Analisis Strategi Pengembangan Usaha Gerai ayam Goreng Fatmawati Cabang Bandung, Jawa Barat.

I.

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sebagai ibukota Provinsi Jawa Barat, Kota Bandung tentunya sangat menarik untuk dikunjungi  atau dijadikan tempat tioggal,  baik bagi  penduduk Jawa  Barat maupun warga daerah lain.  Data dari  Badan Pusa!  Statistik  (BPS) Propinsi  Jawa  Barat  tabun  2006­2011  menyebutkan  bahwa  jumlab  penduduk  Kota  Bandung  setiap  tahunnya  mengalami  peningkatan  rata­rata  0,56  persen  pada  kisaran  tabun  tersebut (Lampiran 1).  Jwnlah  penduduk  yang  banyak  tentunya  memiliki  darnpak pada kegiatan sosial ekonomi  masyarakat, salab satunya adaIah  kebutuban  akan  bahan  pangan  yang  cukup  besar  untuk  memenuhi  kebutuhan  konsumsi penduduk.

Selain  itu,  pertumbuban  jwnlab  penduduk  di  Kota  Bandung  membuka  peluang  untuk  bisnis  pengolahan  dan  penyediaan  pangan,  salah  satunya  adalah  restoran. Perkembangan bisnis restoran pada saat ini diduktmg oleh perubahan gaya  hidup  masyarakat  yang  lebih  sering  mengbabiskan  waktunya  untuk  beraktivitas di luar rurnah, terutama masyarakat perkotaan

dan

perubahan pola konsumsi  makanan  (Reakara,  2009).  Hal  ini disebabkan  oleh  kesibukan  rnasyarakat  sebagai  akibat  dari  tuntutan  waktu  keIja  yang  padat  sehingga  rnasyarakat mencari pola konsumsi yang lebih bersifat praktis, cepat dan sehat, yaitu dengan makan di restoran atau membungkus makanan restoran untuk dibawa pulang ke rumab.

rnendorong para  investor  untuk  ikut  menanamkan rnodalnya  pada bisnis  restoran  di Kola Bandung. 

Tabell. Jumlah Restoran Kola Bandung Tahun 2006­2009  Tabuo  Jumlah Restorao  Pertumbuban (%j 

2006  138 

2007  175  26,8 

2008  281  60,6 

2009  298  6,0 

Sumber: Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bandung (20 II) 

Berdasarkan  klasifikasi  jenisnya,  Dinas  Pariwisata  dan  Kebudayaan  Kota  Bandung membagi  restoran  menjadi  enam  macam  yaitu:  restoran sunda,  restoran  khas  Indonesia, restoran Eropa dan International, restoran China, restoran Jepang,  Korea,  Thailand  (Tabel  2).  Masing­masing  restoran  ini memiliki  eiri  khas  tersendiri  terutama  jenis  produk,  yang  ditawarkan  kepada  konsumen.  Secara  ekonorni,  dampak yang dapat dilihat dari semakin bertambahnya restoran di  Kota  Bandung  adalah  peningkatan  pendapatan  daerah,  selain  mampu  mengurangi  jumlah pengaugguran. Restoran merupakau salah satu sektor yang dapat dijadikan  indikator dalam  menyusun  Produk Domestik Regional  Bruto  (PDRB)  yang mana  didalam  perrutungannya  digabungkan  dengau  sektor  lain  yaitu  perdagangan  dan  hotel. 

Tabel  2.  Klasiftkasi  Restoran  Berdasarkan  Jenisnya  Di  Kota  Bandung  Tahun  2009 

Jeois Restoran  Nama Restoran 

Restoran Sunda 

Restoran Khas  Indonesia 

llestoran Eropa dan  Intern8sioD81  RestoraD China 

Restoran JepaDg,  Korea, Thailand 

AA Laksana, Ma Uneh, Ponyo, Riung Panyileukan, Riung Sari, Kedai Bumbu Desa  Sindang Reret, Sari Sunda, Saung Kabayan, Dago Panyawangan, Satmg Kabayan  Ayam Goreng Subarti,  Ayam Goreng Tojoyo, Sate Maulana Yusuf, Nasi Kapau  Ayam Panaitan.,  Sate Pak Krujan, Roeroah Keboen, Ayam Goreng Fatmawati  Angus House Steak, Braga Permai, Cafe Venezia, California Fried Chicken 

Kentucky Fried Chicken, Mc. Donald, Canary Cafe, Pizza Hut, Dunkin Donuts  Asiatique, Flamboyan,  lroperial, Inti Laut, Kartika, King Garden, Laut Utara  Pancoran, Paramount,  Sun Dragon, Talaga Sari, Tjun Kie,  Queen, Glosis, President  Hanamasa, Daishogun, Korean House International, Hoka Hoka Bento, Royal Siam 

Dari  segi  bisnis,  peningka<an  jwnlah  pelaku  bisnis  restoran  teDtunya 

menimbuJkan persaingan tersendiri, mulai dari penataan res(oran, karakteristik

produk, strategi pemasaran, peJayanan, yang tujuannya untuk rnenarik konsumen.

Keadaan ini dialami dan dilakukan juga oleh Ayam Goreng Fatrnawati lndonesia. Ayam Goreng Fatmawati Indonesia merupakan

salah

satu tempat yang

menyajikan makanan khas Indonesia yang membuka usahanya di berbagai kota di IndoDesia, salah satunya adalah Kola Bandung mulai tabun 2002. 

Gerai  Ayam  GoreDg  Fatmawati  Cabang  Bandung  merupakan  salah  satu 

restoran  yang  meDgembangkan  usahanya  di  KOla  Bandung yang  pengelolaannya 

berada dibawah manajemen Ayam Goreng Fattnawati Indonesia Gerai ini dijadikan  salah  satu  Gerai  percontohan  apahila  ada  pihak  lain  yang  ingin 

mengembangkan  usaha  Ayam  Goreng  Fatmawati.  Produk­produk  yang  dimiliki 

oleh  Gerai  Ayam  GoreDg  Fatmawati  Cabang  Bandung sangat  beragam jenisnya, 

antara  lain:  ayam, ikan, seafood, pepesan,  daging­dagingan  dan  goreDgan.  Gerai  Ayam Goreng Fatmawati Cabang Bandung memiJiki ciri khas sambal yang beraneka ragam, terutama  sambal  dadak  terasinya  yang  banyak  digemari  oleh  konsurneD  dan semuanya  dapat  dinikmati  secara gratis.  Keunikan  lainnya adalah 

semua makanannnya dimasak dengan rnenggwtakan bumbu standar yang sudah dengan bentuk serbuk (powder) yang sangat mudah digunakan dan sangat efisieIL 

Hal inilah yang rnembedakan dengan restoran sejenis yang lainnya.

Saat ini, Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang Bandung memilih tempat berjualannya masih menyewa tempat di dalam mall. Menurut Direktur Operasional Ayam Goreng Fatmawati, bal ini dilakukan karena pengunjung setiap mall jelas selatu ada sehingga barapannya setiap

han

Gerai Ayam Goreng Fatmawati  Cabang  Bandung  tidak  pernah  sepi  dikunjungi  pembeli.  Persaingan 

yang  dialami  oJeh  Gerai  Ayam  GoreDg  Fatmawati  Csbang Bandung tidak  banya 

dari pelaku usaha di  dalam malltelapi juga berasal dari  pelaku  usaba di  luar mall

yang memiliki skala usaha lebih besar, terutama restoran yang jenis produknya hampir  sama,  seperti  Kedai  Bumbu  Desa,  Ayam  Goreng  Suharti,  dan 

Ampera. 

marupu bertahan dan teros bersaing untuk menarik

hati

konsumen didalam bisnis lruJiner di  Kota Bandung. 

1.2. Perumus8n Masalah

Gemi  Ayam  Ooreng Fatmawati Cabang Bandung mulai dibuka pada tahun  2002, dibawah manajemen Ayam Goreng Fatmawati lndonesia Saat ini Ayam Ooreng Fatmawati  Cabang  Bandung  merniliki  4  cabang  gemi  dan  sebuah  kantor  cabang  yang  sekaligus  berfungsi  sebagai  gudang  dan  dapur  basah,  yaitu  tempat  pengoJahan bahan makanan dari mentah menjadi setengah matang yang kemudian dik.lli.mkan ke masing masing gerai. Masing-masing gerai bertempat difood court

Bandung  Supermall  (BSM),  Bandung  Indab  Plaza  (BIP),  Istana  Plaza  (IP)  dan  Citylink Kopo  sedangkan  kantor  cabang  berada  di  Jalan  Gatot  Subroto,  Oang  Deme  AtmosoehaJjo  117  Kota  Bandung.  Oemi  yang  berada  di  Cilylink Kopo  merupakan cabang barn yang dibuka pada bulan Juli 2011. 

Perkembangan  Oemi  Ayam  Ooreng  Fatmawati  Cabang  Bandung  dipengaruhi  oleh  beberapa  faktor  bail<  internal  maupun  ekstemal.  Salah  satu  kekuatan internal yang dimiliki Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang BandWlg saat ini adalah jurnlah karyawan senior yang ｢･ｫ･ｾ｡＠ masih cukup banyak, sekitar  50 persen dari total karyawao saat mi, sehingga memudahkan dalam operasional, terutama  dalam  penerapan Standort Operational Procedure (SOP)  di  lapangan.  Untuk  kelemahan,  salah  satu  faktomya  adalah  tidak  adanya  tonaga marketing yang  handal  dalam  penjualan  produknya.  Disarnping  itu,  pengaruh  tidak  adanya  leader atau pemimpin. yaitu posisi manager area yang saat ini sedang kosong, ikut mempengaruhi kegiatan operasionaJ terutama untuk pengambilan keputusan yang berhubungan  dengan  pihak  luar  perusahaan,  bail<  pihak mall maupun supplier.

