PENGARUH PARTISIPASI PENGANGGARAN DAN KOMUNIKASI
ORGANISASI TERHADAP KINERJA MANAJERIAL SKPD PADA
PEMERINTAH KABUPATEN GAYO LUES DENGAN
BUDAYA PATERNALISTIK SEBAGAI
VARIABEL MODERATING
TESIS
Oleh
PENI ERNITA
087017068/Akt
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2010
S E
K O L A H
P A
S C
A S A R JA
N
PENGARUH PARTISIPASI PENGANGGARAN DAN KOMUNIKASI
ORGANISASI TERHADAP KINERJA MANAJERIAL SKPD PADA
PEMERINTAH KABUPATEN GAYO LUES DENGAN
BUDAYA PATERNALISTIK SEBAGAI
VARIABEL MODERATING
TESIS
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Akuntansi pada Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara
Oleh
PENI ERNITA
087017068/Akt
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
Judul Tesis : PENGARUH PARTISIPASI PENGANGGARAN DAN KOMUNIKASI ORGANISASI TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PEMERINTAH KABUPATEN GAYO LUES DENGAN BUDAYA
PATERNALISTIK SEBAGAI VARIABEL
MODERATING Nama Mahasiswa : Peni Ernita Nomor Pokok : 087017068 Program Studi : Akuntansi
Menyetujui Komisi Pembimbing,
(Erlina, SE., M.Si., Ph.D., Ak) (Drs. Zainul Bahri Torong, M.Si, Ak)
Ketua Anggota
Ketua Program Studi,
(Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA, Ak)
Direktur,
(Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, MSc)
Telah diuji pada
Tanggal : 30 Agustus 2010
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : 1. Erlina SE, M.Si, Ph.D, Ak
2. Drs. Zainul Bahri Torong, M.Si, Ak
3. Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, SE, MAFIS, MBA, Ak 4. Dra. Tapi Anda Sari Lubis, M.Si, Ak
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul “Pengaruh Partisipasi Penganggaran dan Komunikasi Organisasi terhadap Kinerja Manajerial SKPD pada Pemerintah Kabupaten Gayo Lues dengan Budaya Paternalistik sebagai Variabel Moderating”.
Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya. Sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.
Medan, Agustus 2010 Yang membuat Pernyataan,
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menguji secara empiris pengaruh partisipasi penganggaran dan komunikasi oganisasi terhadap kinerja manajerial SKPD pada Pemerintah Kabupaten Gayo Lues dengan budaya paternalistik sebagai variabel moderating.
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh unsur pimpinan SKPD yang terkait dengan penganggaran yang terdiri dari Kepala Dinas, Kepala Bidang, Kepala Bagian, Kepala Seksi dan Kepala Sub Bidang, Kepala Sub Bagian, Kepala Sub Seksi. Jumlah kuesioner yang dikirim dalam penelitian ini berjumlah 157. Namun yang kembali hanya 115 kuesioner, hanya 95 kuesioner yang dapat diolah lebih lanjut. Model analisis yang digunakan untuk menguji hipotesis adalah regresi linear berganda.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa partisipasi penganggaran dan komunikasi organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial SKPD. Sedangkan secara parsial partisipasi penganggaran berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial SKPD, namun komunikasi organisasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial SKPD. Budaya paternalistik tidak memoderasi pengaruh penganggaran dan komunikasi organisasi terhadap kinerja manajerial SKPD. Budaya paternalistik merupakan variabel independen yang bersama-sama mempengaruhi kinerja manajerial SKPD.
Kata Kunci: Partisipasi Penganggaran, Komunikasi Organisasi, Budaya Paternalistik, Kinerja Manajerial.
ABSTRACT
The aim of the research is to test empirically the influence of budgeting participation and organizational communication on the performance of the SKPD management of the government in Gayo Lues Regency with the paternalistic culture as moderating variable.
The population was all members of the SKPD management who were related to budgeting. They consisted of Head of Agency, Head of Department, Head of Division, Head of Section, Head of Subdivision and Head of Subsection. The number of questionnaires which had been distributed was 157;115 questionnaires were sent back and 95 of them were processed. This research used the primary data and the type of the analysis which was used to test the hypothesis was multiple linear regression.
The result of the research showed that the budgeting participation and the organizational communication had positive influence on the performance of the SKPD management. Partially, the budgeting participation had significant influence on the performance of the SKPD management, but the organizational communication did not have significant influence on the SKPD management. The paternalistic culture did not moderate the influence of the budgeting and the organizational communication on the SKPD management. The paternalistic culture was the independent variable which contributed to influence the performance of the SKPD management.
KATA PENGANTAR
Dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT karena atas limpahan rahmat dan karuniaNya penulis dapat menyelesaikan tesis dengan judul “Pengaruh Partisipasi Penganggaran dan Komunikasi Organisasi terhadap kinerja Manajerial SKPD pada Pemerintah Kabupaten Gayo Lues dengan Budaya Paternalistik Sebagai Variabel Moderating”. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa dalam penulisan tesis ini masih banyak terdapat kekurangan, mengingat keterbatasan kemampuan penulis. Namun demikian berkat adanya dukungan,
petunjuk, saran dan bimbingan dari berbagai pihak terutama pembimbing, akhirnya tesis ini dapat penulis selesaikan. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan penghargaan dan ucapan terima kasih yang setinggi-tingginya kepada
yang terhormat:
1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM&H, M.Sc (CTM), Sp.A(K), selaku
Rektor Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, SE, MAFIS, MBA, Ak, selaku Ketua Program Magister Akuntansi Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dan
4. Ibu Dra. Tapi Anda Sari Lubis, M.Si. Ak, selaku Sekretaris Program Magister Akuntansi Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dan bertindak
sebagai Dosen Pembanding yang telah banyak memberikan saran.
5. Ibu Erlina SE, M.Si, Ph.D. Ak, selaku Dosen Pembimbing yang telah meluangkan
waktu dengan penuh kesabaran dan perhatian untuk memberikan bimbingan, pengarahan, dan motivasi sehingga tesis ini dapat diselesaikan.
6. Bapak Drs. Zainul Bahri Torong, M.Si, Ak, selaku Dosen Pembimbing yang telah
meluangkan waktu dengan penuh kesabaran dan perhatian untuk memberikan bimbingan, pengarahan, dan motivasi sehingga tesis ini dapat diselesaikan.
7. Bapak Drs. Idhar Yahya MBA, Ak selaku Dosen Pembanding yang telah banyak memberikan saran dan kritik untuk perbaikan tesis ini.
8. Bapak dan Ibu para Dosen serta seluruh pegawai pada Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara atas ilmu dan bantuan yang diberikan.
9. Bupati Kabupaten Gayo Lues yang telah memberikan kesempatan pada penulis
untuk mengikuti jenjang pendidikan Pascasarjana pada Program Studi Magister Akuntansi Universitas Sumatera Utara.
10.Suamiku tercinta Syafri Amin dan anakku Nazira Khansa yang dengan tulus,
setia, dan penuh kesabaran selalu memberikan dukungan dan do’a untuk keberhasilanku dalam mengikuti pendidikan.
sayang, dan kesabaran selalu memberikan dukungan dan do’a untuk keberhasilanku dalam mengikuti pendidikan.
12.Teman-temanku seperjuangan kelas Akuntansi Pemerintahan Program Magister Akuntansi Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, yang telah banyak
membantu pada masa perkuliahan.
Akhirnya, dengan hati terbuka penulis mohon maaf andainya terdapat kesalahan maupun kekeliruan dalam interaksi dengan berbagai pihak selama
melakukan penelitian. Semoga hasil penelitian ini bermanfaat untuk mengembangkan keilmuan serta mendapat ridho dari Allah SWT, Amien.
Medan, Agustus 2010 Penulis
RIWAYAT HIDUP
Nama : Peni Ernita
Tempat Lahir : Jln. Pintu Kakap No. 59 Bukit, Kecamatan Blangkejeren Kabupaten Gayo Lues.
Agama : Islam
Orang Tua
a. Bapak : Muhamad Ali b. Ibu : Farida Hanum Suami : Syafri Amin Anak : Nazira Khansa
Pekerjaan : Staff Akuntansi PNS Dinas Pengelola Keuangan Daerah Kabupaten Gayo Lues.
