PENGUKURAN KINERJA SUPERVISOR DENGAN
MENGGUNAKAN INTEGRASI DARI
SISTEM 360
0FEEDBACK
DAN METODE AHP
DI PT. SINAR SOSRO CABANG DELI SERDANG
DRAFT SARJANA
Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik
Oleh:
Anderson Layasi Sitepu NIM. 080403054
D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
M E D A N
KATA PENGANTAR
Dengan segala kerendahan hati, penulis memanjatkan puji ke hadirat
Tuhan Yang Maha Kuasa, atas berkat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan Tugas Akhir ini dengan baik dan tepat pada waktunya.
Penulisan Tugas Akhir ini merupakan salah satu persyaratan yang harus
dipenuhi untuk memperoleh gelar Sarjana Teknik di Fakultas Teknik Universitas
Sumatera Utara. Penulisan Tugas Akhir ini disusun berdasarkan hasil penelitian
yang dilakukan di PT. Sinar Sosro Cabang Deli Serdang yaitu perusahaan yang
bergerak di bidang pembuatan minuman ringan dalam botol dan kemasan.
Dalam penulisan Tugas Akhir ini penulis memilih judul “ Pengukuran Kinerja Karyawan dengan Menggunakan Integrasi Sistem 3600 Feedback dan Metode AHP di PT Sinar Sosro Cabang Deli Serdang ”
Penulis juga menyadari bahwa Tugas Akhir ini masih ada kekurangannya
dikarenakan keterbatasan waktu, pengetahuan, dan pengalaman penulis. Oleh
karena itu, penulis mengharapkan kritik serta saran-saran yang sifatnya dapat
membangun. Akhir kata, semoga Tugas Akhir ini dapat berguna bagi seluruh
pembaca.
DEPARTEMEN TEKNIK INDUSTRI MEDAN, FEBRUARI 2015
UCAPAN TERIMA KASIH
Pertama-tama penulis panjatkan terima kasih kepada Tuhan Yang Maha
Esa atas segala waktu dan kesempatan yang telah diberikan kepada penulis
sehingga Tugas Akhir ini dapat selesai dengan baik.
Penulis banyak menerima bantuan baik secara materiil maupun moral dari
berbagai pihak dalam penulisan Tugas Akhir ini. Pada kesempatan ini, penulis
dengan segala kerendahan hati mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya
kepada semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan Tugas
Akhir ini, khususnya kepada :
1. Ibu Ir. Khawarita Siregar, MT sebagai Ketua Departemen Teknik Industri.
2. Bapak Prof. Dr. Ir. Harmein Nasution, M.SIE sebagai Dosen Pembimbing
I dan Bapak Erwin Sitorus, ST, MT sebagai Dosen Pembimbing II yang
telah rela meluangkan waktu dan memberikan bimbingan kepada penulis.
3. Bapak Ir. Ukurta Tarigan, MT sebagai Dosen Penguji I dan Bapak
Buchari, ST, M.Kes sebagai Dosen Penguji II.
4. Seluruh anggota keluarga yang telah memberikan kasih sayang serta
dukungan kepada penulis, khususnya kepada Ayahanda E. Sitepu dan
Ibunda tercinta E. br. Tarigan.
5. Seluruh pegawai jurusan Departemen Teknik Industri.
6. Rekan-rekan mahasiswa Teknik Industri stambuk 2008, terkhusus kepada
Edward Butar-Butar, dan masih banyak lagi yang tidak dapat penulis
sebutkan
7. Terkhusus kepada teman-teman yang ikut serta memberikan dukungan
DAFTAR ISI
BAB HALAMAN
KATA PENGANTAR ... i
UCAPAN TERIMA KASIH ... ii
DAFTAR ISI ... iii
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... xiii
ABSTRAK ... xiv
I PENDAHULUAN ... I-1 1.1. Latar Belakang ... I-1
1.2. Rumusan Masalah... I-5
1.3. Tujuan Penelitian ... I-5
1.4. Manfaat Penelitian ... I-6
1.5. Batasan dan Asumsi yang Digunakan ... I-6
1.6. Sistematika Penulisan Tugas Sarjana ... 1-7
II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1 2.1. Sejarah Perusahaan ... II-1
2.2. Ruang Lingkup Usaha ... II-3
DAFTAR ISI (Lanjutan)
BAB HALAMAN
2.4. Daerah Pemasaran ... II-4
2.5. Proses Produksi... II-4
2.5.1. Bahan yang Digunakan ... II-5
2.6. Struktur Organisasi Perusahaan ... II-10
2.7. Jumlah Tenaga Kerja dan Jam Kerja ... II-10
2.7.1. Tenaga Kerja ... II-10
2.7.2. Jam Kerja ... II-11
2.7.3. Sistem Pengupahan Dan Fasilitas yang Digunakan ... II-12
III LANDASAN TEORI ... III-1 3.1. Pengertian Kinerja ... III-1
3.2 PengukuranKinerja ... III-2
3.2.1. Faktor Pengukuran Kinerja ... III-3
3.2.2. Metode Pengukuran Kinerja ... III-10
3.3. Evaluasi Kinerja ... III-14
3.4. Pengukuran Kinerja 3600Feedback ... III-15
3.4.1. Desain Sistem Penilaian Kinerja 3600Feedback ... III-17
3.4.2. Tahapan Pelaksanaan Penilaian Kinerja 3600Feedback ... III-21
3.5. Analytical Hierarchy Process (AHP) ... III-22
DAFTAR ISI (Lanjutan)
BAB HALAMAN
3.6. Uji Validitas ... III-25
3.7. Uji Reliabilitas ... III-26
3.8. Mengubah Data Ordinal ke Data Interval dengan Metode MSI ... III-26
3.8.1. Perhitungan MSI ... III-26
3.8.1. Akibat-akibat Kalau Bukan Data Interval yang Digunakan ... III-28
IV METODOLOGI PENELITIAN ... IV-1 4.1. Jenis Penelitian ... IV-1
4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... IV-1
4.3. Variabel Penelitian ... IV-2
4.4. Defenisi Operasional ... IV-5
4.5. Kerangka Konseptual ... IV-7
4.6. Populasi dan Sampel ... IV-8
4.7. Metode Pengumpulan Data ... IV-10
4.7.1. Pengumpulan Data Primer ... IV-10
4.7.2. Pengumpulan Data Sekunder ... IV-11
4.8. Pengolahan Data ... IV-12
4.9. Analisis dan Pembahasan ... IV-13
DAFTAR ISI (Lanjutan)
BAB HALAMAN
V. PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ... V-1 5.1. Pengumpulan Data ... V-1
5.1.1. Pengumpulan Data Tahap I ... V-1
5.1.2. Pengumpulan Data Tahap II ... V-7
5.2. Pengolahan Data ... V-8
5.2.1. Penentuan Bobot Variabel dan Subvariabel ... V-8
5.2.1.1. Perhitungan Rata-rata Pembobotan ... V-8
5.2.1.2. Perhitungan Bobot Parsial dan Konsistensi Matriks V-13
5.2.1.3. Penentuan Bobot Prioritas untuk Alternatif ... V-23
5.2.1.4. Perhitungan Total Bobot Variabel... V-26
5.2.2. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Integrasi 3600 dan
AHP ... V-26
5.2.2.1. Perancangan Kuesioner 3600 Feedback ... V-28
5.2.2.2. Perancangan Prosedur Pengukuran Kinerja Integrasi V-29
5.3. Penilaian Kinerja Supervisor dengan Metode 3600 Feedback... V-34
5.3.1. Transformasi Data Ordinal ke Data Interval ... V-34
5.3.2. Uji Validitas ... V-36
5.3.2.1. Uji Validitas Penilaian Supervisor Keuangan ... V-36
5.3.2.2. Uji Validitas Penilaian Supervisor Personalia ... V-38
DAFTAR ISI (Lanjutan)
BAB HALAMAN
5.3.2.4. Uji Validitas Penilaian Supervisor Produksi ... V-39
5.3.2.5. Uji Validitas Penilaian Supervisor Logistik ... V-40
5.3.3. Uji Reliabilitas ... V-40
5.3.3.1. Uji Reliabilitas Penilaian Supervisor ... V-41
5.3.4. Hasil Penilaian Kinerja dengan 3600 Feedback ... V-42
5.3.4.1. Hasil Penilaian Kinerja Supervisor Keuangan ... V-42
5.3.4.2. Hasil Penilaian Kinerja Supervisor Personalia... V-44
5.3.4.3. Hasil Penilaian Kinerja Supervisor QC ... V-45
5.3.4.4. Hasil Penilaian Kinerja Supervisor Produksi ... V-47
5.3.4.5. Hasil Penilaian Kinerja Supervisor Logistik ... V-49
5.4. Nilai Kinerja Supervisor Berdasarkan Hasil Integrasi 3600 Feedback
dan AHP ... V-50
5.4.1. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Keuangan ... V-50
5.4.2. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Personalia... V-51
5.4.3. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor QC ... V-52
5.4.4. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Produksi ... V-53
5.4.5. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Logistik ... V-53
DAFTAR ISI (Lanjutan)
BAB HALAMAN
6.2. Analisis dan Pembahasan Bobot Variabel dan Subvariabel ... VI-2
6.3. Analisis Rasio Konsistensi ... VI-3
6.4. Indikator Subvariabel Pengukuran Kinerja Individu (Supervisor) ... VI-3
6.5. Kriteria, Derajat, dan Periode Pengukuran Kinerja Individu ... VI-5
6.6. Analisis dan Pembahasan Penilaian Kinerja Supervisor dengan Metode
3600 Feedback... VI-10
