BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN. PT Antar Tenaga Mandiri (ATM) adalah sebuah perusahaan yang berbentuk

(1)

PT Antar Tenaga Mandiri (ATM) adalah sebuah perusahaan yang berbentuk perseroan terbatas dan bergerak dalam bidang penyaluran jasa TKI ke Luar Negeri (PPTKIS – Perusahaan Pelaksana Penemapatan Tenaga Kerja Indonesia Swasta). Perusahaan ini di dirikan pada tanggal 19 oktober 1998 di Bandung, dengan Nomor SIPPTKI (SURAT IZIN PELAKSANA PENEMPATAN TENAGA KERJA INDONESIA) terbaru: KEP.483/MEN/2006.

Untuk merekrut lebih banyak calon TKI, maka di akhir tahun 1998, PT ATM pindah ke Jakarta, yang berlokasi di Jl.Lontar Raya Kav.321 A Tanjung Duren Jakarta Barat. Seiring dengan berjalannya waktu, PT ATM telah bekerja sama dengan banyak Negara, antara lain: Malaysia, Singapura, Hongkong, Taiwan dan Macao.

Pada awalnya, PT ATM hanya menyalurkan TKI ke luar negeri di sektor informal saja. Yang mana pada sektor informal, para TKI bekerja sebagai pembantu rumah tangga atau sebagai perawat. TKI yang bekerja di sektor informal, ditempatkan pada rumah majikan atau yayasan keperawatan yang sudah tua. Akan tetapi pada tahun 2006, PT ATM mulai menyalurkan TKI ke luar negeri pada sektor formal. Pada sektor formal, TKI bekerja sebagai buruh pabrik, operator, dll. Mereka yang bekerja di sektor formal, ditempatkan pada industri elektronik, industri perikanan, industri rumah tangga, dan lain-lain.

Untuk saat sekarang ini, PT.ATM lebih berfokus pada penempatan TKI di sektor informal saja. Hal ini dapat dilihat dari perbandingan penempatan TKI pada PT.ATM adalah 90% untuk sektor informal dan 10% untuk sektor formal.

Selain itu, Untuk menjamin ketersediaan calon TKI, maka PT ATM telah membuka beberapa kantor cabang di antaranya: Malang, Purwokerto, dan Lampung. Untuk kantor cabang Malang, mereka memiliki penampungan tersendiri, sehingga mereka bisa langsung

(2)

menempatkan calon TKI ke negara tujuan, tanpa harus melalui kantor pusat yang ada di Jakarta. Sedangkan untuk kantor cabang yang ada di Purwokerto dan Lampung, mereka hanya sebagai tempat perekrutan saja dan tidak memiliki penampungan tersendiri, sehingga calon TKI yang direkrut dari sana, harus dikirimkan ke kantor pusat untuk di tampung, di latih, dan kemudian disalurkan ke luar negeri.

4.2 Visi dan Misi

Visi PT ATM adalah: “Menjadi perusahaan yang ikut berkontribusi di dalam mengembangkan perekonomian nasioanal Negara Indonesia”.

Misi PT ATM adalah: “ Berusaha mencari sebanyak-banyaknya kesempatan kerja di Luar Negeri untuk seluruh rakyat Indonesia”.

4.3 Kondisi Bisnis Perusahaan 4.3.1 Rantai Distribusi PT. ATM

PEMASOK Sponsor

PERUSAHAAN PT. ATM

DISTRIBUTOR Agency Luar Negeri

KONSUMEN Majikan Luar Negeri Sumber: PT. Antar Tenaga Mandiri (2008)

(3)

Keterangan:

1. Pemasok PT. ATM saat ini adalah Para Sponsor. Sponsor adalah Pribadi / Perusahaan yang dapat merekrut Calon Tenaga Kerja sesuai yang diminta oleh PT. ATM disertai surat perjanjian bersama dan surat tugas dari PT. ATM.

2. Perusahaan yang dimaksud dalam kasus ini adalah PT. ATM. PT. ATM adalah salah satu perusahaan PPTKIS (Pelaksana Penempatan Tenaga Kerja Indonesia Swasta). 3. Distributor PT. ATM adalah Agency-Agency Luar Negeri. Agency Luar Negeri adalah

Perusahaan Luar Negeri yang bertugas untuk memasarkan TKI kepada konsumen-konsumen Luar Negeri.

4. Konsumen PT. ATM adalah Majikan-Majikan Luar Negeri. Majikan Luar Negeri adalah Pribadi / Perusahaan Luar Negeri yang menggunakan jasa TKI melalui Agency-Agency Luar Negeri, sesuai dengan Surat Permintaan Kerja (Job Order).

(4)

4.3.2 Analisis Lima Kekuatan Porter

Kemungkinan masuknya Pesaing baru: Sementara tidak ada

Perusahaan yang bersaing: - PT. Wahana Karya Suplaindo - PT. Binar Putra Sukses Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok: Sponsor Kekuatan Tawar-Menawar Konsumen: Pemerintah Produk Subsitusi: Mesin Robot

Sumber: PT. Antar Tenaga Mandiri (2008)

Gambar 4.2 Gambaran umum perusahaan PT. ATM

Keterangan:

1. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis

Persaingan antar perusahaan di dalam industri PPTKIS sangat ketat. Hal ini dapat di lihat dengan adanya perang komisi di dalam merekrut calon TKI. Untuk saat ini, pesaing terbesar PT. ATM adalah PT. Wahana Karya Suplaindo dan PT. Binar Putra Sukses. Hal ini disebabkan PT. Wahana Karya Suplaindo, PT. Binar Putra Sukses dan PT. ATM sama-sama berfokus pada pasar tenaga kerja Taiwan serta komisi sponsor yang diberikan ketiga perusahaan tersebut cukup bersaing di antara perusahaan PPTKIS lainnya.

(5)

2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru

Kemungkinan masuknya pesaing baru sangat kecil. Hal ini disebabkan jumlah Perusahaan Pelaksana Penempatan Tenaga Kerja Indonesia Swasta (PPTKIS) sudah sangat banyak. Oleh sebab itu, pemerintah mulai membatasi pemberian izin untuk perusahaan baru serta membuat beberapa peraturan baru yang semakin mempersulit para pesaing baru untuk masuk ke dalam industri ini.

3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi

Potensi pengembangan produk subsitusi lumayan tinggi. Hal ini disebabkan semakin banyak munculnya robot yang dapat menggantikan tugas manusia. Seperti robot yang bisa membersihkan lantai, mencuci piring, merawat pasien dan lain-lainya. 4. Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok

Dalam hal ini, pemasok utama PT. ATM adalah para Sponsor. Kekuatan tawar-menawar pemasok sangat tinggi, disebabkan tidak ada perjanjian yang cukup mengikat antara pemasok dengan perusahaan. Sehingga di mana ada penawaran yang lebih tinggi, maka pemasok akan membawa calon TKI ke perusahaan yang memberikan penawaran lebih tinggi tersebut.

5. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli/Konsumen

Dalam hal ini, konsumen PT. ATM adalah masyarakat luar negeri yang membutuhkan jasa Tenaga Kerja, selanjutnya di sebut sebagai Majikan Luar Negeri. Kekuatan tawar-menawar konsumen rendah, karena harga, biaya, perjanjian kerja, dan lain-lain semuanya ditentukan berdasarkan kesepakatan antara pemerintah Indonesia dengan pemerintah negera tujuan. Jadi konsumen hanya berperan sebagai pemakai jasa saja, tanpa mempunyai kekuatan untuk melakukan tawar-menawar.

(6)

Kesimpulan:

Berdasarkan hasil analisis Lima Kekuatan Porter di atas, maka dapat disimpulkan bahwa industri PPTKIS masih cukup menjanjikan.