Pendidikan :
a. Lulus SD Negeri 4 Blangkejeren, Kabupaten Gayo Lues, tahun 1997, berijazah. b. Lulus SMP Negeri 1 Blangkejeren, Kabupaten Gayo Lues, tahun 2000,
berijazah.
c. Lulus SMA Negeri 12 Helvetia, Medan, tahun 2003, berijazah. d. Lulus LP3I Balikpapan, Kalimantan Timur, tahun 2005, berijazah.
e. Lulus Sarjana (S1) STIE Widya Wiwaha Yogyakarta, tahun 2007, berijazah. f. Lulus Magister (S2) Program Studi Magister Akuntansi Sekolah Pascasarjana
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ………..………... i
ABSTRACT... ii
KATA PENGANTAR... iii
RIWAYAT HIDUP... vi
DAFTAR ISI... vii
DAFTAR TABEL... xi
DAFTAR GAMBAR ... xii
DAFTAR LAMPIRAN... xiii
BAB I PENDAHULUAN………... 1
1.1. Latar Belakang Penelitian……….... 1
1.2. Rumusan Masalah Penelitian ……….. 8
1.3. Tujuan Penelitian ………... 8
1.4. Manfaat Penelitian……….... 9
1.5. Originalitas………... 9
BAB II TINJAUAN PUSTAKA………... 10
2.1. Landasan Teori………... 10
2.1.1. Kinerja Manajerial...……….. ………….. 10
2.1.2. Partisipasi Penganggaran ... 13
2.1.4. Budaya Paternalistik...…... 19
2.2. Review Penelitian Terdahulu……….... 22
BAB III KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS………... 29
3.1. Kerangka Konsep………. 29
3.2. Hipotesis Penelitian………... 31
BAB IV METODE PENELITIAN……….... 32
4.1. Jenis Penelitian………. 32
4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian……… 32
4.3. Populasi dan Sampel……… 33
4.4. Metode Pengumpulan Data……….. 33
4.5. Definisi Operasional dan Metode Pengukuran Variabel………….. 34
4.5.1. Definisi Operasional Variabel……… 34
4.6. Metode Analisa Data..……….. 38
4.7. Uji Kualitas Data………... 40
4.7.1. Pengujian Validitas dan Reliabilitas Data………. 40
4.7.1.1. Uji Validitas... 40
4.7.1.2. Uji Reliabilitas………. 40
4.7.2. Pengujian Asumsi Klasik……….. 41
4.7.2.1. Uji Normalitas………. 41
4.7.2.2. Uji Multikolinieritas……… 41
4.7.2.3. Uji Heteroskedastisitas……… 42
BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN………. 44
5.1. Hasil Penelitian……… 44
5.1.1. Karakteristik Responden……….. 44
5.2. Uji Kualitas Data………. 47
5.2.1. Pengujian Validitas dan Reliabilitas Data……… 47
5.2.1.1. Uji Validitas………... 47
5.2.1.2. Uji Reliabilitas……… 48
5.3. Deskripsi Hasil Penelitian………... 49
5.4. Hasil Uji Asumsi Klasik……….. 50
5.4.1. Pengujian Asumsi Klasik Hipotesis 1……….. 50
5.4.1.1. Pengujian Normalitas.……… 50
5.4.1.2. Pengujian Multikolinieritas……… 52
5.4.1.3. Pengujian Heteroskedastisitas……… 52
5.4.2. Pengujian Asumsi Klasik Hipotesis 2……….. 53
5.4.2.1. Pengujian Normalitas………. 53
5.4.2.2. Pengujian Multikolinearitas……… 54
5.4.2.3. Pengujian Heteroskedastisitas……… 55
5.5. Pengujian Hipotesis……….. 56
5.5.1. Pengujian Hipotesis 1………... 56
5.5.2. Pengujian Hipotesis 2……… 58
5.6.1. Pengaruh Partisipasi Penganggaran terhadap Kinerja
Manajerial SKPD………. 61
5.6.2 Pengaruh Komunikasi Organisasi terhadap Kinerja Manajerial SKPD ……… 62
5.6.3 Pengaruh Paternalistik Memoderasi Pengaruh Partisipasi Penganggaran dan Komunikasi Organisasi dengan Kinerja Manajerial SKPD……… 64
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN………. 67
6.1. Kesimpulan……… 67
6.2. Keterbatasan………. 68
6.3. Saran………. 69
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
2.1. Tinjauan atas Penelitian Terdahulu……… 26
4.1. Populasi………... 33
4.2. Definisi Operasional Variabel……… 37
5.1. Distribusi Kuesioner……….. 44
5.2. Demografi Responden……… 45
5.3. Uji Validitas Variabel………. 48
5.4. Uji Reliabilitas Variabel………. 49
5.5. Deskripsi Statistik……….. 49
5.6. Uji Multikolinieritas Hipotesis 1……… 52
5.7. Uji Multikolonearitas Hipotesis 2……….. 54
5.8. Ringkasan Pengujian Hipotesis 1……… 56
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
3.1 Kerangka Konseptual………. 29
5.1 Pengujian Normalitas Data Hipotesis 1………. 51
5.2 Scatterplot Deteksi Adanya Heteroskedastisitas………... 52
5.3 Pengujian Normalitas Data Hipotesis 2………. 54
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
1. Rencana Waktu Penelitian………. 74
2. Surat Izin Penelitian……… 75
3. Kuesioner Penelitian……… 76
4. Ringkasan Proses Pengumpulan Data ……… 85
5. Data Hasil Kuesioner ………. 87
6. Deskriptif Responden ……… 89
7. Uji Validitas dan Reliabilitas Data………. 91
8. Uji Korelasi………. 94
9. Uji Asumsi Klasik Hipotesis 1……… 95
10. Uji Asumsi Klasik Hipotesis 2……… 98
11. Pengujian Hipotesis 1………. 101
12. Pengujian Hipotesis 2………. 103
13. Tabel t dan r……… 108
14. Tabel f………. 111
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menguji secara empiris pengaruh partisipasi penganggaran dan komunikasi oganisasi terhadap kinerja manajerial SKPD pada Pemerintah Kabupaten Gayo Lues dengan budaya paternalistik sebagai variabel moderating.
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh unsur pimpinan SKPD yang terkait dengan penganggaran yang terdiri dari Kepala Dinas, Kepala Bidang, Kepala Bagian, Kepala Seksi dan Kepala Sub Bidang, Kepala Sub Bagian, Kepala Sub Seksi. Jumlah kuesioner yang dikirim dalam penelitian ini berjumlah 157. Namun yang kembali hanya 115 kuesioner, hanya 95 kuesioner yang dapat diolah lebih lanjut. Model analisis yang digunakan untuk menguji hipotesis adalah regresi linear berganda.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa partisipasi penganggaran dan komunikasi organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial SKPD. Sedangkan secara parsial partisipasi penganggaran berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial SKPD, namun komunikasi organisasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial SKPD. Budaya paternalistik tidak memoderasi pengaruh penganggaran dan komunikasi organisasi terhadap kinerja manajerial SKPD. Budaya paternalistik merupakan variabel independen yang bersama-sama mempengaruhi kinerja manajerial SKPD.
Kata Kunci: Partisipasi Penganggaran, Komunikasi Organisasi, Budaya Paternalistik, Kinerja Manajerial.
ABSTRACT
The aim of the research is to test empirically the influence of budgeting participation and organizational communication on the performance of the SKPD management of the government in Gayo Lues Regency with the paternalistic culture as moderating variable.
The population was all members of the SKPD management who were related to budgeting. They consisted of Head of Agency, Head of Department, Head of Division, Head of Section, Head of Subdivision and Head of Subsection. The number of questionnaires which had been distributed was 157;115 questionnaires were sent back and 95 of them were processed. This research used the primary data and the type of the analysis which was used to test the hypothesis was multiple linear regression.
The result of the research showed that the budgeting participation and the organizational communication had positive influence on the performance of the SKPD management. Partially, the budgeting participation had significant influence on the performance of the SKPD management, but the organizational communication did not have significant influence on the SKPD management. The paternalistic culture did not moderate the influence of the budgeting and the organizational communication on the SKPD management. The paternalistic culture was the independent variable which contributed to influence the performance of the SKPD management.