Pengaruh terbesar untuk faktor ekstemal Gerai Ayam Goreog Fatmawati Cabang Bandung  adalah  jurnlah  pengunjung mall itu  sendiri  selain  persaingan  dalam  industri restoran baik didalam maupun diluar mal/.

tersedia  lengkap  setiap  bulan  selama  satu  tahun  adalah  data  tabun  2009.  Data  penjualan  tabun  2008  hanya  tersedia dari bulan  Agustus,  tabun  2010  tersedia  bulan  Juli  dan  Oktober dan untuk  data  penjualan  tabun  2011  hanya  ada  untuk  bulan Januari­Agustus. 

Hasil  penjualan Gerai  BSM pada  tabun  2009­20 II  untuk  6 jenis makanan  yang  menjadi  favorit  dari  konsumen  (Tabel  3)  menunjukkan  hasil  yang  kurang  rnenggembirakan.  Untuk  tabun  2009,  hasil  penjualan  makanan  tertinggi  adaJah  sop  buntut  dan  sop  iga.  Tahun  2010,  penjuaJan  sop  buntut turun 52,5  persen  sedangkan  sop  iga  mengalami  penurunan  52,2  persen  dibanding  tabun  2009.  Tabun 2011, penjualan enam jenis rnakanan tersebut mengalami penurunan antara 28 persen - 65 perseo. Penurunan terhesar tetap pada penjualan menu sop iga dan sop buntu!. 

Tabel  3.  Data  Peujualan  Gerai  BSM  Bulan  Juli  Tahun  2009­2011  Untuk  6  Makanan Favorit Konsumen

TABUN 

NO  JENIS MAKANAN  2009  2010  2011 

(PORS!) 

Nasi Putih  I  2.642  2.492  1.160 

2  Ayam  Goreng Kuning DIP  812  791  373 

3  Bakwan Jagung  259  258  150 

4  Sop Iga  341  163  7 1 

5  Sop Buntut  499  237  82 

6  Paket Timbel ｋｯｭｾＱｩｴ＠ 517  470  335 

Sumber: Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang Bandung (2011)

Menumt Direktur Operasiooal Ayam Goreng Fatmawati Indonesia dan Asisten  Area  Manager  Cahang  Bandung.  Gerai  BSM  mengaJami  penurunan  penjualan  karena  sepinya  pengunjung  mall sebagai  akibat dari pembangunan  Trans  Studio  Bandung, The Trans Hotel dan Hotel  Ibis  di  area  BSM.  Selain  itu,  dipengaruhi  juga  adanya  perubahan  konsep food court dan sistem  ｢･ｾｵ｡ｬ｡ｮＮ＠

melalui  kasir yang  ditentukan  oleh  pibak  BSM.  Akibatnya,  banyak  konsumeo  yang  kebingungao dan memilih  tidak  jadi  makan  di food court. Disarnping  itu,  basil  penjuaJao  tidak  dapat  langsung  dicairkan  pada  bari  itu  juga,  namun  harus 

menunggu keesokan barinya sehingga hal ini membuat bsgian keuangan sedilcit kerepotan, terutama untuk pembayaran ke pemasok. 

Hasil  penjuaJan  Gerai  BIP  tidak  jauh  berbeda dengao  Gerai  BSM dimana  sarna­sarna  mengalami  penurunan  selama  kurun  waktu  2009­2011.  Tabun  2010,  penurunan penjuaJan

teninggi

adalah produk ayam goreng kuning,

yaitu

sehesar 294  porsi  atau  sekitar  66,4  persen  dibanding  tahun  2009.  Selain  itu,  produk  sop  iga juga meogalanti  penurunan  sekitar  59,2  persen.  Tabun  2011,  Gerai  BIP  juga  meogalami  penurunao  penjuaJan  dibandingkan  dengan  tahun  2010.  Selain  penurunan peojuaJan produk ayam kuoing (50,7  persen) dan sop iga (34,4 persen),  penjualan sop buntut juga mengalami penurunan sebesar 61,2 persen serta paket timbel  komplit  penjuaJannya  turon 55,8  persen  dibanding  tahun  2010.  Data  penjuaJan secara lengkap disajikan pacta Tabel4. 

Tabel  4.  Data  PenjuaJan  Gerai  BIP  Bulan  Iuti  Tahun  2009­20011  Untuk  6  Makanan Favorit Konsumen

TAHUN

NO 

JENIS MAKANAN 2009  2010  201l 

!!:ORSQ 

1  Nasi Putih  1  2.286  2.225  1.394 

2  Ayam Goreng Kuning DIP  443  737  363 

3  Bakwan Iagung  221  232  242 

4  Sop 19a  321  131 

86 

5  Sop Buntut  312  201  78 

6  Paket Timbel ｋｯｭｾｴｩｴ＠ 414  391  173 

Sumber: Gerai Ayam Goreog Fatmawati Cabang Bandung (20 II)

Menurut Asisten Area Manager Cabang Bandung, penurunan Gerai SIP disebabkan  oleh  seringnya  berganti­ganti  penyewa  yang  keluar  dan  masuk food

Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang IP tahun 2010 juga mengalarni penW1lllllIl 

dalam penjualan  produknya,  namun  penurunnya  tidak  sebesar  Gerai  BSM  dan  BIP.  Tabun  2010,  penurunan  penjualan  tertingg;  adalab  ayam  kuning  (33,4  persen)  sedangkan untuk tahun 2011,  penurunan tertinggi  adalab  sop  buntut  dan  sop iga, dimana masing-masing penjualannya turon 42,S persen dan 41,6 persen. Data penjualan Gerai  lP dapat dilihat pada Tabel 5. 

Tabel5.  Data Penjualan Gerai  lP Bulan Juli Tab\U1 2009·20011  Untuk 6  Makanan Favorit Konswnen

TAHUN

NO JENIS MAKANAN 2009 2010 2011

(PORS!)

1  Nasi Putib I  1.208  1.472  1.159 

2  Ayam Goreng Kuning DIP  350  467  377 

3  Balcwan Jagung  127  160  151 

4  Sop Iga  168  185  108 

5  Sop B\U1tut  193  153  88 

6  Paket Timbel Komelit  230  213  173 

Sumber: Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang Bandung (201 1)

Menurut Asisten Area Manager Cabang BandlUlg, penunman penjualan

ini

teIjadi  akibat penutupan area ice skaling yang  berdampak pada penunJDan jumlab  pengunjung mall. Selain  ;tu, cIari hasil  pengamatan d;  lapangan babwafood courl

IP memang berisi

tenant-tenant

yang sudah memiliki nama besar, seperti

McDonald, KFC  dan  Hoka·Hoka  Bento,  ,erungga  hal ini membuat  persaingan  dalam mendapatkan konsumen  cukup lingg;. 

Tingkat  parsaingan  bi snis  re$loran  d.i Kota  Bandung  yang  cukup  tinggi  meogharuskan pihak manajemen Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang Bandung untuk selalu mengutamakan kepentingan konsumen agar dapat meraih pangsa pasar yang Iebili besar. Keadaan ini harus rnenjadi perhatian serius dari manajemen Ayam Gorcng Fatmawati Indonesia, terutama mengenai pemilihan strategi yang lepat untuk menghlndari ancaman dan memanfaatkannya menjadi sebuah peluang, memaksimalkan kekuatan dan memperbaiki kelemahan yang ada 

untuk  Cabang  Bandung  sesuai  dengan  visi  dan  misi  perusahaan  agar  dapat  bersaing dengan restoran

tainnya

sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.

Berdasarkan pernapaean ｴ･ｲｳ･｢ｵｾ＠ maka permasalahan dalarn ｰ･ｮ･ｾｴｩ｡ｮ＠ ini

adalah:  Bagaimana strategi  pengerobangan  usaha yang sesuai  untuk diterapkan di  Gerai  Ayam  Goreng  Fatmawati  Cahang  Bandung dalam  menghadapi  per>aingan 

usaba

restoran

di

Kota Banduog?

13. Tujuao PeoelitiaD

Berdasarkan  latar  belakang  dan  penunusan  pennasalahan  yang  diuraikan  diatas. maka penelitian ini bertujuan Wltuk:

I. Mengidentifikasi  strategi  yang  sudah  diterapkan  oleh  Gerai  Ayam  Goreng  Fatmawati Csbang Bandung dalam menghadapi persaingan usaba.

2.  Mengidentiftkasi  kondisi  lingkungan  internal dan ekstemal yang dihadapi  oleh  Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang Bandung. 

3. Menganalisis dan merumuskan strategi pengembangan usaba yang sesuai untuk diterapkan di  Gerai Ayam Goreng Fatmawari  Cabang Bandung. 

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah : 

1. Bagi pihak manajemen Gerai Ayam Goreng Faunawati Cabang Bandung, peneLitian

ini

dapat memberikan masukan

dan

pertimbangan mengenai pemihhan strategi pengembangan usaba yang tepat sebagai upaya untuk memenuhi dan memuaskan barapan peJanggan dan mencapai tujuan perusahaan. 

