PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
KEBIJAKAN KOMPENSASI TERHADAP KEPUASAN KERJA
DAN HUBUNGANNYA DENGAN PERILAKU PROSOSIAL
ORGANISASI (STUDI KASUS SEKOLAH MENENGAH
PERTAMA SWASTA ISLAM TERPADU DI KOTA MEDAN)
TESIS
Oleh
DINA ARFIANTI SIREGAR
087019013/IM
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2010
S
E K O L A H
P A
S C
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
KEBIJAKAN KOMPENSASI TERHADAP KEPUASAN KERJA
DAN HUBUNGANNYA DENGAN PERILAKU PROSOSIAL
ORGANISASI (STUDI KASUS SEKOLAH MENENGAH
PERTAMA SWASTA ISLA MTERPADU DI KOTA MEDAN)
TESIS
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar
Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada
Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
Oleh
DINA ARFIANTI SIREGAR
087019013/IM
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
Judul Tesis : PENGARUH KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL DAN KEBIJAKAN KOMPENSASI TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN
HUBUNGANNYA DENGAN PERILAKU PROSOSIAL ORGANISASI (STUDI KASUS SEKOLAH MENENGAH PERTAMA SWASTA ISLAM TERPADU DI KOTA MEDAN)
Nama Mahasiswa : Dina Arfianti Siregar
Nomor Pokok : 087019013
Program Studi : Ilmu Manajemen
Menyetujui Komisi Pembimbing
(Prof. Dr. Ir. Sumono, MS) (Dr. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc) Ketua Anggota
Ketua Program Studi Direktur
(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., MSc)
Telah duji pada
Tanggal : 23 November 2010
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Prof. Dr. Ir. Sumono, MS
Anggota : 1. Dr. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc
2. Prof. Dr. Rismayani, SE, MS
3. Drs. Syahyunan, M.Si
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis saya yang berjudul:
“PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KEBIJAKAN KOMPENSASI TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN HUBUNGANNYA DENGAN PERILAKU PROSOSIAL ORGANISASI (STUDI KASUS SEKOLAH SMP SWASTA ISLAM TERPADU DI KOTA MEDAN)”.
adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya, kecuali yang secara tertulis diacu dalam tesis ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan benar dan jelas.
Medan, September 2010
Yang membuat pernyataan
Dina Arfianti Siregar
ABSTRAK
Kepuasan kerja guru merupakan salah satu hal yang sangat penting untuk diperhatikan dalam upaya memperbaiki kinerja guru di sekolah. Banyak faktor yang dapat mempengaruhikepuasan kerja guru diantaranya adalah kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan kebijakan kompensasi. Banyak guru yang merasa tidak puas dengan kepemimpinan kepala sekolah dan kebijakan kompensasi yang diterapkan, sehingga menyebabkan kualitas mengajar menjadi rendah, yang pada akhirnya akan membuat kualitas peserta didik juga menjadi rendah.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui sejauhmana pengaruh kepemimpinan transformasional dan kebijakan kompensasi terhadap kepuasan kerja dan untuk mengetahui sejauhmana hubungan antara kepuasan kerja dengan perilaku prososial organisasi guru SMP Swasta Islam Terpadu di kota Medan. Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori manajemen sumber daya manusia yang berkenaan dengan kepemimpinan, kompensasi, kepuasan kerja dan perilaku prososial organisasi.
Penelitian ini bersifat deskriptif kuantitatif dengan pendekatan sensus. Populasi dalam penelitian ini adalah 3 (tiga) SMP Swasta Islam Terpadu di kota Medan yang terdiri dari SMP Al Ulum Terpadu, SMP Hikmatul Fadhillah, SMP Muhammadiyah 01 dengan jumlah guru sebanyak 53 orang. Penelitian ini menggunakan sampel jenuh, yaitu jumlah sampel sama dengan jumlah populasi, sedangkan teknik analisis data menggunakan regresi linear berganda dan uji korelasi Pearson.
variabel kepemimpinan transformasional, kebijakan kompensasi, mempunyai pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dan variabel yang paling dominan mempengaruhi adalah kepemimpinan transformasional.
Sedangkan hipotesis kedua menunjukkan adanya hubungan yang signifikan dan keeratan hubungan cukup kuat antara kepuasan kerja dengan perilaku prososial organisasi guru dengan koefisien korelasi sebesar 0,499 pada tingkat signifikansi 0,000.
Kesimpulan dari penelitian ini adalah kepemimpinan transformasional dan kebijakan kompensasi berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dan ada hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dengan perilaku prososial organisasi guru SMP Swasta Islam Terpadu di Kota Medan.
ABSTRACT
Job satisfaction of a teacher is one of very important issues in human resource management that must be concerned in the effort to improve teacher’s performance. Many factors that influence job satisfaction such as transformational leadership and compensation policy. Many teachers don’t feel satisfied with the headmaster’s leadership and compensation policy, so that it could make the quality of teaching becomes worse, and the quality of students becomes worse at last.
Aims of this study are to find out how the effect of transformational leadership and compensation policy to job satisfaction of teachers and how far the correlation between job satisfaction and organizational citizenship behavior. The theory used is human resource management theory that is concerned with leadership, compensation, job satisfaction, and organizational citizenship behavior.
This research uses statistical descriptive quantitative with sensus. The population in this study are three integrated Islamic primary schools in Medan named Al Ulum Terpadu, Hikmatul Fadhillah and Muhammadiyah 1, which consist of 53 teachers . In this research sample is equal to population. Data are analysed by using multiple regression and Pearson Correlation.
The result of the first hypothesis shows that transformational leadership and compensation policy simultantly have significant affect 48 % to job satisfaction while the rest equal to 52% is not included in this research., partial test shows that transformational leadership, compensation policy has significant affect and dominant variable is transformational leadership.
The result of second hipotesis shows that there is significant correlation and the tightness of correlation is strong enough between job satisfaction and organizational citizenship behavior which correlation coefficient is 0.499 at the significant level is 0.000.
The conclutions of this research are transformational leadership and compensation policy have significance affect to job satisfaction and there is significant correlation between job satisfaction and organizational citizenship behavior of teachers in three integrated Islamic primary schools in Medan.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan karuniaNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini. Penulis menyadari dalam penyelesaian tesis ini banyak yang membantu, oleh karena itu pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM&H, MSc (CTM), Sp.A (K)., selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B.,M.Sc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Prof. Dr. Rismayani, MS, selaku Ketua Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dan juga selaku Ketua Komisi Pembanding yang telah memberikan banyak saran dan masukan dalam penulisan tesis ini.
4. Bapak Drs. Syahyunan, M.Si selaku Sekretaris Program Studi Ilmu Manajemen dan juga sebagai Komisi Pembanding yang telah memberikan banyak saran dan masukan dalam penulisan tesis ini.
5. Bapak Prof. Dr. Ir. Sumono, MS, selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah banyak membimbing dan mengarahkan penulis sehingga selesainya tesis ini. 6. Ibu Dr. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang
telah banyak membimbing dan mengarahkan penulis sehingga selesainya tesis ini.
7. Ibu Dr. Yenny Absah, M.Si, selaku Komisi Pembanding yang telah memberikan saran dan kritik dalam penulisan tesis ini.
9. Bapak Drs. Arief Ridhwan selaku kepala sekolah SMP Al Ulum Terpadu, Bapak Drs. Paiman selaku kepala sekolah SMP Muhammadiyah 1 dan Bapak Riswanto Lc,MA selaku kepala sekolah SMP Hikmatul Fadillah serta guru-guru dan pegawai atas kerjasama dan pelayanannya yang sangat baik selama penulis melakukan penelitian ini.
10. Ibunda tercinta Hj. Siti Gabena Hasibuan yang selalu mendoakan ananda.
11. Adinda Herlina Siregar, ST yang telah banyak memberikan bantuan selama penulisan tesis ini.
12. Suami tercinta Ir. Syafrizal dan anak tercinta Mhd. Yasser Parluhutan yang juga banyak membantu penulis selama penyelesaian tesis ini.