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Penelitian
Berdasarkan Qanun 2010 Undang-Undang No. 4 Tahun 2002 yang berisi tentang Pembentukan Kabupaten Aceh Barat Daya, Gayo Lues, Aceh Jaya, Nagan Raya, dan Kabupaten Aceh Tamiang di Provinsi Nanggroe Aceh Darusalam.
Kabupaten Gayo Lues merupakan pemekaran daerah dari Kabupaten Aceh Tenggara pada tahun 2002, dan Qanun Kabupaten Gayo Lues No. 7 Tahun 2009 berisi tentang
Anggaran Pendapatan Belanja Daerah Tahun 2010.
Pemberlakuan Undang-Undang RI Nomor 12 Tahun 2008 tentang Perubahan Kedua atas Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah dan
Undang-Undang Nomor 33 tentang Perimbangan Keuangan antara Pusat dan Daerah, membawa perubahan fundamental dalam hubungan tata pemerintah dan hubungan
keuangan, sekaligus membawa perubahan penting dalam pengelolaan anggaran daerah. Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) disusun berdasarkan pendekatan kinerja, yaitu suatu sistem anggaran yang mengutamakan upaya
pencapaian hasil kerja atau output dari perencanaan alokasi biaya atau input yang ditetapkan (PP Nomor 58 Tahun 2005). Dengan pendekatan kinerja, APBD disusun
ketentuan-ketentuan umum yang disepakati sebagai pedoman dalam penyusunan APBD. Penyusunan Kebijakan Umum APBD pada dasarnya merupakan upaya
pencapaian visi, misi, tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan dalam rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) untuk jangka waktu 5 (lima)
tahun dan program Kepala Dinas yang penyusunannya berpedoman kepada Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah (RPJPD) dengan memperhatikan Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) dan standar pelayanan minimal
yang telah ditetapkan pemerintah.
Kinerja manajerial adalah sebagai hasil dari proses aktivitas manajerial yang
efektif mulai dari proses perencanaan, pelaksanaan, penatausahaan, laporan, pertanggungjawaban, pembinaan dan pengawasan di setiap SKPD. Kinerja manajerial yang dimaksud dalam penelitian ini yakni kinerja kepala dinas, sekretariat, kepala
bidang, kepala bagian, kepala seksi, dan kepala sub bidang, kepala sub bagian, kepala sub seksi. Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi pegawai dalam
mencapai sasaran kantor dinas yang telah ditetapkan sebelumnya agar mencapai hasil yang diinginkan. Penilaian kinerja juga memberikan pendalaman yang penting pada manajemen mengenai segala segi efisiensi manajemen, dan mengungkapkan masalah
perilaku yang penting karena inefisiensi maupun efisiensi perorangan (Welsch, dkk 2000). Penilaian kinerja dilakukan untuk menekankan perilaku yang tidak semestinya
Anggaran adalah suatu pernyataan formal yang dibuat oleh manajemen tentang rencana-rencana yang akan dilakukan pada masa yang akan datang untuk
suatu periode tertentu yang akan digunakan sebagai pedoman dalam pelaksanaan kegiatan selama periode tersebut, (Hanson, 1996 dalam Supriono dan Syakhroza,
2003). Manajemen perlu menyusun anggaran karena anggaran merupakan gambaran perencanaan atas seluruh aktivitas operasional kantor dinas.
Anggaran daerah merupakan alat dalam menentukan pendapatan dan
pengeluaran, membantu pengambilan keputusan perencanaan pembangunan, otorisasi pengeluaran, sumber pengembangan ukuran ukuran standar untuk penilaian kinerja,
alat untuk memobilisasi pegawai dan alat koordinasi bagi semua kegiatan dari berbagai kantor dinas. SKPD pada pemerintah daerah seperti Dinas, Badan dan Kantor merupakan unsur pelaksana pada pemerintah daerah.
Proses penganggaran pada pemerintah daerah merupakan tahapan yang cukup rumit dan melibatkan seluruh manajerial dan kepala dinas. Sistem desentralisasi yang
diterapkan dalam kerangka otonomi daerah menyebabkan semakin luasnya tanggung jawab unsur-unsur pelaksana Pemda, yaitu manajerial dan kepala dinas dalam hal penetapan kebijakan-kebijakan daerah. Salah satu bentuk perwujudan keterlibatan
tersebut adalah partisipasi dalam penyusunan anggaran karena anggaran adalah perangkat atau alat manajemen dalam proses perencanaan dan pengawasan.
Anggaran adalah sebuah proses yang dilakukan oleh organisasi sektor publik untuk mengalokasikan sumber daya yang dimilikinya kedalam kebutuhan-kebutuhan yang
tidak terbatas. Pengertian tersebut mengungkapkan peran strategis anggaran dalam pengelolaan kekayaan sebuah organisasi publik. Organisasi sektor publik tentunya
berkeinginan memberikan pelayanan maksimal kepada masyarakat, tetapi seringkali terkendali oleh terbatasnya sumber daya yang dimiliki.
Penyusunan anggaran yang baik menggunakan prinsip dari bawah ke atas
(bottom up) yang melibatkan berbagai level jabatan di setiap bagian kantor dinas. Hal ini akan lebih baik karena dapat mengharapkan berbagai masukan dari kalangan
bawahan untuk menentukan target kinerjanya yang hendak ingin dicapai dalam suatu periode atau jangka waktu tertentu. Penyusunan anggaran semacam ini merupakan pendekatan anggaran partisipatif atau self imposed budget. Melibatkan para kepala
dinas, dan kepala bagian, kepala sub bagian dan kepala sub seksi, untuk turut serta berpartisipasi dalam penyusunan anggaran, diharapkan dapat meningkatkan kinerja
organisasional baik secara individual maupun kinerja manajerial di dalamnya, karena dengan partisipasi tersebut akan meningkatkan semangat kerja dan tanggung jawab moral dari semua komponen yang ada dalam kantor dinas untuk mensukseskan
rencana kerja dimaksud. Oleh karena anggaran tersebut merupakan suatu konsep secara komprehensif yang melibatkan semua komponen yang ada dalam kantor dinas,
tujuan pada kantor dinas. Komunikasi yang baik juga merupakan perekat yang menyatukan semua komponen yang ada dalam kantor agar dapat bekerjasama untuk
mencapai tujuan di setiap kantor dinas.
Anggaran yang disusun berdasarkan pendekatan partisipatif tersebut salah
satu alat bagi kepala dinas untuk menilai kinerja seluruh bawahan terlebih khusus para kepala dinas, kepala bagian, kepala sub bagian, dan kepala seksi diberbagai kantor dinas, dan sekaligus juga sangat penting dalam meningkatkan motivasi kerja
dari setiap elemen perkantoran singkatnya, anggaran tersebut berfungsi sebagai alat pendorong yang dapat membangkitkan motivasi para pimpinan manajerial dalam
mencapai tujuan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan tujuan kantor secara keseluruhan (Halim dan Supomo, 2005).
Perlu juga dicermati secara seksama bahwa penggunaan anggaran partisipatif
tersebut tidak begitu efektif diterapkan dalam suatu kantor dinas apabila para pimpinan dan penyedia serta pegawai dalam satu departemen memiliki hubungan dan
komunikasi yang tidak harmonis satu sama lainnya. Jika terdapat komunikasi yang kurang baik antara pemimpin dengan bawahan dalam suatu manajemen, seringkali anggaran dijadikan sebagai alat oleh manajemen untuk menekan para manajerial dan
pegawai yang berada di bawah mereka. Bila hal ini terjadi maka akan menimbulkan keadaan yang tidak kondusif dalam kantor. Tekanan ini memunculkan Stres bahkan
Masalah komunikasi yang kurang harmonis merupakan suatu hal yang kontradiktif apabila penerapan anggaran partisipatif memiliki pengaruh yang positif
terhadap kinerja manajerial, oleh karena sebaik apapun ide seseorang baik itu pimpinan maupun bawahan tidak ada manfaatnya apabila tidak dapat
dikomunikasikan dengan baik untuk diimplementasikan. Di samping itu pola manajemen partisipatif ini ada kalanya ditolak oleh beberapa para manajerial oleh karena menurunkan kekuasaan dan otoritas mereka (Kreitner dan Kinicki, 2005).