2.   Bag; mahasiswa, penelitian ini diharapkan dapat  memberikan kontribusi pada  penelitian selanjutnya dan dapat menjadi swnber informasi serta referensi di bidang strategi pengembangan usaha

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Strategi Pengembangan Usaha

Da1am melaksanakan pengembangan usaha., tentunya ruemerlukan strategi agar  tidak  salah  dalam  pengambilan  keputusao.  Strategi·strategi  dalam  pengembangan  usaba apapun  itu  bentukoya  harus dipersiapkan  dengao  baik  agar  mampu memenangkan persamgan sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Oleh karena itu, terkait dengan judul peneliLian., maka beberapa literatur yangdigunakan  dalam  penelitian iJU  adalah  yang  berhubungan  dengan  strategi  pengembangan usaha

2.2. Penelitian Terdabulu

Penelitian terdabulu meogenai strategi pengembangan usaha cukup baoyak, yang dapat dijadikan  referensi dalam penelitian ini.  Tujuan dari ｰ･ｮ･ｾｴｩ｡ｮ＠

pelatihan­pelatiban  (STAS=4,S I),  (7)  Meningkatkan  kualitas  pelayanan  kepada  konsumen (STAS=4,41), dan (8)  Merekrut  tenaga kerj. barn  yang berkualitas dan  memiliki keterampilan ＨｓｔａｓｾＳ Ｌ ＸｓＩＮ＠

Defieta  (2009),  melakukan  penetitiao  tentang  " Strategi  Pengembangan  Usaha Restoran Lasagna GuJung Bogor. Jawa BaratH. PeneHtian

ini

bertujuan untuk  (I) menganalisis  strategi  bauran  pemasaran  yang telab  diterapkan  oleb  Restoran  Lasagoa  Gulung,  (2)  menganalisis  kondisi lingkungan  internal  dan  tingkungan  ekstemal  yang  dihadopi  oleh  Restoran  Lasagoa  Gulung  seTta  posisi  perusahaan  dalarn  industri  (pasar),  dan  (3)  merumuskan  alternatif  strategi  pengembangan  usaha  yang  tepat  untuk  Restoran  Lasagoa  Gulung  agar  dopat  bersaing  dengan 

para 

pesaingoya.  Hasil  analisis  IFE  menunjukkan  babwa  dopat  diperoleh  total  bobot  rata­rata  skor  sebesar  3,067.  Hasil  analisis  matriks  EFE  dopat  diperoleh  total  bobot  skor  sebesar  3, 121  yang  berarti  bahwa  restoran  telah  marnpu  memanfaatkan  peluang seTta  dopat  menghadapi  aneaman  dari  lingkungan  luar  restoran.  HasiJ  yang  diperoleb  dari

matriks

IE

menunjukkan

bahwa restoran berada dalam sel I yaitu kondisi tumbub  dan  berkembang,  Strategi  yang  dopat  diterapkan  adalah  strategi  intensif sepeTti  pengembangan  produk,  pengembangan pasar dan penetrasi  pasar,  Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi yang direkomendasikan untuk pengembangan  usaha  di  Restoran  Lasagoa  Gulung  berdasarkan  analisis  SWOT  dan QSPM  adalah  (I)  membuat  menu  makanan  paket,  (2)  peningkatan  sistem  promosi, (3) membuat

website

dan pemasangan wifi (4) membuat inovasi produk seperti pembuatan variasi ukuran lasagna, (5) membuat papan nama restoran lebih  jelas,  (6)  mengikuti  parneran­parneran  makanan,  (7)  memberikan  tanggal  kadaluarsa dalam kemasan dan terakhir mernperbaiki sistem keuangan dengan sistem komputerisasi dan mesin kasir.

(I) menganalisis faktor­faktor eksternal  yang  menjadi  peluang dan ancaman  bagi  pengembangan usaba Prima Diet Catering, (2)  menganalisis faktor·faktor  internal  yang menjadi kekuatan dan kelemahan dan Prima Diet Catering dalam mencapai tujuannya,  dan  (3)  menganalisis  dan  menyusun  alternatif strategi  pengembangan  usaba yang tepat bagi Prima Diet Catering. HasH penelitian menunjukkan bahwa total  skor pengolaban matriks EFE .dalab 3,357 yang  menunjukkan  babwa Prima  Diet  Catering  merespon  dengan  baik  terbadap  peluang  dan  ancaman  yang  ada  dalam  industrinya.  Berdasarkan  hasil  pengolaban  matriks  IFE,  total  skor  yang  dihasilkan  adalab  sebesar  3,060.  NiJai  ini menunjukkan  bahwa  Prima  Diet  Catering  memiliki  kondisi  internal  yang kuat.  Berdasarkan  pemetaan  matriks  IE,  Prima  Diet  Catering  berada  pada kuadran  I  dengan  strategi  yang  sesuai  adalab  strategi intensif atau integratif. Adapun urutan prioritas slrategi tersebut diantaranya  adalab:  (I)  memperkuat ｫ･ｾ｡＠ sama  yang  telab  ada dan  memperluas  ketja  sarna  baru dengan  pibak  rumab  saki!  dan  perusahaan  lain  (STAS ｾＶ Ｌ ＸＷＴＩ Ｌ＠ (2) peningkatan sumber daya  manusia  perusabaan di  bidang gizi guna menunjang  kegiatan operasional dan pengerobangan usaha terkait dengan upaya peningkatan konsumen  baru ＨｓｔａｓｾＶＬＸＵＳＩＬ＠ dan  (3)  meningkatkan  upaya marketing services

seeara intensif dengan fokus pada market-market tertentu (fitnes dan spa) dengan nilai ｓｔａｓｾＶＬＷＴＸＮ＠

Maulina  (2009),  meneliti  tentang  "Strategi  Pengembangan  Usaba  Pada  Death By Chocolate (DBC) & Spagheti Restaurant Kola  Bogor  Jawa  Barat".  Permasalaban  yang  dihadapi  oleh  Death By Chocolate (DBC) & Spageti Restaurant antara  lain  tingkat  penjualan yang  kurang  optimal,  lokasi  usaha  yang  kurang strategis

dan

tidak ada penunjuk yang jeJas menuju restoran serta kegiatan prornosi yang masih kurang genjar dan rnasih bersifat spontanltas. Tujuan dati

matriks  EFE diclapatkan  total  skor sebesar 2,359.  Hasil  anali sis dari  IFE dan  EFE  pada  matrik  IE  menunjukan  bahwa  posisi  Death

By

Chocolale & Spaghe/i Reslaurant SMt ini berada  pacla  sel 

rv,

yaitu  strategi growlh and build (tumbuh  dan  kembang).  Slrategi  yang  clapat  diterapkan  pada  posisi  ini adaIah  strategi  inlensif atau integrasi. Hasil analisis SWOT menghasilkan enam altematif strategi yang  clapat  dijalankan Death

By

Chocolate & Spagheli Reslauranl yaitu (1) mempertahankan  kualitas  dan  keunggulan  produk  untuk  menarik  konsumen;  (2)  mel.yani  pangsa  pasar  menengah  ke  bawah;  (3)  meningkatkan  kegiatan  pemasaran  untuk  meningkatkan  penjualan;  (4)  melakukan  diversifikasi  produk;  (5)  meningkatkan  loyalitas;  (6)  meningkatkan  kemarnpuan  manajemen  untuk  menean pangsa pasar yang lebib  besar.  Hasil  analisis matriks QSPM menunjukan  bahwa  strategi  terbail<  yang  barus  dilakukan  saat  ini .dalah  meningkatkan  kegiatan pemasaran untuk meningkatkan penjualan. 

Noviatni  (2010),  melakukan  penelitian dengan mencoba  membandingkan  antara  dua  objek  penelitian.  Judul  penelitian  yang  dilakukan  adaIah  " Anal isis  keuntungan dan  Slrateg;  Pengembangan  Vsaha  Ayarn  Goreng Waralaba dan Non  Waralaha (Kasus:  Restoran Kentucky Fried Chicken Taman Topi dan Rahat Cafe  Bogor)".  Tujuan  penelitian ini adalah  (I)  membandingkan  keuntungan  antara  resloran ayam goreng KFC  Taman Topi dan Rahat cafe,  (2) menganalisis kondisi  lingkungan internal dan ekstemal yang dihadapi  oleb KFC  Taman Topi dan Rahat  cafe,  dan  (3)  merumuskan  altematif strategi  pengembangan  usaha terbaik dengan  memperbatikan  lingkungan  perusahaan  di  KFC  Taman  Topi  dan  Rahal  cafe.  Profitabilitas  dan  rentabilitas  pada  KFC  Taman  Topi  dan  Rahat  cafe,  menghasilkan  marjin  laba  bersih  yang  hampir  sama  sebesar  9  dan  8  persen,  artinya bahwa manajemen rest.oran KFC Taman Topi dan Rahat cafe mampu ｢･ｫ･ｾ｡＠ secara  efisien  dalam  kegiatan  produksi  dan  penjualan  sebingga ｴ･ｾ｡､ｩ＠

operasionalnya kecil walaupun modal yang dikeluarkan restoran KFC Taman Topi  sebagai  waralaba  1ebih  besar.  Analisis  lingkungan  internal  dan  eksternal  menghasilkan  total  bobot skor pacta  matriks  IFE  sebesar  3,538  dan  matriks  EFE  sebesar 3,437. Gambaran posisi matnks IE restoran KFC Taman Topi saat

ini

menempati posisi sel I. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi grow and build (tumbuh  dan berkembang).  Strategi  yang  tepat digunakan  dalam kuadran ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan  pengembangan  produk).  Total  bobot  skor  pada  matriks  lFE  Rahat  cafe  sebesar 2,604 dan matriks EFE sebesar 2,812. Rahat cafe menempati posisi dalam sel V. Hal ini menWljukkan bahwa perusahaan berada pada posisi hold and maintain (pertahankan  dan  pelihara).  Strategi  yang  tepat  digunakan  dalam  kuadran ini adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Strategi terbaik yang barus dilakukan restoran KFC Taman Topi adalah salah satu strategi  S-O yaitu meningkatkan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa. Strategi  terbaik  yang  hams  dilakukan  Rahat  cafe  adalah  strategi  S­T  yaitu  meningkatkan ioyalitas konsumen dan menjaga hubungan baik dengan pemasok.