4.4 Struktur Organisasi dan Uraian Pekerjaan

KOMISARIS UTAMA

DIREKTUR UTAMA

DIREKTUR OPERASIONAL DIREKTUR PEMASARAN & PERLINDUNGAN DIREKTUR KEUANGAN KOORDINATOR REKRUTMENT KOORDINATOR PENAMPUNGAN & PELATIHAN ADMINISTRASI & DOKUMENTASI BAGIAN PENDAFTARAN BAGIAN SELEKSI KEPALA ASRAMA GURU BAGIAN PEMASARAN BAGIAN PELINDUNGAN KASIR AKUNTAN

Sumber: PT. Antar Tenaga Mandiri (2008)

(7)

Uraian pekerjaan: 1. Komisaris Utama Tugas dan wewenang:

- Membawahi direktur utama dan mempunyai wewenang untuk melakukan pengawasan terhadap kegiatan perusahaan.

- Mengevaluasi, menyetujui, dan memberikan saran-saran terhadap kebijakan perusahaan.

- Mengangkat direktur utama serta mengawasi segala aktivitas direktur utama di dalam menjalankan aktivitas perusahaan.

- Memberikan pertimbangan terhadap rencana yang disusun oleh direktur utama. - Menerima laporan pertanggung jawaban dari direktur utama mengenai aktivitas

perusahaan.

- Melaporkan kegiatannya pada para pemegang saham. 2. Direktur utama

Tugas dan wewenang:

- Menetapkan dasar-dasar kebijaksanaan perusahaan dengan dibantu oleh direktur masing-masing departemen.

- Merumuskan visi dan misi perusahaan dan mengajukannya kepada komisaris utama.

- Menerima laporan-laporan dan pertanggung jawaban dari setiap departemen. - Mengawasi operasi perusahaan melalui laporan-laporan yang diterima maupun

pengawasan secara langsung.

- Memberikan laporan pertanggung jawaban secara berkala kepada komisaris utama.

(8)

3. Direktur Operasional Tugas dan wewenang:

- Memimpin dan Mengawasi langsung seluruh operasional perusahaan. - Memberikan laporan pertanggung jawaban kepada direktur utama.

- Menerima laporan-laporan dan pertanggung jawaban dari masing-masing bagian operasional.

Direktur Operasional membawahi 3 bagian, yaitu: A. Koordinator Rekrutment

Tugas dan wewenang:

- Melayani dan menjalin hubungan baik dengan para Sponsor. - Mencari Sponsor baru sebanyak-banyaknya.

- Memberikan pelatihan dan informasi kepada sponsor mengenai persyaratan Calon TKI, mekanisme rekrutment, dan lain-lain secara benar.

- Memberikan laporan pertanggung jawaban kepada direktur operasional. Koordinator Rekrutment membawahi 2 bagian, yaitu:

* Bagian Pendaftaran Tugas dan tanggung jawab:

- Menerima formulir pendaftaran dan dokumen keberangkatan dari Calon TKI. - Memeriksa kelengkapan formulir pendaftaran dan dokumen keberangkatan. - Menyerahkan formulir pendattaran dan dokumen keberangkatan yang sudah

lengkap ke bagian Seleksi. * Bagian Seleksi

Tugas dan tanggung jawab:

(9)

- Melakukan wawancara secara pribadi dengan calon TKI.

- Melakukan penyeleksian untuk menentukan Calon TKI mana saja yang akan di terima oleh perusahaaan.

B. Koordinator Penampungan & Pelatihan Tugas dan wewenang:

- Melakukan koordinasi dengan departemen pemasaran mengenai kesiapan Calon TKI untuk di berangkatkan ke luar negeri.

- Melakukan koordinasi dengan pihak Balai Latihan Kerja.

- Memberikan laporan pertanggung jawaban kepada direktur operasional. Koordinator Penampungan & Pelatihan membawahi 2 bagian, yaitu:

* Kepala Asrama

- Menerima Calon TKI yang telah lulus dari seleksi.

- Mengatur konsumsi, akomodasi dan tempat tinggal Calon TKI selama masa pelatihan ditempat penampungan.

- Menyusun jadwal piket untuk Calon TKI. * Guru

- Menyiapkan program dan materi pelatihan standar sesuai dengan rencana pelatihan calon TKI.

- Memberikan pelatihan yang di butuhkan Calon TKI sewaktu bekerja ke luar negeri. Contohnya mengajarkan bahasa nasional negara yang di tuju, tata krama, cara memasak, cara merawat bayi ataupun orang berusia lanjut, dan lain-lain.

(10)

- Menyusun laporan realisasi program pelatihan. C. Administrasi & Dokumentasi

Tugas dan wewenang:

- Mengurusi Medical Check-up untuk Calon TKI.

- Membuat Paspor, melakukan pengajuan VISA, dan pengurusan bebas fiskal untuk Calon TKI.

- Membuka rekening tabungan untuk Calon TKI.

- Menangani semua dokumen Calon TKI sampai ke bandara.

- Melakukan koordinasi dengan departemen pemasaran atas dokumen yang akan di kirimkan ke luar negeri.

4. Direktur Pemasaran & Pelindungan Tugas dan wewenang:

- Melakukan kerjasama dengan agency-agency yang ada di luar negeri. - Menerima perwakilan agency yang ingin berkunjung ke Indonesia. - Memberikan laporan pertanggung jawaban kepada direktur utama. Direktur Pemasaran & Pelindungan membawahi 2 bagian, yaitu:

A. Bagian Pemasaran Tugas dan tanggung jawab:

- Mencari Job Order sebanyak-banyaknya.

- Mengirimkan dokumen Calon TKI ke Luar negeri.

- Menjembatani wawancara antara Majikan luar negeri dengan Calon TKI melalui telepon ataupun mesengger.

B. Bagian Pelindungan Tugas dan tanggung jawab:

(11)

- Melakukan koordinasi dengan agency-agency luar negeri mengenai pelindungan TKI, seperti laporan mengenai kondisi TKI, asuransi, dan lain-lain.

- Melakukan koordinasi dengan kedutaan besar Indonesia di negara tujuan. 5. Direktur Keuangan

Tugas dan wewenang:

- Bertanggung jawab atas pemasukan dan pengeluaran perusahaan. - Menjalin hubungan dengan pihak BANK untuk kelancaran pinjaman.

- Melakukan koordinasi dengan BANK mengenai pencairan dana pengiriman TKI. - Memberikan laporan pertanggung jawaban kepada direktur utama.

A. Kasir

- Menerima semua uang yang masuk ke perusahaan baik berupa tunai maupun cek/giro.

- Membantu penyetoran cek/giro ke rekening bank. - Mengelola kas kecil untuk pengeluaran harian. - Membayar komisi untuk Sponsor.

B. Akuntan

- Membuat laporan keuangan perusahaan secara terinci untuk memberikan informasi keuangan kepada pihak yang berkepentingan.

- Membuat laporan pajak, analisis biaya, dan laporan-laporan lain yang dibutuhkan sehubungan dengan keuangan.

(12)

4.5 Mekanisme Proses Kerja PPTKIS

Tabel 4.1 Mekanisme Proses Kerja PPTKIS 1. PENDAFTARAN & SELEKSI

2. MASUK KE PENAMPUNGAN & PELATIHAN 3. MEDICAL CHECK-UP

4. PENANDATANGANAN PERJANJIAN PENEMPATAN & PERJANJIAN KERJA 5. PENGIRIMAN BIODATA CALON TKI KEPADA AGENCY LUAR NEGERI 6. PEMBUATAN PASPOR & REKENING BANK

PRA BLK

7. LATIHAN KERJA DI BLK YANG DI TUNJUK

8. KOORDINASI DENGAN AGENCY LUAR NEGERI TENTANG STATUS TERAKHIR CALON TKI 9. TUNGGU KONFIRMASI DARI AGENCY LUAR NEGERI MENGENAI SUDAH ADA MAJIKAN

BLK

10. MENGURUS VISA

11. MENERIMA JOB ORDER ASLI DARI AGENCY LUAR NEGERI 12. PENGURUSAN DOKUMEN FISKAL, PAJAK, ASURANSI, DLL 13. BOOKING TIKET PESAWAT

14. HANDLING AIRPORT

PURNA BLK

(13)

4.6

HASIL PENELITIAN

4.6.1 Faktor Internal Utama PT. ATM 4.6.1.1 Kekuatan Internal PT. ATM

Tabel 4.2 Kekuatan Internal PT. ATM

No. Kekuatan Internal PT. ATM

S1 Memiliki modal kerja yang cukup kuat. S2 Memiliki beberapa kantor cabang.