Govindarajan (1986) dalam Kurnia (2004) menggunakan pendekatan kontijensi dengan mengevaluasi berbagai faktor kondisional yang dapat
mempengaruhi efektivitas sistem penganggaran terhadap kinerja manajerial. Selanjutnya Mparta (1998) dalam Kurnia (2004) mengemukakan faktor kultural dalam suatu negara dapat mempengaruhi hubungan partisipasi dengan kinerja yang
diharapkan. Penelitian Frucot dan Shearon (1991) dalam Supriono (2004) menunjukkan perilaku dan budaya manajer berpengaruh terhadap kinerja. Jika
budaya suatu negara mempengaruhi keefektifan penganggaran maka salah satu budaya di Indonesia yaitu budaya paternalistik yang masih sangat kuat dapat pula mempengaruhi proses penganggaran.
Selain budaya organisasi, komunikasi organisasi juga dapat mempengaruhi hubungan anggaran dengan kinerja manajerial. Manajer yang memiliki tingkat
Sampai saat ini hasil penelitian mengenai partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial masih menunjukan pertentangan. Ratnawati (2004) dalam
penelitiannya menyatakan bahwa Budgetary Goal Characteristics tidak mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial sedangkan Ariadi (2006) menyatakan
bahwa anggaran partisipatif yaitu salah satu dari budgetary goal characteristics berpengaruh terhadap kinerja manajerial, menurut Indriantoro (1993) dan Soepomo (1998), kinerja dinyatakan efektif apabila tujuan anggaran tercapai dan bawahan
terlibat atau berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran serta memotivasi bawahan dan dapat melaksanakan anggaran.
Menurut penelitian Argyris (1952) dalam Fitri (2004) menemukan adanya hubungan yang positif antara partisipasi penganggaran dan kinerja. Ia menyimpulkan, agar partisipasi anggaran mempunyai pengaruh terhadap kinerja, maka yang pertama
kali harus ada penerimaan atas tujuan anggaran. Dalam hal ini, partisipasi anggaran memainkan peranan sentral dalam mendapatkan penerimaan atas tujuan anggaran.
Hasil penelitian yang bertentangan tersebut mendorong para peneliti untuk memasukkan variabel-variabel lain yang diperkirakan, dapat menghubungkan partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial.
Dari fenomena-fenomena di atas, peneliti tertarik melakukan penelitian mengenai partisipasi penganggaran dan komunikasi organisasi terhadap kinerja
Sumatera Utara dengan budaya paternalistik dan komitmen organisasi sebagai variabel moderating.
1.2. Rumusan Masalah Penelitian
1. Apakah partisipasi penganggaran dan komunikasi organisasi berpengaruh terhadap kinerja manajerial?
2. Apakah budaya paternalistik dapat memoderasi pengaruh partisipasi
penganggaran dan komunikasi organisasi terhadap kinerja manajerial?
1.3. Tujuan Penelitian
Sesuai dengan rumusan masalah, penelitian ini mempunyai tujuan sebagai berikut:
1. Untuk menganalisis dan memperoleh bukti empiris tentang pengaruh partisipasi penganggaran dan komunikasi organisasi terhadap kinerja manajerial.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat:
1. Bagi Peneliti, Penelitian ini dapat menambah wawasan dan pengetahuan tentang penganggaran, serta meningkatkan kemampuan analisis tentang APBD.
2. Bagi Pemerintah Daerah dalam hal ini SKPD di lingkungan Pemerintah Kabupaten Gayo Lues diharapkan sebagai sumbangan pikiran di dalam penyusunan anggaran yang pada akhirnya mampu menyusun anggaran SKPD
yang sesuai dengan ketentuan.
3. Bagi Peneliti berikutnya, hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna dan dapat
dijadikan referensi bagi calon peneliti yang ingin meneliti topik yang sama atau hampir sama.
1.5. Originalitas
Penelitian tentang anggaran berbasis kinerja pada pemerintah daerah telah
banyak dilakukan dengan hasil yang tidak konsisten. Penelitian ini merupakan penelitian yang direplikasi dari penelitian Ritonga (2008) meneliti pengaruh budaya paternalistik dan komitmen organisasi terhadap hubungan antara partisipasi anggaran
dan kinerja manajerial pada PDAM Tirtanadi Provinsi Sumatera Utara. Sedangkan dalam penelitian ini sebagai variabel moderatingnya adalah budaya paternalistik
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Landasan Teori 2.1.1. Kinerja Manajerial
Kinerja manajerial merupakan hasil dari proses aktivitas manajerial yang efektif mulai dari proses perencanaan, pelaksanaan, penatausahaan, laporan
pertanggungjawaban, pembinaan, dan pengawasan. Kinerja manajerial yang dimaksud dalam penelitian ini yakni kinerja kepala dinas, kepala bidang, kepala
bagian, kepala seksi, dan kepala sub bidang, kepala sub bagian, kepala sub seksi. Dalam kegiatan manajerial yang mencakup perencanaan, pelaksanaan, penatausahaan, laporan, pertanggungjawaban, pembinaan dan pengawasan. Variabel
kinerja manajerial diukur dengan menggunakan instrumen self rating yang dikembangkan oleh Mahoney (1963) dalam Alfar (2006), di mana setiap responden
diminta untuk mengukur kinerja sendiri ke dalam delapan dimensi, yaitu perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pemilihan staf, negosiasi, dan perwakilan, serta satu dimensi pengukuran kinerja seorang kepala
dinas, kepala bagian dan kepala bidang secara keseluruhan.
Kinerja manajerial merupakan seberapa jauh manajer melaksanakan
1. Perencanaan adalah penentuan kebijakan dan sekumpulan kegiatan untuk selanjutnya dilaksanakan dengan mempertimbangkan kondisi waktu sekarang dan
yang akan datang. Perencanaan bertujuan untuk memberikan pedoman dan tata cara pelaksanaan tujuan, kebijakan, prosedur, penganggaran dan program kerja
sehingga terlaksana sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan.
2. Investigasi merupakan kegiatan untuk melakukan pemeriksaan melalui pengumpulan dan penyampaian informasi sebagai bahan pencatatan, pembuatan
laporan, sehingga mempermudah dilaksanakannya pengukuran hasil dan analisis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan. Pengkoordinasian merupakan proses
jalinan kerjasama dengan bagian-bagian lain dalam organisasi melalui tukar-menukar informasi yang dikaitkan dengan penyesuaian program-program kerja. 3. Koordinasi, menyelaraskan tindakan yang meliputi pertukaran informasi dengan
orang-orang dalam unit organisasi lainya, guna dapat berhubungan dan menyesuaikan program yang akan dijalankan.
4. Evaluasi adalah penilaian yang dilakukan oleh pimpinan terhadap rencana yang telah dibuat, dan ditujukan untuk menilai pegawai dan catatan hasil kerja sehingga dari hasil penilaian tersebut dapat diambil keputusan yang diperlukan.
5. Supervisi, yaitu penilaian atas usulan kinerja yang diamati dan dilaporkan.
6. Staffing, yaitu memelihara dan mempertahankan bawahan dalam suatu unit kerja,
7. Negoisasi, yaitu usaha untuk memperoleh kesepakatan dalam hal pembelian, penjualan atau kontrak untuk barang-barang dan jasa.
8. Representasi, yaitu menyampaikan informasi tentang visi, misi, dan kegiatan-kegiatan organisasi dengan menghadiri pertemuan kelompok bisnis dan konsultasi
dengan kantor-kantor lain.
Menurut Indrianto (1993) dan Soepomo (1998), kinerja dinyatakan efektif apabila tujuan anggaran tercapai dan bawahan mendapatkan kesempatan terlibat atau
berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran serta memotivasi bawahan, mengidentifikasi dan melakukan negosiasi dengan atasan mengenai target anggaran,
menerima kesepakatan anggaran dan melaksanakanya sehingga dapat menghindarkan dampak negatif anggaran yaitu faktor kriteria, sistem penganggaran (reward) dan konflik.
