini akan mudah
meluncurkan produk baru di pasaran.Kebanyakan industri memiliki
satu perusahaan yang dikenal sebagai pemimpin pasar. Perusahaan ini
memiliki pangsa pasar terbesar dalam pasar produk yang relevan.
Keunggulan perusahaan ini dari perusahaan lainnya, pada umumnya
mencakup perubahan harga, pengenalan produk baru, pencakupan
saluran distribusi dan intensitaas promosi. Perusahaan pemimpin pasar
ini bisa saja tidak dikagumi, tetapi yang jelas kalangan perusahaan
lain mengakui dominasinya. Perusahaan ini menjadi titik pusat
orientasi para pesaing, ia merupakan perusahaan yang ditantang, dtiru
atau dijauhi. Perusahaan yang dominan selalu ingin tetap nomor satu.
Sikap ini mendorongnya untuk mengambil tindakan ke tiga arah.
Pertama, perusahaan harus menemukan cara memperluas permintaan
total. Kedua, perusahaan harus dapat melindungi pangsa pasar mereka
saat ini melalui tindakan defensif dan ofensif yang baik. Ketiga,
berikutnya nanti perusahaan dapat berusaha memperluas pasar lebih
jauh, sekalipun ukuran pasar tetap konstan.
2) Pesaing Pasar atau Penantang Pasar (Competitors Market)
Posisi ini merupakan penantang pasar yang menjadi lawan utama dari
pemimpin pasar. Penantang ini serta merta akan selalu mencoba
melakukan hal lebih atas apa yang telah dilakukan oleh pemimpin
pasar. Penantang pasar tidak ingin kalah tanding meski pun penantang
ini kalah dalam hal jumlah konsumen.Perusahaan runner-up ini bisa
pemimpin pasar dan pesaing-pesaing lainnya dalam suatu usaha yang
gencar merebut pangsa pasar, perusahaan inilah yang dinamakan
penantang pasar atau Market Challenger. Atau mereka dapat memilih
bersikap “nrimo”, tidak menggoncangkan pasar dan disebut “Market
Follower”.Suatu langkah awal yang harus dilakukan penantang pasar
adalah menetapkan sasaran strategis. Sasaran strategis dari
kebanyakan penantang di pasar ialah peningkatan pangsa pasar.
Mereka menuju sasaran tersebut dengan harapan bahwa hal itu akan
menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi. Penetapan sasaran,
apakah itu menghancurkan pesaing, atau mengurangi pangsa pasar
pesaing, akan selalu menyangkut masalah tentang siapa sebetulnya
yang dimaksud pesaing. Tidak seperti dalam perang di mana musuh
sudah jelas, dalam banyak hal perusahaan bebas menentukan siapa
yang akan jadi lawannya.
3) Pengikut Pasar(Followers Market)
Tidak selamanya yang ingin menantang pemimpin pasar adalah
penantang pasar. Tapi juga pengikut pasar juga ikut serta dalam
persaingan antara pemimpin dengan penantang pasar. Namun yang
perlu dilihat adalah pengikut pasar tidak ikut serta secara
terang-terangan dalam persaingan melainkan secara kecil karena jika secara
terang-terangan sudah pasti perusahaan tersebut akan mengalami
kekalahan.Perusahaan pengikut selalu merupakan sasaran utama dari
perusahaan hendaknya selalu menekan rendah biaya produksinya dan
mengangkat kualitaas produk dan pelayanannya. Begitu juga, dia
harus cepat memasuki pasar baru, begitu peluang terbuka.
4) Penceruk Pasar (Niche Market)
Setiap industri atau perusahaan yang melakukan produksi barang atau
jasa selain memiliki pesaing dan pengikut, tapi juga memiliki pasar
yang tidak diperhitungkan di dalam persaingan. Mereka sering
diibaratkan sebagai pemasar yang tidak memiliki konsumen. Jika
telaah, pengisi penceruk pasar biasanya membidik pasar yang tidak
mampu membeli produk yang dihasilkan oleh pemimpin atau pun
pesaing pasar. Maka penceruk pasar bisanya akan mendapatkan pasar
secara sedikit demi sedikit dan tidak memungkinkan nanti pasar
mereka bisa berasal dari konsumen pemimpin pasar.
2.1.4 Faktor-Faktor Dalam Persaingan
Menurut Porter (Kotler,2007:412) ada beberapa faktor-faktor persaingan
yang menentukan kemampuan bersaing perusahaan dal industri, yang dapat
mempengaruhi harga, biaya, dan investasi yang diperlukan perusahaan dalam
suatu industri. Faktor-faktor persaingan tersebut adalah sebagai berikut :
1) Ancaman persaingan segmen yang ketat
Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing
yang banyak, kuat, atau agresif. Ia bahkan menjadi lebih tidak
menarik jika segmen tersebut stabil atau menurun, penambahan
hambatan keluar besar, atau pesaing memiliki kepentingan yang besar
tinggal di dalam segmen tersebut. Kondisi itu akan menyebabkan
sering terjadinya perang harga, perang iklan, dan pengenalan produk
baru, sehingga akan menjadi sangat mahal bagi perusahaan untuk
bersaing.