S3 Memiliki hubungan yang baik dengan agency. S4 Guru yang berpengalaman.

S5 Penggunanaan Internet dalam aktivitas bisnis. Sumber: Hasil Penelitian (2008)

Keterangan Tabel: S = Strengths / Kekuatan

Uraian Kekuatan Internal PT. ATM:

1. Memiliki modal kerja yang cukup kuat.

Dengan adanya modal kerja yang kuat maka PT ATM memiliki kemampuan untuk membiayai proyek-proyek baru.

2. Memiliki beberapa kantor cabang.

Dengan adanya beberapa kantor cabang, maka akan mempermudah Calon TKI untuk mendaftar ke kantor cabang terdekat dengan wilayahnya.

3. Memiliki hubungan yang baik dengan agency.

Pemilik agency-agency luar negeri yang ada saat ini, kebanyakan merupakan saudara atau sahabat dari Komisaris Utama PT ATM, oleh sebab itu, maka saluran distribusi saat ini cukup dapat diandalkan.

(14)

4. Guru yang berpengalaman.

Guru yang ada saat ini memiliki pemahaman yang cukup mengenai budaya dan adat istiadat negara tujuan penempatan. Bahkan beberapa di antaranya pernah bekerja di negara tujuan penempatan tersebut, sehingga mereka sangat memahami apa yang diinginkan oleh majikan atas TKI tersebut. Dengan adanya guru yang berpengalaman, maka kualitas TKI PT ATM lebih terjamin.

5. Penggunanaan internet dalam aktivitas bisnis.

Dengan menggunakan internet, maka PT.ATM dapat mempercepat proses kerja dan dapat meningkatkan komunikasi dengan agency luar negeri dengan biaya yang murah.

Selain itu, dengan internet, Agency Luar Negeri juga dapat langsung mewawancarai dan memilih Calon TKI yang mau di pasarkan dengan memakai teknologi WebCam. Dengan begitu, mereka akan merasa lebih puas di dalam memasarkan calon TKI dari PT. ATM.

4.6.1.2 Kelemahan Internal PT. ATM

Tabel 4.3 Kelemahan Internal PT. ATM

No. Kelemahan Internal PT. ATM

W1 Pengendalian organiasasi kurang efektif. W2 Tidak memiliki Balai Latihan Kerja (BLK).

W3 Kapasitas penampungan di kantor pusat sudah tidak memadai. W4 Sumber Daya Manusia (SDM) tidak memadai.

W5 Sistem kerja yang tidak teratur dengan baik. Sumber: Hasil Penelitian (2008)

Keterangan Tabel: W = Weakness / Kelemahan Uraian Kelemahan Internal PT. ATM:

(15)

1. Pengendalian organiasasi kurang efektif.

Pengendalian PT. ATM kurang efektif mengakibatkan biaya operasional semakin meningkat. Biaya operasional meningkat di sebabkan karyawan terlalu boros di dalam menggunakan perlengkapan perusahaan, ditambah adanya praktek korupsi yang di lakukan oleh beberapa karyawan dengan cara mark-up atau menaikkan harga atas pembelian barang/pemakaian jasa tertentu.

2. Tidak memiliki Balai Latihan Kerja (BLK).

Dengan tidak memiliki BLK, maka PT ATM harus memakai BLK perusahaan lain, dengan demikian biaya operasional semakin meningkat serta waktu proses kerja semakin lama dari biasanya.

3. Kapasitas penampungan di kantor pusat sudah tidak memadai.

Penampungan yang ada saat ini hanya mampu menampung 230 TKI, padahal jumlah TKI yang tersedia sekarang ini sudah mencapai 200 orang. Dengan adanya kelebihan TKI, maka proses pelatihan menjadi terganggu, selain itu, jika hal ini diketahui oleh pihak pemerintah, maka surat izin penempatan terancam dicabut.

4. Sumber Daya Manusia (SDM) tidak memadai.

Kurangnya Sumber Daya Manusia (SDM) mengakibatkan kinerja karyawan menjadi menurun. Hal ini dapat dilihat dengan adanya beberapa karyawan yang harus merangkap jabatan ganda di dalam perusahaan. Dengan adanya jabatan ganda, maka karyawan akan terlalu sibuk dengan pekerjaannya. Sehingga sering kali terjadi kelalaian kerja di antara karyawan-karyawan tersebut.

5. Sistem kerja yang tidak teratur dengan baik.

Dengan tidak adanya sistem kerja yang teratur dengan baik, mengakibatkan hasil kerja karyawan kurang maksimal. Contoh: bagian pemasaran sering kali dimarahi oleh

(16)

agency luar negeri, karena bagian administrasi dan dokumen terlambat mengurus dokumen atau bagian pelatihan masih belum menyelesaikan pelatihanya.

4.6.2 Faktor Eksternal Kunci PT. ATM 4.6.2.1 Peluang Eksternal PT. ATM

Tabel 4.4 Peluang Eksternal PT. ATM

No. Peluang Eksternal PT. ATM

O1 Pemerintah telah membuka pasar tenaga kerja baru di Australia, untuk sektor formal maupun informal.

O2 Meningkatnya permintaan TKI ke Saudi Arabia di sektor formal. O3 Perkembangan dunia Teknologi Informasi (TI).

O4 Adanya kesempatan untuk memperluas tempat penampungan.

O5 Pembentukan Program Pusat Pemberdayaan Masyarakat Komunitas (Community Base Training Center--CBCT).

Sumber: Hasil Penelitian (2008)

Keterangan Tabel: O = Opportunities / Peluang

Uraian Peluang Eksternal PT. ATM:

1. Pemerintah telah membuka pasar tenaga kerja baru di Australia, untuk sektor formal maupun informal.

Dengan di bukanya pasar baru di Australia, maka PT. ATM di harapkan dapat memanfaatkan peluang tersebut untuk mengembangkan pasar baru sehingga bisa mengurangi resiko bisnis jika pasar yang ada saat ini di tutup secara tiba-tiba.

(17)

Di lihat dari tingkat penempatan setiap tahunnya, dapat di ketahui bahwa dari tahun ke tahun jumlah permintaan TKI formal dari Saudi Arabia terus meningkat. Pada tahun 2006 hanya ada permintaan 297 orang TKI formal di Saudi Arabia dari permintaan keseluruhan TKI sebanyak 151.083 orang, tahun 2007 permintaan TKI formal naik menjadi 3.362 orang dari permintaan 131.654 orang TKI, dan hingga 30 September 2008 ini permintaan TKI formal sudah mencapai 4.495 orang dari permintaan 99.375 orang TKI. Merujuk pada data tahun 2007, diperkirakan terdapat 626.895 orang TKI yang bekerja di Saudi Arabia, dengan 2,55 persen di antaranya bekerja di sektor formal. Sementara pada tahun 2008 ini persentase tenaga kerja formal telah meningkat menjadi 4,52 persen.

Dengan adanya permintaan TKI formal di Saudi Arabia yang cenderung meningkat, maka PT. ATM di harapkan untuk memanfaatkan peluang ini untuk meningkatkan penempatan TKI di sektor formal.

3. Perkembangan dunia Teknologi Informasi (TI).

Dengan adanya perkembangan dunia TI, maka PT. ATM di harapkan untuk memanfaatkan peluang ini untuk menghemat biaya operasional perusahaan dengan cara: - Mengubah sebagian dokumen-dokumen perusahaan yang biasanya berupa hardcopy

menjadi softcopy.

- Pengiriman dokumen-dokumen TKI ke luar negeri yang biasanya menggunakan via pos di ganti menjadi via Email.