6.6.1. Penilaian Kinerja Supervisor Keuangan ... VI-10
6.6.2. Penilaian Kinerja Supervisor Personalia ... VI-11
6.6.3. Penilaian Kinerja Supervisor QC ... VI-12
6.6.4. Penilaian Kinerja Supervisor Produksi ... VI-14
6.6.5. Penilaian Kinerja Supervisor Logistik ... VI-15
6.7. Analisis Penilaian Hasil Kinerja Integrasi ... VI-16
VII. KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1 7.1. Kesimpulan ... VII-1
7.2. Saran ... VII-3
DAFTAR TABEL
TABEL HALAMAN
3.1. Subvariabel Keahlian Kognitif Menurut Younus Vakil Alroaia ... III-4
3.2. Subvariabel Keahlian Teknis Menurut Younus Vakil Alroaia ... III-5
3.3. Subvariabel Keahlian Pribadi Menurut Younus Vakil Alroaia ... III-5
3.4. Subvariabel HumanSkills Menurut Younus Vakil Alroaia... III-5
4.1. Daftar Referensi Variabel dan Subvariabel Pengukuran Kinerja Individu .... IV-3
4.2. Data Responden Pendahuluan dan AHP ... IV-9
4.3. Responden Penilaian Supervisor Keuangan ... IV-10
4.4. Responden Penilaian Supervisor Personalia ... IV-10
4.5. Responden Penilaian Supervisor Quality Control ... IV-11
4.6. Responden Penilaian Supervisor Produksi ... IV-11
4.7. Responden Penilaian Supervisor Logistik ... IV-12
5.1. Rekapitulasi Kuesioner Pendahuluan untuk Karakteristik Pribadi Usulan
Peneliti ... V-2
5.2. Rekapitulasi Kuesioner Pendahuluan untuk Keahlian Teknis Usulan
Peneliti ... V-3
5.3. Rekapitulasi Kuesioner Pendahuluan untuk Keahlian Hubungan
Antar-Manusia Usulan Peneliti ... V-4
5.4. Rata-rata Pembobotan Variabel Kinerja Karyawan ... V-7
TABEL HALAMAN 5.5. Rata-rata Pembobotan Subvariabel Karakteristik Pribadi ... V-8
5.6. Rata-rata Pembobotan Subvariabel Keahlian Teknis ... V-9
5.7. Rata-rata Pembobotan Subvariabel Keahlian Hubungan Antar-Manusia ... V-10
5.8. Bobot Parsial Variabel Kinerja Karyawan ... V-11
5.9. Bobot Parsial Subvariabel Karakteristik Pribadi ... V-13
5.10. Bobot Parsial Subvariabel Keahlian Teknis ... V-15
5.11. Bobot Parsial Subvariabel Keahlian Hubungan Antar-Manusia ... V-17
5.12. Rekapitulasi Bobot Parsial ... V-19
5.13. Perhitungan Bobot Prioritas Level 3 ... V-20
5.14. Perhitungan Bobot Prioritas Level 2 ... V-21
5.15. Perhitungan Total Bobot Variabel Kinerja Karyawan ... V-21
5.16. Rekapitulasi Bobot Prioritas Variabel/Subvariabel Pengukuran Kinerja
Karyawan ... V-22
5.17. Validitas Subvariabel Penilaian Supervisor Keuangan ... V-37
5.18. Validitas Subvariabel Penilaian Supervisor Personalia ... V-38
5.19. Validitas Subvariabel Penilaian Supervisor Quality Control ... V-39
5.20. Validitas Subvariabel Penilaian Supervisor Produksi ... V-39
5.21. Validitas Subvariabel Penilaian Supervisor Logistik ... V-40
TABEL HALAMAN 5.22. Perhitungan Manual σ untuk Subvariabel Pertama ... V-41
5.23. Nilai σ untuk Setiap Subvariabel ... V-41
5.24. Hasil Uji Reliabilitas Penilaian Supervisor ... V-42
5.25. Penilaian Kinerja untuk Supervisor Keuangan ... V-43
5.26. Rata-rata Penilaian Kinerja untuk Supervisor Keuangan... V-43
5.27. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Keuangan ... V-44
5.28. Penilaian Kinerja untuk Supervisor Personalia ... V-44
5.29. Rata-rata Penilaian Kinerja untuk Supervisor Personalia ... V-45
5.30. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Personalia ... V-45
5.31. Penilaian Kinerja untuk Supervisor Quality Control ... V-46
5.32. Rata-rata Penilaian Kinerja untuk Supervisor Quality Control ... V-46
5.33. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Quality Control ... V-47
5.34. Penilaian Kinerja untuk Supervisor Produksi ... V-47
5.35. Rata-rata Penilaian Kinerja untuk Supervisor Produksi ... V-48
5.36. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Produksi ... V-48
5.37. Penilaian Kinerja untuk Supervisor Logistik ... V-49
5.38. Rata-rata Penilaian Kinerja untuk Supervisor Logistik ... V-49
5.39. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Logistik ... V-50
5.40. Format Penilaian Kinerja Integrasi ... V-50
TABEL HALAMAN 5.41. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Keuangan ... V-51
5.42. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Personalia ... V-51
5.43. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Quality Control ... V-52
5.44. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Produksi ... V-53
5.45. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Logistik ... V-53
6.1. Indikator Subvariabel Pengukuran Kinerja Individu ... VI-4
6.2. Kriteria dan Derajat Pengukuran Kinerja ... VI-6
6.3. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Keuangan ... VI-11
6.4. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Personalia ... VI-12
6.5. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Quality Control ... VI-13
6.6. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Produksi ... VI-14
6.7. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Logistik ... VI-15
DAFTAR GAMBAR
GAMBAR HALAMAN
4.1. Kerangka Konseptual Penelitian ... IV-8
4.2. Blok Diagram Pengolahan Data ... IV-14
4.3. Blok Diagram Metodologi Penelitian ... IV-16
5.1. Hierarki Variabel dan Subvariabel Pengukuran Nilai Kinerja Individu ... V-5
5.2. Blok Diagram Prosedur Pengukuran Kinerja Karyawan melalui Integrasi
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menghitung nilai kinerja integrasi
supervisor-supervisor yang bekerja di PT. Sinar Sosro Cabang Deli Serdang. Pengukuran nilai kinerja integrasi dilakukan dengan menggunakan metode 3600 feedback dan AHP.
Penilaian yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan tiga kuesioner, yaitu kuesioner pendahuluan (bersifat semi-terbuka) yang digunakan untuk memperoleh subvariabel-subvariabel penilaian kinerja, kuesioner AHP yang digunakan untuk memperoleh bobot prioritas dari masing-masing subvariabel/variabel, serta kuesioner 3600 feedback untuk memperoleh nilai kinerja supervisor.
Hasil dari penilaian dengan menggunakan AHP menunjukkan bahwa variabel keahlian teknis memiliki bobot prioritas paling tinggi yaitu sebesar 0,4523; variabel karakteristik pribadi sebesar 0,3807, serta variabel keahlian teknis dengan bobot terkecil sebesar 0,167.
Hasil dari penilaian dengan menggunakan metode 3600 feedback
menunjukkan adanya gap (perbedaan) yang terjadi dalam menilai kinerja
supervisor yang melibatkan atasan dan bawahan supervisor. Gap yang bernilai positif menunjukkan adanya kesesuaian antara penilaian supervisor dengan atasan maupun bawahan, sedangkan gap bernilai negative menunjukkan adanya ketidaksesuaian dari hasil penilaian yang dampaknya kurang baik bagi kinerja
supervisor.
Nilai kinerja integrasi yang diperoleh supervisor keuangan sebesar 3,45;
supervisor personalia 3,37; supervisor quality control 3,41; supervisor produksi 3,39; serta supervisor logistic 3,31. Nilai kinerja integrasi yang diperoleh
supervisor-supervisor di atas masih tergolong baik.
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menghitung nilai kinerja integrasi
supervisor-supervisor yang bekerja di PT. Sinar Sosro Cabang Deli Serdang. Pengukuran nilai kinerja integrasi dilakukan dengan menggunakan metode 3600 feedback dan AHP.
Penilaian yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan tiga kuesioner, yaitu kuesioner pendahuluan (bersifat semi-terbuka) yang digunakan untuk memperoleh subvariabel-subvariabel penilaian kinerja, kuesioner AHP yang digunakan untuk memperoleh bobot prioritas dari masing-masing subvariabel/variabel, serta kuesioner 3600 feedback untuk memperoleh nilai kinerja supervisor.