Selanjutnya kinerja manajerial menurut Stoner (1992) adalah seberapa efektif dan efisien manajer telah bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Ada dua alasan
menurut Brownel (1982) dalam Wasisto dan Sholihin (2004) mengapa partisipasi menjadi topik yang menarik dalam akuntansi manajemen. Pertama, partisipasi pada umumnya merupakan pendekatan manajerial yang dinilai dapat meningkatkan kinerja
anggota organisasi, kedua, beberapa penelitian yang menguji hubungan antara partisipasi dengan kinerja menunjukan hasil yang tidak konsisten.
penerimaan atas tujuan anggaran. Dalam hal ini, partisipasi anggaran memainkan peranan sentral dalam mendapatkan penerimaan atas tujuan anggaran.
Menurut Mercant (1981), hubungan negatif antara anggaran partisipatif dan kinerja manajerial dapat terjadi akibat tingkat partisipasi yang tinggi berdampak
terhadap menurunnya kinerja. Hal ini disebabkan oleh adanya pengaruh budgetary slack yang timbul akibat partisipasi yang tinggi dalam penganggaran tersebut.
Budgetary slack yang merupakan disfungsional dalam penganggaran ini adalah usaha
yang dilakukan untuk menyelenggarakan anggaran dengan harapan dapat mencapai kinerja yang lebih baik. Manajer membuat slack ini dengan mengestimasikan
pendapatan lebih rendah, biaya lebih tinggi atau mengestimasikan terlalu tinggi jumlah out put yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu unit out put (Ikhsan dan Ishak, 2005).
Dalam kontek organisasi pemerintah daerah, pengukuran kinerja pimpinan SKPD dilakukan untuk menilai seberapa baik Pimpinan SKPD tersebut melakukan
tugas pokok dan fungsi yang dilimpahkan kepadanya selama periode tertentu. pengukuran kinerja pimpinan SKPD merupakan wujud dari vertical accountability yaitu pengevaluasian kinerja bawahan oleh atasannya dan sebagai bahan horizontal
accountability pemerintah daerah yaitu kepada masyarakat atas amanah yang
diberikan kepadanya.
2.1.2. Partisipasi Penganggaran
DPRD diberi kesempatan untuk ambil bagian dalam perencanaan dan pengambilan keputusan melalui negosiasi. Partisipasi aparat pemerintah daerah dalam proses
penganggaran pemerintah daerah mengarah pada seberapa besar tingkat keterlibatan aparat pemerintah daerah dalam menyusun anggaran daerah serta pelaksanaannya
untuk mencapai target anggaran.
Partisipasi anggaran didefinisikan sebagai keterlibatan manajer-manajer pusat pertanggungjawaban dalam penyusunan anggaran (Govindarajan, 1986 dalam
Wasisto dan Sholihin, 2004), sedangkan menurut Kenis (1979) dalam Fitri (2004) partisipasi berpengaruh dalam menentukan pencapaian tujuan angggaran di pusat
pertanggungjawabannya. Argyris (1952) dalam Fitri (2004) menyatakan bahwa kunci dari kinerja yang efektif adalah apabila tujuan dari anggaran tercapai dan partisipasi dari bawahan memegang peranan penting dalam pencapaian tujuan tersebut.
Partisipasi manajer dalam penentuan anggaran mendorong para manajer untuk mengidentifikasikan tujuan atau target, menerima anggaran secara penuh, dan
melaksanakanya untuk mencapai target tersebut (Argris 1952 dalam Fitri, 2004), dan (Hanson, 1996 dalam Supriono, 2004). Hofstede (1968) dalam Wasisto dan Sholihin (2004) menyatakan bahwa partisipasi penyusunan anggaran dapat meningkatkan
motivasi untuk mencapai target yang ditetapkan dalam anggaran. Anggaran partisipatif menyebabkan sikap respek bawahan terhadap pekerjaan menurut (Milani
Partisipasi anggaran menurut Brownell (1982) dalam Wasisto dan Sholihin (2004), adalah suatu proses di mana manajemen tingkat bawah diberi kesempatan
untuk terlibat, mempunyai pengaruh pada proses penyusunan. Dengan demikian dapat dibedakan antara anggaran partisipatif, dengan non partisipatif, di mana
anggaran partisipatif menyebabkan sikap respektif bawahan terhadap pekerjaan dan kantor (Milani, 1975 dalam Wasisto dan Sholihin, 2004), serta terhadap sistem anggaran yang diberlakukan oleh kantor maupun perusahaan.
Perbedaan tingkat partisipasi juga dikemukakan oleh Argyris (1952) dalam Fitri (2004), yaitu antara partisipasi sesungguhnya dengan Pseudo participation.
Partisipasi sesungguhnya berarti bahwa individu dapat secara spontan atau bebas melakukan diskusi atau memberikan masukan, sedangkan dalam Pseudo participation manajer tidak sungguh-sungguh menyetujui tentang apa yang
diputuskan, tetapi mereka menyatakan menyetujui karena kantor dan organisasi membutuhkan persetujuan mereka.
Brownell dan Mclnnes (1986) dalam Supriono (2004) memasukkan variabel motivasi yang berstandar pada teori ekspektasi sebagai variabel intervening untuk menguji hubungan antara partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial. Hasil
penelitian tersebut menemukan bukti bahwa motivasi dan partisipasi anggaran memiliki hubungan dengan kinerja manajerial secara langsung. Meskipun demikian,
di masa mendatang sebaiknya tidak berstandar pada teori ekspektasi, tetapi mungkin berstandar pada teori motivasi alternatif, seperti teori goal setting. Penelitian ini
mengacu pada anjuran tersebut.
2.1.3. Komunikasi Organisasi
Kata komunikasi berasal dari bahasa latin yaitu communis, yang berarti bersama. Banyak sekali definisi dari komunikasi menurut para ahli, misalnya menurut Herbert (1981) dalam Suranto (2005) mendefinisikan komunikasi sebagai proses
yang di dalamnya menunjukkan arti pengetahuan dipindahkan dari seorang kepada orang lain, biasanya dengan maksud mencapai beberapa tujuan khusus.
Menurut Rogers (1955) dalam Suranto (2005) menyatakan bahwa komunikasi merupakan proses yang di dalamnya terdapat suatu gagasan yang dikirimkan dari sumber kepada penerima dengan tujuan merubah perilakunya. Jadi dalam hal ini
komunikasi memiliki banyak definisi sesuai dengan persepsi dari masing-masing para ahli, dan disesuaikan kontek yang dihadapi dalam komunitas yang dihadapi. Menurut
penulis bahwa komunikasi tersebut merupakan ungkapan-ungkapan penyampaian keinginan ataupun pesan-pesan dan informasi antara sesama individu dan kelompok baik secara lisan maupun tulisan dengan maksud dan tujuan tertentu untuk
mendapatkan respon tentang keinginan ataupun pesan-pesan dan informasi dimaksud. Komunikasi yang baik dan lancar adalah komunikasi terbuka di mana
dan saling menghormati. Hal-hal ini yang dapat membuat komunikasi dalam semua organisasi menjadi lancar (Arep dan Tanjung, 2004). Sama halnya dalam penyusunan
anggaran di suatu kantor dinas, komunikasi yang baik dan lancar antara pimpinan dengan bawahan atau sebaliknya, sangat dibutuhkan dalam menyamakan persepsi
untuk menyusun dan merumuskan serta melaksanakan dengan baik rencana kerja yang ingin dicapai oleh kantor dinas. Sebab begitu cemerlangnya hasil berpikir seseorang baik pimpinan maupun bawahan tidak ada artinya jika tidak dinyatakan dan
dikomunikasikan dengan baik.
Pemimpin tidak hanya memiliki kemampuan membuat komitmen atau
keputusan, tetapi harus diterjemahkan menjadi gagasan, prakarsa, inisiatif, kreativitas, pendapat, saran, perintah, dan lainnya yang sejenis itu melalui komunikasi yang baik. Oleh karena kemampuan mengambil keputusan akan kehilangan artinya tanpa
kemampuan mengkomunikasikannya (Namawi dan Martini, 2004). Dengan komunikasi yang baik maka seluruh komponen dalam kantor dapat secara sistematis
bekerja dalam satu arah yang sama yaitu untuk meningkatkan produktivitas di setiap kantor dinas (Suranto, 2005). Jika terjadinya miscommunication dalam kantor, khususnya dalam penyusunan anggaran ini, akan menimbulkan dampak negatif yang
berakibat buruk bagi kelangsungan hidup di kantor.