13. Seluruh rekan-rekan mahasiswa angkatan XIV di Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara atas bantuannya. Terima kasih atas motivasi, semangat, dukungan, perhatian dan persahabatan yang diberikan kepada penulis.
Penulis menyadari tesis ini banyak memiliki kekurangan dan jauh dari sempurna. Namun harapan dari penulis semoga tesis ini bermanfaat kepada seluruh pembaca. Semoga kiranya Allah SWT selalu memberikan taufik dan hidayahNya kepada kita semua.
Medan, September 2010 Penulis
RIWAYAT HIDUP
Dina Arfianti Siregar, dilahirkan di Sei Karang, Galang, Sumatera Utara pada tanggal 28 Februari 1974, anak pertama dari dua bersaudara dari pasangan ayahanda H. Untung Siregar (alm) dan Ibunda Hj. Siti Gabena Hasibuan. Menikah dengan Syafrizal pada tahun 1998 dan dikaruniai 1 orang anak yaitu Muhammad Yasser Parluhutan.
Pendidikan dimulai di Sekolah Dasar di SD Negeri 105387 Sei Karang tamat dan lulus tahun 1986, pendidikan Sekolah Menengah Pertama di SMP YPAK Sei Karang, tamat dan lulus pada tahun 1989, pendidikan Sekolah Menengah Umum di SMA Negeri 4 Medan, tamat dan lulus tahun 1992. Selanjutnya pada tahun 1992 meneruskan pendidikan ke Diploma III Jurusan Bahasa Inggris Sekolah Tinggi Bahasa Asing (STBA) Harapan Medan dan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara pada jurusan Manajemen tamat dan lulus pada tahun 1997. Pada tahun 2008 melanjutkan studi di Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
RIWAYAT HIDUP ... vi
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... xi
DAFTAR GAMBAR ... xiii
DAFTAR LAMPIRAN ... xiv
BAB I PENDAHULUAN ………. 1
I.1. Latar Belakang ..………...…….. 1
I.2. Perumusan Masalah... 5
I.3. Tujuan Penelitian ……… 6
I.4. Manfaat Penelitian………... 6
1.5. Kerangka Berpikir………... 7
1.6. Hipotesis………. 11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA……… 13
II.1. Penelitian Terdahulu……… 13
II.2. Teori Kepemimpinan Transformasional …………... 14
II.2.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional ………... 14
II.2.2. Dimensi Kepemimpinan Transformasional…………... 15
II.3. Teori tentang Kebijakan Kompensasi………. 27
II.3.1. Pengertian Kebijakan………... 27
II.3.2. Pengertian Kompensasi ……….. 28
II.3.4. Prinsip-prinsip Dasar Pemberian Kompensasi ………. 30
II.3.5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi ……….. ………….. 32
II.4. Teori tentang Kepuasan Kerja ……… 35
II.4.1. Pengertian Kepuasan Kerja……… 35
II.4.2. Teori-teori Kepuasan Kerja ……….. 36
II.4.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ……… 39
II.5. Teori tentang Perilaku Prososial Organisasi (Organizational Citisenship Behavior) ………..………. 43
II.5.1. Pengertian Perilaku Prososial Organisasi ……..………….. 43
II.5.2. Dimensi Perilaku Prososial Organisasi (Organizational Citizenship Behavior) ……….. 44
BAB III METODOLOGI PENELITIAN………... 48
III.1. Tempat dan Waktu Penelitian……….. 48
III.2. Metode Penelitian ………...………... ….. 48
III.3. Populasi dan Sampel……….….. 49
III.4. Teknik Pengumpulan Data……….….. 49
III.5. Jenis dan Sumber Data………...….. 50
III.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel……… 50
III.6.1. Identifikasi Variabel Hipotesis Pertama………. 50
III.6.2. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama ……….. 51
III.6.3. Identifikasi Variabel Hipotesis Kedua……… 52
III.6.4. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua………….. 52
III.7. Pengujian Validitas dan Reliabilitas………...….. 53
III.7.1. Uji Validitas ……….………. 53
III 7.2. Uji Reliabilitas …….………. 56
III.8. Model Analisis Data………. 58
III.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Pertama ………. 58
III.9. Pengujian Asumsi Klasik………. 62
III.9.1. Uji Normalitas ………...………. 62
III.9.2. Uji Multikolinearitas ………. 62
III.9.3. Uji Heteroskedastisitas ………... 63
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... ….. 64
IV.3.4. Jawaban Responden Atas Variabel Perilaku Prososial Organisasi ... 89
IV.4. Pengujian Asumsi Klasik Hipotesis Pertama ... 91
IV.4.1. Uji Normalitas ... 91
IV.4.2. Uji Multikolinieritas... 93
IV.5. Pembahasan Hasil Penelitian ... 95
IV.5.1.Hipotesis Pertama... 95
IV.5.2.Hipotesis Kedua ... 99
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN... 102
V.1. Kesimpulan ... 102
V.2. Saran ... 103
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
I.1. Data Rata-rata Kinerja Guru SMP Swasta Islam Terpadu Semester Ganjil Tahun Ajaran 2008/2009 Sampai dengan Semester Ganjil 2009/2010 ……….
3
III.1. Jumlah Populasi dan Sampel ………….………... 49
III.2. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama……… 51
III.3. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua………... 52
III.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kepemimpinan Transformasional……….. 54
III.5. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kebijakan Kompensasi. 55 III.6. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kepuasan Kerja ……… 55
III.7. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Perilaku Prososial Organisasi ……… 56
III.8. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel ………... 57
IV.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia………. 75
IV.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin…………. 76
IV.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir…... 76
IV.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja………. 77
IV.5. Distribusi Frekuensi Kepemimpinan Transformasional……….. 79
IV.6. Distribusi Frekuensi Kebijakan Kompensasi………... 84
IV.7. Distribusi Frekuensi Kepuasan Kerja………... 86
IV.8. Distribusi Frekuensi Perilaku Prososial Organisasi………. 89
IV.9. Hasil Uji Multikolinearitas ……….. 93
IV.11. Nilai Koefisien Determinasi (R2)……….. 97 IV.12. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Parsial………. 98 IV.13. Hasil Uji Korelasi Pearson………... 100
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
1.1. Kerangka Berpikir……….. 11
IV.1. Struktur Organisasi SMP Islam Al Ulum Terpadu ……….. 67
IV.2. Struktur Organisasi SMPIT Hikmatul Fadhillah ………. 71
IV.3. Struktur Organisasi SMPIT Muhammadiyah 01 Medan……… 74
IV.4. Hasil Uji Normalitas ………. 92
IV.5. Hasil Uji Heteroskedastisitas ……… 94
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
1. Kuesioner Penelitian………. 110
2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Penelitian……….. 113 3. Tabulasi butir skor variabel serta output SPSS analisis
regresi……….. ……… 121
4. Tabulasi butir skor variabel serta output SPSS Pearson
Correlation……… 128
ABSTRAK
Kepuasan kerja guru merupakan salah satu hal yang sangat penting untuk diperhatikan dalam upaya memperbaiki kinerja guru di sekolah. Banyak faktor yang dapat mempengaruhikepuasan kerja guru diantaranya adalah kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan kebijakan kompensasi. Banyak guru yang merasa tidak puas dengan kepemimpinan kepala sekolah dan kebijakan kompensasi yang diterapkan, sehingga menyebabkan kualitas mengajar menjadi rendah, yang pada akhirnya akan membuat kualitas peserta didik juga menjadi rendah.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui sejauhmana pengaruh kepemimpinan transformasional dan kebijakan kompensasi terhadap kepuasan kerja dan untuk mengetahui sejauhmana hubungan antara kepuasan kerja dengan perilaku prososial organisasi guru SMP Swasta Islam Terpadu di kota Medan. Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori manajemen sumber daya manusia yang berkenaan dengan kepemimpinan, kompensasi, kepuasan kerja dan perilaku prososial organisasi.