Hasil dari penilaian dengan menggunakan AHP menunjukkan bahwa variabel keahlian teknis memiliki bobot prioritas paling tinggi yaitu sebesar 0,4523; variabel karakteristik pribadi sebesar 0,3807, serta variabel keahlian teknis dengan bobot terkecil sebesar 0,167.
Hasil dari penilaian dengan menggunakan metode 3600 feedback
menunjukkan adanya gap (perbedaan) yang terjadi dalam menilai kinerja
supervisor yang melibatkan atasan dan bawahan supervisor. Gap yang bernilai positif menunjukkan adanya kesesuaian antara penilaian supervisor dengan atasan maupun bawahan, sedangkan gap bernilai negative menunjukkan adanya ketidaksesuaian dari hasil penilaian yang dampaknya kurang baik bagi kinerja
supervisor.
Nilai kinerja integrasi yang diperoleh supervisor keuangan sebesar 3,45;
supervisor personalia 3,37; supervisor quality control 3,41; supervisor produksi 3,39; serta supervisor logistic 3,31. Nilai kinerja integrasi yang diperoleh
supervisor-supervisor di atas masih tergolong baik.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dalam abad ke-21 yang semakin canggih dan berkembang, setiap
perusahaan dihadapkan dengan era globalisasi dimana harus mampu bersaing
dengan perusahaan-perusahaan lain, tidak hanya di dalam negeri, namun dengan
perusahaan di luar negeri. Semakin ketatnya persaingan dalam dunia usaha
mengharuskan perusahaan untuk meningkatkan seluruh kinerja dan
kompetensinya agar mampu bertahan dan memiliki daya saing yang tinggi.
Perkembangan teknologi yang sangat cepat dan tidak terduga serta pengembangan
metode-metode kinerja yang terbaru membuat berbagai perusahaan menjadi lebih
kreatif untuk mendapatkan perhatian dari konsumennya. Oleh sebab itu, setiap
perusahaan harus lebih fleksibel, adaptif, dan bijaksana dalam mengambil
keputusan guna mengembangkan usahanya,
Salah satu faktor produksi yang sangat penting bagi setiap perusahaan
adalah Sumber Daya Manusia (SDM). Sumber Daya Manusia yang berkualitas
sangat membantu perusahaan dalam meningkatkan mutu usaha yang menciptakan
daya saing tinggi bagi perusahaan lain. Selain itu, kinerja dari SDM yang dimiliki
perusahaan juga menjadi tolak ukur bagi suatu perusahaan untuk memperoleh
hasil yang maksimal.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk mengoptimalkan kinerja
terus-menerus. Hal ini wajib dilakukan oleh setiap perusahaan mengingat sifat dan
kemampuan karyawan yang selalu dinamis. Setiap karyawan memiliki
kemampuan untuk berkembang, beradaptasi, dan berkreativitas dalam
menciptakan barang atau jasa yang berguna bagi perusahaan.
Penelitian yang pernah dilakukan oleh Lokman Effendi Ramli di Malaysia
mengenai analisis kinerja manusia dengan menggunakan integrasi sistem 3600
feedback dan metode AHP, menunjukkan bahwa keterampilan, pengetahuan, serta
etika yang baik harus dimiliki setiap karyawan untuk memperoleh kinerja yang
maksimal bagi perusahaan (Lokman Effendi Ramli dan Aahad m. Osman, 2013).
Hasil penelitian oleh Younus Vakil Alroaia mengenai pengukuran kinerja
karyawan dengan integrasi sistem 3600 feedback dan AHP di kota Tabas, Iran,
menunjukkan bahwa setiap karyawan harus memiliki kemampuan kognitif,
kemampuan teknis, keterampilan pribadi, dan kemampuan bersosial dalam
menjalankan pekerjaannya sehari-hari di perusahaan (Younos Vakil Alroaia dan
Zahran Najafi, 2012).
PT. Sinar Sosro Cabang Deli Serdang merupakan perusahaan yang
bergerak dalam bidang pembuatan minuman ringan dalam botol dan kemasan.
Selama ini, manajemen PT. Sinar Sosro Cabang Deli Serdang melakukan evaluasi
kinerja terhadap karyawan dengan menggunakan penilaian kinerja tradisional
berdasarkan skala peringkat (rating scale).
Penilaian kinerja dengan skala peringkat pada PT. Sinar Sosro Cabang
Deli Serdang hanya memfokuskan penilaian dari satu pihak berdasarkan
bawahannya, manajer melakukan penilaian terhadap bawahannya, atau seorang
supervisor melakukan penilaian langsung terhadap bawahannya. Penilaian seperti
ini hanya berorientasi pada evaluasi kinerja karyawan saja. Namun, apabila focus
penilaian karyawan dari pihak-pihak yang berhubungan langsung dengan objek
penelitian, misalnya melibatkan atasan, rekan kerja, serta bawahan seperti pada
metode penilaian kinerja 3600 feedback, maka hasil penilaian tidak hanya dapat
dilakukan sebagai bahan evaluasi, dan juga dapat sebagai pedoman dalam
melakukan pengembangan.
Penilaian kinerja dengan skala peringkat yang diterapkan ini juga lebih
bersifat subjektif (kurang objektif) karena tidak melibatkan objek yang dinilai
sehingga hasil penilaian masih susah dijadikan acuan untuk mengembangkan
sumber daya manusia yang ada di perusahaan. Namun apabila objek yang dinilai
ikut dilibatkan ( adanya umpan balik) serta melibatkan pihakk-pihak langsung
yang terkait dengan objek penelitian, maka hasil penelitian lebih objektif sehingga
lebih mudah diterima dan dievaluasi untuk melakukan pengembangan yang
diperlukan demi meningkatkan kesejahteraan perusahaan.
Penilaian kinerja yang diterapkan PT. Sinar Sosro hanya mengacu kepada
tindakan yang dilakukan bawahan. Hal ini mengakibatkan variabel penilaian
kinerja tidak bervariasi/monoton. Variabel penilaian yang diterapkan PT. Sinar
Sosro yaitu daftar kehadiran, tanggung jawab kerja, dan kualitas kerja. Penilaian
kinerja yang dilakukan dengan ketiga variabel di atas hanya memberikan
informasi tentang tindakan yang dilakukan oleh bawahan, tidak mencakup
penilaian kinerja. Kurangnya informasi untuk melakukan penilaian kinerja dapat
menjadi faktor utama kurang berkualitasnya kinerja yang dilakukan seorang
karyawan. Hal ini dapat mengakibatkan nilai kinerja yang ada menjadi stagnan
(statis), bahkan dapat menurun dikarenakan kurangnya informasi yang perlu
diprioritaskan untuk meningkatkan kinerja.
Penurunan nilai kinerja telah dialami oleh PT. Sinar Sosro dalam tiga
tahun terakhir. Hal ini dapat dilihat dari kinerja supervisor-supervisor yang ada di
PT Sinar Sosro dimana sebagian besar nilai kinerjanya turun sesuai dengan hasil
penilaian kinerja yang dilakukan sesuai dengan metode yang dierapkan. Misalnya
pada supervisor keuangan, nilai kinerja pada tahun 2011 berada di skala 4 dimana
masih tergolong baik, namun pada tahun 2012 dan 2013 nilai kinerjanya turun
menjadi 3 (cukup baik).
Berdasarkan hal di atas, maka perlu dilakukan penilaian kinerja karyawan
dengan menggunakan integrasi sistem 3600 feedback dan AHP sebagai bahan
pertimbangan yang lebih berorientasi ke masa depan. Penilaian kinerja dengan
menggunakan sistem 3600 feedback melibatkan banyak orang dalam proses
penilaiannya. Penilaian kinerja yang dilakukan tidak hanya melibatkan atasan,
namun juga melibatkan rekan kerja, bawahan, serta diri sendiri. Kinerja yang
dinilai meliputi karakteristik pribadi (personal characteristic), keahlian teknis
(technical skills),dan keahlian hubungan antar-manusia (human skills). Hal ini
dapat memberikan feedback yang signifikan dan bersifat objektif bagi karyawan.
menentukan prioritas variabel kinerja yang perlu diperhatikan dalam setiap level
objek yang diukur.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka permasalahan yang dapat
dirumuskan dalam penelitian ini adalah sistem penilaian kinerja yang dilakukan
oleh pihak manajemen PT. Sinar Sosro Cabang Deli Serdang saat ini kurang
optimal (signifikan) dan objektif dikarenakan penilaian kinerja yang dilakukan
hanya berdasarkan skala peringkat yang dilakukan sendiri oleh atasan terhadap
bawahan. Sistem ini hanya dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan dan
analisis jabatan, bukan sebagai pengembangan kinerja karyawan.
1.3. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan umum dilakukan penelitian ini adalah untuk mengukur
nilai kinerja karyawan (dalam hal ini supervisor) sehingga dapat dievaluasi serta
dijadikan pedoman dalam meningkatkan kinerja yang lebih baik. Sedangkan
tujuan khusus dilakukan penelitian ini adalah sebagai berikut.