2) Ancaman pendatang baru
Daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk
masuk dan keluar. Segmen yang paling menarik adalah segmen yang
memiliki hambatan untuk masuk yang tinggi dan hambatan untuk
keluar yang rendah.Sedikit perusahaan baru yang dapat memasuki
indusrti, dan perusahaan yang berkinerja buruk dapat dengan mudah
keluar. Jika hambatan untuk masuk dan hambatan untuk kelaur tinggi,
potensi laba tinggi, namun perusahaan menghadapi resiko yang lebih
besar karena perushaan yang berkinerja buruk tinggal dan berjuang
keras disana.
3) Ancaman produk substitusi
Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi produk
yang aktual atau potensial. Substitusi membatasi harga dan laba.
Perusahaan harus memantau secara dekat tren harga produk substitusi.
4) Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli
Kekauatan posisi tawar pembeli para pembeli berkembang jika
mereka lebih terkonsentrasi atau terorganisasi, produk tersebut
tidak terdiferensiasi, biaya perpindahan pemasok/produk lain rendah,
pembeli peka terhadap harga karena laba yang rendah, atau pembeli
dapat melakukan integrasi ke hulu.
5) Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok
Suatu segmen menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan
mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka
pasok. Pemasok cendrung menjadi kuat jika mereka terkonsentrasi
atau terorganisasi, terdapat sedikit substitusi, produk yang dipasok
adalah produk makan yang penting, biaya berpindah pemasok tinggi,
dan jika pemasok dapat melakukan integrasi ke hilir. Perthanan yang
baik adalah membangun hubungan menang-menang dengan pemasok.
2.1.5 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strengts) dan peluang (opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).
Dalam membuat keputusan perusahaan perlu pertimbangan faktor internal
yang mencakup kekuatan dan kelemahan maupun faktor eksternal yang mencakup
peluang dan ancaman. Dalam hal ini analisis SWOT dipakai jika para penentu
strategi perusahaan mampu melakukan pemaksimalan peranan faktor kekuatan
dan memanfaatkan peluang sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisi
kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan menekan ancaman yang
Analisis SWOT digunakan sebagai penentu kebijakan strategi perusahaan
atau organisasi dalam memaksimalkan faktor kekuatan dan memanfaatkan
peluang yang ada sekaligus berperan memperkecil kelemahan yang ada dalam
perusahaan serta menekan berbagai ancaman yang akan timbul.
Gambar 2.1
Diagram Analisis SWOT
Sel 3 Sel 1
Mendukung strategi berbenah Mendukung Strategi Agresif
Sel 4 Sel 2
Mendukung Strategi defensif Mendukung Strategi diversifikasi
Sumber :Rangkuti (2004:19)
Berbagai Peluang
Kekuatan Internal Kelemahan Internal
Sel 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan perusahaan tersebut
memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang
yang ada, strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.
Sel 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki
kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan memanfaatkan peluang jangka panjang dengan
cara strategi diversifikasi (produk atau pasar).
Sel 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain
pihak, ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus
strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal
perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik
Sel 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan. Perusahaan
tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.1.5.1Pertimbangan-Pertimbangan Dalam Analisis SWOT
Dalam mengidentifikasi berbagai masalah yang timbul dalam tubuh
perusahaan, maka sangat diperlukan penelitian yang sangat cermat sehingga
mampu menemukan strategi yang sangat cepat dan tepat dalam mengatasi
masalah yang timbul dalam perusahaan dan ada beberapa pertimbangan yang
perlu diperhatikan dalam mengambil keputusan antara lain:
1) Kekuatan (Strenght)
Yang dimaksud dengan kekuatan adalah unsur-unsur yang dapat
dalam produk yang dapat diandalkan, memiliki keterampilan yang
juga dapat diandalkan serta berbeda dengan produk lain yang mana
dapat membuatnya lebih kuat dari para pesaingnya. Menurut Pearce.
Robinson, kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau
keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan
pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan
adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif
bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber
daya, keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan
pembeli-pemasok, dan faktor-faktor lain.
2) Kelemahan (Weakness)
Yang dimaksud dengan kelemahan adalah kekurangan atau
keterbatasan dalam hal sumber daya yang ada pada perusahaan baik
itu keterampilan atau kemampuan yang menjadi penghalang bagi
kinerja organisasi. Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja
efektif perusahaan. Fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas
manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek dapat merupakan
sumber kelemahan.
3) Peluang (Oppurtunity)
Yang dimaksud dengan peluang adalah berbagai hal dan situasi yang
menguntungkan bagi suatu perusahaan. Situasi penting yang
perusahaan,kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber
peluang.Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan,
perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan
tekhnologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau
pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan.
4) Ancaman (Threats)
Ancaman adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak
menguntungkan dalam perusahaan jika tidak diatasi maka akan
menjadi hambatan bagi perusahaan yang bersangkutan baik masa
sekarang maupun yang akan datang. Ancaman merupakan
pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan
perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar,
meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli atau pemasok
penting, perubahan tekhnologi, serta peraturan baru atau yang
direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.
Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam suatu perusahaan, sedang
peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh
perusahaan yang bersangkutan. Jika dapat dikatakan bahwa analisis SWOT
merupakan instrumen yang ampuh dalam melakukan analisis strategi, keampuhan
tersebut terletak pada kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk
memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan peluang sehingga
berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam
Analisis SWOT dapat digunakan untuk membantu analisis strategis dan
acuan logis dalam pembahasan sistematik tentang situasi perusahaan dan
alternatif-alternatif pokok yang mungkin dipertimbangkan perusahaan.