Penelitian ini bersifat deskriptif kuantitatif dengan pendekatan sensus. Populasi dalam penelitian ini adalah 3 (tiga) SMP Swasta Islam Terpadu di kota Medan yang terdiri dari SMP Al Ulum Terpadu, SMP Hikmatul Fadhillah, SMP Muhammadiyah 01 dengan jumlah guru sebanyak 53 orang. Penelitian ini menggunakan sampel jenuh, yaitu jumlah sampel sama dengan jumlah populasi, sedangkan teknik analisis data menggunakan regresi linear berganda dan uji korelasi Pearson.
variabel kepemimpinan transformasional, kebijakan kompensasi, mempunyai pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dan variabel yang paling dominan mempengaruhi adalah kepemimpinan transformasional.
Sedangkan hipotesis kedua menunjukkan adanya hubungan yang signifikan dan keeratan hubungan cukup kuat antara kepuasan kerja dengan perilaku prososial organisasi guru dengan koefisien korelasi sebesar 0,499 pada tingkat signifikansi 0,000.
Kesimpulan dari penelitian ini adalah kepemimpinan transformasional dan kebijakan kompensasi berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dan ada hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dengan perilaku prososial organisasi guru SMP Swasta Islam Terpadu di Kota Medan.
ABSTRACT
Job satisfaction of a teacher is one of very important issues in human resource management that must be concerned in the effort to improve teacher’s performance. Many factors that influence job satisfaction such as transformational leadership and compensation policy. Many teachers don’t feel satisfied with the headmaster’s leadership and compensation policy, so that it could make the quality of teaching becomes worse, and the quality of students becomes worse at last.
Aims of this study are to find out how the effect of transformational leadership and compensation policy to job satisfaction of teachers and how far the correlation between job satisfaction and organizational citizenship behavior. The theory used is human resource management theory that is concerned with leadership, compensation, job satisfaction, and organizational citizenship behavior.
This research uses statistical descriptive quantitative with sensus. The population in this study are three integrated Islamic primary schools in Medan named Al Ulum Terpadu, Hikmatul Fadhillah and Muhammadiyah 1, which consist of 53 teachers . In this research sample is equal to population. Data are analysed by using multiple regression and Pearson Correlation.
The result of the first hypothesis shows that transformational leadership and compensation policy simultantly have significant affect 48 % to job satisfaction while the rest equal to 52% is not included in this research., partial test shows that transformational leadership, compensation policy has significant affect and dominant variable is transformational leadership.
The result of second hipotesis shows that there is significant correlation and the tightness of correlation is strong enough between job satisfaction and organizational citizenship behavior which correlation coefficient is 0.499 at the significant level is 0.000.
The conclutions of this research are transformational leadership and compensation policy have significance affect to job satisfaction and there is significant correlation between job satisfaction and organizational citizenship behavior of teachers in three integrated Islamic primary schools in Medan.
BAB I
PENDAHULUAN
I.1. Latar Belakang
Dalam dunia pendidikan, keberadaan peran dan fungsi guru merupakan salah satu faktor yang sangat signifikan. Guru merupakan bagian terpenting dalam proses belajar mengajar, baik di jalur pendidikan formal maupun informal. Oleh sebab itu, dalam setiap upaya peningkatan kualitas pendidikan di Indonesia, guru tidak dapat dilepaskan dari berbagai hal yang berkaitan dengan eksistensi mereka.
Filosofi sosial budaya dalam pendidikan di Indonesia telah menempatkan fungsi dan peran guru sedemikian rupa sehingga para guru di Indonesia tidak jarang telah diposisikan mempunyai peran ganda bahkan multifungsi. Guru dituntut tidak hanya sebagai pendidik yang harus mampu mentransformasikan nilai-nilai ilmu pengetahuan, tetapi sekaligus sebagai penjaga moral bagi anak didik. Bahkan tidak jarang para guru dianggap sebagai orang kedua, setelah orang tua anak didik dalam proses pendidikan secara global.
dan bergradasi menurut jenjang pendidikan. Dikatakan multidimensional karena peran itu bukan satu tetapi beraneka ragam yaitu guru sebagai pendidik atau orangtua, pemimpin atau manajer, produsen atau pelayan, pembimbing atau fasilitator, motivator atau stimulator, peneliti atau narasumber.
diperbaharui. Di samping itu masih ditemukan tidak terdapatnya hubungan kerjasama fungsional bagi peningkatan keberhasilan sekolah antara guru dan kepala sekolah karena kepala sekolah merasa hanya ditangannyalah akan tercapai keberhasilan. Guru hanya sebagai alat semata, tidak dipandang sebagai mitra kerja dalam menunjang peningkatan keberhasilan sekolah. Hal ini tentu menyebabkan terjadinya hubungan yang tidak harmonis dan menyebabkan timbulnya ketidakpuasan guru dalam bekerja.
Dalam melaksanakan proses pembelajaran, guru masih jarang menggunakan media, melakukan evaluasi, proses perbaikan dan pengayaan. Rata-rata guru telah menyusun silabus dan rencana pelaksanaan pembelajaran, tetapi belum mampu secara mandiri mengembangkan silabus dan rencana pelaksanaan pembelajaran. Rencana pelaksanaan pembelajaran dan silabus diperoleh dari pihak lain kemudian ditulis kembali oleh guru. Pada akhirnya hal ini tampak dari penilaian kinerja guru dalam melakukan proses pembelajaran sebagaimana terlihat pada data rata-rata kinerja guru dalam tiga semester terakhir sebagai berikut:
Tabel 1.1. Data Rata-rata Kinerja Guru SMP Swasta Islam Terpadu Semester Ganjil Tahun Ajaran 2008/2009 Sampai dengan Semester Ganjil 2009/2010
Dari Tabel 1.1 terlihat bahwa kinerja guru rata-rata masih rendah, masih jauh dari nilai yang seharusnya diraih sebagai indikator pencapaian proses pembelajaran. Hal ini juga menunjukkan masih perlu adanya berbagai perbaikan untuk dapat memperbaiki kinerja guru di masa mendatang, yang mana di sini peran kepemimpinan kepala sekolah tentu akan sangat menunjang pencapaian tujuan tersebut.
Pemberian kompensasi juga merupakan salah satu penentu kepuasan guru dalam bekerja. Masih banyak guru yang memperoleh gaji di bawah Upah Minimum Regional, padahal para guru tersebut memiliki jam kerja mulai dari jam 7.30 WIB sampai dengan jam 16.30 WIB. Guru selalu dituntut untuk melakukan yang terbaik bagi sekolah tetapi hal itu tidak sepadan dengan gaji yang diterimanya dan ini menyebabkan ketidakpuasan guru dalam bekerja.
membutuhkan bimbingan baik mengenai hal pribadi maupun yang berkenaan dengan materi pelajaran di waktu senggangnya. Di samping itu ditemukan juga adanya guru yang selalu mengeluh dengan kondisi sekolah yang ada, terlambat atau bahkan tidak memberitahukan kepada pihak sekolah jika berhalangan hadir. Guru tidak mau tahu terhadap perkembangan organisasi sekolah, tidak memiliki pemikiran tentang bagaimana meningkatkan mutu dan prestasi sekolah, seperti dengan sukarela membantu kegiatan ekstrakurikuler. Sementara agar organisasi dapat mencapai tujuan dengan efisien dan efektif, sangat diperlukan peran yang tidak hanya sebatas lingkup tugas dan tanggung jawabnya semata, tetapi harus ada peran lebih yang dikenal dengan perilaku prososial organisasi, yang akan berkontribusi dalam menunjang tercapainya tujuan organisasi.
I.2. Perumusan Masalah
Dari latar belakang, maka dirumuskan masalah sebagai berikut:
1. Sejauhmana pengaruh kepemimpinan transformasional dan kebijakan kompensasi terhadap kepuasan kerja guru SMP Swasta Islam Terpadu di Kota Medan?
I.3. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kepemimpinan transformasional dan kebijakan kompensasi terhadap kepuasan kerja guru SMP Swasta Islam Terpadu di Kota Medan.