Anggaran tidak akan berjalan dengan baik tanpa adanya komunikasi yang
mempunyai kemampuan berkomunikasi secara efektif. Kemahiran berkomunikasi bagi seorang pimpinan dapat memperkecil, bahkan menghilangkan konflik antara
kepentingan pribadi dengan kepentingan organisasi (Effendi, 2989). Untuk itulah komunikasi yang baik dan lancar tersebut selalu ditumbuh kembangkan dalam kantor,
yang salah satunya dengan cara melibatkan partisipasi para manajerial dan pegawai dalam merumuskan dan memutuskan sesuatu keputusan atau hal-hal penting dalam kantor, terlebih khusus tentang penyusunan anggaran.
Untuk mencapai sasaran yang diharapkan dari anggaran dimaksud, maka manajemen hendaknya menggerakkan para pegawai agar mempunyai otoaktivitas
dalam melaksanakan fungsi dan tugasnya dengan gairah. Berkurangnya atau ketidak adanya gairah para pegawai dalam melaksanakan tugas mereka, akan merupakan masalah bagi manajemen kantor. Untuk sampai kepada suasana bekerja seperti itu,
diperlukan kegiatan komunikasi, persuasi dan motivasi melalui partisipasi, yang sangat erat hubungannya dengan kejiwaan para pegawai dalam mencapai tujuan yang
telah digariskan dan direncanakan sebelumnya. Kemampuan berkomunikasi yang akan besar artinya bagi para kepala dinas, kepala Bidang/Bagian/Seksi dalam mengemban tugasnya mengelola dan mencapai tujuan kantor dinas, khususnya dalam
upaya melakukan perubahan sikap (attitude change), perubahan pendapat (opinion change), perubahan tingkah laku (behavior change) para pegawai, sehingga sesuai,
kantor yang telah dituangkan kedalam anggaran, akan dapat dicapai dengan efektif dan efisien.
2.1.4. Budaya Paternalistik
Budaya merupakan konsep yang sulit untuk dirumuskan karena ia tidak
berwujud, implisit dan dianggap sudah semestinya ada atau menjadi sesuatu yang baku. Menurut Koberg (1991), budaya organisasi merupakan seperangkat nilai, norma, persepsi dan pola perilaku yang dibuat atau dikembangkan dalam suatu
organisasi dengan maksud untuk dapat mengatasi masalah-masalah yang timbul, apakah masalah yang terkait dengan adaptasi secara eksternal atau masalah integrasi
secara internal. Pada tingkat organisasi, budaya merupakan serangkaian asumsi-asumsi keyakinan (belief), nilai-nilai dan persepsi dari para anggota kelompok organisasi yang mempengaruhi dan membentuk sikap dan perilaku kelompok yang
bersangkutan.
Menurut Holmend dan Marsden (1996) dalam Poerwati (2002), budaya
organisasi mempunyai pengaruh terhadap perilaku, cara kerja dan motivasi para manajer dan bawahannya untuk mencapai kinerja organisasi. Dengan demikian budaya mempunyai pengaruh terhadap partisipasi penyusunan anggaran dalam
peningkatan kinerja manajerial. Penelitian yang dilakukan oleh Frucot dan Shearon (1991) dalam Supriono (2004) menunjukkan bahwa perilaku dan budaya manajer
berpengaruh terhadap kinerja.
hal, sehingga bawahan merasa tidak enak jika menyampaikan usulan apalagi mengkritik kesalahan atasan. Manajemen yang menerapkan budaya seperti ini akan
mengurangi inisiatif bawahan atau dengan kata lain akan menghambat adanya partisipasi. Secara umum diketahui bahwa para manajerial level menengah dan
bawahan di Indonesia banyak yang masih merasa sungkan untuk mengungkapkan apa yang menjadi pikiran, gagasan dan ide-ide mereka kepada atasanya meskipun para manajerial tersebut tahu bahwa hal itu lebih baik dari pada sekedar menuruti perintah
atasan.
Literatur menunjukkan bahwa paternalisme lazim terjadi di Negara-negara
Timur Tengah. Lock (2005) menjelaskan bahwa paternalisme pernah terjadi pada sejarah pemerintahan zaman dahulu di Amerika dan Eropa. Webber (1958) dalam Lock (2005) menyebutkan akar dari paternalisme adalah pada ideologi agama pada
abad 19 dan awal era industrialisasi.
Pada kontek organisasi, “Paternalisme baru” dikembangkan untuk
kemanusiaan dan “moralitas” tempat kerja dengan membangun sistem manajemen yang lebih fleksibel sebagai ganti dari hubungan kontrak yang kaku antara pekerja dan pemberi kerja. Anthony (1986) dalam Pellegrini, Scandura (2006) menyatakan
bahwa paternalisme menjembatani kemanusiaan dan eksploitasi ekonomi. Pada paternalisme baru, perusahaan atau kantor lebih melibatkan diri pada kehidupan si
di negara-negara Barat bagi perkembangan masyarakat industri. Meskipun pada kenyataannya bahwa paternalisme dirasa negatif bagi perkembangan dan masyarakat
industri hal ini juga menjadi pertimbangan sebagai solusi yang menilai kepada masalah-masalah organisasi dan kemasyarakatan. Kemungkinan keuntungan yang
didapat dari paternalisme bagi organisasi adalah pengurangan biaya, peningkatan fleksibilitas, penurunan perputaran dan menambah komitmen, loyalitas dan kerjasama kelompok, khususnya sangat penting adalah pemberian wewenang kepada bawahan.
Aycan (2000) dalam Lock (2005) menemukan hubungan positif antara paternalisme dan pemberian wewenang.
Secara umum diketahui bahwa para manajerial level menengah dan bawah di Indonesia banyak yang masih merasa sungkan untuk mengungkapkan apa yang menjadi fikiran, gagasan dan ide-ide mereka kepada atasanya meskipun para
manajerial tersebut tahu bahwa hal itu lebih baik dari pada sekedar menuruti perintah atasan. Budaya yang seperti ini disebut sebagai budaya Paternalistik sesuai dengan
pendapat Gultom (1994) dalam Mustikawati (1999) yang menyebutkan bahwa budaya paternalistik adalah budaya di mana atasan berperan sebagai “Bapak” yang lebih tahu akan segala hal, sehingga bawahan merasa tidak enak jika menyampaikan
usulan apalagi mengkritik kesalahan atasan. Manajemen yang menerapkan budaya seperti ini akan mengurangi inisiatif bawahan atau dengan kata lain akan
menghambat adanya partisipasi.
dianut para manajerial cenderung menghambat adanya partisipasi dan dapat menurunkan kinerja manajerial dan kinerja kantor dinas secara keseluruhan.
2.2. Review Penelitian Terdahulu
Penelitian yang dilakukan oleh Musyarofah (2003) ditunjukkan untuk melihat pengaruh penggunaan anggaran dan gaya kepemimpinan terhadap hubungan antara perubahan stratejik dan kinerja organisasi pada perusahaan manufaktur yang terdapat
dalam daftar standar Trade dan Industry Directory of Indonesia tahun 2002 yang diterbitkan oleh PT. Kompas. Penelitian Musyarofah mencoba menguji hubungan
antara penggunaan anggaran dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja manajerial dengan memasukan sistem pengukuran kinerja dan penggunaan anggaran sebagai variabel moderasi hasilnya penggunaan anggaran tidak memoderasi hubungan antara
perubahan strategik dan kinerja organisasi. Temuan dalam penelitian ini tidak berhasil mendukung hasil penelitian sebelumnya dari (Abernethy dan Brownell, 1999
dalam Musyarofah, 2003).
Penelitian yang dilakukan Kurnia (2002) yang meneliti pengaruh budgetary goal characteristics terhadap kinerja manajerial dengan budaya paternalistik dan
komitmen organisasi sebagai moderating variabel pada Perguruan Tinggi Swasta Koperasi wilayah III. Penelitian Kurnia mencoba menguji hubungan antara budgetary
goal characteristics terhadap kinerja manajerial dengan memasukan komitmen
melalui mail survey maupun electronic mail. Hasilnya pertama Budgetary goal characteristic tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
manajerial, kedua menunjukkan bahwa budaya paternalistik bukan merupakan kesesuaian terbaik dan tidak mampu bertindak sebagai variabel moderating terhadap
hubungan antara kelima dimensi budgetary goal characteristics dan kinerja manajerial dan hipotesis ketiga menunjukkan bahwa komitmen organisasi bukan merupakan kesesuaian terbaik dan tidak mampu bertindak sebagai variabel
moderating terhadap hubungan antara kelima dimensi Budgetary goal characteristics dan kinerja manajerial.