2.1.5.2 Matriks SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis adalah matriks
SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set
kemungkinan alternatif strategis.
IFAS
Sumber: Rangkuti (2004:31)
Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
Strategi ST
Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi
ancaman.
Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat difensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.1.6 Usaha Kecil
2.1.6.1 Pengertian Usaha Kecil
Usaha kecil adalah kegiatan usaha yang mempunyai modal awal yang
kecil, atau nilai kekayaan (asset) yang kecil dan jumlah pekerja yang juga kecil.
Nilai modal awal, asetatau jumlah pekerja itu bergantung kepada definisi yang
diberikanoleh pemerintah atau institusi lain dengan tujuan-tujuan tertentu.
Misalnya Indonesia mendefinisikan usaha kecil sebagai perusahaan yang
mempunyai pekerja kurang dari 20 orang atau nilai aset yang kurang dari
Rp.200.000.000. Usaha yang terlalu kecil dengan jumlah pekerja yang kurang dai
5 orang dikatakan sebagai usaha kecil level mikro.(Sukirno,2004:365)
Usaha kecil menurut surat edaran Bank Indonesia No. 26/1/UKK tanggal
29 Mei 1993 perihal Kredit Usaha Kecil (KUK) adalah usaha yang memiliki total
aset maksimum Rp. 600 juta (enam ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan
badan usaha swasta dan koperasi, sepanjang aset yang dimiliki tidak melebihi
nilai Rp. 600 Juta (enam ratus juta rupiah).
Sedangkan menurut Undang-Undang Nomor 9 Tahun 1995 tentang usaha
kecil disebutkan bahwa kriteria perusahaan kecil adalah perusahaan:
1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000,- (dua ratus juta
rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha atau
2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak RP 1.000.000.000,- (satu
milyar rupiah).
2.1.6.2 Kategori Usaha kecil
Menurut Jatmiko (2004:63) umumnya usaha kecil dikelompokkan ke
dalam 4 (empat) kategori yaitu :
1) Sektor informal
Sektor informal adalah usaha kecil yang tidak memiliki tempat operasi
atau kegiatan secara permanen (menetap). Misalnya, penjual makanan
keliling, penjual barang dagangan atau jasa yang berpindah tempat
dan hanya pada waktu tertentu saja dalam sehari.
2) Usaha marginal
Usaha marginal adalah usaha yang bersifat induvidual yang tidak
mengharapkan tumbuh menjadi usaha besar. Misalnya, usaha cuci
pakaian (loundry shops), penjahit, usaha jasa potong rambut, salon
kecantikan, rental komputer, toko obat tradisional dan sebagainya.
Adalah usaha atau bisnis yang beroperasi secara perorangan seperti
dokter, dokter gigi, pijat saraf, akuntan, arsitek dan sebagainya.
4) Usaha potensi tumbuh
Adalah perusahaan kecil yang memiliki potensi untuk tumbuh, seperti
usaha bidang teknologi tinggi atau bisnis pengembangan sofware
komputer.
Menurut Wibowo (2003:5), kegiatan perusahaan pada prinsipnya dapat
dikelompokkan dalam tiga jenis usaha yaitu :
1) Jenis usaha perdagangan/distribusi
Jenis usaha ini merupakan usaha yang tertutam bergerak dalam
kegiatan memindahkan barang dari produsen ke konsumen atau dari
tempat yang mempunyai kelebihan persediaan ke tempat yang
membutuhkan. Jenis usaha ini diantaranya bergerak dibidang
pertokoan, warung rumah makan, peragenan(filial), penyalur (whole
saler), pedagang perantara, tengkulak, dan sebagainya. Komisoner
dan makelar dapat juga dimasukkan dalam kegiatan perdagangan
karena kegitannya dalm jual beli barang.
2) Jenis usaha produksi.
Indusrti adalah jenis usaha yang terutama bergerak dalam kegiatan
proses pengubahan suatu bahan/barang menjadi bahan/barang lain
yang berbeda bentuk atau sifatnya dan mempunyai nilai tambah.
Kegiatan ini dapat berupa produksi/ indusrti pangan,pakaian, peralatan
ini,kegiatan budidaya sektor pertanian /perikanan /peternakan
/perkebunan dan kegiatan penangkapan ikan termasuk jenis usaha
produksi.
3) Jenis Usaha Komersial
Usaha jenis komersial merupakan usaha yang bergerak dalam kegiatan
pelayanan atau menjual jasa sebagai kegiatan utamanya. Contoh jenis
usaha ini adalah asuransi, bank konsultan, biro perjalanan, pariwisata,
pengiriman barang (ekspedisi), bengkel, salon kecantikan,
penginapan, gedung bioskop, dan sebagainya, temasuk praktek dokter
dan perecanaan bangunan.