4. Adanya kesempatan untuk memperluas tempat penampungan.

Saat ini, ada penawaran penyewaan/penjualan Gedung yang berlokasi di Jl. Lontar Raya Kav.321 B, Tanjung Duren Jakarta Barat, tepatnya di sebelah kantor pusat PT ATM.

Dengan adanya tawaran tersebut, maka PT. ATM diharapkan dapat memanfaatkan peluang ini untuk memperluas tempat penampungan, sehingga bisa meningkatkan persediaan calon TKI.

(18)

5. Pembentukan Program Pusat Pemberdayaan Masyarakat Komunitas (Community Base Training Center -- CBCT).

Program Pusat Pemberdayaan Masyarakat Komunitas (Community Base Training Center), CBCT adalah lembaga rekrutmen yang dikembangkan untuk memfasilitasi kebutuhan sumber daya manusia calon TKI yang dibutuhkan anggota-anggota APJATI. Program CBCT diluncurkan dengan maksud untuk memperkecil peran calo-calo/sponpor, yang selama ini meresahkan, tidak hanya bagi masyarakat maupun pemerintah tetapi juga bagi anggota APJATI.

Dengan adanya program CBCT, PT. ATM di harapkan dapat memanfaatkan peluang ini untuk meningkat Kontrol atas pemasok(sponsor).

4.6.2.2 Ancaman Eksternal PT. ATM

Tabel 4.5 Ancaman Eksternal PT. ATM

No. Ancaman Eksternal PT. ATM

T1 Penempatan TKI informal akan dikurangi.

T2 Adanya isu bahwa pasar Taiwan akan ditutup oleh pemerintah Taiwan. T3 Sistem dan struktur penempatan TKI yang semakin buruk.

T4 Pendapatan dari penempatan TKI ke TAIWAN mengalami penurunan yang signifikan. T5 Persaingan yang semakin ketat.

Keterangan Tabel: T = Threats / Ancaman

Uraian Ancaman Eksternal PT. ATM:

(19)

Badan Nasional Penempatan dan Perlindungan Tenaga Kerja Indonesia (BNP2TKI) menargetkan untuk mengurangi pengiriman TKI informal. Kepala BNP2TKI Moh Jumhur Hidayat mengatakan, TKI formal akan lebih diprioritaskan untuk ditempatkan dan bekerja di luar negeri. Niat menggeser dominasi pengiriman TKI informal, menurut Jumhur, bukannya tidak beralasan. Dia menunjuk banyaknya penyiksaan dan masalah lain yang selalu mendera para TKI informal. Selain itu, tidak adanya undang-undang yang melindungi para TKI informal di luar negeri, juga menjadi alasan kuat untuk menggeser dominasi tersebut. "Kalau TKI formal, sangat jelas undang-undangnya, terutama melindungi hak-hak mereka di luar negeri dan itu benar-benar diterapkan," tutur Jumhur.

Penempatan TKI Informal akan dikurangi merupakan suatu ancaman serius bagi PT ATM, karena 90% total penempatan PT ATM berasal dari sektor informal.

2. Adanya isu bahwa pasar Taiwan akan ditutup oleh pemerintah Taiwan.

Peraturan perundangan Taiwan hanya menolerir 2,4 persen tenaga kerja asing yang lari dari kontrak kerja (bekerja secara ilegal). Untuk saat ini, sudah lumayan banyak TKI yang lari dari kontrak kerja. Oleh sebab itu, kemungkinan pemerintah Taiwan untuk tidak menerima TKI, seperti yang di lakukan pada tahun 2004, bisa saja terjadi.

Jika hal itu terjadi, maka ini merupakan ancaman bagi PT ATM, sebab Taiwan merupakan negara tujuan utama penempatan TKI bagi PT ATM.

3. Sistem dan struktur penempatan TKI yang semakin buruk.

Sistem dan struktur penempatan TKI yang buruk dapat dilihat dari meja birokrasi penempatan TKI semakin panjang, baik di Balai Pelayanan Penempatan dan Perlindungan TKI (BP3TKI), Badan Nasional Penempatan dan Perlindungan TKI (BNP2TKI) dan meja lain sehingga biaya siluman perorang yang 2-3 tahun lalu sekitar Rp100-150 ribu kini meningkat tajam menjadi Rp300.000 hingga Rp400.000.

(20)

Belum lagi biaya resmi pembayaran pendaftaran melalui sistem dalam jaringan (online) yang mencapai lima kali, dari pemeriksaan kesehatan, pelatihan, uji kompetensi hingga penempatan.

Kondisi di atas merupakan ancaman bagi PT ATM karena menjadikan bisnis penempatan TKI menjadi semakin tidak kondusif.

4. Pendapatan dari penempatan TKI ke TAIWAN mengalami penurunan yang signifikan. Adanya Undang-undang ketenagakerjaan Taiwan yang tidak mengizinkan PPTKIS untuk memotong gaji TKI, dan hanya boleh memunggut biaya pelayanan saja mengakibatkan pendapatan PPTKIS semakin menipis. Selain itu, kenaikan biaya penempatan belakangan ini ikut mempengaruhi pendapatan PPTKIS.

Kenaikan biaya penempatan tanpa diikuti oleh kenaikan pendapatan merupakan suatu ancaman bagi PT ATM, Karena Taiwan merupakan negara tujuan utama penempatan TKI bagi PT ATM.

5. Persaingan yang semakin ketat.

Semula jumlah perusahaan PPTKIS yang ada di Indonesia cuma ada seratusan tapi sampai hari ini jumlahnya bertambah menjadi lima ratusan. Dengan adanya Pertumbuhan yang luar biasa ini mengakibatkan perusahaan-perusahaan PPTKIS mengalami kesulitan untuk merekrut dan mempertahankan Sponsor.

Kesulitan merekrut dan mempertahankan sponsor merupakan salah satu ancaman bagi PT ATM karena sponsor merupakan pemasok utama bagi PT ATM. Tanpa adanya sponsor maka perusahaan tidak akan memiliki Calon TKI yang siap untuk disalurkan.

(21)

4.6.3 Faktor Penentu Keberhasilan dalam CPM pada PT. ATM

Tabel 4.6 Faktor Penentu Keberhasilan dalam CPM pada PT. ATM No. Faktor Penentu Keberhasilan dalam CPM

CP1 Kualitas TKI CP2 Komisi Sponsor

CP3 Bekerjasama dengan banyak Pasar Tenaga Kerja CP4 Memiliki Penampungan yang Besar

CP5 Manajemen yang Handal CP6 Memiliki SIPPTKI CP7 Memiliki Integritas CP8 Marketing yang Handal CP9 Pembayaran Komisi Cepat CP10 Proses Penempatan TKI Cepat Sumber: Hasil Penelitian (2008)

Keterangan Tabel: CP = Competitive Profile / Profil Kompetitif

4.6.4 Hasil Kuesioner Pembobotan Faktor Eksternal, Profil Kompetitif dan Faktor Internal PT. ATM

Tabel 4.7 Hasil Kuesioner Pembobotan Faktor Eksternal PT. ATM

No. Keterangan Mana yang lebih

Penting

Bobot

1 O1 Pemerintah telah membuka pasar tenaga kerja baru di Australia, untuk sektor formal maupun informal.

O2 Meningkatnya permintaan TKI ke Saudi Arabia di sektor formal.

O1 1

(22)

baru di Australia, untuk sektor formal maupun informal.

O3 Perkembangan dunia Teknologi Informasi (TI). 3 O1 Pemerintah telah membuka pasar tenaga kerja

baru di Australia, untuk sektor formal maupun informal.

O4 Adanya kesempatan untuk memperluas tempat penampungan.

O4 2

O5 Pembentukan Program Pusat Pemberdayaan Masyarakat Komunitas (Community Base Training Center--CBCT).

O5 3

T1 Penempatan TKI informal akan dikurangi.

T1 5

6 O1. Pemerintah telah membuka pasar tenaga kerja baru di Australia, untuk sektor formal maupun informal.

T2. Adanya isu bahwa pasar Taiwan akan ditutup oleh pemerintah Taiwan.

T2 5

T3. Sistem dan struktur penempatan TKI yang semakin buruk.