2.3. Persamaan dan Perbedaan

mernbandingkan antara dua objek  penelitian,  sehingga metode  EBIT, EBT, EAT,  digunakan untuk mengetabui tingkat efisiensi  dari  objek penelitian. 

Perbedaan dari  penelilian  terdahulu  terletak  pada  hasil  pada matriks IE.  Hasil  Kuadran  I  ditunjukkan  oleh penelitian Defieta (2009),  Rachmat  (2009) dan Noviatni (2010) pada kasus KFC Taman Topi  sedangkan untuk  Rahat 

care 

masuk  ke  daJam  Kuadran I. Penelilian yang dilakukan oleh  Robiah  (2009) dan Maulina  (2009) rnendapatkan basil  Kuadran IV. Perbedaan ini teIjadi  disebabkan oleb basil  skor yang berbeda unruk !FE dan EFE, tingkat  subjektifitas daJam  penilaian bobot  sangat  linggi.  Hasil  analisis  menggunakan  SWOT  tentunya  berbeda­beda  antar  objek  penelitian.  Hal  ini  disebabkan  oJeb  karakteristik  objek  penelitian  antar  penulis  berbeda  serta  linglrungan  internal  dan eksternal  yang dihadapi  juga tidak  sama sehingga hasil  slrategi  yang di.rumuskan  akan  berbeda  pula  Hasil  penilaian  skala prioritas strategi yang akan diterapkan pada objek peneiitian, masing-masing menunjukkan basil yang berbeda­beda tergantung dari subjektifitas koresponden. 

[image:16.595.78.552.94.804.2]

Tabel6. Hasil Penelitian Terdahulu

No  Penulis Tabun Judu) Skripsi AJat Analisis

Defieta 2009  Strategi Pengembangan Usaha IFE, EFE, IE,  Restoran Lasagna Gulung, Bogor Jawa Barat. SWOT,QSPM  2  Fifi Robiah 2009  Strategi Pengembangan Usaha IFE,  EfE, lE, 

Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin SWOT,QSPM 

Kombo Bekasi.

3  Rachmat 2009  Analisis Strategi Pengembangan Usaba !FE, EFE, IE, 

Jasa Soga Kesebatan Pada Prima Diet, SWOT,QSPM  Jakarta. 

4  Nurmala 2009  Stralegi Pengembangan Usaha Pada !FE. EFE, IE, 

Maulina _{Death By Chocolate (DBC) & Spageli Restaurafll SWOT,QSPM}  Kota Bogor Jawa Sarat.

5  Bestari Oewi N 2010  Analisis keuntungan dan Strategi EBIT, EBT, EAT  Pengembangan Usaha Ayam Goreng IFE, EFE, IE,

Waralaba dan Non Waralaba (Kasus: SWOT,QSPM 

III, KERANGKA PEMIKIRAN  

3.1.  Keraogka Pemikirsn Teoritis  3.1.1.  Konsep Manajemen 

Manajemen  merupakan  salah  sam  elemen  penting  dalam  menjalankan  perusahaan  stau  organisasi  untuk  mencapai  tujuannnya,  Pengertian  manajemen  menurut  kamus  besar  bahasa  Indonesia  (KBB I)  adaJah  penggunaan  surnberdaya  secara efektif untuk mencapai sasaran atau pimpinan yang bertanggung jawab atas  jalannya  perusahaan dan organisasi. Manajemen  sebagai 

sem 

atau  proses  dalam  menyelesaikan  sesuatu  yang  terkait  dengan  pencapaian  tujuan  (Ernie  & Kurniawan, 2005). 

Peranan  dan  jenjang  manajemen  daJam  organisasi  pada  dasamya  terbagi  menjadi tiga bagian yaitu manajemen PWlCak,  maoajemen madya, dan manajemen  lini.  Manajemen puncak  meliputi  kegiatan  manajerial  yang diduduki  oleh dewan  direksi  atau Chief Executive Officer (CEO)  dengao  tugas  menyusun  rencana  perusahaan  maupun  pengelolaan  harta  kekayaan  perusahaan.  Manajernen madya  atau  yang  disebut juga manajemeo  administrasi  terkait  dengan  divisi  rnanajerial  yang  bertanggung  jawab  terhadap  pelaksanaan  rencana  operasional  yang  telab  disusun  oleh  manajemen  puncak  sedangkan rnanajemen  lini  yang  terkait  dengan  pengawasan  dalam  pelaksanaan  kegiatan  operasional  yang  telab  dilakukan  oleb  karyawan sehari­bari. 

Kegiatan  manajemen  organisasi  tidak  terJepas  dari ｦｵｮｧｳｩｾｦｵｮｧｳｩ＠

manajemen  yang  saling  terkait.  Pada  umumnya,  ada  empat  fungsi  manajemen  yang  banyak  dikenal  masyarakat  yaitu  fung,i  perencanaan  (planning), fungsi  pengorganisasian  (organizing), fungsi  pengarahan  (directing) dan  fungsi  pengendaJian (contro lling). UnNk  fungsi  pengorganisasian  terdapat  pu1a  fungsi  staffing (pembentukan  staf).  Para  manajer  dalam  organisasi  perusahaan 

bisrus 

dibarapkan  mampu  menguasai  semua  fungsi  manajemen  yang  ada  untuk 

1. Fungsi PerencBnaanlplanning

Fungsi perencanaan adalah guatu kegiatan membuat tujuan perusahaan dan diikuti dengan membuat berbagai reneana untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan tersebut.

2. Fungsi Pcngorganisasian/organizing

Fungsi  pemgorganisasian adatah suatu kegiatan pengaturan pada sumberdaya 

manusia  dan  sumberdaya  fisik  lain  yang  dimiliki  perusahaan  untuk 

menjalankan rencana yang telab ditetapkao serta menggapai tujuan perusahaan. 

3.  Fungsi Pengarahan/direcling

Fungsi  pengarahan  ad.lah  suatu  fungsi  kepemimpinan  manaJer  untuk 

meningkatkan efektifitas

dan

efisiensi ketja secara maksimaJ serta menciptakan lingkungan kerja yang scbat, dinamis, dan lam sebagamya. 

4. Fungsi Pengendalian/conlroling

Fungsi  peogeodatian  adatah  suatu  aktivitas  metUlai  kinerja  berdasarkan 

standar  yang  telah  dibua!  untuk  kemudian  dibuat  perubahao  atau  perbaikan 

jika diperlukan.' 

3.1.2.  Koosep Str2tegi 

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Didalam bisnis, strategi sangat penting dalam mencapai tujuan organisasi atau perusahaan yaitu memenangkan persaingan dengan para pesaing. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal

ini

<lapat ditunjukkan oleh adanya definisi-defmisi tentang strategi seperti yang dinyatakan dalam beberapa literalur yang berkaitan dengan rnanajernen strategis. Pemahaman mengenai defmisi strategi harns dimengerti dengan baik sebelwn mengirnplementasikan strategi. agar tidak salah dalaro melaogkah. 

Beberapa  defmisi  strategi  dalam  berbagai literature yang  berhubllilgan  dengan  manajemen bisnis adalah sebagai berikut: 

1.   Pengertian Umwn 

Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus  pada  tujuan  jangka  panjang  organisasi,  disertai  penyusunan  suatu  cara atau  upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.2 

2.   Pengertian khusus 

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat)  dan  terns­meneros,  serta  dilakukan  berdasarkan  sudut  pandang  tentang  apa  yang  diharapkan  oleh  para  pelanggan  di  masa  depan.  Dengan  demikian,  strategi  hampir  selalu  dimulai  dari  apa  yang  dapat  terjadi  dan  bukan  dirnulai  dari apa  yang  terjadi.  Terjadinya  kecepatan  inovasi  pasar  yang  barn  dan  perubahan  pola  konsurnen  memerlukan  kompetensi inti (core competencies). Perusahaan pedu mencari kompetensi inti di  dalam bisnis yang dilakukan.3 

3.  David  (2009),  Strategi  adalab  alat  untuk  mencapai  tujuan  jangka  panjang  melalui tindakan potensial  yang  membutuhkan  keputusan  rnanajemen  tingkat  alaS  dan  sumber daya peruaabaan  dalam jurnlab  besar.  Dalam hal ini, strategi  mempengaruhi  kemakmuran  perusabaan  dalam  jangka  panjang,  khususnya  lima tahun, dan berorientasi ke rnasa depan. 