2.1.6.3 Ciri – ciri Usaha kecil
Menurut Wibowo (2003:3) ciri-ciri yang dapat digunakan sebagai ukuran
usaha yang tergolong sangant kecil yaitu :
1. Usaha dimiliki secara bebas, terkadang tidak berbadan hukum.
2. Operasinya tidak memperhatikan keunggulan yang mencolok.
3. Usaha dimiliki dan dikelola satu orang.
4. Usaha tidak memiliki karyawan.
5. Modalnya dikumpulkan dari tabungan pemilik pribadi.
6. Wilayah pasarnya bersifat lokal dan tidak terlalu jauh dari pusat
usahanya
Menurut Anoraga dan Sudantoko (2002:225) secara umum sektor usaha
1. Sistem pembukuan yang relatif sederhana dan cenderung tidak
mengikuti kaidah admministrasi pembukuan standar. Kadangkala
pembukuan tidak di up to date, sehingga sulit untuk menilai kinerja
usahanya.
2. Margin usaha yang cenderung tipis menngingat persaingan yang sangat
tinggi.
3. Modal terbatas
4. Pengalaman menajerial dalam mengelola perusahaan masih sangat
terbatas.
5. Skala ekonomi yang terlalu kecil, sehingga sulit mengharapkan untuk
mampu menekan biaya mencapai titik efisiensi jangka panjang.
6. Kemampuan pemasaran dan negosiasi serta diversifikasi pasar sangat
terbatas.
7. Kemampuan untuk memperoleh sumber dana dari pasar modal rendah,
mengingat keterbatasan dama sistem administrasinya. Untuk
mendapatkan dana di pasar modal, sebuah perusahaan harus mengikuti
sistem administrasi standar dan harus transparan.
2.1.7 Pasar Tradisional
Pasar tradisional merupakan tempat bertemunya penjual dan pembeli serta
ditandai dengan adanya transaksi penjual pembeli secara langsung dan biasanya
ada proses tawar-menawar, bangunan biasanya terdiri dari kios-kios atau gerai, los
Kebanyakan menjual kebutuhan sehari-hari seperti bahan-bahan makanan berupa
ikan, buah, sayur-sayuran, telur, daging, kain, pakaian barang elektronik, jasa dan
lain-lain. Selain itu, ada pula yang menjual kue-kue dan barang-barang lainnya.
Pasar seperti ini masih banyak ditemukan di Indonesia, dan umumnya terletak
dekat kawasan perumahan agar memudahkan pembeli untuk mencapai pasar.
Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 112 Tahun 2007 tentang
Penataan dan Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan dan Toko Modern.
Secara lebih mendetail, komponen-komponen dalam pasar tradisional dibagi
menjadi beberapa jenis, yaitu: kios adalah tempat berdagang dengan jenis dan
spesifikasi yang sama diatur dan ditetapkan berdasarkan komoditi yang satu sama
lain dibatasi dengan dinding serta dapat ditutup. Los adalah tempat berdagang
yang merupakan bagian dari bangunan tetap di dalam pasar yang sifatnya terbuka
dan tanpa dinding keliling.
Pasar tradisonal adalah tempat berjualan yang tradisional (turun temurun),
tempat bertemunya penjual dan pembeli dimana barang-barang yang diperjual
belikan tergantung kepada permintaan pembeli (konsumen), harga yang
ditetapkan merupakan harga yangdisepakati melalui sutau proses tawar menawar,
pedagang selaku produsen menawarkan harga sedikit diatas harga standart. Pada
umumnya pasar tradisional merupakan tempat penjualan bahan–bahan kebutuhan
pokok (sembako). Biasanya pasar tradisional beraktifitas dalam batas–batas waktu
tertentu, seperti pasar pagi, pasar sore, pasar pekan dan lain sebagainya. Pasar
tradisional biasanya dikelola oleh pemerintah maupun swasta, fasilitas yang
stand-stand/kios-kios, toilet umum padasekitar pasar tradisional. Pada pasar
tradisional proses jual beli terjadi secara manusiawi dankomunikasi dengan
nilai-nilai kekeluargaan yang tinggi. (http://id.wikipedia.org/wiki/Pasar ).
Menurut peraturan Presiden tentang pembangunan, penataan dan
pembinaan pasar tradisional, pusat perbelanjaan dan toko modern memutuskan
bahwa : Pasar Tradisional adalah pasar yang dibangun dan dikelola oleh
Pemerintah,Pemerintah Daerah, Swasta, Badan Usaha Milik Negara dan Badan
Usaha Milik Daerah termasuk kerjasama dengan swasta dengan tempat usaha
berupa toko, kios, loods dan tendayang dimiliki/dikelola oleh pedagang kecil,
menengah, swadaya masyarakat atau koperasi dengan usaha skala kecil, modal
kecil dan dengan proses jual beli barang dagangan melaluitawar menawar.
Unsur-unsur penunjang pasar yaitu pihak-pihak yang berwenang dan
berperandalam berjalannya aktifitas dan kegiatan perdagangan pada suatu pasar.
Unsur-unsur pasar ini meliputi :
1) Pemerintah.
Dalam hal ini pemerintah wajib menjaga dan mengatur kestabilan
perekonomian serta kelanjutan ekonomi pembangunan, salah satunya
adalah dengan menguasai sektor perpasaran dengan mengelola,
menentukan klasifikasi pasar, membuat pajak pasar pada lingkup
wilayah pengawasannya. Pembangunan bentuk fisik pasar biasanya
dilakukan dengan menggunakan Anggaran Daerah atau Inpres.