2. Untuk mengetahui dan menganalisis hubungan kepuasan kerja dengan perilaku prososial organisasi guru SMP Swasta Islam Terpadu di Kota Medan.
I.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Sebagai bahan masukan bagi SMP Islam Terpadu di Kota Medan khususnya dalam kepemimpinan kepala sekolah dan kebijakan kompensasi yang dilakukan yayasan sehingga dapat menciptakan kepuasan kerja guru-guru yang pada akhirnya dapat menghasilkan bentuk perilaku prososial organisasi yang dapat menunjang keberhasilan organisasi sekolah.
2. Sebagai bahan untuk menambah khasanah ilmu pengetahuan dan memperkaya penelitian ilmiah di dunia pendidikan khususnya mengenai model kepemimpinan transformasional, kebijakan kompensasi, kepuasan kerja dan perilaku prososial organisasi.
I.5. Kerangka Berpikir
Kepuasan kerja merupakan hal yang penting dimiliki oleh setiap orang dalam bekerja. Dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi mereka akan bekerja dengan sungguh-sungguh, sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai dengan efisien dan efektif. Kepuasan kerja pada prinsipnya mengacu pada sikap seseorang, yaitu kesesuaian antara harapan seseorang akan sesuatu dengan apa yang benar-benar diterimanya. Oleh karena itu, organisasi perlu memperhatikan dan meningkatkan faktor-faktor kepuasan kerja pegawai.
Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai. Salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah gaya kepemimpinan.
Judge dan Locke (1993) menyatakan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi berbagai faktor, salah satu diantaranya adalah gaya kepemimpinan.
Menurut Rivai (2004), bahwa, "gaya kepemimpinan merupakan perilaku pemimpin (manajer) dalam berinteraksi dengan lingkungan organisasinya. Gaya yang paling tepat adalah suatu gaya yang dapat memaksimumkan produktivitas, kepuasan kerja, dan mudah menyesuaikan serta dapat memenuhi kebutuhan dalam berbagai situasi tertentu".
Sedangkan Handoko (2003) menyatakan bahwa "Kenyataannya gaya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja, kualitas kehidupan kerja, terutama tingkat prestasi suatu institusi".
tujuan organisasi dan dapat berkomunikasi dengan bawahannya untuk mempengaruhi kepuasan kerja.
Ada beberapa gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dalam upaya mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Salah satu gaya kepemimpinan tersebut adalah gaya kepemimpinan transformasional.
Keller (1992) menyatakan bahwa praktik gaya kepemimpinan transformasional mampu meningkatkan kepuasan kerja bagi karyawan karena kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti kebutuhan harga diri dan aktualisasi diri.
Penelitian yang dilakukan oleh Pawar dan Eastman (1997) bahwa praktik gaya kepemimpinan transformasional mampu membawa perubahan-perubahan yang lebih mendasar seperti nilai-nilai, tujuan, dan kebutuhan karyawan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak pada meningkatnya kepuasan kerja karyawan karena terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi.
Demikian juga dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Howell dan Avolio (1993) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki keterkaitan yang positif terhadap kepuasan kerja karyawan karena karyawan merasa dihargai eksistensinya.
motivasi, kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi.
Penelitian yang dilakukan oleh Syafei (2006) dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Etos Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Guru SMP PAB Deli Serdang” menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional dan etos kerja mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja guru SMP PAB Deli Serdang.
Penelitian yang dilakukan oleh Koh dkk. (1995) dengan judul “Pengaruh
Kepemimpinan Transformasional Terhadap Sikap Guru dan Prestasi Siswa di Singapura” menunjukkan bahwa ada pengaruh yang signifikan antara
kepemimpinan transformasional terhadap sikap guru dan prestasi siswa di Singapura. Selain kepemimpinan transformasional, kebijakan kompensasi juga dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Kebijakan kompensasi hendaknya dapat memberikan rasa keadilan dan kelayakan terhadap karyawan, sehingga karyawan merasakan kepuasan atas hasil kerja yang telah dilakukan.
Menurut Hasibuan (2003), bahwa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja antara lain: balas jasa yang adil dan layak, penempatan yang tepat sesuai dengan keahliannya, berat ringannya pekerjaan, suasana dan lingkungan kerja, peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan, sikap pemimpin dan sifat pekerjaan.
Handoko (2000) menyatakan, “Bila karyawan merasa kompensasi atau imbalan mereka tidak memadai, prestasi kerja, motivasi kerja dan kepuasan kerja bisa menurun secara dramatis. Program-program kompensasi bukan hanya penting untuk para pegawai saja, melainkan juga penting bagi organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusianya. Di samping itu, kompensasi (dalam bentuk pengupahan dan balas jasa lainnya) sering merupakan komponen-komponen biaya paling besar dan penting. Bila pengupahan dan penggajian tidak diadministrasikan secara tepat, perusahaan bisa kehilangan karyawan yang baik dan harus mengeluarkan biaya untuk menarik, menyeleksi, melatih dan mengembangkan penggantinya. Bahkan bila karyawan tidak keluar, mereka mungkin menjadi tidak puas terhadap perusahaan dan menurunkan produktivitas mereka”.
Menurut Ivancevich (2004), “Pelaksanan pemberian imbalan yang adil dan layak pada suatu organisasi dapat mempengaruhi kepuasan atau ketidakpuasan karyawan. Dampak dari ketidakpuasan karyawan bisa dalam berbagai bentuk antara lain menurunnya tingkat produktivitas, meningkatnya perputaran karyawan (turnover), seringnya tidak masuk kerja (absenteism)”.
Di samping itu, kepuasan kerja juga berhubungan dengan perilaku prososial organisasi. Karyawan yang merasa puas akan mampu bersikap positif terhadap organisasi.
Kreitner dan Kinicki (2004) menyatakan bahwa “variabel-variabel yang berhubungan dengan kepuasan kerja terdiri dari motivasi, keterlibatan dalam pekerjaan, perilaku prososial organisasi (Organizational Citizenship Behavior), komitmen terhadap organisasi, absensi, tingkat perputaran tenaga kerja (turnover), tingkat stres dan kinerja dalam pekerjaan”.
Menurut Podsakoff et al (2000), ada empat faktor yang mendorong munculnya perilaku prososial organisasi dalam diri karyawan. Keempat faktor tersebut adalah karakteristik individual, karakteristik tugas/pekerjaan, karakteristik organisasional dan perilaku pemimpin. Karakteristik individu ini meliputi persepsi keadilan, kepuasan kerja, komitmen organisasional dan persepsi dukungan pimpinan, karakterisitik tugas meliputi kejelasan atau ambiguitas peran, sementara karakteristik organisasional meliputi struktur organisasi, dan model kepemimpinan.
Dari kajian teoritis di atas dapat dibuat suatu konsep pemikiran yaitu:
Gambar 1.1. Kerangka Berpikir
I.6. Hipotesis
Dari kerangka berpikir di atas, maka dihipotesiskan sebagai berikut:
1. Kepemimpinan transformasional dan kebijakan kompensasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja guru SMP Islam swasta terpadu di kota Medan.
Kepemimpinan Transformasional
Kebijakan Kompensasi
Kepuasan Kerja Perilaku Prososial
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
II.1. Penelitian Terdahulu
Pakpahan (2004), melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Pemberian Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja Guru SLTP Negeri Kecamatan Tarutung”. Hasil penelitian menunjukkan gaya kepemimpinan kepala sekolah dan pemberian kompensasi secara serempak dan parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja guru SLTP Negeri Kecamatan Tarutung.
Penelitian yang dilakukan oleh Syafei (2006) dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Etos Kerja terhadap Kepuasan Kerja Guru SMP PAB Deli Serdang”, menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dan etos kerja secara serempak dan parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja Guru SMP PAB Deli Serdang.
II.2.Teori Kepemimpinan Transformasional
II.2.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Hersey dan Blanchard (1995), menyatakan bahwa, "Kepemimpinan adalah sebagai proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu".