T3 4

T4. Pendapatan dari penempatan TKI ke TAIWAN mengalami penurunan yang signifikan.

T4 5

T5. Persaingan yang semakin ketat.

T5 2

10 O2. Meningkatnya permintaan TKI ke Saudi Arabia di sektor formal.

O3. Perkembangan dunia Teknologi Informasi (TI).

O2 3

O4. Adanya kesempatan untuk memperluas tempat penampungan.

O4 2

O5. Pembentukan Program Pusat Pemberdayaan Masyarakat Komunitas (Community Base Training

(23)

Center--CBCT).

T1. Penempatan TKI informal akan dikurangi.

T1 4

T2 5

T3 4

T4 5

T5 2

18 O3. Perkembangan dunia Teknologi Informasi (TI). O4. Adanya kesempatan untuk memperluas tempat

penampungan.

O4 5

19 O3. Perkembangan dunia Teknologi Informasi (TI). O5. Pembentukan Program Pusat Pemberdayaan

Masyarakat Komunitas (Community Base Training Center--CBCT).

O5 5

20 O3. Perkembangan dunia Teknologi Informasi (TI).

T1. Penempatan TKI informal akan dikurangi. T1 6

21 O3. Perkembangan dunia Teknologi Informasi (TI). T2. Adanya isu bahwa pasar Taiwan akan ditutup

oleh pemerintah Taiwan.

T2 6

22 O3. Perkembangan dunia Teknologi Informasi (TI). T3. Sistem dan struktur penempatan TKI yang

semakin buruk.

T3 5

23 O3. Perkembangan dunia Teknologi Informasi (TI). T4. Pendapatan dari penempatan TKI ke TAIWAN

mengalami penurunan yang signifikan.

T4 6

24 O3. Perkembangan dunia Teknologi Informasi (TI).

T5. Persaingan yang semakin ketat. T5 3

25 O4. Adanya kesempatan untuk memperluas tempat penampungan.

O5. Pembentukan Program Pusat Pemberdayaan Masyarakat Komunitas (Community Base Training Center--CBCT).

O4 1

T1 4

(24)

penampungan.

T3 3

T4 5

T5 3

31 O5. Pembentukan Program Pusat Pemberdayaan Masyarakat Komunitas (Community Base Training Center--CBCT).

T1 2

T2 3

O5 1

T4 4

O5 1

36 T1. Penempatan TKI informal akan dikurangi.

T2 2

T1 1

T4 2

(25)

40 T2. Adanya isu bahwa pasar Taiwan akan ditutup oleh pemerintah Taiwan.

T2 2

T2 3

43 T3. Sistem dan struktur penempatan TKI yang semakin buruk.

T4 2

44 T3. Sistem dan struktur penempatan TKI yang semakin buruk.

T3 2

45 T4. Pendapatan dari penempatan TKI ke TAIWAN mengalami penurunan yang signifikan.

T4 3

Sumber: Hasil Pengolahan Data (2008)

Tabel 4.8 Hasil Kuesioner Pembobotan Profil Kompetitif pada PT. ATM

Penting

Bobot

1 CP1. Kualitas TKI

CP2. Komisi Sponsor CP1 3

2 CP1. Kualitas TKI

CP3. Bekerjasama dengan banyak Pasar Tenaga Kerja

CP1 5

3 CP1. Kualitas TKI

CP4. Memiliki Penampungan yang Besar CP1 4

4 CP1. Kualitas TKI

CP5. Manajemen yang Handal CP1 3

5 CP1. Kualitas TKI

CP6. Memiliki SIPPTKI CP1 2

6 CP1. Kualitas TKI

CP7. Memiliki Integritas CP1 2

7 CP1. Kualitas TKI

CP8. Marketing yang Handal CP1 4

8 CP1. Kualitas TKI

CP9. Pembayaran Komisi Cepat CP1 3

9 CP1. Kualitas TKI

(26)

10 CP2. Komisi Sponsor

CP3. Bekerjasama dengan banyak Pasar Tenaga Kerja

CP2 2

CP4. Memiliki Penampungan yang Besar CP2 3

CP10. Proses Penempatan TKI Cepat CP2 1

18 CP3. Bekerjasama dengan banyak Pasar Tenaga Kerja

CP4. Memiliki Penampungan yang Besar

CP3 1

CP5. Manajemen yang Handal

CP5 2

CP6. Memiliki SIPPTKI

CP6 3

CP7. Memiliki Integritas

CP7 2

CP8. Marketing yang Handal

CP3 1

CP9. Pembayaran Komisi Cepat

CP9 2

CP10. Proses Penempatan TKI Cepat

CP10 3

25 CP4. Memiliki Penampungan yang Besar

(27)

31 CP5. Manajemen yang Handal

36 CP6. Memiliki SIPPTKI

CP6 3 39 CP6. Memiliki SIPPTKI

CP10. Proses Penempatan TKI Cepat

CP6 1 40 CP7. Memiliki Integritas

CP8. Marketing yang Handal

43 CP8. Marketing yang Handal

44 CP8. Marketing yang Handal

45 CP9. Pembayaran Komisi Cepat

Tabel 4.9 Hasil Kuesioner Pembobotan Faktor Internal PT. ATM

Penting

Bobot

1 S1. Memiliki modal kerja yang cukup kuat.

S2. Memiliki beberapa kantor cabang. S1 3

S3. Memiliki hubungan yang baik dengan agency. S1 5 3 S1. Memiliki modal kerja yang cukup kuat.

S4. Guru yang berpengalaman.

S1 4 4 S1. Memiliki modal kerja yang cukup kuat.

S5. Penggunanaan Internet dalam aktivitas bisnis.

(28)

W1. Pengendalian organiasasi kurang efektif. S1 3 6 S1. Memiliki modal kerja yang cukup kuat.

W2. Tidak memiliki Balai Latihan Kerja (BLK). S1 5 7 S1. Memiliki modal kerja yang cukup kuat.

W3. Kapasitas penampungan di kantor pusat sudah tidak memadai.

S1 5

W4. Sumber Daya Manusia (SDM) tidak memadai. S1 5 9 S1. Memiliki modal kerja yang cukup kuat.

W5. Sistem kerja yang tidak teratur dengan baik. S1 3 10 S2. Memiliki beberapa kantor cabang.

S3. Memiliki hubungan yang baik dengan agency. S2 3 11 S2. Memiliki beberapa kantor cabang.

S4. Guru yang berpengalaman. S2 3

12 S2. Memiliki beberapa kantor cabang.

S5. Penggunanaan Internet dalam aktivitas bisnis. S2 4 13 S2. Memiliki beberapa kantor cabang.

W1. Pengendalian organiasasi kurang efektif. S2 2 14 S2. Memiliki beberapa kantor cabang.

W2. Tidak memiliki Balai Latihan Kerja (BLK). S2 5 15 S2. Memiliki beberapa kantor cabang.

S2 3

16 S2. Memiliki beberapa kantor cabang.

W4. Sumber Daya Manusia (SDM) tidak memadai. S2 3 17 S2. Memiliki beberapa kantor cabang.

W5. Sistem kerja yang tidak teratur dengan baik. S2 2 18 S3. Memiliki hubungan yang baik dengan agency.

S4. Guru yang berpengalaman. S4 3

19 S3. Memiliki hubungan yang baik dengan agency.

S5. Penggunanaan Internet dalam aktivitas bisnis. S3 1 20 S3. Memiliki hubungan yang baik dengan agency.

W1. Pengendalian organiasasi kurang efektif.

W1 3 21 S3. Memiliki hubungan yang baik dengan agency.

W2. Tidak memiliki Balai Latihan Kerja (BLK). S3 3 22 S3. Memiliki hubungan yang baik dengan agency.

W3 2

23 S3. Memiliki hubungan yang baik dengan agency. W4. Sumber Daya Manusia (SDM) tidak memadai.

S3 3 24 S3. Memiliki hubungan yang baik dengan agency.

W5. Sistem kerja yang tidak teratur dengan baik.