Dalam hal ini bank berperan untuk membantu dalam pembiayaan
bangunan dan memberikan modal untuk para pedagang, contohnya
palaksanaan pembangunan pasar inpres,yang dibiayai melalui bank
pemerintah, memberikan pinjaman kredit bagi para pedagang kecil
yang disalurkan melalui bank pemerintah seperti BNI, BRI dan lain –
lain.
3) Swasta.
Dalam hal ini swasta adalah merupakan para pedagang itu sendiri atau
pelaksana (kontraktor) yang membiayai pembangunan pasar, dengan
prinsip pembangunan fasilitas pasar dibiayai oleh dana dari
masyarakat dan akan dikembalikan kepada masyarakat kedalam
bentuk lain.
Menurut peraturan Presiden Republik Indonesia nomor 112 tahun 2007,
tentang pembangunan, penataan dan pembinaan pasar tradisional :
1) Aksesibilitas
Merupakan kemungkinan pencapaian dari dan ke kawasan, Dalam
kenyataanya ini berwujud jalan dan transportasi atau Pengaturan
Lalulintas.
2) Kompatibilitas
Merupakan keserasian dan keterpaduan antara kawasan yang menjadi
lingkungannya.
Merupakan kemungkinan pertumbuhan fisik atau pemekaran kawasan
pasar dikaitkan dengan kondisi fisik lingkungan dan keterpaduan
prasarana.
4) Ekologis
Merupakan keterpaduan antara tatanan kegiatan alam yang
mewadahinya.
2.2Penelitian Terdahulu
Menurut penelitian Syafitri (2010) dengan judul skripsi “ Analisis
SWOT Dalam Upaya Meningkatkan Keunggulan Bersaing Pada Salon
Cleopatra Gatot Subroto Medan”, menyimpulkan bahwa : 1) Salon Cleopatra
melakukan strategi berdasarkan pengalaman, insting dan keadaan pasar untuk
meningkatkan keunggulan bersaing. Pada hasil penelitian strategi yang diterapkan
Salon Cleopatra sama dengan menggunakan Analisis SWOT yang secara teori dan
praktiknya sudah tepat. 2) Matriks SPACE Salon Cleopatra berada pada strategi
Agresif yang menunjukkan memiliki kekuatan finansial untuk mengembangkan
usahanya.
Menurut penelitian Rukmini (2011) dengan judul skripsi “ Analisis SWOT
Dalam Menentukan Strategi Pemasaran Pada Rumah Makan Kamang Jaya Medan
“, menyimpulkan bahwa : 1) Rumah Makan Kamang Jaya memiliki kekuatan
pelayanan yang cukup baik dan dapat dimanfaatkan untuk memenangkan
persaingan dalam usaha rumah makan di sekitar jalan Singa. 2) Rumah Makan
konsumen disamping itu menu makanan dan minuman itu memiliki banyak variasi
sehingga dapat menghindari rasa bosan dari konsumen. 3) Strategi yang dilakukan
Rumah makan Kamang Jaya sudah cukup baik, akan tetapi pengelola belum
sepenuhnya melakukan strategi pemasaran yang tepat untuk Rumah Makan Kamang
Jaya. 4) Berdasarkan strategi yang telah diterapkan oleh Rumah Makan Kamang
Jaya, maka berdasarkan analisis SWOT strategi yang pernah dilakukan adalah
strategi hanya alat marketing mix , maka dapat dijelaskan bahwa kegunaan dari
marketing mix berupa produk, produk utama yang dipasarkan adalah makanan,
sehingga demi kepuasan konsumen maka makanan yang ditawarkan adalah
makanan yang memiliki citra rasa tersendiri namun tetap mengutamakan rasa yang
lezat dan disukai oleh konsumen, harga yang ditawarkan sesuai dengan kualitas
yang ada, lokasi yang terletak ditengah kota kawasan bisnis, pendidikan dan
pemukiman merupakan peluang yang sangat besar dalam mendukung
perkembangan Rumah Makan Jaya Kedepannya dan promosi yang dilakukan dari
mulut ke mulut akan lebih menyakinkan pelanggan untuk berkunjung.
2.3Kerangka Konseptual
Menurut Porter strategi adalah suatu alat yang sangat penting untuk
mencapai keunggulan bersaing (Rangkuti, 2004:4). Senada dengan itu, Learned,
Christensen, Andrews, dan Guth juga mengatakan strategi merupakan alat untuk
menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi
adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada (Rangkuti,
Perencanaan strategis bukan merupakan hasil atau keluaran melainkan
suatu proses yang terus berlangsung. Pemikiran strategis tidak memiliki titik
akhir, dan akibatnya proses perencanaan berlangsung terus menerus. Salah satu
dari proses manajemen strategis adalah mengenali lingkungan internal perusahaan
(Strenght-Weakness) dan lingkungan eksternal perusahaan(Opportunity-Threat)
(Zimmerer, 2002 : 37).
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strengts) dan peluang (opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).
Analisis SWOT pada umumnya digunakan Usaha Besar, akan tetapi pada
penelitian ini penulis ingin meneliti penerapan analisis SWOT pada UMKM
(Usaha Mikro, Kecil dan Menengah), atau pada penelitian ini dikhususkan pada
usaha kecil pakaian jadi di pasar tradisional Simpang Limun Medan. Usaha kecil
pakaian jadi di pasar tradisional Simpang Limun Medan harus mampu "membaca"
lingkungan internal dan juga lingkungan eksternalnya agar dapat bersaing sehat
dengan usaha sejenis, bahkan dengan usaha besar.