Penelitian yang dilakukan Ulupui (2005) yang meneliti pengaruh partisipasi anggaran, persepsi keadilan distributif, keadilan prosedural, dan goal commitment terhadap kinerja dinas. Sebagai variabel dependen kinerja dinas dan sebagai variabel
independen partisipasi anggaran, persepsi keadilan distributif, keadilan prosedural dan goal commitment. Hasil dari penelitian tersebut menyimpulkan bahwa partisipasi
dalam penyusunan anggaran menunjukkan hasil yang positif dan signifikan terhadap kinerja. Dan keadilan distributif menunjukkan hasil yang positif namun tidak signifikan terhadap kinerja, persepsi keadilan prosedural menunjukkan ada pengaruh
terhadap kinerja dinas, dan hasil pengujian terhadap goal commitmen dengan kinerja menunjukkan hasil yang negatif dan signifikan.
manajer perusahaan-perusahaan go public di Indonesia. Hasilnya menunjukkan bahwa partisipasi penganggaran mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan
kinerja manajer, dan menyatakan hubungan antara partisipasi penganggaran dengan kinerja dipengaruhi secara positif dan signifikan oleh komitmen organisasi.
Penelitian yang dilakukan oleh Sinambela (2003) mengenai pengaruh partisipasi dalam penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial pada Perguruan Tinggi Swasta di Kota Medan. Hasil dari penelitian tersebut menyatakan bahwa
hubungan antara partisipasi dalam penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial mempunyai hubungan yang kuat.
Penelitian yang dilakukan oleh Riza et.al (2003), meneliti pengaruh Keadilan Distributif, Keadilan Prosedur, Komitmen terhadap Tujuan, dan Motivasi terhadap Kinerja Manjerial dalam Penyusunan Anggaran. Hasil dari penelitian tersebut
menyatakan bahwa partisipasi dalam penyusunan anggaran berhubungan dengan kinerja manajerial tidak dapat diterima.
Penelitian yang dilakukan oleh Deliana (2004) mengenai pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial dan kepuasan kerja dengan gaya kepemimpinan dan persepsi ketidakpastian lingkungan sebagai variabel moderator. Hasil penelitian
tersebut menyatakan bahwa adanya pengaruh yang signifikan antara partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial, dan adanya pengaruh gaya kepemimpinan
adanya pengaruh gaya kepemimpinan terhadap hubungan partisipasi anggaran dan kinerja manajerial, adanya pengaruh persepsi ketidakpastian lingkungan terhadap
hubungan partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial.
Penelitian yang dilakukan oleh Harefa (2007) mengenai pengaruh partisipasi
dalam penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial dengan komunikasi sebagai variabel moderator pada PT. BNI Tbk di Kota Medan. Hasil penelitian tersebut menyatakan bahwa partisipasi manajer dalam penganggaran berpengaruh positif
terhadap kinerja manajerial.
Penelitian yang dilakukan oleh Maisyarah (2008) mengenai pengaruh
partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial dengan komunikasi organisasi dan komitmen organisasi sebagai variabel moderating pada PDAM Tirtanadi Provinsi Sumatera Utara. Hasil penelitian tersebut menyatakan bahwa
partisipasi dalam penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial, tetapi interaksi antara partisipasi dengan komunikasi organisasi secara partial
maupun simultan tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial dan interaksi antara partisipasi dengan komitmen organisasi secara partial maupun simultan juga tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Serta interaksi antara
partisipasi, komunikasi organisasi, komitmen organisasi secara partial dan simultan menunjukkan pengaruh negatif terhadap kinerja manajerial.
penelitian tersebut menyatakan bahwa partisipasi penyusunan anggaran, budaya paternalistik dan komitmen organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja
manajerial, budaya paternalistik dapat memoderasi hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial, dan komitmen organisasi dapat memoderasi
hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial.
Ringkasan dari penelitian terdahulu dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 2.1. Tinjauan atas Penelitian Terdahulu
Nama Peneliti Judul Penelitian Variabel yang digunakan Hasil Penelitian
Nama Peneliti Judul Penelitian Variabel yang digunakan Hasil Penelitian
Pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial dengan komunikasi organisasi dan komitmen organisasi sebagai variabel moderating pada
PDAM Tirtanadi Provinsi
Komunikasi organisasi dan komitmen organisasi
1. Partisipasi dalam penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
2. Interaksi antara partisipasi dengan komunikasi organisasi secara partial maupun simultan tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial. 3. Interaksi antara partisipasi
dengan komitmen organisasi
Nama Peneliti Judul Penelitian Variabel yang digunakan Hasil Penelitian
secara partial maupun simultan tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial. 4. interaksi antara partisipasi,
BAB III
KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS
3.1. Kerangka Konsep
Hubungan antara variabel yang diprediksi dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 3.1. Kerangka Konseptual
Sesuai dengan gambar kerangka konseptual (Gambar 3.1), dapat dijelaskan
bahwa variabel partisipasi penganggaran (x1) dan komunikasi organisasi (x2), dengan
moderating budaya paternalistik (x3) dalam penelitian ini secara bersama-sama
berpengaruh terhadap kinerja manajerial (y).
Sejalan dengan kerangka konseptual di atas, maka dapat dijelaskan bahwa partisipasi penganggaran dan komunikasi organisasi diduga mempengaruhi kinerja
Komunikasi Organisasi (X2)
Partisipasi Penganggaran
(X1) Kinerja Manajerial SKPD
(Y) Budaya Paternalistik
manajerial SKPD, dengan kata lain partisipasi penganggaran dan komunikasi organisasi merupakan variabel independen. Selanjutnya dapat dijelaskan juga bahwa
budaya paternalistik merupakan variabel yang mempengaruhi partisipasi penganggaran dan komunikasi organisasi terhadap kinerja manajerial SKPD, dengan
kata lain variabel budaya paternalistik adalah variabel dependen lainnya.
Partisipasi penganggaran adalah sebagai peran aktif aparat pemerintah daerah dalam hal ini Sekretariat, Kepala Dinas, Kepala Bagian/Seksi/Sub Bagian dalam
penyusunan anggaran serta pemahaman responden terhadap anggaran yang telah disusun. Semakin tinggi tingkat keterlibatan manajer dalam proses penyusunan
anggaran maka semakin meningkat pula kinerja manajerial.
Budaya paternalistik menggambarkan suatu budaya organisasi di mana para manajer tingkat menengah dan bawah masih merasa sungkan terhadap atasannya
untuk mengungkapkan apa yang menjadi pikiran, gagasan dan ide mereka, meskipun para manajer tersebut tahu bahwa hal itu lebih baik dari pada sekedar menuruti
perintah atasan. Budaya paternalistik yang semakin tinggi dapat memperkuat /memperlemah hubungan antara keterlibatan manajer dengan kinerja manajerial dalam proses penyusunan anggaran.
Komunikasi organisasi merupakan gambaran, keyakinan dan dukungan yang kuat terhadap nilai dan sasaran yang ingin dicapai oleh kantor dinas komunikasi
partisipasi mereka dalam penyusunan anggaran semakin tinggi sehingga akhirnya meningkatkan kinerja manajerial. Budaya paternalistik yang semakin tinggi dapat
memperkuat/memperlemah hubungan antara keterlibatan manajer dengan kinerja manajerial dalam proses penyusunan anggaran.
3.2. Hipotesis Penelitian
Dari kerangka konseptual di atas dapat dibuat hipotesis, sebagai berikut:
1. Partisipasi penganggaran dan komunikasi organisasi berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1. Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini merupakan penelitian kausal (causal), Umar (2008) menyebutkan desain kausal berguna untuk menganalisis bagaimana suatu variabel mempengaruhi variabel lain, dan juga berguna pada penelitian yang bersifat
eksperimen di mana variabel independennya diperlakukan secara terkendali oleh peneliti untuk melihat dampaknya pada variabel dependennya secara langsung.