Selanjutnya Gibson (1997) menyatakan bahwa, "Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi orang lain sehingga orang tersebut dengan penuh semangat berusaha mencapai tujuan, dengan kemampuan yang dimilikinya, pimpinan dapat mempengaruhi dan mendorong karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diarahkannya dan diinginkannya agar dapat tercapai tujuan organisasi".
Dubrin (2005) menyebutkan, “Arti kepemimpinan adalah: 1) Upaya
mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan, 2) Cara mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, 3) Tindakan
yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespon dan menimbulkan perubahan positif, 4) Kekuatan dinamis penting yang memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan”.
Berdasarkan pernyataan diatas, kepemimpinan merupakan aktivitas dan pola perilaku yang secara konsisten mengarahkan perilaku orang lain, baik individu maupun kelompok untuk mencapai tujuan dalam bekerja melalui orang lain.
Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa, “Kepemimpinan transformasional sebagai pengaruh pemimpin atau atasan terhadap bawahan. Para bawahan merasakan adanya kepercayaan, kebanggaan, loyalitas dan rasa hormat kepada atasan, dan mereka termotivasi untuk melakukan melebihi apa yang diharapkan. Kepemimpinan transformasional harus dapat mengartikan dengan jelas mengenai visi untuk organisasi, sehingga pengikutnya akan menerima kredibilitas pemimpin tersebut”.
bermotivasi tinggi serta berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi dan berkualitas guna mencapai tujuan organisasi. Para anggota organisasi yang dipimpin secara transformasional akan merasakan adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pimpinan, dan mereka termotivasi untuk melakukan pekerjaan dengan cara lebih baik dari yang diharapkan”. Bass dan Avolio (1994) mengemukakan, “Ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya, yaitu dengan:
1. mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha; 2. mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok; 3. meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri
dan aktualisasi diri”.
II.2.2. Dimensi Kepemimpinan Transformasional
Menurut Bass dan Avolio (1994), ada 4 (empat) dimensi yang mendasari kepemimpinan transformasional, yaitu:
1. Kharisma (Charisma)
Seorang pemimpin transformasional mendapatkan kharismanya dari pandangan pengikut, pemimpin yang berkharisma akan mempunyai banyak pengaruh dan dapat menggerakkan bawahannya.
2. Inspirasi (Inspiration)
Seorang pemimpin yang inspirasional dapat mengartikulasikan tujuan bersama serta dapat menentukan suatu pengertian mengenai apa yang dirasa penting serta apa yang dirasakan benar.
3. Stimulasi Intelektual (Intelectual Stimulation)
4. Pertimbangan Individual (Individualized Consideration)
Seorang pemimpin harus mampu untuk memperlakukan bawahannya secara berbeda-beda maupun adil dan menyediakan prasarana dalam rangka pencapaian tujuan serta memberikan pekerjaan menantang bagi bawahan yang menyukai tantangan.
Menurut Hall et al. (2002) terdapat dimensi khusus untuk kepemimpinan transformasional kepala sekolah agar dapat menghasilkan produktivitas. Dimensi-dimensi tersebut adalah:
a. Pengaruh Individual (Individualized influence) melalui model-model aturan bagi pengikut, yang mana pengikut mengidentifikasi dan ingin melakukan melebihi model tersebut. Para pemimpin menunjukkan standar tinggi dari tingkah laku moral dan etika, serta menggunakan kemampuan untuk menggerakkan individu maupun kelompok terhadap pencapaian misi mereka dan bukan untuk nilai perorangan.
b. Motivasi inspiratif (Inspirational motivation), pemimpin memberikan arti dan tantangan bagi pengikut dengan maksud menaikkan semangat dan harapan, menyebarkan visi, komitmen pada tujuan dan dukungan tim. Kepemimpinan transformasional secara jelas mengkomunikasikan harapan-harapan, yang diinginkan pengikut tercapai.
d. Pertimbangan individual (Individualized consideration), melalui pemberian bantuan sebagai pemimpin, memberikan pelayanan sebagai mentor, memeriksa kebutuhan individu untuk perkembangan dan peningkatan keberhasilan”.
Menurut Yukl (2005), “Kepemimpinan transformasional memiliki tiga dimensi yaitu:
a. Kharismatik (Charismatic) yaitu pemimpin memberikan visi dan misi, menanamkan kebanggaan, inspirasi dan kepercayaan pada pengikut.
b. Pertimbangan Individu (Individual Consideration) yaitu pemimpin memberikan perhatian dan dukungan kepada bawahan.
c. Stimulasi Intelektual (Intelectual stimulation) yaitu pemimpin memperluas wawasan bawahan dengan mengkaji kembali permasalahan lama dengan cara baru.
Menurut Balitbang (2003), dimensi kepemimpinan transformasional kepala sekolah terdiri atas tiga komponen yaitu:
a. Kharisma
memiliki kriteria sebagai seorang yang tinggi tingkat kepercayaan dirinya, kuat keyakinan dan idealismenya serta mampu mempengaruhi orang lain. Selain itu dirinya haruslah mampu berkomunikasi secara persuasif dan memotivasi para bawahannya.
Dubrin (2005) mengartikan “Kharisma sebagai pesona personal dan daya tarik pribadi yang dipakai untuk memimpin orang lain. Bentuk perilakunya berupa optimisme, jujur, pujian beralasan, ekspresi wajah yang hidup, tampilan gagah dan bertindak tegas, tindakan dan gerakan mempunyai tujuan”.
Adapun aspek perilaku dari kharisma adalah: 1. Kewibawaan
Menurut Wahyosumidjo (2002), kewibawaan kepala sekolah adalah bagaimana kepala sekolah mempengaruhi para guru dan stafnya untuk mau bekerja sama dalam mencapai tujuan. Kewibawaan merupakan keunggulan, kelebihan atau pengaruh yang dimiliki oleh kepala sekolah. Kewibawaan kepala sekolah dapat mempengaruhi orang lain, bahkan menggerakkan, memberdayakan segala sumber daya sekolah untuk mencapai tujuan sekolah sesuai dengan keinginan kepala sekolah.
2. Keteladanan
Seorang kepala sekolah dapat menjadi figur dari warga sekolah. Sebagai seorang pemimpin yang menjadi panutan, ia harus mempunyai sikap setia kepada organisasi, kesetiaan kepada bawahan, dedikasi pada tugas, disiplin kerja, landasan moral dan etika yang digunakan, kejujuran, perhatian kepada kepentingan dan kebutuhan bawahan dan berbagai nilai-nilai yang bersifat positif.
Dubrin (2005) menyatakan bahwa, “Memimpin dengan memberi contoh. Melakukan apa yang diajarkan. Sekali keteladanan lebih berharga dari seribu nasehat”.
3. Memiliki semangat, optimisme dan energi
Salah satu kualitas luar biasa dari orang yang kharismatik adalah selalu bersemangat, optimis dan energetik di setiap waktu (Dubrin, 2005). Aspek dari orang yang senantiasa semangat, optimis, dan energetik adalah mempertahankan orientasi aksi. “Ayo, kita kerjakan” adalah suatu seruan dari orang yang kharismatik. Suatu orientasi aksi juga berarti bahwa kita tidak mau repot-repot dengan fakta dan perbedaan yang berjubel-jubel sebelum membuat keputusan. Setelah mendapat informasi yang cukup untuk memperkuat intuisi, orang yang kharismatik akan bertindak dan mendororng orang lain untuk melakukan hal yang sama. Orang yang mempunyai orientasi aksi adalah orang yang ingin menyelesaikan sesuatu dan mengimplementasikan keputusan. 4. Berlaku jujur
5. Pujian yang beralasan
Pemimpin kharismatik adalah orang yang jujur, tetapi juga pandai memuji. Mereka cenderung memuji tindakan atau karakteristik yang memang layak dipuji. Pujian yang jujur membuat orang lain merasa senang, dan salah satu ciri pemimpin yang kharismatik adalah bisa membuat orang lain senang. Balitbang (2003) menyatakan kepala sekolah memberikan pengakuan terhadap kerja guru dalam bentuk pujian yang disampaikan secara pribadi. Perhatian kepala sekolah seperti pujian, atau apresiasi terhadap kesuksesan guru melaksanakan pekerjaan yang orang lain tidak tahu sebelumnya.