Undang-undang Nomor 9 Tahun 1995 tentang Usaha Mikro, Kecil dan
Menengah menyebutkan bahwa yang dapat di kategorikan sebagai usaha kecil
adalah usaha/industri yang omsetnya berada di bawah Rp. 1000.000.000, (satu
milyar Rupiah ), memiliki aset kurang dari Rp 200.000.000,- (dua ratus juta
rupiah ) di luar tanah dan bangunan, dan bukan merupakan anak perusahan dari
Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 112 Tahun 2007 tentang
Penataan dan Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan dan Toko Modern.
Secara lebih mendetail, komponen-komponen dalam pasar tradisional dibagi
menjadi beberapa jenis, yaitu: kios adalah tempat berdagang dengan jenis dan
spesifikasi yang sama diatur dan ditetapkan berdasarkan komoditi yang satu sama
lain dibatasi dengan dinding serta dapat ditutup. Los adalah tempat berdagang
yang merupakan bagian dari bangunan tetap di dalam pasar yang sifatnya terbuka
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Penelitian ini adalah dengan menggunakan metode penelitian kualtitatif.
Penelitian kualitatif digunakan untuk mendapatkan data yang mendalam, yaitu
menggunakan berbagai teknik pengumpulan data secara gabungan/simultan
(Sugiyono,2006:15).
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian
Tempat penelitian dilakukan pada pasar tradisional Simpang Limun
Medan, sedangkan waktu penelitian akan dilakukan pada bulan April sampai Mei
2013.
3.3Batasan Operasional
Penelitian ini hanya dibatasi pada Variabel-variabel Analisis Swot yaitu:
Variabel Strenght, Variabel Weaknesses, Variabel Opportunities, dan Variabel
Threats.
3.4 Definisi Operasional
Definisi operasional variabel akan memberikan peneliti arah untuk
memenuhi unsur penelitian yang memberitahukan bagaimana cara mengukur
Definisi operasional variabel dalam penelitian ini adalah :
1) Variabel Strenght adalah adalah unsur-unsur yang dapat diunggulkan
oleh perusahaan tersebut seperti halnya keunggulan dalam produk
yang dapat diandalkan, memiliki keterampilan yang juga dapat
diandalkan serta berbeda dengan produk lain yang mana dapat
membuatnya lebih kuat dari para pesaingnya.
2) Variabel Weaknesses adalah kekurangan atau keterbatasan dalam hal
sumber daya yang ada pada perusahaan baik itu keterampilan atau
kemampuan yang menjadi penghalang bagi kinerja organisasi.
3) Variabel Opportunities adalah berbagai hal dan situasi yang
menguntungkan bagi suatu perusahaan. Situasi penting yang
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, kecenderungan-
kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang.
Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada
situasi persaingan atau peraturan, perubahan tekhnologi, serta
membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat
memberikan peluang bagi perusahaan.
4) Variabel Threats adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak
menguntungkan dalam perusahaan jika tidak diatasi maka akan
menjadi hambatan bagi perusahaan yang bersangkutan baik masa
sekarang maupun yang akan datang. Ancaman merupakan pengganggu
utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan.
kekuatan tawar-menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan
tekhnologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi
ancaman bagi keberhasilan perusahaan.
3.5 Populasi dan Sampel
Populasi (Sugiyono, 2006:72) adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas
objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan
oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi
dalam penelitian ini adalah seluruh pedagang pakaian jadi yang beroperasi hingga
tahun 2013. Pengambilan sampel dalam penelitian ini dilakukan dengan
menggunakan metode purposive sampling, yaitu pengambilan sampel yang
didasarkan pada kriteria tertentu dimana kriteria tersebut harus dipenuhi oleh
sampel guna mendapatkan sampel yang representative. Kriteria perusahaan yang
dijadikan sampel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Toko yang beroperasi ditahun 2013
2. Toko yang sudah beroperasi selama 10 tahun
3. Toko yang memiliki pengunjung lebih dari 3000 pengunjung per tahun.
Proses pemilihan sampel secara keselruhan dapat dilihat pada Tabel 3.1
Tabel 3.1
Proses Pemilihan Sampel
Kriteria Sampel Toko
Toko yang beroperasi ditahun 2013
36
Toko yang sudah beroperasi selama 10 tahun
(20)
Toko yang memiliki pengunjung lebih dari 3000 pengunjung per tahun.
(4)
Data Penelitian (4)
Sumber : Pasar Tradisional Simpang limun Medan
Berdasarkan kriteria pengambilan sampel tersebut, akhirnya diperoleh 4
toko pakaian jadi dewasa yang memenuhi kriteria sebagai sampel dalam
penelitian ini. Sampel penelitian pada tabel 3.2 berikut ini :
Tabel 3.2
Daftar Nama Sampel Toko Dalam Penelitian
No Nama Toko
1 Bintang Jaya 2 Hj Muslim 3 Lilindut Fashion 4 Dodo Fashion
Sumber: Pasar Tradsional Simpang Limun Medan
3.6 Jenis Data
Jenis data di dalam penelitian ini adalah :
1. Data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari responden yang
terpilih di lokasi peneltian. Data primer diperoleh dengan cara wawancara
mendalam (in-dept interview).