Strategi  yang diterapkan juga terkait  dengan tindakan yang dilakukan oleh  perusabaan.  Rangkuti  (2005),  menjelaskan babwa ada dua  macam tindakan  yang  dapat  dilakukan  oleh  perusahaan  daJam  menjalankan  strateginya.  Pertama,  distinctive competence yaitu tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat  melakukan  kegiatan  lebih  baik  dibandingkan  dengan  pesaingnya.  Hal  ini  dimasudkan  bahwa  perusahaan memiliki  kekuatan  yang tidak mudah  ditiru  oleh  pesaing­pesaingnya. Kedua, adalah Competitive Advantage yaitu kegiatan spesiflk  yang dikembangkan oleh  perusabaan agar lebih  unggul  dibandingkan  pesaingnya  melalui pilihan­pHihan strategi dalam merebut peluang pasar yang ada. 

2)   http://jumal­sdm.blogspot.coml2009/08lkonsep­slrategi­definisi­perumusan,hlml.  [16  Mei  2011.  9.16 

WJB]. 

J)   httpJ/jumal­sdmblogspot.coml2009/08lkonsep­strategi­definisi­perumusan.html.  [16  Mei  2011.  9.16 

3.1.3. Pengembangan Usaba

Saat 

ini

persaingan  dalam  usaha,  apapun  itu  bentuk  usahanya  semakin  ketat,  terutama  untuk  mendapatkan  pelanggan.  Salah  satu  solusi  yang  biasa  diambil  oleh  pelaku usaha adalah  melakukan  pengembangan  usaha.  Menwut  Suryana  (2004),  pengembangan  usaba  dapat  dilakukan  dengan  beberapa  teknik  diantaranya: 

I)  Perluasan skala usaha 

Pengembangan perusahaan dengan perluasan skala usaha bisa dilakukan dengan  skala  produksi  (kapasitas  produksi),  tenaga ｫ･ｾ｡Ｌ＠ temologi,  lokasi  usaha, dan sistem distribusi sena jaringan usaha. Pengembangan skala usaba juga bisa dilakukan dengan menambah jenis-jenis barang atau jasa yang

akau

dihasilkannya  atau  diusahakannya.  Pengembangan  usaha  bisa  dilakukan  banya  apabila  akan  menurunkan  biaya  jangka  panjang,  sebingga  akan  menaikan skala ekonomi yang tinggi. Selain itu, pengembangan skala usaha dapat  dilaksanakan  dengan  menambah  lokasi  usaha  di  tempat  lain,  di  kota  lain, dan di Negara lain. 

2)  Perluasan cakupan usaha 

Pengembangan usaha dengan menambah cakupan usaha bisa dilakukan dengan mengembangkan jenis usaha barn dan wilayah usaha barn, serta jenis produk  barang  dan  jasa  baru  yang  bervariasi  jenisnya.  Pengembangan  cakupan usaha baru sering juga dinamakan diversifikasi usaha.

3)  Perluasan dengan ｫ･ｾ｡ｳ｡ｭ｡Ｌ＠ penggabungan dan ekspansi 

Perluasan  usaha  dengan  ｫ･ｾ｡ｳ｡ｭ｡Ｌ＠ penggahungan  dan  ekspansi  dapat  dilakukan dilakukan melalui merger, holding company atau kartel.

Menwut  Barnbang  (2012),  ada  delapan  kemungkinan  mengenai  definisi  pengembangan usaha.  Kemungkinan­kemungkinan tersebut antara lain: 

I .   Pengembangan  usaha yang  dlakukan  untuk  optimalisasi  kapasitas  produksi.  Pengembangan  usaba 

ini

dilakukan dibidang  produksi  sebingga  kualitas  produk dan peningkalan produk 

ini

dijuaVditarik  ke  pasar dengan  peodekatan intensifikasi pasar yang sudah ada (market intensification). 2.   Pengernbangan  usah.  yang  dilakukan  dengan  pendirian  pabrik  baru 

3.  Pengembangan  usaha  yang  diJakukan  dengan  investasi  baru  dan  produk  yang  dibuat  masih  mempunyai  karakter  yang  urang  lebih  sama  dengan  produk yang ada.

4. Pengembangan usaha dengan investasi barn memproduksi barang yang masih mempunyai kaitan dengan produk lama.

5. Pengembangan usaha melalui kerjasama mitra usaha dengan pemberian lisensi dan hak-hak eksklusif dimana semua investasi dilaksanakan olch mitro eli  daenah baruJpasar baru (franchising).

6. Pengembangan usaha dengan ekspansi horizontal. 7. Pengembangan usaha dengan ekspansi vertikaJ.

8.   Pengembangan usaha dengan ekspansi pada sektor usaha baru. 

Beberapa pengertian  mengenai  pengembangan usaha diatas akan dijadikan  dasar dalam penelitian ini untuk menentukan bentuk pengembangan usaha yang tepat bagi Gerai Ayarn Goreng Fatmawati Cabang Bandung. 

3.1.4. Manajemen Strategis

Menurut  David  (2009),  Manajemen  strotegi adaJab seni  dan  ilmu  untuk  memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi clapal mencapai tujuan. Berdasarkan definisi tersebut, rnanajemen strategis berfokus pada pengintegrasian manajemen, pemasaran, keuangan. produksi, operasi, penelitian dan pengembangan, dan

sistem

infonnasi

da1am

kaitannya untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Pearce dan Robinson  (1997)  eliacu  dalarn  Racbmat  (2009),  menyatakan  bahwa manajemen

strategis

juga menjelaskan kaitan yang erat antara keputusan-keputusan yang bersifat strategjs yang dihadapi suatu perusahaan terhadap isu-isu strategis yang berkembang. Adapun dimensi-dimensi keputusan tersehut terhadap isu strategis adalab sebagai berikut:

I. Isu strategis membutuhkan keputusan dari manaJemen puncak. Hal

ini

dikarenakan keputusan-keputusan strategis mencakup beberapa hidang operasi suatu perusahaan.., sehingga sangat dibutuhkan keterlibatan manajemen puncak. 2.  Isu  strotegis  membutuhkan  sumber daya  perusahaan  dalarn  jumJah besar. Hal 

fisik,  atau  dana  besar  yang  harns  diperoleh  dari  sumber­sumber  internal  ataupun dari sumber­sumber di  luar perusahaan. 

3.  Isu  strategis  seringkali  mempengaruhi  kesejahteraan  jangka  panjang.  Hal ini

dikarenakan  keputusan  strategis jelas  mengikat  perusahaan  untuk waktu yang  lama,  biasanya  lima  tahun.  Namun,  dampak.  dari  keputusan  semacam ini  seringkali  bertahan  j auh  lebib  lama.  Ketika  suatu  perusabaan  mengikatkan 

dirinya pada suatu strategi tertentu, citra dan keunggulan bersaingnya dikaitkan 

dengan strategi tersebut. 

4.  Isu  strategis  berorientasi  ke  masa  depan.  Hal  ini  dikarenakan  kepurusan­

keputusan strategis didasarkan pada apa yang diramalkan oleh manajer, bukan 

pacta apa yang mereka ketahui. 

5.  Isu  str8tegis  biasanya  mempunyai  konsekuensi  rnultifungsional.  Hal  ini dikarenakan  keputusan­keputusan  strategis  mernpunyai  implikasi  yang  kompleks bagi sebagian besar bidang kegiatan perusabaan. 

lbarat  dalam kegelapan  diperlukan cahaya Wltuk  penerangan.  Begitupun  peranan 

manajemen  strategis  yang mana  akan  rnembantu  organisasi  dan  pirnpinan  dalam 

menentukan  langkab  langkab  dan  pengelolaan  swnber  daya  untuk  mendapatkan 

masa depan sesuai dengan yang dicita­citakan. 

3.1.5.  Model Mansjemen Strategis 

Menurut  David  (2009),  cara  belajar  dan  mengaplikasikan  proses 

manajemen strategis adalah dengan menggunakan suatu model.  Model merupakan 

bentuk  sederhana dari  sesuatu yang kompleks.  Model  hams mampu menjelaskan 

keadaan  yang  sebenarnya.  Kegunaan  model  tersebut  adalab  cligunakan  Wltuk 

I

I

"-:=-

...  

I

.

...".

..

­

"'-

,

... 

--

­

'" -

..

_'

,

...

_

­

.,

Ｎｾｾ＠

I

"E­

I

r

r

I

[image:23.595.99.500.47.841.2]

..

_{0 _ _ _}ＮＮＭＮＮｾ

...

...  

_

..

r

I

!

_

...

..

_­

ＧＭＢＢｾ ｾＢＢ

...

Ｎ ＢＢ＠

"'._

_....

ｾＬ

....

­

.... 

.... 

_{ｾ Ｌ}

.­

...

--"'

...  

...

"

._­

--

,.

._. 

ｾ Ｇ＠

...  