6. Menggunakan ekspresi wajah
Untuk menunjukkan dinamisme personal, perlu sering-sering menggunakan ekspresi wajah yang hidup (Dubrin, 2005). Gunakan senyum yang mengembang, senyum simpul, ekspresi senang, merengut, cemberut, tampak bingung, terkejut, atau mengangguk-angguk. Ekspresi wajah yang hidup mencerminkan karakteristik kepemimpinan.
b. Kepekaan individu
pengembangan karir. Seorang pemimpin transformasional akan memperhatikan faktor-faktor individu sebagaimana mereka tidak boleh disamaratakan, karena adanya perbedaan, kepentingan, dan pengembangan diri yang berbeda satu sama lain. Selain itu dengan kepekaan individunya, seorang pemimpin akan memberikan perhatian, membina, membimbing, dan melatih setiap orang secara khusus dan pribadi”.
Menurut Wahyosumidjo (2002), “Kepekaan individu (konsiderasi) menunjukkan perilaku pemimpin yang bersahabat, saling adanya kepercayaan, saling hormat-menghormati, dan hubungan yang hangat di dalam kerja sama antara pemimpin dengan anggota kelompok”.
Berdasarkan uraian di atas maka kerangka perilakunya adalah: 1. Penghargaan
Memberikan penghargaan ketika seorang guru menyelesaikan pekerjaan dengan baik yang bentuknya terentang dari sekedar pujian sampai dengan tambahan insentif (Rivai, 2004). Bahkan kenaikan jabatan, tergantung kepada keberhasilan dan peluang yang ada. Dalam hal ini kepala sekolah dapat mengadakan kegiatan teacher of the month atau penghargaan bagi guru yang berprestasi setiap bulan (Balitbang, 2003).
2. Toleransi
dapat memberikan keteladanan sikap saling menghargai orang lain baik dalam situasi formal maupun nonformal. Kepala sekolah juga harus membiasakan bahwa menghargai orang lain merupakan perilaku para guru sehari-hari. Kepala sekolah juga seharusnya memberikan keteladanan tentang bagaimana bersikap diam dan penuh perhatian ketika seseorang sedang mengemukakan pendapatnya atau sedang mempresentasikan sesuatu hal. 3. Demokratis
Siagian (2003) menyatakan bahwa pemimpin yang demokratis akan berbagi wewenang pengambilan keputusan dengan para bawahannya dalam arti bahwa para bawahan diikutsertakan dalam seluruh proses pengambilan keputusan. Dengan gaya yang demokratis, ciri pemimpin yang menonjol bukan lagi ketegasan, akan tetapi ciri lain, seperti menjadi pendengar yang baik dan perilaku manajerialnya pun bukan yang berorientasi kepada penyelesaian tugas semata, melainkan juga memperhitungkan perhatian pada kepentingan dan kebutuhan para bawahan.
nantinya akan disepakati bersama-sama dan untuk bertanggung jawab terhadap tugas yang diembannya.
4. Adil
Berlaku adil dan tidak membedakan-bedakan para guru dan staf harus dilakukan kepala sekolah. Hal ini akan menimbulkan persaingan yang sehat diantara para guru dan para staf dalam usaha memajukan sekolahnya. Bagi guru dan staf, siapapun orangnya, yang melakukan kesuksesan akan mendapatkan penghargaan dan yang melakukan kesalahan akan mendapatkan hukuman.
5. Pemberdayaan
Menurut Dubrin (2005), pemimpin dapat membangun kepercayaan, keterlibatan, dan kerjasama antar anggota tim. Kepala sekolah seharusnya menaruh kepercayaan yang tinggi terhadap para guru. Hal ini dapat dilakukannya dengan tanpa ragu-ragu memberikan tugas kepada para guru dan adanya keyakinan bahwa tugas tersebut akan dilaksanakan sebaik-baiknya. Pemberian kepercayaan kepada para guru ini dengan sendirinya akan menanamkan dan meningkatkan rasa percaya diri para guru.
6. Parsitipatif
7. Respektif
Menurut Balitbang (2003), kepala sekolah seharusnya memperlakukan orang lain dengan penuh hormat, tanpa pandang bulu, sehingga mereka akan merasa dihargai dan dihormati kepala sekolah. Di lingkungan sekolah, kepala sekolah seharusnya menyapa tukang kebun, staf administrasi, guru, dan pegawai lainnya dengan perasaan hormat tanpa mengurangi kewibawaannya.
c. Stimulasi intelektual
Balitbang (2003) menyatakan bahwa stimulasi intelektual dalam kepemimpinan transformasional diartikan sebagai pola perilaku yang mencerminkan cita rasa intelektual, dinamis, analisis, keluasan wawasan dan keterbukaan.
Selanjutnya Bass dan Avolio (1994) menyatakan bahwa stimulasi intelektual merupakan model kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan intelegensia, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara seksama. Pemimpin mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan/pengikut, memberikan motivasi pada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi.
Menurut Balitbang (2003), kerangka perilakunya adalah: 1. Evaluasi diri
Mendorong para guru untuk selalu mengevaluasi hasil kerja mereka masing-masing dan menyempurnakannya. Kepala sekolah memberikan keteladanan bahwa suatu pekerjaan yang telah selesai perlu dievaluasi kembali agar lebih baik, diadakan koreksi bila terjadi kesalahan. Kepala sekolah juga memberikan keteladanan bahwa introspeksi diri dan mengevaluasi diri merupakan tindakan yang baik dalam rangka mengoreksi tindakan yang salah dan tidak diulangi lagi di masa depan.
2. Inovatif
Memecahkan masalah-masalah lama dengan cara-cara baru. Kepala sekolah menyadarkan para guru bahwa sebenarnya kehidupan harus berlangsung dengan penemuan-penemuan baru dan cara-cara berfikir baru. Oleh karena itu banyak permasalahan atau kejadian lama yang mengandung nilai-nilai luhur dan ini diperlakukan dengan cara-cara baru dalam penanganannya.
3. Kreatif
4. Profesionalisme
Kepala sekolah memberikan keteladanan bahwa bekerja keras dan berhasil mendatangkan kepuasan hidup yang luar biasa. Memberikan penyadaran bahwa pembelajaran dalam pendidikan merupakan ladang yang luas untuk berinovasi bagi guru. Bahwa inovasi tidak seharusnya terjadi dalam skala besar, melainkan sangat mungkin dalam skala kecil, misalnya dalam kelas, dan etos kerja professional merupakan satu-satunya tuntutan zaman ke depan. 5. Kepemimpinan kolektif
Kepala sekolah melibatkan para guru untuk mendiskusikan dan membuat perencanaan dalam melakukan kegiatan sekolah.
6. Ide-ide baru
Kepala sekolah selalu mencari berbagai sumber ide-ide baru dan hasilnya disampaikan pada para guru. Kepala sekolah tidak mengenal lelah dalam mengambil berbagai sumber untuk menemukan gagasan-gagasan baru, kemudian disampaikan kepada guru untuk didiskusikan. Kepala sekolah memiliki hubungan dan jaringan yang luas dalam rangka mencari dan menemukan pemikiran-pemikiran baru terhadap suatu permasalahan.
II.3. Teori Tentang Kebijakan Kompensasi
II.3.1. Pengertian Kebijakan
Kebijakan senantiasa berorientasi kepada masalah (problem-oriented) dan berorientasi kepada tindakan (action-oriented). Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa kebijakan adalah suatu ketetapan yang memuat prinsip-prinsip untuk mengarahkan cara-cara bertindak yang dibuat secara terencana dan konsisten dalam mencapai tujuan tertentu”.