2. Data sekunder, yaitu data yang diperoleh melalui studi dokumentasi,baik dari
buku, jurnal-jurnal penelitian, majalah, dan situs-situs internet untuk
3.7 Metode Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan pada penelitian ini adalah:
1. Observasi.
Proses pengumpulan data melalui pengamatan ke tempat penelitian yang
dituju
2. Wawancara mendalam (in-dept interview)
Proses pengumpulan data melalui tanya-jawab lansung kepada subjek
penelitian.
3. Dokumentasi
Pengumpulan data yang diperoleh dari pedagang berupa lembar-lembar arsip
dari pedagang, mempelajari buku, dan penelusuran internet yang berkaitan
dengan penelitian.
3.8Teknik Analisis Data
Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis
deskriptif kualitatif. Analisis deskriptif kualitatif adalah metode analisis yang
mencari hubungan secara menyeluruh dan teliti dari suatu keadaan. Dalam hal ini
data aktual dikumpulkan, disusun, diklasifikasi untuk kemudian diintrepertasikan
yang memungkinkan dilakukan pemecahan masalah yang diselidiki, sehingga
memberikan gambaran dan informasi mengenai masalah tersebut.
Analisis dalam penelitian ini menggunakan matrik SWOT sesuai judul dan
tujuan dari penelitian itu sendiri yaitu untuk mengetahui strategi usaha kecil
usahanya. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan
dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat
kemungkinan alternatif strategis
Tabel 3.3 adalah tabel Matriks SWOT menjelaskan kemungkinan strategi
tersebut.
STRATEGI SO STRATEGI WO
THREATS (T)
Tentukan 5-10 faktor eksternal
STRATEGI ST STRATEGI WT
Sumber: Rangkuti (2004:31)
a. IFAS, internal strategic factory analysis summary dengan kata lain
faktor strategis internal suatu perusahaan disusun untuk merumuskan
faktor-faktor internal dalam kerangka strength and weakness.
b. EFAS, eksternal strategic factory analysis summary dengan kata lain
faktor strategis eksternal suatu perusahaan disusun untuk merumuskan
faktor-faktor eksternal dalam kerangka opportunities and threaths.
c. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
d. Strategi ST
Adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
mengatasi ancaman.
e. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada.
f. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1Gambaran Umum Pasar Tradisional Simpang Limun
Pasar tradisional Simpang Limun disahkan berdiri pada tahun 1992
dengan luas wilayah +-1.030m2 dan ditinjau dari sudut geografi berada terletak
diantara kelurahan sudirejo kecamatan medan kota. Masyarakat Medan lebih
akrab menyebutnya Pajak Simpang Limun (Pajak=Pasar), menurut penduduk
setempat daerah ini dinamakan Simpang Limun karena dahulu terdapat pabrik
limun yang cukup besar di persimpangan jalan tersebut.
Pasar tradisional Simpang Limun Medan yang berada di jalan Simpang
Limun terdiri dari 2 pasar, satu dimiliki oleh PEMDA sedangkan yang satu lagi
dimiliki oleh Swasta. Jumlah pedagang yang berada dibawah naungan PEMDA
berjumlah 334, hal tersebut dapat dilihat dari 21 ruko, 167 kios, 90 stand, serta 8
bangunan baru depan. Adapun jenis barang yang dijual terdiri dari bahan-bahan
pokok seperti sembako, sayur- sayuran, ikan, daging, bumbu dan rempah, barang
kelontong, makanan, minuman, buah-buahan sampai pada kebutuhan sandang
seperti pakaian (pakaian dewasa dan anak-anak), tas, sepatu, perhiasan, barang
pecah belah, dan sebagainya. Untuk areal parkir, Pasar tradisional Simpang
Limun hanya dapat menampung sekitar 200 kendaraan roda dua dan 50
kendaraan roda empat. Pasar tradisional Simpang Limun merupakan salah satu
pasar tradisional di kota Medan yang dikelola oleh PD. Pasar/Pajak Kota Medan,
tradisional Simpang Limun Kota Medan didirikan dengan tujuan untuk
mewujudkan dan meningkatkan pelayanan umum kepada masyarakat dengan
penyediaan sarana pasar, disamping itu juga menunjang kebijaksanaan umum
Pemerintah Daerah untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat dan
meningkatkan Pendapatan Asli Daerah (PAD).
4.1.1 Visi Dan Misi Perusahaan
Mengingat perkembangan ekonomi yang sangat dinamis pada era
globalisasi, maka perlu bagi setiap pelaku bisnis untuk benar-benar profesional
dalam menjalankan roda organisasi perusahaannya. Untuk itu perlu adanya visi
dan misi dari setiap agar tercapai kinerja perusahaan yang diharapkan.
1. Visi Pasar Tradisional Simpang Limun Medan
Pasar tradisional Simpang Limun Medan memiliki visi sebagai fasilisator
terdepan dalam mewujudkan pelayanan umum di sektor pasar bagi masyarakat
Kota Medan.
2. Misi Pasar Tradisional Simpang Limun Medan
Pasar tradisional Simpang Limun Medan memiliki misi sebagai berikut:
a. Mewujudkan akuntabilitas publik oleh perusahaan serta menciptakan
aparatur yang bersih.
b. Meningkatkan kualitas pelayanan dalam rangka meningkatkan kinerja
c. Menumbuh kembangkan perusahaan dalam menghadapi pasar global
dengan melaksanakan perencanaan pembangunan, pemeliharaan, dan
pengawasan.
d. Memberikan kontribusi bagi pemasukan Pendapatan Asli Daerah (PAD)
dengan manajemen perusahaan yang bersih.