ｾＭ

-_.

r

r

Gambar 1. Model  KomprehensifManaj emen Strateg;s 

Sumber : David (2009)

3.1.6.  Proses Formulasi Strategi 

David  (2009)  mengatakan  babwa  proses  formulasi  strategi  merupakan  proses  merumuskan  strategi  yang  dilakukan  dengan  beberapa  tahapan  yaitu  menganalisis  visi  dan  misi  perusahaan,  menganalisis  peluang  dan  ancaman  eksternal  perusahaan  dan  rnenganalisis  kekuatan  dan  kelemahan  internal  perusahaan.  Wiweko  20 I0  menyatakan  bahwa  proses  setelah  analisis  visi  miSt  adalah  penetapan  tujuan  perusahaan  karena  ketiga  hal tersebut  merupakan  kesatuan  yang  tidak  dapat  terpisahkan.  Penjelasan  mengenai  tahapan­tahapan  dalam formulasi strateg; adalah sebagai berikut: 

A.  Visi, Misi dan Tuju8n Perusabaan 

Beberapa manfaat dari keheradaan misi adalah sebagai berikut: 

I. Terjadi kesatuan dan kebulatan tujuan perusabaan. 

2.  Tersedianya dasar dalam alokasi sumberdaya dan dana perusabaan. 

3.  Tersedianya dasar dalam pengembangan iklim organisasi dan motivasi  kerja. 

4.   Dasar (lidalam identifikasi diri dan evaluasi bagi karyawan. 

5.   Membantu  memfasilitasi  proses  penterjemahan  tujuan  ke  dalam  struktur  orgarusasl. 

6.  Dasar didalam melakukan evaluasi kineIja perusahaan. 

Wiweko  (2010),  mengatakan  babwa  selain  misi  perusahaan  perlu  untuk 

menentukan  tujuan  yang  ingin  dicapai  perusahaan  dengan  jelas  dan  merupakan  hasil  akhir  yang  akan  diperoleh  perusahaan/organisasi  dari  semua aktifitasnya nanti.  Beberapa alasan pentingnya tujuan antara lain: 

1.   Tujuan memhantu mendefinisikan organisasi di dalam lingkumgan.  2.   Membantu mengkoordinasikan keputusan dan pengambilan keputusan. 

3.  Norma Wltuk menilai pelaksanaan prestasi perusahaan.  4.   Sasaran yang lebih nyata dari pacta pernyataan misi. 

B. Analisis Eksternal

Sampurno  (2009),  mengatakan  babwa  lingkungan  eksterual  perusahaan  dalarn 

kenyataannya sangat dinamis dan berubah  cepat karena pengaruh berbagai faktor 

dengan  interaksi  yang  kompleks.  Lingkungan  ekstemal  perusabaan  terdiri dari

dua kelompok utama yaitu lingkungan  umum dan lingkungan industri. 

1.  Lingkungao Umum (makro)

Lingkungan umum mempunyai dimensi  yang luas yang mempengaruhi industri 

dan  secara tidak langsung mempengaruhi perusahaan yang ada dalam  industri 

tersebut.  Lingkungan umurn  terdiri dari 4  segmen  lingkungan yaitu:  ekonomi,  politiklbukum, sosial budaya dan teknologi. Perusabaan dalam realitasnya tidak 

dapat secara langsung mengendalikan lingkungan umum ekstemal. Perusahaan 

yang sukses adalah perusahaan  yang  dapat memperoleh infonnasi dan mampu 

kemudian disusun strategi dengan implementasi yang tepat. UTruan deri masing­masing aspek­aspek lingkwlgan umum arlalah sebagai  berilrut: 

a Faktor Ekonomi

Kondisi ekonomi suatu negara akan berpeogarub terbadap individual perusahaan maupun industri. Oleb karena itu

perusahaan

perlu mempelajari secara seksama lingkungan ekonomi untuk mengindentifi.k.asi perubahan dan trend yang  bakal  terjadi  serta  bagaimana  implikasinya terb_dap startegi  perusabaan.  lndikator  ekonomi  yang  harns  diperhatikan  oleh  perusabaan  _ntara  lain  tingkat  suku  bung.,  laju  inJlasi  yang  mana  keduany_  akan  mempengaruhi keuangan perusabaan. 

b.   Faktor PolitiklHukum 

Politik dibentuk oleb  hulrum,  barlan pernerintab dan kelompok tertentu  yang  berwenang untuk mempengaruhi dan membatasi aktivitas tertentu dari suatu pemsabaan.  Beberapa  contoh  _dalah  undang­undang  perdagangan,  kebijakan moneter,  kebijakan  fiskal,  kebijakan  politik dalam dan  luar negeri  dapat mempengaruhi perusahaan bisa meojadi ancaman ataupun peluang. c.   Faktor Sosial budaya 

Segmen  sosial  budaya  berkaitan  dengan  sikap  dan  nilai­nilai  yang ada di  masyarakat.  Nilai·nilai  yang  dianut  oleh  masyarakat  disuatu  negara  mempunyai korelasi dengan kondisi demografi, ekonomi, politikllegal dan teknologi  yang ada dinegara  itu  tennasuk  perubahan  dan trend yang akan  terjadi. Nilai-nilai sosial budaya disuatu negara sangat mempengaruhi sistem perekrutan karyawan perusahaan. Jepang dan Korea Selatan dikenal secara luas memiliki tenaga kerja dengan ketrampilan dan semangat kerja keras yang tinggi dimana dengan kualitas tenaga kerja seperti itu tentu sangat  rnendukung  perusahaan  dalarn  mengembangkan  keunggulan  kompetensinya untuk bersaing di pasar global. 

d.  Faktor Teknologi 

produk barn, proses maupun material barn. Kemaj uan yang sangat pesat dalam leT (Information & Commwzication Technology)

pada

dewasa ini, memungkinkan untuk membangun kolaborasi riset seeara global. Berbagai pusat riset di dunia bisa berintegrasi dan bersinergi dalam melakukan riset sehingga diperoleh hasil yang spektakuler dan dalam waktu yang relatif jauh  lebih singkat bila dibandingkan dengan riset yang dilakukan oleb individual  perusahaan. 

2. Lingkungan Industri

lndustri  adalah  suatu  kelampok  perusahaan  yang  mengbasilkan  produk-produk yang dapat saling menggantikan. Defmisi ini mengindikasikan pentingnya lingkungan persaingan (competitive e11Vironment) dalam suatu industri untuk ditelaah sebagai salah satu basis penting dalam penyusunan strategi perusahaan. Lingkungan persaingan terdiri dari banyak faktar yang

relevan dengan strategi perusahaan. Untuk itu menjadi sangat penting mengetahui struktur dan intensitas persaingan dalam suatu industri. Daya tariklattractiveness industri tertentu atau pasar suatu produk terganhmg dari bagaimana nilai ekonomi yang diciptakan untuk customer melalui rantai nilainyalvalue chain. Rantai aktivitas yang mentransformasikan input untuk kemudian dijual, di distribusikan dan digunakan oleh konsumen akbir. Setiap aktivitas pada rantai ini memberikan nilai tambah kepada produk atau jasa tersebut. Akumulasi nilai yang berasal dari aktivitas-aktivitas tersebut telah menciptakan benefit. Keberhasilan yang diperoleh perusahaan tergantung pada kekuatan pengaruh kekuatan dari pemain-pemain yang ada. Kekuatan tersebut antara lain intensitas persaingan diantara perusahaan dalam industri , ancaman pendatang barn, kekuatan pembeli, kekuatan

pemasok dan ancaman produk subtitusi. Lima kekuatan ini bersama dengan faktor-faktor lingkungan lainnya akan mempertajam persaingan dan

--

-

--Ｎﾭ

ｾＬ＠

ｾＭﾭ

ｾ

..._.b....

,,"Y' ...ono_.

0 ..._' ...ｾＮ｟Ｎ＠

...", ••010.

F...ｾＮﾷ＠

-'

--.

_. :-

I ----oi

--

-.

-

ｍ｟ ｾ＠

-_.

...

,.

..

-"-Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : David (20M)

Penjelasan dari lima kekuatan tersebut adaIah sebagai berikut:

a. Intensitas Persaingan DiantBJ'8 Perusahaan Dalam lndustri

Persaingan diantara perusahaan dalam industri biasanya teJjadi untuk

mendapatkan posisi yang baik di pasar, terutama \U1tuk produk-produk yang

sejenis. Strategi-strategi seperti ikIan dan harga sering digunakan oleh

perusahaan untuk memenngkan persaingan.

b. Ancaman Pendatang Baru

Mengamati seeam cennat dan seksama terhadap pendatang barn adalah sangat penting karena peodatang barn dapat menjadi ancaman yang serius.

Pend.tang baru biss jadi membawa teknologi baru, fmansial yang lebib kuat

dan jaringan pemasaran yang lebib luas. Pendatang baru dengan fonnat

kekuatan seperti itu akan dapat merubah peta persaingan dan

menggoyahkan market share yang telah dimiliki oleh perusahaan yang ada.

c. Kekuatan Posisi Tawar Pembeli

Pembelilcuslomer

mempunyai peran yang sangat penting bagi keiangsungan

rudup dan pertumbuhan perusahaan. Sebagai pembeli tentu cuslomer

menghendaki produk dengan knalitas yang baik dan harga yang murah. Sebaliknya perusahaan tentu ingin berupaya untuk dapat menjual produknya

[image:27.595.145.458.84.314.2]

Pembeli akan mempunyai posisi tawar yang kuat apabila:

I. JumJah pembeJian customer merupakan bagian yang besar dan total

output pemsahaan

2. Customer dapal melakukan pembelian kepada ,umber lain deDgan harga

yang lebih murah dan kuaiilas yang sarna

3. Produk industri tidak lerdiferensiasi serungsa pembeli dapal meDjadi

ancaman yang polesiaJ bagi perusabaan.

d. Kekuatan Posisi Tawar Pemasok

Pemasok (supplier) mempunyai peran yang penting bagi perusahaan karena

mereka yang memberikan input

beropa

material atau jasa untuk diproses Icbih lanjul menjaeli produk perusabaan. Oleh karena itu, hubungan antara

perusahaan dan peruasoknya haru, le!jaga dengan hail< dan saling menguntungkan untuk jangka panjang. Pemasok akan memiliki posisi tawar

yang kuat apabila:

I. Pemasok didominasi hanya oleh beberapa pcrusahaan besar dan lebih

lerkon,entrasi dari pada industri yang elipasoknya.