II.3.2. Pengertian Kompensasi
Ivancevich (2004) menyatakan bahwa, “Compensation is the human resource management function that deals with every type of reward individuals receive in
exchange for performing organizational tasks yang berarti bahwa kompensasi dalam fungsi manajemen sumber daya manusia berhubungan dengan kompensasi/imbalan yang diterima oleh karyawan sebagai pertukaran karena melakukan tugas dalam organisasi”.
Menurut Nawawi (2002), “Kompensasi bagi organisasi/perusahaan berarti penghargaan/ganjaran pada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja.
II.3.3. Jenis-jenis Kompensasi
Menurut Mondy dan Neo (2003), “Jenis kompensasi yang diberikan pada karyawan dapat berbentuk kompensasi finansial dan nonfinansial. Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung dan tidak langsung. Sedangkan kompensasi nonfinansial terdiri dari pekerjaan dan lingkungan pekerjaan.
1. Kompensasi finansial langsung (direct financial compensation) terdiri dari pembayaran yang diterima oleh seorang pegawai dalam bentuk gaji, upah, bonus dan komisi.
2. Kompensasi finansial tidak langsung (indirect financial compensation), yang disebut juga dengan tunjangan meliputi semua imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi langsung antara lain berupa program asuransi jiwa dan kesehatan, bantuan sosial, benefit antara lain berupa: jaminan pensiun, jaminan sosial tenaga kerja, bantuan pendidikan, dan bantuan natura, ketidakhadiran yang dibayar seperti cuti, hari libur, cuti sakit, dan lain-lain.
3. Kompensasi non finansial (non financial compensation) terdiri dari kepuasan yang diperoleh pegawai dari pekerjaan itu sendiri, dan dari lingkungan pekerjaan. a. Kepuasan yang diperoleh pegawai dari pekerjaan itu sendiri antara lain berupa:
tugas yang menarik minat, tantangan pekerjaan, tanggung jawab, pengakuan yang memadai atas prestasi yang dicapai, seperti peluang promosi bagi pegawai yang berpotensi, atau peluang menguntungkan lainnya.
bekerja. Yang termasuk didalamnya antara lain berupa: kebijakan perusahaan yang sehat dan wajar, supervisi dilakukan oleh pegawai yang kompeten, adanya rekan kerja yang menyenangkan, pemberian simbol status yang tepat, terciptanya lingkungan kerja yang nyaman, adanya pembagian pekerjaan secara adil, waktu kerja yang fleksibel, dan lain-lain”.
II.3.4. Prinsip-prinsip Dasar Pemberian Kompensasi
Hasibuan (2003) menyatakan bahwa, “Perusahaan harus menerapkan azas-azas kompensasi agar dalam pelaksanaannya program kompensasi dapat berjalan secara efektif. Asas-asas tersebut adalah:
1. Azas adil; artinya besarnya kompensasi yang diberikan kepada karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerjaan dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Jadi, adil bukan berarti setiap karyawan menerima kompensasi yang sama besarnya. Asas adil harus menjadi dasar penilaian, perlakuan, dan pemberian hadiah atau hukuman bagi setiap karyawan. Dengan asas adil akan tercipta suasana kerjasama yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi karyawan akan lebih baik.
Selain itu, menurut Hasibuan (2003), “Ada beberapa hal yang perlu dilakukan dalam usaha pengembangan suatu sistem kompensasi, yaitu:
1. Melakukan analisis pekerjaan.
2. Melakukan penilaian terhadap pekerjaan dikaitkan dengan keadilan internal. 3. Melakukan survei terhadap berbagai sistem imbalan yang berlaku di organisasi
lain, guna memperoleh bahan yang berkaitan dengan keadilan eksternal.
4. Menentukan harga setiap pekerjaan dihubungkan dengan harga pekerjaan sejenis ditempat lain”.
Mathis dan Jackson (2002) menyatakan bahwa, “Penyusunan kompensasi yang adil dan bersaing merupakan pertimbangan penting untuk mempermudah perekrutan pegawai dalam suatu perusahaan dan sistem kompensasi yang baik dapat pula diberikan untuk memotivasi pegawai agar kinerjanya meningkat. Penentuan sistem kompensasi ini melibatkan berbagai kepentingan baik kepentingan pegawai, karena tingkat penghasilan pegawai sangat berpengaruh dalam menentukan standard kehidupannya, demikian juga kepentingan perusahaan sangat berhubungan dengan keseimbangan finansial perusahaan dalam memberikan kompensasi.
a. Keadilan internal adalah bagaimana perusahaan menempatkan suatu nilai relatif terhadap harga/nilai dari pekerjaan pada level yang sama dalam perusahaan, keadilan internal bukanlah berarti perusahaan harus memberikan kompensasi yang sama besarnya kepada pegawai, tetapi kompensasi yang ditetapkan untuk pegawai harus mempertimbangkan kontribusi pegawai kepada perusahaan. Untuk itu perlu dilakukan evaluasi pekerjaan agar dapat ditentukan nilai relatif pekerjaan itu. b. Keadilan eksternal adalah bagaimana gaji dari sebuah perusahaan dibandingkan
dengan gaji yang diterima oleh pegawai dari perusahaan sejenis. Keadilan eksternal akan tercapai apabila perusahaan telah memberikan kompensasi yang tidak jauh lebih rendah daripada tingkat kompensasi yang diberikan oleh perusahaan lainnya yang sejenis untuk pekerjaan yang sama. Selain itu, kompensasi yang ditetapkan untuk pegawai harus memperhatikan ketaatan pada peraturan undang-undang yang dibuat oleh pemerintah, antara lain: bahwa tingkat upah tidak boleh lebih rendah daripada upah minimum regional (UMR), ketaatan tarif lembur dan tunjangan tertentu. Untuk menilai efektivitas asas keadilan eksternal, maka tingkat gaji yang ditetapkan perusahaan perlu dibandingkan dengan data survei gaji wilayah setempat”.
II.3.5. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi
1. Faktor pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standard gaji minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya transportasi/angkutan, inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.
2. Penawaran bersama antara perusahaan dan pegawai Kebijakan
Dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar-menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh perusahaan kepada pegawainya. Hal ini terutama dilakukan oleh perusahaan dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang sangat dibutuhkan di perusahaan.
3. Standar dan biaya hidup pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal pegawai. Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai dan keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan.
4. Ukuran perbandingan upah
perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja dan ukuran perusahaan.
5. Permintaan dan persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya, kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai. 6. Kemampuan membayar
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam membayar upah pegawai. Artinya, jangan sampai menentukan kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang ada pada perusahaan”.
Dalam sistem kompensasi yang efektif, kebijakan penggajian dipilih untuk membantu pencapaian tujuan sistem penggajian. Milkovich dan Boudreau (2002) menyatakan bahwa, “Ada 3 (tiga) dasar kebijakan penggajian yang harus dipertimbangkan dalam menentukan gaji, yaitu:
1. Persaingan dengan Eksternal (External Competitiveness)
Mengacu pada perbandingan penggajian antara organisasi yang satu dengan organisasi saingannya. Ada 2 (dua) akibat dari kebijakan ini yaitu:
a. Jika karyawan melihat bahwa gaji mereka tidak sebanding dengan karyawan lain dalam organisasi lain, maka mereka akan keluar.
jasa yang diproduksi oleh organisasi. Biaya sumber daya manusia ini harus ditetapkan pada suatu tingkat di mana perusahaan dapat memaksimalkan tingkat efisiensinya.
2. Kesamaan Internal (Internal Alignments)
Mengacu pada perbandingan antara posisi jabatan atau keahlian dalam perusahaan sendiri. Jadi ini merupakan perbandingan antarposisi, atau gaji yang dibayarkan berdasarkan nilai jabatan.
3. Kontribusi Karyawan (Employee Contributions)
Mengacu pada pembayaran berdasarkan karyawan yang melakukan pekerjaan yang sama atau memiliki keterampilan yang sama atau berdasarkan senioritas karyawan. Jadi ini merupakan perbandingan antar karyawan, atau insentif yang dibayar berdasar hasil penilaian kerja”.