1. Untuk menentukan variabel/subvariabel yang diperlukan dalam melakukan
penilaian kinerja.
2. Untuk menentukan prioritas dari variabel/subvariabel penilaian kinerja
sehingga memudahkan dalam melakukan evaluasi dan pengembangan.
3. Memperoleh Gap penilaian kinerja yang dilakukan sehingga membantu
4. Untuk mengukur kinerja supervisor secara terintegrasi sehingga
mengetahui nilai kinerja integrasi yang dimilki sekarang.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diperoleh dari penelitian ini adalah sebagai berikut.
1. Memberikan informasi bagi perusahaan yang dapat digunakan sebagai
masukan untuk mengetahui seberapa besar potensi yang dimiliki oleh
karyawan.
2. Mengetahui prioritas variabel kinerja karyawan yang dapat digunakan
sebagai acuan dalam melakukan evaluasi bagi karyawan.
3. Menjadi masukan bagi perusahaan dalam upaya peningkatan kinerja
karyawan.
1.5. Batasan dan Asumsi yang Digunakan
Batasan-batasan yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut.
1. Penelitian hanya dilakukan pada karyawan level supervisor.
2. Responden dalam penelitian ini adalah pihak-pihak yang memiliki
hubungan perintah langsung terhadap objek penelitian, yaitu atasan, rekan
kerja, bawahan, dan diri sendiri.
3. Variabel kinerja yang akan dinilai adalah variabel karakteristik pribadi,
Asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut.
1. Responden yang dipilih sudah mempunyai pengalaman kerja dan paham
mengenai kinerja objek yang diteliti.
2. Penilaian yang diberikan responden tidak berdasarkan tekanan dari pihak
lain.
3. Tingkat kepercayaan yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebesar
95%.
1.6. Sistematika Penulisan Tugas Akhir
Adapun sistematika penulisan tugas akhir ini adalah sebagai berikut.
BAB I PENDAHULUAN, membahas tentang latar belakang permasalahan yaitu penjelasan mengenai hal-hal yang melatarbelakangi dalam pengambilan judul
penelitian, kemudian rumusan permasalahan yaitu mengenai permasalahan dalam
penelitian , kemudian tujuan penelitian yaitu berisi tujuan-tujuan dilakukannya
penelitian, kemudian manfaat penelitian yaitu apa saja manfaat yang akan
diperoleh dari penelitian , kemudian batasan masalah yaitu mengenai
batasan-batasan yang digunakan dalam penelitian serta asumsi-asumsi yang digunakan,
serta sistematika penulisan tugas akhir yaitu tahapan dalam pengerjaan tugas
akhir.
manajemen perusahaan yaitu mengenai struktur organisasi perusahaan, rincian
tenaga kerja dan pembagian jam kerja.
BAB III LANDASAN TEORI, mengenai tinjauan-tinjauan kepustakaan yang berisi teori-teori yang mendukung permasalahan dan analisis pemecahan masalah.
BAB IV METODOLOGI PENELITIAN, berisi metodologi yang digunakan untuk mencapai tujuan penelitian meliputi tahapan-tahapan penelitian dan
penjelasan tiap tahapan secara ringkas disertai diagram alirnya.
BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA, memuat data-data hasil penelitian yang diperoleh dari hasil pengamatan dan pengukuran yang
dilakukan di lapangan sebagai bahan untuk melakukan pengolahan data yang
digunakan sebagai dasar pada pemecahan masalah.
BAB VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH, memuat analisis dan pembahasan hasil dari pengolahan data dengan cara membandingkan dengan
teori-teori yang ada. Disamping itu, juga diupayakan untuk memberikan
perbandingan kondisi kerja yang ada dengan kondisi kerja yang diusulkan.
BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN, berisikan kesimpulan yang dapat diambil oleh penulis dari hasil penelitian ini serta rekomendasi saran-saran yang
BAB II
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
2.1. Sejarah Perusahaan
Perusahaan minuman Sosro pada awalnya merupakan perusahaan keluarga
yang didirikan oleh Bapak Sosrodjojo (alm) pada tahun 1940. Merek Sosro yang
dipakai merupakan singkatan dari nama Bapak Sosrodjojo yang mulai merintis
usaha teh wangi melati pada tahun 1940 di Slawi. Teh wangi melati diperkenalkan
pertama kali bermerek Cap Botol. Tahun 1965 teh wangi melati Cap Botol yang
sudah terkenal di daerah Jawa dan mulai diperkenalkan di Jakarta.
Generasi kedua Sosro dimulai dengan inovasi teh siap minum dengan
pendistribusian secara nasional dan mempunyai kantor di daerah Cakung, suatu
daerah perbatasan antara Jakarta Timur dan Bekasi. Pada saat Sosro memasuki
generasi ketiga (1990), dimulai pengembangan usaha minuman ke berbagai
variasi cita rasa, target, segmen, benefit dan kemasan. Cakupan distribusi produk
telah menambah kawasan internasional dan tetap menempati kantor usaha di
wilayah Cakung. Salah satu dari beberapa pabrik Teh Botol Sosro yang berada di
bawah Sosro Group adalah PT. Sinar Sosro Pabrik Deli Serdang yang berlokasi di
Tanjung Morawa. Perusahaan ini merupakan perusahaan PMDN (Penanaman
Modal Dalam Negeri) yang bergerak di bidang minuman ringan yang tidak
menggunakan bahan pengawet dan zat pewarna.
Sosro Kencono menjadi PT. Reksobudi Adijaya. Hal ini terjadi karena
adanya pergantian mesin produksi, dimana mesin milik PT. Sinar Sosro Kencono
dibawa ke Unggaran (Jawa Tengah) sedangkan mesin penggantinya dibawa dari
Jakarta, sehingga PT. Sinar Sosro Kencono berpindah alamat ke Unggaran.
Perpindahan mesin ini didasarkan pada kapasitas produksi dan permintaan
konsumen. PT. Reksobudi Adijaya hanya 5 tahun beroperasi, karena pada tanggal
1 Januari 2000 terjadi penggabungan (merger) dari seluruh pabrik/perusahaan
yang berada di bawah Sosro Group. Penggabungan ini bertujuan untuk
memperkuat asset dan bisnis dibidang minuman ringan dalam rangka menghadapi
era globalisasi perdangangan pasar bebas, sehingga PT. Reksobudi Adijaya
berganti nama menjadi PT. Sinar Sosro dengan status cabang di setiap unit
pabrikan, sedangkan kantor pusat tetap berada di Cakung Jakarta Timur.
Pabrik Teh Botol Sosro yang berada di bawah Sosro Group adalah sebagai
berikut :
1. PT. Sinar Sosro Cakung (kantor Pusat), Cakung – Jakarta Timur
2. PT. Sinar Sosro Pabrik Tambun, Bekasi – Jawa Barat
3. PT. Sinar Sosro Pabrik Gresik, Surabaya – Jawa Timur
4. PT. Sinar Sosro Pabrik Pandeglang, Banten
5. PT. Sinar Sosro Pabrik Unggaran, Semarang – Jawa Tengah
6. PT. Sinar Sosro Pabrik Gianyar, Gianyar – Bali
7. PT. Sinar Sosro Pabrik Deli Serdang, Tanjung Morawa – Sumatera Utara
8. PT. Sinar Sosro Pabrik Cibitung, Jawa Barat
Sehubungan dengan semakiDn besarnya permintaan pasar terhadap hasil
produksi maka tanggal 7 Juni 2000, diresmikan pemakaian mesin produksi yang
baru (lini II) di PT. Sinar Sosro Pabrik Deli Serdang.s Mesin ini merupakan mesin
pertama yang digunakan untuk memproduksi Teh Botol Sosro.
2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha
PT. Sinar Sosro Cabang Deli Serdang menghasilkan minuman Teh Botol
Sosro berukuran 220 ml, Fuit Tea Botol, Fruit Tea Genggam, dan AMDK (Air
Minum Dalam Kemasan) dengan merek Prima dalam ukuran galon 19 liter.
Sedangkan jenis-jenis produk lainnya diproduksi oleh PT. Sinar Sosro cabang
lainnya.
Pendistribusian produk PT. Sinar Sosro Pabrik Deli Serdang ini
sepenuhnya menjadi tanggung jawab dari PT. Sinar Sosro Pabrik SUMUT &
NAD. Perusahaan ini merupakan distributor tunggal produk Sosro untuk kawasan
Sumatera dan masih berada di bawah naungan Sosro Group. Bahan baku yang
dipakai untuk memproduksi Teh Botol Sosro adalah teh wangi melati (jasmine
tea), air dan gula pasir.