2. Tidak ada produk subtitusi yWlg lebih memuaskan bagi industri yang

dipasok.

3. Perusahaan·perusahaan da1am industri bukan customer yang signifikan bag; pemasok.

4. Barang·barWlg pemasok merupakan krilikaJ bagi pembeli untuk

keberbasilWlfiya eli pasar.

5. Efektivitas

dari

produk pemasok dapat menciptakan switching cost bagi perusahaan yang dipasoknya.

e. Ancaman

Produk

Sublilusi

Teknoiogi mempunyai peran yang sangat signifikan dalam rnelahirkan produk·produk inovasi baru yang Icbih atraktif bagi customer. Produk·

produk inovasi baru tersebut memplU1yai nilai tarnbah yang lebih besar dan manfaal yang lebih baik dibandingkan dengan produk yang (elah ada di

C. Analisis Internal

Keunggulan kompetitif dan perbedaan kinerja perusahaan mernpunyru kaitan yang erat dengan sumberdaya yang dirniliki oleh perusahaan dan

bagaimana perusahaan tersebut dapat mengelolanya dengan baik. Sumberdaya perusahaan merupakan fondasi dan pilar dari strategi dimana tanpa sumberdaya yang unggul, perusahaan akan menghadapi banyak permasalahan dalam

menghadapi persaingan di pasar. Analisis lingkungan internal perusahaan rnempunyai arti yang penting terutama untuk mengetahui kesesuaian antara strategi perusahaan dengan sumber daya internal mauptm dengan dinamika eksternal pasar, juga kapabilitas dalam persaingan. Menurut David (2009),

faktor-faktor internal yang dianalisis mencakup: 1. Faktor manajemen dan sumberdaya manusia

Analisis faktar manajemen yaitu menganalisis kemampuan manajemen suatu perusahaan. Pada urnumnya ada empat fungsi manajernen yang banyak dikenal masyarakat yaitu fungsi perencanaan (planning), fungsi pengorganisasian

(organizing), fungsi pengarahan (directing) dan fungsi pengendalian

(controlling). Untuk fungsi pengorganisasian terdapat pula fungsi staffing

(pembentukan staf). Faktor sumberdaya manusia rnerupakan sumberdaya yang penting dalam perusahaan. Kualitas sumberdaya rnanusia dalam organisasi akan rnenentukan keberhasilan dalam organisasi tersebut.

2. Faktor pemasaran

Pemasaran adalah salah satu kegiatan dalam perekonornian yang membantu dalam menciptakan nilai ekonomi. Nilai ekonorni itu sendiri menentukan harga barang dan jasa. Faktor penting dalam menciptakan nilai tersebut adalah produksi, pemasaran

dan

konsumsi. Pemasaran menjadi penghubung antara kegiatan produksi dan konsumsi. Menurut David (2009) analisis pemasaran yaitu menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan pemasaran yang dimiliki oleh perusahaan. Kegiatan tersebut dapat dianalisis dari fungsi dasar pemasaran yaitu: (1) analisis produk/jasa; (2) penetapan harga; (3) promosi;

3. Faktor keuangan

Analisis faktor keuangan yaitu meoganalisis kekuatan dan kelemahan dari

sistem keuangan yang telah dilaksanakan oleh perusahaan. Informasi mengenai kekuatan dan kelemahao dari aspek keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting guna merumuskan strategi secara efektif. Menurut Horne diacu

dalam David (2009), fungsi dari keuangan terdiri atas tiga keputusan, meliputi

keputusan investasi, keputusan pendanaan (pemhiayaan) dan keputusan deviden. Adapun faktor-faktor keunggulan strategis keuangan dalam organisasi

yaitu; total sumber dana dan kekuatannya, biaya modal yang rendab, struktur

modal yang efektif, hubWlgan balk pemilik dan pemegang sabam, kondisi

pajak yang menguntungkan, perencanaan keuangan dan modal keJja yang

efektif, dan kebijakan penilaian persediaan.

4. Faktor produksi atau operasi

Analisis faktor produksi yaitu menganalisis kekuatan dan kelemaban dari kegiatan produksi atau operasi. Fungsi produksi dari suatu bisnis terdiri stas

semus aktivitas yang mengubab input menjadi barang dan jasa sedangkan

manajemen produksi berhubungan dengan input, transfonnasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Menurul Roger Schroeder diacu dalam David (2009). manajemen produksi atau operasi terdiri atas lima area keputusan atall fimgsi, yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga keIja, dan

kualitas.

3.1.7. Pemilihan AlternatifStrategi

Altematif strategi yang telah dirumuskan dalam External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (lFE) dipilih menggunakan

rnatriks Intemal Ekstemal (IE) dan analisis Strenglhs·Weaknesses·Oppurluniries-Threats (SWOn. Altematif yang didapat dati proses matching slage atau

pencocokan, kemudian diurutkan dengan Quantitative Strategic Planing Matrix

(QSPM) berdasarkan angka prioritas yang paling besar. Menurut David (2009),

I. Strategi Integrasi

Strategi integrasi rnemungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan

kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing. Adapun tipe·tipe strategi

integrasi terdiri dari:

a Forward integration (integrasi ke depan) yaitu tipe strategi yang melibatkan

akuisisi kepemilikan atau peningkatan kootrol atas distributor atau pengecer.

b. Backward integration (integrasi ke belakang) yaitu tipe strategi untuk

mencari kepemilikan atau meningkatkan kootrol atas pernasok perusahaan.

c. Horizontal integration (integrasi horizontal) yaitu tipe strategi untuk

mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan.

2. Strategi Intensif

Strategi intensif adalah suatu strategi yang dilakukan oleh perusahaan secam

intensif guna memperbaiki posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang

ada saat ini. Tipe strategi intensif meliputi:

a Market penetration (penetrasi pasar) yaitu tipe strategi yang digunakan

untuk rneningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat irti melaJui upaya pemasaran yang lebih besar.

b. Market development (pengembangan pasar) yaitu tipe strategi untuk

memperkenalkan produkljasa yang sudah ada ke daerah pemasaran yang

baru (pangsa pasar bertarnbah).

c. Product development (pengembangan produk) yaitu tipe strategi yang

mencan peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodiftkasi

produkljasa saat ini.

3. Strategi Diversifikasi

Strategi ini dilakukan dengan mendiversifikasi aktifitas bisnis dengan tujuan agar bisnis yang dijalankan tidak tergantung pada satu industri. Tipe strategi

diversifikasi dibagi alas:

a Concentric diversification (diversifikasi konsentrik) yaitu tipe strategi untuk

rnenambah produk: baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sarna.

h. Horizontal diversification (diversifikasi horizontal) yaitu tipe strategi untuk

menambah produk baru tetapi tidak berhubungan yang bertujuan untuk

c. Conglomerate diversification (diversifikasi konglomerat) yaitu

tipe

strategi untuk menambah produk-produk bam yang tidak saling berhubungan untuk

pasar yang berbeda.

4. Strategi Defensif

Strategi defensif dilakukan untuk benahan. Adapun tipe-tipe dari strategi

defensif adalah:

a. Joinl venlure (usaha patungan) yaitu dua atau lebib perusahaan bekerjasama membentuk suatu perusahaan bam yang terpisah dan kedu. induknya.

b. Retrenchment (pengurangan) yaitu penghematan biaya dengan cara

mengurangj sebagian dari aset perusahaan Wltuk menanggulangi turunnya penjualan atau keuntungan.

c. Divestiture (divestasi) yaitu menjual sebuah WIit bisnis alau sebagian dan perusahaan kepada pihak lain.

d. Liquidation (Iikuidasi) yaitu menjual seluruh asset perusahaan atau dengan

kata lain menutup sebuah perusahaan.

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional

Sebagai Kota Wisata, Kota Bandung sangat menarik bagi setiap pelaku

usaba terutama dalarn bidang penyediaan makanan dan minuman, salah satunya

adalah restoran. Bertambahnya jwnlah pelaku usaha restoran di Kota Bandung,

baik yang menyajikan makanan tradisiooal mauplUl modern berimplikasi pada tingkat persaingan yang semakin tinggi diantara pelaku usaha tersebut untuk meraih minat konsumen. Adanya persaingan dalam industri bisnis ini menjadi salah satu faktor bagi Gerai Ayarn Goreng Fatmawati Cabang Bandung untuk

mampu mempertahankan pangsa pasarnya mengingat saat ini sedang terjadi penurunan penjualan pada masing-masing Gerainy •. Oleh karena itu, perusahaan

perlu merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat agar mampu bertahan dalam lingkungan industri yang selalu berubah dan dapet meningkatkan penjualan

produk-produknya.