4.1.2 Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi diperlukan dalam pelaksanaan tugas perusahaan.
Struktur organisasi menunjukkan kedudukan, tugas, wewenang, dan tanggung
jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi.
Struktur organisasi pasar tradisional Simpang Limun Medan dapat dilihat
pada Gambar berikut :
KEPALA PASAR TRADISIONAL
STAF
PENGUTIP
SATPAM PASAR TRADISIONAL
Sumber : Pasar Tradisional Simpang Limun Medan Gambar 4.1 Struktur Organisasi Perusahaan
1. Kepala Pasar
a. Merealisasikan target/anggaran yang telah dibebankan perusahaan.
b. Mengawasi karyawan dan petugas dalam menjalankan pekerjaan.
c. Mengawasi keadaan dan kebersihan pasar.
d. Mengecek dan mengevaluasi administrasi pembukuan di pasar
e. Mengajukan izin-izin yzng diperlukan kepada direksi PD. Pasar.
f. Mencairkan segala bentuk tunggakan kontribusi kepada pedagang.
2. Staf
a. Membukukan laporan atas hasil kutipan.
b. Mengerjakan admisnistarsi dan surat-surat yang masuk maupun yang
keluar ke dalam buku agenda.
c. Membuat laporan bulanan atas pemakaian karcis kontribusi harian dan
kwitansi bulanan dengan segala pemakaian kwitansi lainnya.
d. Membuat surat-surat izin, seperti surat izin pemakaian tempat berjualan,
izin-izin rekomendasi yang ditujukan kepada Direksi, dan sebagainya.
e. Ikut serta dalam mengawasi kebersihan pasar.
3. Pengutip
a. Melaksanakan pengutipan kontribusi dari para pedagang.
b. Membuat laporan hasil kutipan kontribusi kepada Kepala Pasar.
c. Ikut serta melaksanakan pengawasan kebersihan dan keberadaan sarana
d. Membuat laporan kepada Kepala Pasar mengenai kios atau stan yang tidak
aktif/tutup dan yamg masih memiliki tunggakan
4. SATPAM Pasar Tradisional
a. Menjaga keamanan dan ketertiban pasar secara keseluruhan.
b. Mengatasi berbagai kericuhan dan segala tindakan kriminal yang terjadi di
pasar sebelum diserahkan kepada pihak yang berwajib.
5. PHL Kebersihan
a. Membersihkan sampah-sampah dan kotoran di areal pasar
b. Mengangkut sampah dari TPS ke truk pengangkutan sampah.
c. Membersihkan parit/selokan di seluruh areal pasar.
4.1.3 Prosedur Perizinan Pasar Tradisional Simpang Limun Medan 4.1.3.1Pendaptaran Pedagang
Para pedagang di pasar tradisional simpang Limun Medan diakui secara
resmi oleh pihak PD. Pasar tradisional Simapng Limun. Oleh karena itu maka
para pedagang harus mentaati segala peraturan-peraturan yang diberlakukan oleh
pihak PD. Pasar tradisional Simpang Limun Prosedur yang ditetapkan adalah
beradasarkan aturan yang berlaku di pasar tradisional Simpang Limun. Para
pedagang yang berjualan di Pasar tradisional Simpang limun harus sudah melapor
dan mendapatkan izin dari PD. Pasar tradisional Simpang Limun dan begitu juga
dengan hak untuk melakukan pelarangan berjualan. Regristrasi ulang
diberlakukan setiap 12 bulan. Hal ini dilakukan untuk memperoleh data ulang
Pedagang yang belum mendapatkan izin, harus melakukan perjanjian
dengan menandatangani peraturan yang berlaku, antara lain:
1) Mematuhi perjanjian Sewa Menyewa Kios/Stand yang telah ditetapkan
PD. Pasar tradisional Simpang Limun
2) Tidak boleh membuang sampah sembarangan.
3) Diwajibkan membayar kontribusi tempat berjualan per bulan/hari dan
kontribusi pelayanan kebersihan
Biaya registrasi yang dibebankan kepada para pedagang yang akan
berjualan di Pasar tradisional Simpang Limun sebesar Rp. 25.000,- (Seratus Ribu
Rupiah). Biaya regristrasi yang dibebankan ke pedagang sesuai dengan luas
bangunan yang akan digunakan untuk berjualan.
4.1.3.2Pelaksanaan Keamanan
Para pedagang yang berjualan di Pasar tradisional Simpang Limun
mendapatkan jaminan sepenuhnya untuk berjualan. Untuk itu para pedagang
diwajibkan untuk membayar uang keamanan kepada pihak Satpam Pasar
tradisional Simpang Limun sebesar Rp. 150.000,- (Seratus Lima Puluh Ribu
Rupiah) per bulan untuk semua jenis usaha. Pembayaran ini dilakukan setiap
bulannya oleh pihak Petugas Keamanan Pasar tradisional Simpang Limun dengan
mendatangi tiap-tiap tempat berjualan para pedagang yang berada di Pasar
tradisional Simpang Limun.