2.3. Lokasi Perusahaan
PT. Sinar Sosro pada dasarnya terdiri atas delapan Pabrik, dan untuk
wilayah Sumatera Utara PT. Sinar Sosro Pabrik Deli Serdang terletak di km 14,5
Tanjung Morawa - Sumatera Utara. Dan sebagai kantor pusat dari PT. Sinar Sosro
2.4. Daerah Pemasaran
Pada era 90-an, PT. Sinar Sosro memasuki generasi ke III dengan
pengembangan usaha minuman ke berbagai cita rasa, target, segmen, benefit dan
kemasan. Setelah itu, cakupan distribusi produknya telah merambah ke kawasan
Internasional dan tetap menempati kantor pusat di wilayah Cakung – Jakarta
Timur. Untuk memenuhi kebutuhan konsumen agar mendapat produk terbaik
dengan mutu tetap terjaga, maka Sosro melakukan langkah sertifikasi produk.
Saat ini, setiap produk Sosro dijamin halal oleh POM MUI dan dengan standar
higienis yang dijamin DEPKES RI. Adapun kualitas pengolahan dan produknya
terjaga melalui sertifikasi ISO 9001 : 2000.
2.5. Proses Produksi
Untuk menghasilkan produk minuman Teh Botol Sosro, pabrik PT. Sinar
Sosro ditunjang oleh tiga bagian utama, yaitu :
1. Air, merupakan bahan baku utama dalam proses pembuatan Teh Botol
Sosro. Dalam proses pembuatannya perusahaan ini banyak menggunakan
Air, karena digunakan juga sebagai bahan pendukung proses seperti:
Sanitasi tangki, boiler mesin washer (pencuci botol), sanitasi filter dan
untuk keperluan mandi.
2. Teh, digunakan pada proses pembuatan Teh Botol Sosro adalah teh wangi
melati (jasmine tea) yang terbuat dari teh hijau yang dicampur dengan
3. Gula, Standar gula yang digunakan untuk pembuatan Teh Botol Sosro
mempunyai tingkat kemanisan sekitar > 9° brix (° brix merupakan
persentase sukrosa yang terkandung pada gula)
b. Standar Mutu Teh
Standar Mutu Teh adalah teh wangi melati (jasmine tea) yang terbuat dari
teh hijau yang dicampur dengan bunga melati yang baru mekar yang didatangkan
dari Perkebunan Teh di Slawi – Jawa Tengah.
c. Standar Mutu Gula
Standar gula yang digunakan untuk pembuatan Teh Botol Sosro mempunyai
tingkat kemanisan sekitar > 9° brix (° brix merupakan persentase sukrosa yang
terkandung pada gula). Gula didatangkan dari Inggris, Thailand, Malaysia dan
lain-lain.
2.5.1. Bahan yang Digunakan
Bahan yang digunakan oleh PT. Sinar Sosro untuk menghasilkan Teh
Botol Sosro, akan dikelompokkan berdasarkan proses produksinya, yaitu : Bahan
baku adalah bahan yang digunakan sebagai bahan utama dalam proses produksi,
dimana sifat dan bentuknya akan mengalami perubahan fisik maupun kimia yang
langsung ikut di dalam proses produksi sampai dihasilkan produk jadi.
Bahan Tambahan adalah semua bahan yang digunakan pada proses
tidak dapat dibedakan secara jelas dengan produk akhirnya. Bahan Penolong
adalah bahan-bahan yang digunakan dalam proses produksi yang digunakan
langsung atau tidak langsung dalam suatu proses produksi untuk mendapatkan
produk yang diinginkan tetapi bahan itu tidak ikut pada proses produksi.
a. Bahan Baku
Bahan baku adalah bahan utama yang digunakan sebagai bahan utama
dalam proses produksi. Berikut ini adalah data bahan baku yang digunakan dalam
pembuatan minuman Teh Botol Sosro dan kegunaannya masing – masing.
1. Air
Air merupakan bahan baku utama dalam proses pembuatan Teh Botol
Sosro. Dalam proses pembuatannya perusahaan ini banyak menggunakan Air,
karena digunakan juga sebagai bahan pendukung proses seperti: Sanitasi tangki,
boiler mesin washer (pencuci botol), sanitasi filter dan untuk keperluan mandi.
Air yang digunakan berasal dari 2 sumur bor yang mempunyai kedalaman 200 m
dari permukaan tanah. Sebelum digunakan, air sumur bor ini mendapat perlakuan
pendahuluan terlebih dahulu, tujuannya untuk menurunkan tingkat kesadahannya.
Karena tingkat kesadahan dapat merusak kesehatan yang pada akhirnya akan
merugikan perusahaan, selain tingkat kesadahan yang tinggi dapat menyebabkan
2. Teh
Teh yang digunakan pada proses pembuatan Teh Botol Sosro adalah teh
wangi melati (jasmine tea) yang terbuat dari teh hijau yang dicampur dengan
bunga melati yang baru mekar. Digunakan bunga melati yang baru mekar karena
bunga yang baru mekar akan menimbulkan wangi yang maksimal sehingga akan
mempengaruhi aroma pada proses pembuatan teh wangi melati. Teh wangi melati
ini didatangkan dari PT. Gunung Slamet, Slawi, Tegal (Jawa Tengah) yang setiap
kemasannya 25.5 kg/goni.
3. Gula
Untuk keperluan produksi, PT. Sinar Sosro Indonesia menggunakan gula yang
didatangkan dari Inggris, karena untuk saat ini gula yang berasal dari Inggris yang
memenuhi standar PT. Sinar Sosro. Standar gula yang digunakan untuk
pembuatan Teh Botol Sosro mempunyai tingkat kemanisan sekitar > 9° brix (°
brix merupakan persentase sukrosa yang terkandung pada gula) dan kemasannya
50 kg/goni.
b. BahanTambahan
Bahan tambahan adalah bahan yang ditambahkan pada proses produksi
untuk melengkapi dan memperbaiki mutu produk serta merupakan bagian dari
produk akhir. Bahan tambahan yang digunakan adalah sebagai berikut:
Tepung yang digunakan pada cosmos filter untuk menyaring Teh Cair
Pahit dan sirup sehingga berwarna bening.
2. Chlorine
Digunakan untuk proses pengolahan air untuk membunuh bakteri,
membilas botol dan sanitasi peralatan.
3. Pasir Silika
Digunakan sebagai media penyaring pada sand filter pada proses
pengolahan air agar dapat menyaring benda – benda asing yang terlarut
dalam air yang diolah.
4. Kaustik Soda (NaOH)
Produksi / Supplier : PT. Duta Kimia dan Mkarindo Jaya Chemical
Kemasan : 25 kg / Zald
Pemesanan : 1000 kg per bulan
Digunakan pada saat proses pencucian botol pada bottle washer sebagai
deterjen.
c. Bahan Penolong
Bahan penolong adalah bahan yang digunakan langsung atau tidak
langsung dalam rangka memperlancar proses produksi tetapi tidak ikut dalam
produk akhir. Bahan penolong yang digunakan adalah sebagai berikut:
1. Botol
Botol merupakan kemasan untuk menyimpan teh cair manis. Botol juga
Produksi : PT. Mulia Glass
Jenis : Botol Teh Botol Sosro Ukuran 220 ml
Kemasan : Botol Kosong dan Palet Botol
2. Crown Cork
Crown Cork digunakan sebagai penutup botol agar teh cair manis tidak
tumpah saat didistribusikan. Pada crown cork sudah tercantum merek
perusahaan.
Produksi : PT. Ancol Terang
Jenis : Crown Cork TBS
Bahan Baku : Tin Free Steel
Lapisan dalam Crown Cork : PVC (Poly Vinyl Chlonide)
Kemasan : Dus Karton dengan ukuran 500 x 330 mm
3. Krat
Satuan produksi minuman ringan adalah krat. 1 krat berisi 24 botol Teh
Botol Sosro.
Produksi : PT. Mulia Glass
Jenis : TBS Krat Merah
4. Ink Solution
Ink (tinta) digunakan sebagai bahan untuk mencetak kode produksi untuk
2.6. Struktur Organisasi Perusahaan
Sebelum menjalankan suatu aktivitas dalam perusahaan, sangat penting
untuk mencantumkan struktur organisasi yang ada sebagai landasan kerja bagi
seluruh pegawai yang ada dalam perusahaan. Sesuai dengan asal kata organisasi
atau organizing yaitu organis/organ, yang memiliki arti suatu struktur dengan
bagian-bagian yang diintegrasikan sedemikian rupa sehingga satu dan lainnya
saling berhubungan dan saling mempengaruhi dengan adanya hubungan sebagai
satu kesatuan.
PT. Sinar Sosro mempunyai struktur organisasi berbentuk garis dan
fungsional dimana setiap atasan berwewenang memberi perintah kepada setiap
bawahan sepanjang ada hubungan dengan fungsi atasan tersebut. Struktur
organisasi ini juga disusun berdasarkan sifat dan macam pekerjaan dan pembagian
kerja didasarkan pada spesialisasi setiap jabatan untuk mengerjakan tugasnya
sesuai dengan spesialisasinya.