W5 3 25 S4. Guru yang berpengalaman.

S5. Penggunanaan Internet dalam aktivitas bisnis. S4 4 26 S4. Guru yang berpengalaman.

W1. Pengendalian organiasasi kurang efektif. S4 1

(29)

W2. Tidak memiliki Balai Latihan Kerja (BLK). 28 S4. Guru yang berpengalaman.

S4 4

29 S4. Guru yang berpengalaman.

W4. Sumber Daya Manusia (SDM) tidak memadai. S4 4 30 S4. Guru yang berpengalaman.

W5. Sistem kerja yang tidak teratur dengan baik. S4 1 31 S5. Penggunanaan Internet dalam aktivitas bisnis.

W1. Pengendalian organiasasi kurang efektif. W1 3 32 S5. Penggunanaan Internet dalam aktivitas bisnis.

W2. Tidak memiliki Balai Latihan Kerja (BLK). S5 1 33 S5. Penggunanaan Internet dalam aktivitas bisnis.

S5 1

34 S5. Penggunanaan Internet dalam aktivitas bisnis.

W4. Sumber Daya Manusia (SDM) tidak memadai. S5 2 35 S5. Penggunanaan Internet dalam aktivitas bisnis.

W5. Sistem kerja yang tidak teratur dengan baik. W5 3 36 W1. Pengendalian organiasasi kurang efektif.

W2. Tidak memiliki Balai Latihan Kerja (BLK). W1 3 37 W1. Pengendalian organiasasi kurang efektif.

W1 3

38 W1. Pengendalian organiasasi kurang efektif.

W4. Sumber Daya Manusia (SDM) tidak memadai. W1 5 39 W1. Pengendalian organiasasi kurang efektif.

W5. Sistem kerja yang tidak teratur dengan baik. W1 1 40 W2. Tidak memiliki Balai Latihan Kerja (BLK).

W3 2

41 W2. Tidak memiliki Balai Latihan Kerja (BLK).

W4. Sumber Daya Manusia (SDM) tidak memadai. W2 1 42 W2. Tidak memiliki Balai Latihan Kerja (BLK).

W5. Sistem kerja yang tidak teratur dengan baik. W5 3 43 W3. Kapasitas penampungan di kantor pusat sudah

tidak memadai.

W4. Sumber Daya Manusia (SDM) tidak memadai.

W3 2

44 W3. Kapasitas penampungan di kantor pusat sudah tidak memadai.

W5. Sistem kerja yang tidak teratur dengan baik.

W5 3

45 W4. Sumber Daya Manusia (SDM) tidak memadai.

W5. Sistem kerja yang tidak teratur dengan baik. W5 4 Sumber: Hasil Pengolahan Data (2008)

(30)

4.6.5 Hasil Kuesioner Penentuan Peringkat Faktor Eksternal, Profil Kompetitif dan Faktor Internal PT. ATM

Tabel 4.10 Hasil Kuesioner Penentuan Peringkat Faktor Eksternal PT. ATM

No. Faktor Eksternal Kunci Peringkat

O1 Pemerintah telah membuka pasar tenaga kerja baru di Australia, untuk

sektor formal maupun informal. 1

O2 Meningkatnya permintaan TKI ke Saudi Arabia di sektor formal. 1 O3 Perkembangan dunia Teknologi Informasi (TI). 3 O4 Adanya kesempatan untuk memperluas tempat penampungan. 3 O5 Pembentukan Program Pusat Pemberdayaan Masyarakat Komunitas

(Community Base Training Center--CBCT). 2

T1 Penempatan TKI informal akan dikurangi. 2 T2 Adanya isu bahwa pasar Taiwan akan ditutup oleh pemerintah Taiwan. 4 T3 Sistem dan struktur penempatan TKI yang semakin buruk. 2 T4 Pendapatan dari penempatan TKI ke TAIWAN mengalami penurunan

yang signifikan. 4

T5 Persaingan yang semakin ketat. 2

Tabel 4.11 Hasil Kuesioner Penentuan Peringkat Profil Kompetitif PT. ATM PT. ATM PT. Wahana Karya Suplaindo PT. Bidar Putra Sukses No. Faktor Penentu Keberhasilan

dalam CPM

Peringkat Peringkat Peringkat

CP1 Kualitas TKI 4 4 3

CP2 Komisi Sponsor 4 4 3

CP3 Bekerjasama dengan banyak Pasar

Tenaga Kerja 3 4 3

CP4 Memiliki Penampungan yang Besar 2 4 2

CP5 Manajemen yang Handal 2 4 3

CP6 Memiliki SIPPTKI 4 4 4

CP7 Memiliki Integritas 3 3 3

CP8 Marketing yang Handal 4 2 2

CP9 Pembayaran Komisi Cepat 3 3 3

CP10 Proses Penempatan TKI Cepat 3 3 3

(31)

Tabel 4.12 Hasil Kuesioner Penentuan Peringkat Faktor Internal PT. ATM

No. Faktor Internal Kunci Peringkat

S1 Memiliki modal kerja yang cukup kuat. 4

S2 Memiliki beberapa kantor cabang. 3

S3 Memiliki hubungan yang baik dengan agency. 4

S4 Guru yang berpengalaman. 4

S5 Penggunanaan Internet dalam aktivitas bisnis. 4 W1 Pengendalian organiasasi kurang efektif. 2 W2 Tidak memiliki Balai Latihan Kerja (BLK). 1 W3 Kapasitas penampungan di kantor pusat sudah tidak memadai. 1 W4 Sumber Daya Manusia (SDM) tidak memadai. 2 W5 Sistem kerja yang tidak teratur dengan baik. 2 Sumber: Hasil Pengolahan Data (2008)

4.6.6 Penentuan Bobot dengan Metode AHP menggunakan software Expert Choice untuk Faktor Eksternal, Profil Kompetitif dan Internal PT. ATM

Sumber: Hasil Penelitian (2008)

Gambar 4.4 Penentuan Bobot Faktor Eksternal PT. ATM dengan Metode AHP menggunakan software Expert Choice

(32)

Gambar 4.5 Hasil Pembobotan Faktor Eksternal PT. ATM dengan Metode AHP menggunakan software Expert Choice

Gambar 4.6 Penentuan Bobot Profil Kompetitif PT. ATM dengan Metode AHP menggunakan software Expert Choice

(33)

Gambar 4.7 Hasil Pembobotan Profil Kompetitif PT. ATM dengan Metode AHP menggunakan software Expert Choice

Gambar 4.8 Penentuan Bobot Faktor Internal PT. ATM dengan Metode AHP menggunakan software Expert Choice

(34)

Gambar 4.9 Hasil Pembobotan Faktor Internal PT. ATM dengan Metode AHP menggunakan software Expert Choice

4.6.7 Tahap Masukan / Input Stage

4.6.7.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Tabel 4.13 Matriks EFE PT. ATM

No. Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang 1 Pemerintah telah membuka pasar tenaga

kerja baru di Australia, untuk sektor formal maupun informal.

0.033 1 0.033

2 Meningkatnya permintaan TKI ke Saudi Arabia

di sektor formal. 0.036 1 0.036

3 Perkembangan dunia Teknologi Informasi

(TI). 0.021 3 0.063

4 Adanya kesempatan untuk memperluas

tempat penampungan. 0.056 3 0.168

5 Pembentukan Program Pusat Pemberdayaan Masyarakat Komunitas (Community Base Training Center--CBCT).

0.081 2 0.162

6 Penempatan TKI informal akan dikurangi. 0.147 2 0.294 7 Adanya isu bahwa pasar Taiwan akan ditutup 0.224 4 0.896

(35)

oleh pemerintah Taiwan.

8 Sistem dan struktur penempatan TKI yang

semakin buruk. 0.121 2 0.242

9 Pendapatan dari penempatan TKI ke TAIWAN

mengalami penurunan yang signifikan. 0.206 4 0.824 10 Persaingan yang semakin ketat. 0.075 2 0.150

Total 1.000 2.868

Berdasarkan hasil Matriks EFE di atas, maka diperoleh Total Nilai Tertimbang sebesar 2.868. Total Nilai Tertimbang sebesar 2.868 mengindikasikan bahwa PT. ATM di atas rata-rata dalam upayanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman.