Sebelum merumuskan strategi pengemhangan usaha, langkah pertama

masukan dan pertimbangan perusahaan dalam mengatasi permasalaban yang ada. Tahapan pertama yang akan dilakukan dalam kegiatan pengembangan usaha

adalah mengidenti.fi.kasi faktor ekstemal yang menjadi peluang dan ancaman serta faktor internal yaog menjadi kekuatan dan kelemaban bagi Gerai Ayam Goreng

Fatmawati Cabang Bandung. Faktor ekstemal dianalisis dengan menggunakan

matriks EFE, sedangkan faktor internal dianalisis dengan matriks !FE. Total skor

kedua matriks tersebut dipadukao ke dalam matriks IE untuk mengetahui posisi

perusahaan. Langkah se lanjutnya adalab rnenggunakao analisis SWOT untuk

rnendapatkan alternatif-altematif strategi bagi pengembangan usaba Gerai Ayam

Goreng Fatmawati Cabang Bandung.

Tabap terakhir adalab pengambilan keputusan altematif strategi yang

paling tepat atau strategi prioritas bagi Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang

Bandung yang sesuai dengan kondisi yang

ada

dengan menggunakan aoaJisis QSPM. Hasil yang diperoleh melalui anal isis QSPM akan menghasilkan urutan prioritas strategi-strategi pengembangan yang dapat dilakukan oleb Gerai Ayam Goreng Fatrnawati Cabang Bandung. Kerangka pemildran operasional penelitian

Jumlah pelaku usaha restoran di Kota Bandung semakin meningkat

yang berimplikasi pOOa tingkat persaingan yang semakin tinggi

ｾ＠

Penurunan penjuaJan pacta masing-masing Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang Bandung

ｾ＠

Perlunya perumusan strategi yang tepat bagi pengembangan

Gerai Ayam Goreng Fabnawati Cabang Sandung

Identiftkasi visi, misi dan tujuan Ayam Goreng Fatmawati Indonesia

.I.

I

Analisis Ekstemal

Analisis lntemal

I

I

.I.

• Manajemen dan SDM

• Keuangan

• Pemasaran

• Produksi

1

Analisis Industri

• Daya tawar pemasok

• Daya tawar pembeli • Ancaman produk

subtitusi

• Persaingan antar anggota Industri

ｾ＠

Analisis Umwn

• Ekonomi

• Politiklhukum

• Sosio-kultural

• Teknologi PeluanglAncaman Kekuatan lKelemahan

L

Matriks EFE Matriks !FE

+

Matriks IE

I

I

ｾ＠

Matriks SWOT

I

I

ｾ＠

Pemilihan ｓｴｲ｡ｴ･ｾｩ＠ (QSPM)

I

I

1

[image:34.595.89.542.12.761.2]

Rekomendasi Strategi Pengembangan Usaha Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang Bandung

IV. METODE PENELITlAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Gerai Ayam Goreng Fntmswati Cabang Bandung, Jawa Barat. Pemilihan lokasi

ini

dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan penelilian yang dilakukan didasarkan pada kegialan

pengembangan usaha yang sedang dilakukan oleh Ayam Ooreng Fatmawali

Indonesia, khususnya cabang BandWlg dalam memperluas jangkauan bisnis

dan

peningkatan penjualannya, dimana lidak hanya lerhalaS pada pengunjung mall.

Dleh karena ilu, sualu strategi peogembangan yang lepat sangat dibutuhkan dalam

membantu mencapai tujuan perusahaan .

Kegiatan penelilian dilakukan melalui dua tahapan yai!u: (I) proses

penyusunan proposal sebagai tahap awal penelitian pendabuluan pada bulan JuJi

hingga November 20 II , dan (2) proses pengumpulan, pengolahan, dan anaIisis

data sebagai hasil penelilian dilaksanakan pada bulan Januari·Marel 2012.

4.2. Jenis dan Sumber Data

Pengumpulan data merupakan salah salu tahapan penting dalarn kegiatan

penelitian. Data yang digunakan untuk penelitian ini terdiri dati data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang dipefoleh dari sumber pertama,

berupa pencatatan dan wawancara langsung dengan responden terpilih melalui pengisian kuisioner Wltuk mengetahui faktor-faktor stategis eksternal dan internal perusahaan. Data sekunder adalah data yang dipefoleh dari pengumpulan data

dari pibak lain yang digunakan unluk mendukung data primer.

4.3. Metode Pengumpulan Data

Metode yang digunakan dalam pengumpulan data adalah melode studi

lilerature, observasi, wawancara, diskusi, kuesioner dan tehnik delphi. Data yang

dikumpulkan adaIah berupa data primer maupun data sekunder. Penjelasan

melode pengumpulan data primer yang dilakukan adaIah sebagai berikut:

1. Studi literature adalah adalah mengumpulkan data rnelalui buku-buku, paper, jurnal, situs-situs web maupun dari sumher Jainnya yang berhubungan dengan

penelitian ini. Tujuannya adalah untuk mengetahui hal apa saja yang sudah diketahui mengenai suatu masalah dan metode apa 5aja yang sudah dipakai

serta seberapa berbeda penelilian yang akan kita lakukan dibandingkan dengan

penelitian yang lain.

2. Observasi, yaitu melakukan pengamatan langsung mengenai kegiatan usaha

yang dilakukan dan hal-hal lainnya yang mendukung penetilian.

3. Wawancara, yaitu mdakukan proses tanya jawab dengan beberapa objek

peneiitian. Kegiatan wawancara dilakukan dengan pihak internal perusahaan

yang terdiri dari dua orang Board of Director (BOD), dua orang Asisten

Area Manager Caban g Sandung, Asisten Koordinator dan Asisten

Supervisor dari masing-masing Gerai Cabang Bandung.

4. Diskusi, yaitu melakukan wawancara mendalam dan bertukar pooran mengeoai

permasaJahan dan kondisi yang ada dengan pihak Ayam Goreng Fatmawati

Indonesia maupun dengan pihak ekstemaJ, yailu pendapal para ahli kutiner di

Kota Bandung.

s. Kuesioner, yai tu memberikan daftar pertanyaan berupa kuesioner kepada dua

responden terpilih dari pihak intemaJ perusahaan. Kuesioner terdiri dari

kuesioner idenriftkasi eksternal dan internal, pembobotan dan peringkat, serta

kuesioner untuk penentuan prioritas strategi.

6. Tehnik de/phi, yaitu sualu proses kelompok yang digunakan untuk memperoleh

tanggapan tertulis dan beberapa individu yang dimaksudkan untuk

mengumpulkan pendapal dalam rangka meningkatkan mutu pengambilan

keputusan (Marimin, 2004). Dalam lehnik ini, panel digunakan dalam

pergerakan komunikasi melalui beberapa kuisioner yang tertuang dalam

paling reliabel dari sebuah grup

ahli

rnengenai penentuan variabel·variabel faktor eksternal yang mempengaruhi perkembangan Oerai Ayam Ooreng

Fatmawati Cabang Bandung. Responden yang digunakan dalam tehnik terdiri

dari dua orang pengelola restoran yang berbeda, satu orang pengelola restoran

sejenis, satu orang juru masak (Chef), satu orang Dosen

NHI

dan satu orang pengamat kuJiner di Kota Bandung.

4.4. Metode Peneotuan RespondeD

Metode penentuan respondeD yang digunakan dalaro penelitian ini adalah non probability sampling yaitu dengan menggunakan metode purposive sampling. Responden yang digunakan dalam penelitian terdiri dari pihak internal dan pihak

eksternal. Pernilihan responden dari pihak internal dipilih secara sengaja berdasarkan penilaian penelitian bahwa responden tersebut adalah orang yang

tepat dan baik untuk dijadikan responden dalam penelitian karena merupakan faktor penentu dalam pengambilan keputusan di perusahaan. Sedangkan pihak

eksternal diwakili oteh para

ahli

yang benar·benar mengetahui perkembangan bisnis kuJiner di Kota Bandung. Pertimbangan penggunaan pihak eksternal adaIah

agar penilaian terhadap faktor ekstemal Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang Bandung dapat lebih objektif dan lebih mendekati kondisi yang sebenarnya.

4.5. Metode

PeDgolaba. daD

Analbb

Data

Data deIsm peneiitiao ini disajikan seeara deskriptif kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan manajemen strategis. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui lingkungan perusahaan agar diketahui

apa yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang

dihadapi perusahaan, sedangkan anal isis kuantitatif digunakan pacta matriks !FE,

matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSP.

Menurut David (2009), penyusunan suatu strategi dilakukan melalui tiga

tahap ｫ･ｾ｡＠ yaitu tahap input, pencocokkan, dan tahap keputusan. Tahap pertarna

dan SWOT. Tahap terakhir analisis menggunakan matriks QSP untuk menentukan

keputusan alternatif strategi.

4.6. Tabapan Analisis Input

4.6.1. Analisis Faktor Internal

Analisis faktor internal yang dilakukan meliputi fungsi-fungsi bisnis

perusahaan yaitu aspek manajemen, sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan, dan produksi. Faktor kuoci sukses internal tersebut dimasukkan ke dalam matriks

Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks ini digunakan untuk mengukur kekuatan dan kelemaban yang dimiliki oleh perusabaan. Matriks IFE dibuat dalam