2.7. Jumlah Tenaga Kerja dan Jam Kerja 2.7.1. Tenaga Kerja
Tenaga kerja di PT. Sinar Sosro direkrut dari tenaga kerja dalam negeri,
dan sebagian besar dari penduduk sekitar pabrik. Jumlah tenaga kerja sampai
2.11.2. Jam Kerja
Agar perusahaan dapat berjalan sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai
maka diperlukan pengaturan jam kerja yang baik. Sesuai dengan ketentuan
DEPNAKER bahwa jam kerja seorang karyawan adalah 40 jam/minggu
selebihnya diperkirakan sebagai lembur.
Maka dari itu, jam kerja PT. Sinar Sosro dibagi menjadi yaitu :
1. Bagian kantor
Waktu kerja Senin – kamis : 08.00 – 12.00; 13.00 – 16.00
Jumat : 08.00 – 12.00; 13.30 – 16.00
Sabtu : 08.00 – 13.00
2. Shift
Shift ini digunakan untuk karyawan yang bekerja di lantai produksi
(pabrik):
- Shift I jam 00.00 – 08.00
- Shift II jam 08.00 – 16.00
- Shift III jam 16.00 – 24.00
Untuk setiap shift diberlakukan jam istirahat selama 1 jam. Dengan hari
kerja selama 25 hari dan pergantian shift dilakukan setiap 1 minggu sekali.
Namun jika terjadi hal – hal diluar jam kerja yang mengharuskan seorang
karyawan untuk bekerja, maka waktu penambahan ini dihitung sebagai lembur
dan akan mendapat upah kerja lembur. Kapasitas produksi yang digunakan
merupakan kapasitas optimal tanpa menambah shift kerja (lembur). Perhitungan
Jam kerja efektif satu hari = 23 jam dan 1 jam daily maintenance
Jumlah Produksi = 1 minggu = 7 hari kerja x 23 jam/hari
= 161 jam/minggu
2.7.3. Sistem Pengupahan dan Fasilitas yang Digunakan A. Sistem Pengupahan
Pemberian upah kepada karyawan PT. Sinar Sosro dilakukan setiap akhir
bulan. Adapun komponen pengupahan pada karyawan di PT. Sinar Sosro adalah
sebagai berikut:
Upah / gaji bulanan, diberikan kepada pekerja tetap, yang besarnya tetap
setiap bulannya sesuai dengan bidang masing – masing.
Upah Lembur, diberikan kepada tenaga kerja yang bekerja melebihi jam
kerja biasa,
Tunjangan – tunjangan , terdiri dari:
a. Tunjangan jabatan
b. Tunjangan akhir Tahun
c. Tunjangan perjalanan dinas, yang diberikan kepada pegawai yang
melakukan perjalanan dinas perusahaan. Biaya – biaya selama perjalanan
akan dikembalikan melalui formulir surat pertanggumg jawaban.
d. Tunjangan Hari raya keagamaan
Semua pegawai yang mempunyai masa kerja yang tidak terputus selama
tiga bulan pada waktu pembayaran, berhak mendapat pembayaran tahunan
e. Tunjangan meninggal dunia
f. Uang penghargaan masa kerja (UPMK)
B. Kesejahteraan Sosial
Untuk meningkatkan gairah kerja dan mengurangi beban buruh,
perusahaan mrmberikan kesejahteraan dikalangan karyawan dalam bentuk
material maupun mental spiritual. Kesejahteraan sosial antara lain :
- Jamsostek, bagi pekerja dan staff perusahaan
- Asuransi kesehatan, bagi pekerja dn staf perusahaan
- Pakaian seragam dan alat keselamatan kerja untuk perkerja
- Fasilitas keagamaan
- Fasilitas olah raga
- Rekreasi seluruh karyawan dan keluarga perusahan
BAB III
LANDASAN TEORI
3.1. Pengertian Kinerja1
Kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata job performance atau
actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai
seseorang). Defenisi kinerja karyawan yang dikemukakan Bambang Kusryanto
(1993:3) adalah perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja
persatuan waktu. Kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya (Mangkunegara,
2004:67). Menurut Bernardin dan Russell, kinerja merupakan catatan out come
yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama
periode waktu (Sulistiani, dkk. 2003 : 223).
Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
karyawan sehingga mereka mempengaruhi beberapa banyak mereka memberikan
kontribusi kepada instansi atau organisasi termasuk kualitas pelayanan yang
disajikan. Oleh karena itu disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah prestasi kerja
atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM
persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan padanya.
3.2. Pengukuran Kinerja2
Pengukuran Kinerja merupakan hasil dari suatu pengukuran yang
sistematik dan didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa
indikator-indikator masukan, keluaran, hasil, manfaat dan dampak. Pengukuran
tersebut tidak terlepas dari proses yang merupakan kegiatan mengolah masukan
menjadi keluaran atau pengukuran dalam proses penyusunan
kebijakan/program/kegiatan yang dianggap penting dan berpengaruh terhadap
pencapaian sasaran dan tujuan. Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar
untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan
sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi.
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan
sealama periode tertentu didalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan
berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja,target atau sasaran atau kriteria
yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Hendrastuti,
2011).
Pengukuran kinerja dapat diartikan sebagai upaya untuk melakukan
pengukuran tehadap kualitas aktifitas kerja yang dilakukan. Menurut Neely
(2011), pengukuran kinerja adalah suatu set matrik yang digunakan untuk
menghitung efisiensi dan efektifitas dalam suatu rangkaian tindakan. Pengukuran
kinerja juga dapat diartikan sebagai penentuan secara periodik efektifitas
operasional bagian organisasi dan personilnya berdasarkan standar dan kriteria.
3.2.1. Faktor Pengukuran Kinerja
Beberapa peneliti mengatakan bahwa pengukuran kinerja dapat dilihat dari
berbagai aspek yang sesuai dengan kepentingan dan tujuan penelitian. Hal
tersebut menyebabkan faktor pengukuran menjadi banyak dan bervariasi. Ada
yang melihat dari aspek pekerjaannya saja, ada yang melihat dari aspek
kepribadiannya saja, dan ada juga yng melihat dari aspek sosialnya saja.
Menurut Robert L. Katz, setiap manajer membutuhkan tiga keahlian dasar sebagai
berikut.
1. Keahlian Teknis (Technical Skills)
Pengetahuan dan keterampilan yang berhubungan dengan sebuah
pekerjaan yang spesifik , yang diperlukan untuk dapat menjalankan dan
menyelesaikan pekerjaan tersebut dengan baik. Keahlian teknis sangat penting
bagi manajer lini pertama.
2. Keahlian Hubungan Antar-Manusia (Human Skills)
Kemampuan bekerja sama secara baik dengan orang lain, secara
perorangan maupun kelompok. Manajer semacam ini tahu cara berkomunikasi,
memotivasi, memimpin, dan membangkitkan antusiasme dan kepercayaan.
3. Keahlian Konseptual (Conceptual Skills)
Kemampuan berpikir dan memahami hal-hal yang bersifat abstrak dan
kompleks. Melalui keahlian ini, seorang manajer dapat memandang organisasi
dari perspektif keseluruhan, memahami hubungan di antara bagian
organisasi/departemen, dan bagaimana organisasi dapat membaur dengan baik
Menurut P. Korkky, dalam bukunya “management practices that work’,
keahlian-keahlian penting bagi manajemen :
1. Mendelegasikan secara efektif (pekerjaan benar-benar terselesaikan secara
baik)
2. Mampu berkomunikasi secara efektif.
3. Berpikir secara kritis
4. Mengelola beban pekerjaan/waktu
5. Memahami batasan-batasan yang jelas antara karyawan dengan
perusahaan.
6. Menciptakan suasana keterbukaan, membangkitkan kepercayaan dan
tantangan.
Menurut Younus Vakil Alroaia, dalam penelitiannya di kota Tabas, Iran (2012),
variabel pengukuran kinerja adalah sebagai berikut.
1. Keahlian Kognitif (CognitiveSkills)
Tabel 3.1. Subvariabel Keahlian Kognitif Menurut Younus Vakil Alroaia
No Subvariabel
1. Penghematan Sumber Daya 2. Komitmen Bekerja Lembur 3. Kualitas Pekerjaan
4. Bertanggung jawab 5. Ketepatan waktu 6. Setia
7. Mampu Menjaga Rahasia 8. Kreatif dan inovatif
9. Kemampuan Mengambil Keputusan
2. Keahlian Teknis (TechnicalSkills)
No Subvariabel 1. Berpengalaman
2. Kualitas Hasil Pekerjaan 3. Keahlian dalam Bidang Terkait
4. Kemampuan dalam Menyelesaikan Tugas 5. Kuantitas Pekerjaan yang dapat diselesaikan 6. Akses Informasi terbaru
7. Penggunaan Teknologi
3. Keahlian Pribadi (PersonalSkills)
Tabel 3.3. Subvariabel Keahlian Pribadi Menurut Younus Vakil Alroaia
No Subvariabel
1. Penampilan yang Baik 2. Kejujuran dan kerja Keras 3. Pembicara yang Baik
4. Kemampuan Mengkritik Bagus 5. Fleksibel
6. Memiliki etika 7. Dapat Dipercaya
4. Keahlian Hubungan Antar-Manusia (HumanSkills)
Tabel 3.4. Subvariabel HumanSkills Menurut Younus Vakil Alroaia
No Subvariabel
1. Kemampuan Berbagi Ilmu 2. Aktif dalam kegiatan Sosial 3. Motivator
4. Keterampilan berkoordinasi 5. Kepatuhan
Sementara itu, menurut Mangkunegara (2001), ada empat faktor yang
harus diukur dalam pengukuran kinerja, yaitu :
1. Kualitas kerja : ketepatan waktu, teliti, mahir, dan bersih.
2. Kuantitas kerja : output dan penyelesaian pekerjaan.
4. Sikap : kepada atasan, rekan kerja, pekerjaan, dan kerja sama.
Keseluruhan faktor-faktor di atas, menurut Mangkunegara dapat dijadikan tolak
ukur pegawai. Seorang pegawai dikatakan berkinerja jika memenuhi keseluruhan
faktor-faktor pengukuran tersebut.