4.6.7.2 Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Tabel 4.14 Matriks CPM PT. ATM

Faktor Penentu Keberhasilan Bobot PT. ATM PT. Wahana Karya Suplaindo

PT. Bidar Putra Sukses Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai

Kualitas TKI 0.228 4 0.912 4 0.912 3 0.684

Komisi Sponsor 0.112 4 0.448 4 0.448 3 0.336

Bekerjasama dengan banyak Pasar Tenaga Kerja

0.044 3 0.132 4 0.176 3 0.132

Memiliki Penampungan yang Besar

0.050 2 0.100 4 0.200 2 0.100

Manajemen yang Handal 0.087 2 0.174 4 0.348 2 0.174

Memiliki SIPPTKI 0.144 4 0.576 4 0.576 4 0.576

Memiliki Integritas 0.104 3 0.312 3 0.312 3 0.312 Marketing yang Handal 0.040 4 0.160 2 0.080 2 0.080 Pembayaran Komisi Cepat 0.063 3 0.189 3 0.189 3 0.189 Proses Penempatan TKI Cepat 0.128 3 0.384 3 0.384 3 0.384

Total 1.000 3.387 3.625 2.967

Sumber: Hasil Penelitian Data (2008)

Berdasarkan hasil Matriks CPM di atas, maka dapat kita ketahui bahwa PT. Wahana Karya Suplaindo adalah perusahaan yang terkuat secara keseluruhan, seperti diindikasikan

(36)

dengan total nilai tertimbang 3.625. Sedangkan PT Bidar Putra Sukses adalah perusahaan yang terlemah secara keseluruhan, seperti diindikasikan dengan total nilai tertimbang 2.967.

4.6.7.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Tabel 4.15 Matriks IFE PT. ATM

No. Faktor Internal Utama Bobot Peringkat Nilai Tertimbang 1 Memiliki modal kerja yang cukup kuat. 0.281 4 1.124 2 Memiliki beberapa kantor cabang. 0.170 3 0.510 3 Memiliki hubungan yang baik dengan agency. 0.050 4 0.200

4 Guru yang berpengalaman. 0.120 4 0.480

5 Penggunanaan Internet dalam aktivitas bisnis. 0.042 4 0.168 6 Pengendalian organiasasi kurang efektif. 0.113 2 0.226 7 Tidak memiliki Balai Latihan Kerja (BLK). 0.032 1 0.032 8 Kapasitas penampungan di kantor pusat

sudah tidak memadai. 0.051 1 0.051

9 Sumber Daya Manusia (SDM) tidak memadai. 0.030 2 0.060 10 Sistem kerja yang tidak teratur dengan baik. 0.111 2 0.222

Total 1.000 3.073

Sumber: Hasil Penelitian Data (2008)

Berdasarkan hasil Matriks IFE di atas, maka diperoleh Total Nilai Tertimbang sebesar 3.073. Total Nilai Tertimbang sebesar 3.073 mengindikasikan bahwa PT. ATM di atas rata-rata dalam seluruh kekuatan internalnya.

(37)

4.6.8 Tahap Pencocokan / Matching Stage

4.6.8.1 Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Tabel 4.16 Matriks SWOT PT. ATM

KEKUATAN (STRENGTHS-S) 1. Memiliki modal kerja yang

cukup kuat.

2. Memiliki beberapa kantor cabang.

3. Memiliki hubungan yang baik dengan agency.

4. Guru yang berpengalaman. 5. Penggunanaan Internet

dalam aktivitas bisnis.

KELEMAHAN (WEAKNESSES-W) 1. Pengendalian organiasasi

kurang efektif.

4. Sumber Daya Manusia (SDM) tidak memadai. 5. Sistem kerja yang tidak

teratur dengan baik. PELUANG (OPPORTUNITIES-O)

2. Meningkatnya permintaan TKI ke Saudi Arabia di sektor formal.

3. Perkembangan dunia Teknologi Informasi (TI). 4. Adanya kesempatan untuk

memperluas tempat penampungan.

5. Pembentukan Program Pusat Pemberdayaan Masyarakat Komunitas (Community Base

Training Center--CBCT).

STRATEGI SO 1. Mulai menempatkan TKI

formal maupun informal ke Australia (S1, S4, O1, O4) 2. Mulai menempatkan TKI

formal ke Saudi Arabia. (S1, S4, O2, O4)

3. Ikut serta dalam Program Pusat Pemberdayaan Masyarakat Komunitas

(Community Base Training

Center--CBCT). (S1, O5)

STRATEGI WO 1. Memperluas tempat

penampungan. (W3, O4) 2. Mulai menggunakan sistem

kerja yang terkomputerisasi dalam aktivitas perusahaan. (W5, O3)

ANCAMAN (THREATS-T) 1. Penempatan TKI informal akan

dikurangi.

2. Adanya isu bahwa pasar Taiwan akan ditutup oleh pemerintah Taiwan. 3. Sistem dan struktur

penempatan TKI yang semakin buruk.

4. Pendapatan dari penempatan TKI ke TAIWAN mengalami penurunan yang signifikan. 5. Persaingan yang semakin

ketat.

STRATEGI ST 1. Meningkatkan Penempatan

TKI di sektor formal. (S2, S3, O1)

2. Mulai mencari kesempatan untuk bekerja sama dengan pasar baru. (S1, T2)

STRATEGI WT 1. Meningkatkan sistem

pengendalian organisasi dan membuat kebijakan baru mengenai budget harga atas pembelian barang/pemakaian jasa tertentu. (W1, T4) 2. Merekrut Sumber Daya

Manusia yang berkualitas. (W4, T5)

(38)

Berdasarkan hasil dari Matriks SWOT di atas, maka alternatif strategi yang dapat di jalankan oleh perusahaan dapat di kelompokkan menjadi 3, antara lain:

¾ Pengembangan Pasar

- Mulai menempatkan TKI formal maupun informal ke Australia. (S1, S4, O1, O4) - Mulai menempatkan TKI formal ke Saudi Arabia. (S1, S4, O2, O4)

- Mulai mencari kesempatan untuk bekerja sama dengan pasar baru. (S1, T2) - Memperluas tempat penampungan. (W3, O4)

- Mulai menggunakan sistem kerja yang terkomputerisasi dalam aktivitas perusahaan. (W5, O3)

- Meningkatkan sistem pengendalian organisasi dan membuat kebijakan baru mengenai budget harga atas pembelian barang/pemakaian jasa tertentu. (W1, T4)

- Merekrut Sumber Daya Manusia yang berkualitas. (W4, T5) ¾ Penetrasi Pasar

- Meningkatkan Penempatan TKI di sektor formal. (S2, S3, O1) ¾ Integrasi Ke Belakang

- Ikut serta dalam Program Pusat Pemberdayaan Masyarakat Komunitas (Community Base Training Center--CBCT). (S1, O5)

4.6.8.2 Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (SPACE) Tabel 4.17 Matriks SPACE PT. ATM

VARIABEL PERINGKAT KEKUATAN KEUANGAN (FS)

- Memiliki Modal Dasar 4 Miliyar Rupiah, 1 Miliyar di atas modal dasar yang di syaratkan pemerintah dalam UU No.39 tahun 2004.

- Tingkat Penempatan TKI ke luar negeri meningkat 62% dari tahun

5 5

(39)

sebelumnya. 10

KEKUATAN INDUSTRI (IS)

- Tingkat Pertumbuhan rata-rata Penempatan TKI dalam Industri PPTKIS mencapai 21.6% dalam 2 tahun terakhir ini.

- Industri TKI adalah penyumbang devisa terbesar kedua di Indonesia setelah industri MIGAS.

5 4 9 STABILITAS LINGKUNGAN (ES)

- Tidak adanya kepastian hukum mengenai bisnis TKI di Indonesia. - Sistem dan struktur penempatan TKI yang semakin buruk.