II.4. Teori Tentang Kepuasan Kerja
II.4.1. Pengertian Kepuasan Kerja
Robbins (2003) menyatakan bahwa, “Kepuasan kerja merupakan pernyataan perasaan dan sikap pegawai yang positif dan negatif terhadap pekerjaannya”. Luthans (2006) menyatakan bahwa “Kepuasan kerja adalah keadaan emosi
yang senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang”.
berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi tingkat kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Dengan demikian, kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja”.
II.4.2. Teori-teori Kepuasan Kerja
II.4.2.1. Teori ketidasesuaian (discrepancy theory)
Porter (1961) pertama kali memelopori teori kepuasan kerja yang disebut
discrepancy theory. Porter mengukur kepuasan kerja seseorag dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Kemudian As’ad (2004) menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang tergantung pada
discrepancy antara should be (expectation, needs or values), dengan apa menurut perasaannya atau persepsinya telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaan.
Dengan demikian, orang akan merasa puas bila tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan telah terpenuhi.
Apabila yang dicapai ternyata lebih besar daripada yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas lagi walaupun terdapat discrepancy, tetapi merupakan
Rivai (2004) menyatakan bahwa teori ketidaksesuaian (discrepancy theory)
adalah teori yang mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara sesuatu yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan.
II.4.2.2. Teori keadilan (equity theory)
Menurut As’ad (2004) teori keadilan menekankan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan atau tidak atas suatu situasi. Perasaan adil dan tidak adil atas suatu situasi, diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor maupun di tempat lain.
Menurut teori ini, elemen-elemen dari equity ada tiga yaitu: input, outcomes
dan comparison person (Wexley & Yukl, 2005). Wexley berpendapat: input is anything of value than an employee perceives that the contributes to his job ( input
adalah segala sesuatu yang berharga yang dirasakan karyawan sebagai sumbangan terhadap pekerjaan). Dalam hal ini misalnya: education, experience, skills, amount of effort expected, number of hours worked, and personal tools dan sebagainya.
Menurut Wexley & Yukl (2005), comparison persons ini bisa berupa seseorang di perusahaan yang sama, atau di tempat lain, atau bisa pula dengan dirinya sendiri di waktu lampau (the comparison person maybe someone in the same organization, someone in a different organization, or even the person himself in
previous job). Menurut teori ini, setiap karyawan akan membandingkan rasio input-outcomes dirinya dengan rasio input-outcomes orang lain (comparison persons).
II.4.2.3. Teori dua faktor (two factor theory)
Teori ini pertama kali dikembangkan oleh Herzberg tahun 1959. Studi awal yang dilakukan Herzberg ini menghasilkan dua kesimpulan penting. Pertama, terdapat satu kelompok kondisi ekstrinsik (konteks pekerjaan) yang meliputi: upah, keamanan kerja, kondisi kerja, status, prosedur perusahaan, mutu pengawasan, dan hubungan interpersonal antara sesama rekan kerja, atasan dan bawahan (As’ad, 2004).
menghasilkan prestasi kerja yang baik. Oleh karena itu, mereka disebut sebagai pemuas atau motivator.
II.4.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Menurut Robbins (2003), faktor-faktor penting kepuasan kerja adalah: a. Kondisi Pekerjaan
Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang akan menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan.
Lebih lanjut menurut Robbins (2003), “Faktor lain dari kondisi kerja adalah kondisi kerja yang mendukung, karyawan peduli akan lingkungan kerja yang baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan fisik sekitar yang tidak berbahaya atau merepotkan dan dengan fasilitas yang bersih dan relatif modern dan dengan alat-alat dan peralatan yang memadai”.
menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan pekerjaan mereka. Karakteristik seperti ini membuat kerja secara mental menantang.
b. Gaji
Menurut Mathis dan Jackson (2002) menyatakan bahwa “Gaji merupakan bayaran yang secara langsung dihitung berdasarkan jumlah waktu kerja”.
Selanjutnya Nawawi (2000) menyatakan bahwa, “Gaji bagi organisasi atau perusahaan berarti penghargaan atau ganjaran pada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya melalui kegiatan yang disebut bekerja”.
Kepuasan terhadap gaji akan tercipta dengan adanya usaha atau kerja yang dilakukan oleh seseorang sebab secara pribadi seseorang akan merasa puas jika hasil pekerjaannya dihargai dalam bentuk materi maupun non materi. Pemberian gaji yang layak akan menjadi penentu kepuasan seseorang dalam bekerja.
c. Supervisi
Supervisi atau pengawasan merupakan fungsi penilaian terhadap pekerjaan, apakah telah memenuhi standar sesuai yang direncanakan atau terdapat penyimpangan di dalamnya.
Winardi (2004) menyatakan bahwa, “Pengawasan (controling) sebagai aktivitas yang dilaksanakan oleh atasan dalam upaya memastikan hasil aktual sesuai dengan yang direncanakan. Inti pengawasan adalah evaluasi yang dilakukan oleh atasan sebagai orang yang bertanggung jawab menyelaraskan rencana dengan tindakan pekerjaan”.
Peran pimpinan dalam pengawasan cukup berarti untuk mewujudkan tujuan organisasi. Hal yang perlu dipertimbangkan oleh pimpinan dalam proses pengawasan adalah menciptakan pengawasan yang fleksibel atau tidak terlalu kaku. Pengawasan yang terlalu kaku dapat mengurangi kepuasan kerja karyawan. d. Rekan kerja yang mendukung
Rekan kerja yang ramah dan mendukung dapat meningkatkan kepuasan dalam bekerja. Salah satu tujuan yang diharapkan dalam melakukan pekerjaan setelah terpenuhinya kepuasan akan kebutuhan fisik adalah kebutuhan sosial. Kebutuhan sosial terwujud dalam bentuk interaksi orang-orang yang berada pada lingkungan kerja.
Sesuai dengan pernyataan Robbins (2003), bahwa “Bagi kebanyakan karyawan kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Jika seseorang memiliki rekan kerja yang ramah, mendukung akan menghantar pada kepuasan kerja yang tinggi”.
Hubungan yang baik dalam kerja timbul karena ada komunikasi dan kepercayaan diantara mereka yang berinteraksi selama bekerja. Dalam membangun hubungan baik harus ada saling kepercayaan diantara orang tersebut. Kepercayaan ini dapat diwujudkan dalam bentuk frekwensi komunikasi yang didasari kesamaan pengertian satu sama lain. Komunikasi dapat mengurangi kesalahpahaman diantara sesama anggota organisasi. Suatu permasalahan dapat diatasi dengan melakukan komunikasi terbuka dan kesediaan untuk menerima kesalahan jika memang terdapat kesalahan objektif yang telah dilakukan. Hubungan komunikasi yang baik ini dapat menjadikan tingkat kepuasan seseorang dalam bekerja menjadi tinggi.
Luthans (2006) menyatakan bahwa, “Ada lima faktor kepuasan kerja yaitu: a. Pekerjaan yang menantang
Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi kesempatan untuk menggunakan kemampuan dan ketrampilannya, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja.
b. Pemberian Upah
c. Kondisi Kerja
Kondisi kerja dalam perusahaan sangat membantu karyawan dalam bekerja. Dengan kondisi kerja yang sangat nyaman dan memadai akan mempengaruhi kualitas karyawan.
d. Supervisi
Supervisi berhubungan dengan karyawan secara langsung dan mempengaruhi karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Umumnya karyawan lebih suka mempunyai supervisi yang adil, terbuka dan mau bekerjasama dengan bawahannya.
e. Rekan kerja
Mempunyai rekan kerja yang ramah dan mendukung dapat meningkatkan kepuasan kerja”.
II.5. Teori Tentang Perilaku Prososial Organisasi (Organizational Citizenship Behavior)
II.5.1. Pengertian Perilaku Prososial Organisasi
Organ et.al (2006) menyatakan bahwa, ”Perilaku prososial organisasi sebagai
individual behaviour that is discretionary, not directly or explicitly recognized by the
formal reward system, and in the aggregate promotes the effective functioning of the