Menurut Bernardian dan Russel (1993), suatu kinerja pada dasarnya diukur
dengan kriteria : kualitas, kuantitas, ketepatan, penghematan biaya, dan
kemandirian dalam bekerja.
Menurut Flippo (1996), pengukuran prestasi kinerja dapat dilakukan melalui
pengukuran beberapa hal sebagai berikut.
1. Kualitas kerja, dimana berkaitan dengan ketepatan, keterampilan, ketlitian,
dan kerapian pelaksanaan pekerjaan.
2. Kuanitas kerja, dimana berkaitan dengan pelaksanaan tugas reguler dan
tambahan.
3. Ketangguhan, dimana berkaitan dengan ketaatan mengikuti perintah,
kebiasaan mengikuti peraturan, keselamatan, inisiatif, dan ketepatan waktu
kehadiran.
4. Sikap, yakni menunjukkan seberapa jauh tanggung jawab terhadap
pelaksanaan pekerjaan serta bagaimana tingkat kerja sama dengan teman
dan atasan dalam menyelesaikan pekerjaan.
Menurut Mc. Kenna dan Beach (1995), menyatakan bahwa ada delapan faktor
yang dapat digunakan dalam pengukuran kinerja, yaitu :
1. Pengetahuan
3. Sikap kerja
4. Kualitas kerja
5. Jumlah hasil kerja
6. Interaksi
7. Komunikasi
8. Keterampilan berhubungan dengan orang lain
Kinerja juga dapat diukur melalui dimensi kerja. Menurut Gomes (1995),
membagi dimensi kerja menjadi delapan bagian, yaitu :
1. QuantityofWork
Jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan
2. Qualityof Work
Kualitas kerja berdasarkan syarat-syarat dan kesiapannya
3. JobKnowledge
Luasnya pengetahuan menegenai pekerjaan dan keterampilannya
4. Creativeness
Keaslian gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan
persoalan-persoalan yang timbul
5. Cooperation
Kesetiaan untuk bekerja sama dengan orang lain
6. Dependability
Kesadaran dan kepercayaan dalam kehadiran dan penyelesaian kerja
Semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar
tanggung jawabnya
8. PersonalQuality
Menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan, dan integrasi pribadi.
Berdasarkan hasil penelitian Nurmianto dan Nurhaidi (2006), faktor pengukuran
prestasi kerja dibagi menjadi tujuh item, yaitu : disiplin, pengabdian, hasil kerja,
proaktif, komitmen kepada organisasi, kepemimpinan, dan kerja sama.
Menurut Rivai dan Basri (2005), yang harus dinilai dalam pengukuran kinerja
adalah hasil kerja yang berhubungan dengan kompetensi, tingkah laku,
kepemimpinan, motivasi, maupun faktor-faktor yang berhubungan dengan
kepentingan organisasi.
Grote (2002) menyimpulkan bahwa secara umum ada empat faktor yang harus
diukur dari hasil kerja, yaitu : kualitas, kuantitas, biaya, dan waktu penyelesaian.
Hal ini sejalan dengan hasil penelitian Schuler dan Jackson (1996) yang membagi
faktor-faktor pengukuran kinerja menjadi enam, yaitu kualitas kerja, kuantitas
kerja, ketepatan waktu, kehadiran, tanggung jawab, dan kerja sama.
Ruky (2000) menyebutkan bahwa ada enam karakteristik kepribadian atau disebut
juga sebagai karakteristik inti yang berlaku bagi semua orang yang bekerja di
perusahaan perbankan, yaitu : teliti, akurat, taat aturan dan prosedur, gesit/cepat,
penuh konsentrasi, dan ramah/sopan.
Menurut A. Noel (2000) di dalam bukunya Human Resource Management
menyebutkan ada sepuluh faktor pengukuran terkait dengan dimensi kerja, yaitu
keterampilan hubungan antar-manusia, inisiati, kreativitas, dan pemecahan
masalah.
Menurut As’ad (1997) menyebutkan empat kriteria karakteristik pengukuran
kinerja, yaitu : pengetahuan kerja, motivasi, hubungan antar-individu, dan
supervisi.
Menurut Erwin Sitorus (2008) dalam penelitiannya yang berbasis kinerja
menyebutkan bahwa terdapat tujuh faktor dalam pengukuran kinerja, yaitu :
kualitas kerja, kuantitas kerja, kemandirian kerja, kepatuhan pada peraturan,
kepatuhan pada prosedur kerja, absensi yang sah, dan absensi yang tidak sah.
Di lain pihak, Peraturan Pemerintah Indonesia No. 10 Tahun 1979 tentang Daftar
Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) PNS membagi faktor pengukuran kinerja
menjadi delapan, yaitu : kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan,
kejujuran, kerja sama, prakarsa, dan kepemimpinan.
Berdasarkan teori-teori di atas, dapt diambil kesimpulan bahwa pengukuran
kinerja suatu karyawan dapat dibagi menjadi tiga aspek utama, yaitu : aspek
karkteristik pribadi, aspek keahlian teknis, dan aspek keahlian hubungan
antar-manusia.
3.2.2. Metode Pengukuran Kinerja
Metode yang dapat digunakan untuk melakukan pengukuran kinerja adalah
dengan menggunakan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan.
Metode pengukuran kinerja yang berorientasi masa lalu (past oriented evaluation
methods) dilakukan berdasarkan masa lalu. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja
di masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka.
Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi.
Teknik-teknik pengukuran ini adalah sebagai berikut :
a. Skala peringkat (rating scale)
Pengukuran prestasi dimana para penilai diharuskan melakukan suatu pengukuran
yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai
dari yang paling rendah sampai dengan yang paling tinggi.
b. Daftar pertanyaan (checklist)
Metode ini menggunakan formulir isian yang menjelaskan beraneka macam
tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai hanya perlu memilih
pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan.
c. Metode dengan pilihan terarah (forced choice method)
Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan
menyingkirkan kemungkinan berat sebelah pengukuran dengan memaksakan
suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya memiliki
nilai yang sama.
d. Metode peristiwa kritis (critical incident method)
Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan yang dibuat
penilai atas perilaku karyawan yang sangat kritis, seperti sangat baik atau sangat
e. Metode catatan prestasi
Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan
penyempurnaan, yang banyak digunakan oleh professional.
f. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku (behaviorally anchored
rating scale)
Metode ini merupakan suatu cara pengukuran prestasi kerja karyawan untuk
kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengkaitkan skala peringkat prestasi
kerja dengan perilaku tertentu.
g. Metode peninjauan lapangan (field review method)
Penilai turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM. Spesialis SDM
mendapat informasi dari atasan langsung perihal prestasi karyawannya, lalu
mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut.
h. Tes dan observasi prestasi kerja (performance test and observation)
Berdasarkan pertimbangan dan keterbatasan, pengukuran prestasi dapat
didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tertulis dan peragaan,
syaratnya tes harus valid dan reliabel.