Peneliti menggunakan desain peneliti ini untuk memberikan bukti empiris dan menganalisis partisipasi penganggaran dan komunikasi organisasi sebagai variabel independen terhadap kinerja manajerial sebagai variabel dependen dengan budaya
paternalistik sebagai variabel moderating pada Pemerintah Kabupaten Gayo Lues.
4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian yaitu pada seluruh SKPD di lingkungan Pemerintah Kabupaten Gayo Lues dan dibatasi pada pejabat yang berkaitan dengan penganggaran
SKPD yaitu Kepala Satuan Kerja, Kepala Bidang/Bagian/Seksi, Kepala Sub Bidang/Sub Bagian/Sub Seksi. Adapun rencana waktu penelitian yakni selama 20
minggu (Maret s.d Juli 2010), tabel waktu penelitian terlampir.
4.3. Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh unsur pimpinan SKPD yang
terkait dengan penganggaran di lingkungan Pemerintah Kabupaten Gayo Lues dengan jumlah 26 SKPD, tiap-tiap SKPD memiliki masing-masing Kepala Satuan Kerja,
Kepala Bidang/Bagian/Seksi, Kepala Sub Bidang/Sub Bagian/Sub Seksi, sehingga total populasi berjumlah sebanyak 157 populasi. Seluruh populasi dalam penelitian ini dijadikan sampel, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 4.1.
Tabel 4.1. Populasi
No Keterangan Kepala
SKPD
Populasi Kabag
Kasubbag Total
1 Sekretariat 5 7 16 28
2 Badan 6 14 20 40
3 Dinas 13 21 32 66
4 Kantor 5 6 12 23
Jumlah 29 48 80 157
4.4. Metode Pengumpulan Data
Sumber data penelitian merupakan faktor penting yang menjadi pertimbangan dalam penentuan metode pengumpulan data. sumber data dalam penelitian ini adalah
data primer. Indriantoro dan Supomo (1999) menyebutkan data primer merupakan sumber data penelitian yang diperoleh secara langsung dari sumber asli (tidak melalui
data dari responden digunakan instrumen penelitian berupa kuesioner yang diantar sendiri oleh peneliti.
4.5. Definisi Operasional dan Metode Pengukuran Variabel 4.5.1. Definisi Operasional Variabel
Guna memberikan gambaran yang jelas dan memudahkan pelaksanaan penelitian ini, maka perlu diberikan definisi variabel operasional yang akan diteliti
sebagai dasar dalam menyusun kuesioner penelitian, definisi operasional dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Partisipasi Penganggaran
Partisipasi anggaran dalam penelitian berperan sebagai variabel independen. Variabel ini didefinisikan sebagai peran aktif aparat pemerintah daerah dalam hal ini
Kepala Dinas/Kepala Bagian/Seksi/Sub Bagian dalam penyusunan anggaran serta pemahaman responden terhadap anggaran yang telah disusun. Instrumen yang
digunakan untuk mengukur partisipasi anggaran terdiri dari enam item pertanyaan yang dikembangkan oleh (Milani, 1975). Instrumen ini telah banyak digunakan oleh peneliti-peneliti terdahulu dengan singkat validitas dan reliabilitas yang memuaskan
(Brownell, 1982, Dunk, 1982, Nouri dan Parker, 1998). Responden diminta untuk memberikan pendapat/persepsinya tentang sejauhmana keterlibatannya dalam
partisipasi yang rendah sedangkan angka 5 menunjukkan tingkat partisipasi yang tinggi.
2. Kinerja Manajerial
Kinerja manajerial diartikan sebagai hasil dari proses aktivitas manajerial
yang efektif mulai dari proses perencanaan, pelaksanaan, penatausahaan, laporan pertanggungjawaban, pembinaan, dan pengawasan di setiap SKPD. Pengukuran kinerja manajerial dalam penelitian ini menggunakan instrumen self-ratting yang
dibangun oleh Mahoney dkk (1963). Instrumen diukur dengan skala likert mulai 1 (satu) yang menunjukkan kinerja yang paling rendah (jauh di bawah rata-rata) sampai
9 (sembilan) yang menunjukkan kinerja yang paling tinggi (jauh di atas rata-rata). Rata-rata di sini adalah kinerja rata-rata untuk manajerial yang berada pada tingkat manajemen yang sama dengan responden dalam satu kantor.
3. Komunikasi Organisasi
Komunikasi organisasi juga ditempatkan sebagai variabel independen. Untuk
variabel Komunikasi diukur dengan instrumen yang diadopsi dari Corrado (2004). Komunikasi yang baik berarti bisnis yang baik. Komunikasi yang baik merupakan perekat yang menyatukan semua komponen yang ada dalam kantor agar dapat
bekerjasama untuk mencapai tujuan kantor. Instrumen tersebut berisi dua belas butir pertanyaan yang mengukur kebijakan komunikasi dalam perusahaan, tingkat
pegawai, pertemuan dengan bawahan untuk berdiskusi dan bertukar pikiran, pertemuan manajemen dengan para manajerial untuk mendiskusikan hal-hal penting
dalam kantor, apakah kebutuhan dan minat yang paling mendasar dari pegawai diperhatikan dalam menetapkan informasi yang akan disampaikan kepada kantor,
pemberian informasi tentang gaji, pelatihan, dan kesempatan untuk meningkatkan karir, pengkomunikasian rencana kerja kepada para manajer untuk disampaikan kepada pegawai, sosialisasi dan kunjungan sercara tidak resmi para pejabat tinggi
kantor untuk berbicara dengan pegawai di tempat kerja, dan penjelasan tentang masalah-masalah ekonomi yang mempengaruhi kondisi kantor. Responden diminta
untuk memilih skala nilai satu sampai tujuh pada setiap butir pertanyaan seperti petunjuk pada variabel partisipasi.
4. Budaya Paternalistik
Budaya paternalistik diposisikan sebagai variabel moderating yang berperan mempengaruhi hubungan antara variabel independen dan variabel dependen. Budaya
paternalistik diartikan sebagai budaya di mana para manajer level menengah dan bawah merasa sungkan untuk mengungkapkan pikiran, gagasan, dan ide-ide untuk mengoreksi atasan, meskipun para manajer tersebut tahu bahwa hal itu lebih baik dari
pada sekedar menuruti perintah atasan. Untuk mengukur variabel ini digunakan kuesioner Dorfman and Howell’s (1988) dalam Mustikawati (1999) yang disebut
Culture Scale Questionnaire dengan 4 (empat) pertanyaan diajukan kepada responden
tinggi menunjukkan bahwa budaya paternalistik di organisasi tersebut rendah dan sebaliknya.
Variabel dalam penelitian ini adalah partisipasi penganggaran (x1),
komunikasi organisasi (x2 ), budaya paternalsitik (x3)kinerja manajerial (y).
Tabel 4.2. Definisi Operasional Variabel Variabel
Penelitian
Definisi Operasional Indikator Skala Pengukuran
4.6. Metode Analisa Data
Metode analisa data dalam penelitian ini menggunakan pendekatan regresi
linear berganda dan Uji Residual, untuk keabsahan hasil analisis terlebih dahulu dilakukan uji kualitas instrumen pengamatan, uji normalitas data dan uji asumsi
klasik. Pengolahan data menggunakan sofware SPSS (Statistical Package For Sciens) pengujian residual atau sering disebut dengan Moderating Regression Analysis (MRA). Menurut Sharma (1981) dalam Erlina (2008), untuk menguji apakah variabel
dapat dikatakan sebagai variabel moderating dapat digunakan Moderating Regression Analysis (MRA). Dengan persamaan statistik sebagai berikut:
a. Model untuk hipotesis pertama:
KM = â0 + â1X1 + â2X2+ e
Keterangan:
Y = Kinerja manajerial SKPD
X1 = Patisipasi Penganggaran
X2 = Komunikasi Organisasi
Â0 = Konstanta
â1; â2 = Koefisien Regresi
e = error term
b. Model dua untuk hipotesis kedua:
Model I : KM = â0+ â1X1 + â2 X2+ â3 X3+ e
Model II : KM = â0+ â1X1+ â2X2+ â3 AbsRes_1 + â4 AbsRes_2 + e
Keterangan:
Y = Kinerja Manajerial X1 = Partisipasi Penganggaran
X2 = Komunikasi Organisasi