2. Metode pengukuran kinerja berorientasi masa depan
Metode pengukuran kinerja berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa
mendatang dengan mengevaluasi potensi karyawan atau menetapkan sasaran
kinerja di masa mendatang secara bersama-sama antara pimpinan dengan
karyawan. Metode pengukuran kinerja berorientasi masa depan mencakup :
Pengukuran diri sendiri adalah pengukuran yang dilakukan oleh karyawan sendiri
dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahan
dirinya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu
diperbaiki pada masa yang akan datang.
b. Manajemen berdasarkan sasaran (management by objective)
Manajemen berdasarkan sasaran merupakan satu bentuk pengukuran dimana
karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau
sasaran-sasaran pelaksanaan kerja karyawan secara individu di waktu yang akan datang.
c. Implikasi pengukuran kinerja individu dengan pendekatan MBO
MBO digunakan untuk menilai kinerja karyawan berdasarkan keberhasilan
mereka dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui konsultasi dengan
atasan mereka. Keberhasilan dari pengukuran kinerja tergantung pada pendekatan
yang konsisten untuk mendapatkan perbandinagn hasil, ukuran dan standar yang
jelas, selain pengukuran harus bebas dari bias.
d. Pengukuran dengan psikolog
Pengukuran dengan menggunakan psikolog untuk melakukan pengukuran
potensi-potensi yang akan datang, bukan kinerja masa lalu.
e. Pusat pengukuran
Pengukuran ini sebagai suatu bentuk pengukuran pekerjaan terstandar yang
tertumpu pada beragam tipe evaluasi dan beragam penilai.
f. 3600Feedback System
Pengukuran 360° feedback merupakan proses pengukuran dengan melibatkan
terdiri dari client, supplier, consultant dan community official sedangkan internal
customer tediri dari supervisor, top management, subordinate, coworker,
representative department dan self assessment. Dengan menggunakan proses
pengukuran kinerja 360° feedback, seluruh personel perusahaan bertanggung
jawab menilai kinerja karyawan. Setiap karyawan berusaha menunjukkan kinerja
yang berkualitas dihadapan atasan, bawahan, rekan kerja, konsumen dan pihak
eksternal lainnya. Karyawan mendapatkan feedback dari berbagai sumber
termasuk dari diri sendiri dalam mengevaluasi kontribusi kepada perusahaan.
Melalui feedback karyawan dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara
keseluruhan.
3.3. Evaluasi Kinerja3
Evaluasi kinerja adalah pengukuran yang dilakukan secara sistematis
untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu
juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara cepat, memberikan
tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan
pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk
menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.
Berdasarkan hasil-hasil perhitungan pengukuran kinerja kegiatan,
dilakukan evaluasi terhadap pencapaian setiap indikator kinerja kegiatan untuk
memberikan penjelasan lebih lanjut tentang hal-hal yang mendukung keberhasilan
dan kegagalan pelaksanaan suatu kegiatan. Evaluasi bertujuan agar diketahui
pencapaian misi, agar dapat dinilai dan dipelajari guna perbaikan pelaksanaan
program/kegiatan dimasa yang akan datang. Evaluasi kinerja dilakukan terhadap
analisis effisiensi dengan cara membandingkan antara output dengan input baik
untuk rencana maupun realisasinya. Evaluasi dilakukan pula pengukuran/
penentuan tingkat efektivitas yang menggambarkan tingkat kesesuaian antara
tujuan dengan hasil, manfaat, atau dampak. Evaluasi juga dilakukan terhadap
setiap perbedaan kinerja yang terjadi, baik terhadap penyebab terjadinya kendala
maupun strategi pemecahan masalah yang telah dan akan dilaksanakan.
3.4. Pengukuran Kinerja 360° Feedback
Menurut Edward dan Ewan (1996), pengukuran 360° feedback merupakan
proses pengukuran dengan melibatkan internal dan eksternal customer sebagai
sumber informasi. Eksternal customer terdiri dari client, supplier, consultant dan
community official sedangkan internal customer tediri dari supervisor, top
management, subordinate, coworker, representative department dan self
assessment.
Dengan menggunakan proses pengukuran kinerja 360° feedback, seluruh
personel perusahaan bertanggung jawab menilai kinerja karyawan. Setiap
karyawan berusaha menunjukkan kinerja yang berkualitas dihadapan atasan,
bawahan, rekan kerja, konsumen dan pihak eksternal lainnya. Karyawan
mendapatkan feedback dari berbagai sumber termasuk dari diri sendiri dalam
mengevaluasi kontribusi kepada perusahaan. Melalui feedback karyawan dapat
Menurut Dale Furtwengler (2000: 95) sistem pengukuran yang dinamakan
umpan balik 360° adalah sistem yang mengikutsertakan pengukuran dari boss
Anda, rekan kerja Anda, dan bawahan Anda. Istilah 360° menggambarkan fakta
bawha Anda dievaluasi oleh orang-orang disekeliling Anda. Sedangkan menurut
Waldman, Atwater dan Antonioni (1998:103), program pengukuran kerja 360°
feedback digunakan untuk meningkatkan target kinerja karyawan atau manajer
melalui berbagai sumber informasi yaitu downward dari supervisor, upward dari
subordinate, lateral dari coworker dan self assessment. Dengan menggunakan
banyak sumber dalam menilai, perusahaan dapat melihat perilaku karyawan dari
sudut pandang yang berbeda-beda dan informasi yang terkumpul akan lebih
menggambarkan kinerja karyawan secara luas (Dallesio, 1998).
Salah satu prinsip yang harus dipegang dalam pelaksanaan proses 360°
feedback adalah kerahasiaan identitas penilai (Edward & Ewen, 1996). Prinsip
anonimitas ini akan membawa kenyamanan dan keamanan bagi penilai dalam
memberikan pengukuran, sehingga kualitas penelitian dapat terjaga dan proses
pengukuran menjadi berarti serta tidak sia-sia.
Menurut Antonioni (1996:124), perusahaan dalam mengembangkan proses
pengukuran kinerja 360° feedback mendapatkan manfaat positif, seperti :
a. Meningkatkan kesadaran individu terhadap harapan appraiser
b. Meningkatkan perilaku dan kinerja appraiser
c. Meningkatkan peninjauan secara informal terhadap pelaksanaan pengukuran
d. Meningkatkan management learning dan mengurangi pengukuran buruk atau
Armstrong (2009) menyatakan bahwa pendekatan 360° feedback tepat
dalam pengembangan kepemimpinan kualitas dan manajemen. Proses ini
merupakan siklus lengkap yang menyajikan ringkasan umpan balik dari semua
staf (supervisor, bawahan dan rekan) tentang berbagai aspek kepemimpinan gaya
manajemen organisasi dan kinerja. Beberapa organisasi melakukan umpan balik
sistematis dan hanya untuk satu bagian dari organisasi.
3.4.1. Desain Sistem Pengukuran Kinerja 360° Feedback yang Efisien
Agar pengukuran kinerja 360° feedback dapat berjalan dengan sukses
maka diperlukan suatu model yang jelas untuk merancang, melaksanakan dan
mengevaluasi selama proses pengukuran. Metode pengukuran kinerja 360°
feedback menggambarkan suatu sistem yang terdiri atas input, proses, dan output.
Pada sistem pengukuran kinerja ini, manajer harus mempersiapkan input yang
berkualitas agar proses pengukuran menjadi efektif sehingga menghasilkan output
yang diinginkan.
a. Input
Input meliputi praktek atau aktivitas yang biasanya ditempatkan sebelum
appraisers (penilai) menyelesaikan survei pengukuran dan sebelum mereka
memperoleh feedback. Dalam model ini ada 9 komponen utama input yaitu :
1. Tujuan Pengukuran 360° Feedback
Tujuan utama pengukuran kinerja 360° feedback adalah untuk
pengembangan. Tujuan lainnya adalah untuk mengumpulkan informasi
2. Perlengkapan-perlengkapan 360° Feedback
Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam menyusun perlengkapan
adalah waktu dan biaya.
3. Pentingnya Feedback Secara Tertulis
Feedback secara tertulis berisi tentang tambahan informasi untuk
memperbaiki perilaku karyawan.
4. Pentingnya Appraiser (penilai) yang memiliki anonimity atau
accountability. Artinya seorang appraisers (penilai) tidak boleh mengkaitkan
pengukuran dengan perasaan pribadi agar pengukuran menjadi fair.
5. Rekan Kerja yang Dipilih
Pemilihan rekan kerja harus didasarkan pada kriteria tujuan seperti rekan
kerja dalam tim atau rekan kerja yang berhubungan dengan
pekerjaan/tugas individu yang dinilai tersebut.
6. Pelatihan Bagi Appraisers (penilai)
Pelatihan ini bertujuan untuk mencegah terjadinya rating errors seperti
halo effect, central tendency dan harshness.
7. Pelatihan Bagi Appraisees (objek yang dinilai)
Pelatihan ini bertujuan untuk menganalisis data dan memilih target
perbaikan, membahas hasil kesimpulan dengan appraisersnya, dan
menentukan tujuan khusus dan rencana tindakan.
8. Pelatihan Bagi Coaches
Pelatihan ini meliputi pelatihan untuk menjadi pendengar yang baik, fokus
reaksi bila mendapat feedback negatif, menentukan tujuan tertentu dan
rencana tindakan, dan cara untuk membentuk pengembangan perilaku
kebiasaan yang baru.
9. Laporan Hasil Ringkasan Pengukuran Kinerja 360° Feedback
Hasil pengukuran kinerja 360° feedback dipresentasikan pada appraisees.
b. Proses
Secara keseluruhan, proses sebaiknya ditujukan untuk meningkatkan
kesadaran appraisees terhadap persepsi lain dan meningkatkan komitmen untuk
memperbaiki area target. Hal ini berarti appraisees harus dilatih mengenai
bagaimana membagi dan membahas hasil pengukuran kinerja 360° feedback
dengan appraiser-nya. Ada 10 komponen utama dalam proses yaitu:
1. Pengukuran Diri Sendiri
Dilakukan untuk alasan pengembangan, kemampuan untuk menerima
feedback negatif dari orang