- Terjadinya krisis finansial global berpengaruh terhadap permintaan TKI.

-4 -4 -2 -10 KEUNGGULAN KOMPETITIF (CA)

- Kualitas TKI yang Unggul. - Komisi Sponsor yang Bersaing. - Memiliki SIPPTKI Tersendiri. - Proses Penempatan TKI cepat.

-2 -2 -1 -2 -7 KESIMPULAN Rata-rata IS = 9.0 : 2 = 4.50 Rata-rata ES = -10.0 : 3 = -3.33 Rata-rata FS = 10.0 : 2 = 5.00 Rata-rata CA = -7.0 : 4 = -1.75 Koordinat Vektor Arah

Sumbu x = -1.75 + 4.50 = 2.75 Sumbu y = -3.33 + 5.00 = 1.67

Jadi PT. ATM seharusnya menjalankan Strategi Agresif. Sumber: Hasil Pengolahan Data (2008)

(40)

+6

+5

+4

+3

+2

+1

0 -1

-2

-3

-4

-5

-6

-6 -5 -4 -3 -2 -1

+1 +2 +3 +4 +5 +6

IS

CA

ES

FS

Konservatif

Kompetitif

Defensif

Agresif

(2.75, 1.67)

Gambar 4.10 Hasil Matriks SPACE PT. ATM

Berdasarkan hasil dari matriks SPACE, diketahui koordinat vektor arah pada sumbu x sebesar 2.75, dan pada sumbu y sebesar 1.67. Dengan demkian dapat dilihat bahwa perusahaan berada pada kuadran Agresif. Kuadaran ini menunjukkan strategi yang harus dijalankan perusahaan adalah Strategi Agresif. Strategi Agresif termasuk:

¾ Strategi Penetrasi pasar ¾ Strategi Pengembangan Pasar ¾ Strategi Pengembangan Produk ¾ Integrasi ke Belakang

¾ Integrasi ke depan ¾ Integrasi Horinzontal

(41)

¾ Diversfikasi Konglomerat ¾ Diversifikasi Konsentrik ¾ Diversifikasi Horinzontal

4.6.8.3 Matriks Internal Eksternal (IE)

TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE Kuat 3,0-4,00 3,0 Rata-rata 2,0-2,99 2,0 Lemah 1,0-1,99 1,0 TOTA L RA TA-R ATA TE R TI M BA N G EF E 4,0 3,0 2,0 1,0 Tinggi 3,0-4,0 Menengah 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99 PT. ATM (2.868, 3.073)

Gambar 4.11 Hasil Matriks IE PT. ATM

Berdasarkan hasil dari Tabel Matriks EFE (Tabel 4.13) dan Tabel Matriks IFE (Tabel 4.15), diketahui bahwa nilai EFE adalah sebesar 2.868 dan nilai IFE adalah 3.073. Dengan demikian dapat dilihat PT. ATM berada dalam sel IV, yaitu pada divisi Tumbuh dan Kembangkan. Di mana divisi ini, ada beberapa alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan, di antaranya:

(42)

¾ Strategi Integrasi (Integrasi Ke Depan, Integrasi Ke Belakang dan Integrasi Horizontal)

4.6.8.4 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy)

PERTUMBUHAN PASAR YANG TINGGI POSISI KOMPETITIF YANG KUAT POSISI KOMPETITIF YANG LEMAH

PERTUMBUHAN PASAR YANG RENDAH

PT. ATM

Gambar 4.12 Hasil Matriks Grand Strategy PT. ATM

Matriks Grand Strategy menunjukkan bahwa PT. ATM berada pada Kuadran 1. Oleh sebab itu, ada beberapa alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan, di antaranya:

¾ Strategi Penetrasi pasar ¾ Strategi Pengembangan Pasar ¾ Strategi Pengembangan Produk ¾ Strategi Integrasi ke Belakang

(43)

¾ Strategi Integrasi ke Depan ¾ Strategi Integrasi Horizontal ¾ Diversifikasi Konsentrik

4.6.8.5 Kesimpulan Strategi di Tahap Pencocokan / Matching Stage Tabel 4.18 Kesimpulan Strategi di Tahap Pencocokan / Matching Stage NO ALTERNATIF

STRATEGI Hasil Metode Analisis Di evaluasi dalam QSPM

Alasan

1 Integrasi ke Depan SPACE, IE,

Grand Strategy √ Karena Agency Luar Negeri memiliki Margin Laba yang tinggi.

2 Integrasi ke Belakang SWOT, SPACE, IE, Grand

Strategy

√ Karena pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, tidak dapat di andalkan serta tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

3 Integrasi Horizontal SPACE, IE,

Grand Strategy Χ Karena perusahaan tidak memiliki talenta manusia dan modal yang di butuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.

4 Penetrasi Pasar SWOT, SPACE, IE, Grand

Strategy

√ Karena permintaan atas TKI terus meningkat. Khususnya TKI sektor formal.

5 Pengembangan Pasar SWOT, SPACE, IE, Grand

Strategy

√ Karena ada pasar yang masih belum tersentuh.

6 Pengembangan Produk SPACE, IE,

Grand Strategy Χ Karena perusahaan tidak memiliki divisi LitBang 7 Diversifikasi Konsentrik SPACE, Grand

Strategy Χ Karena Jasa TKI masih berada dalam tahap pertumbuhan dan Tim manajemen yang ada masih belum cukup kuat untuk menambah jasa baru.

8 Diversifikasi Konglomerat SPACE Χ Karena Industri PPTKIS masih terus bertumbuh.

9 Diversikasi Horinzontal SPACE Χ Karena Industri PPTKIs masih terus bertumbuh.

(44)

Berdasarkah hasil dari tabel 4.18, maka berikut ini adalah strategi yang layak untuk di evaluasi ke dalam matriks QSPM:

¾ Strategi Integrasi ke Depan ¾ Strategi Integrasi ke Belakang ¾ Strategi Penetrasi pasar ¾ Strategi Pengembangan Pasar

4.6.9 Tahap Keputusan / Decision Stage

4.6.9.1 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Tabel 4.19 Matriks QSPM PT.ATM

Strategi Integrasi ke Depan Strategi Integrasi ke Belakang Faktor Kunci

Bobot AS TAS AS TAS

Peluang

5. Pembentukan Program Pusat Pemberdayaan Masyarakat Komunitas (Community Base Training Center--CBCT). 0.033 0.036 0.021 0.056 0.081 2 2 3 1 1 0.066 0.072 0.063 0.056 0.081 3 3 1 3 4 0.099 0.108 0.021 0.168 0.324 Ancaman

1. Penempatan TKI informal akan dikurangi.

2. Adanya isu bahwa pasar Taiwan akan ditutup oleh pemerintah Taiwan. 3. Sistem dan struktur penempatan TKI

yang semakin buruk.

4. Pendapatan dari penempatan TKI ke TAIWAN mengalami penurunan yang signifikan. 0.147 0.224 0.121 0.206 3 3 2 3 0.441 0.672 0.242 0.618 2 2 1 2 0.294 0.448 0.121 0.412

(45)

5. Persaingan yang semakin ketat. 0.075 4 0.300 3 0.225

Jumlah 1.000

Kekuatan

1. Memiliki modal kerja yang cukup kuat. 2. Memiliki beberapa kantor cabang. 3. Memiliki hubungan yang baik dengan

agency.

5. Penggunanaan Internet dalam aktivitas bisnis. 0.281 0.170 0.050 0.120 0.042 4 2 4 - 3 1.124 0.340 0.200 - 0.126 3 3 2 - 2 0.843 0.510 0.100 - 0.084 Kelemahan

5. Sistem kerja yang tidak teratur dengan baik. 0.113 0.032 0.051 0.030 0.111 1 1 2 1 1 0.113 0.032 0.102 0.030 0.111 2 2 1 2 2 0.226 0.064 0.051 0.060 0.222

Jumlah Total Nilai Daya Tarik 1.000 4.789 4.380

Strategi

Penetrasi Pasar Pengembangan Strategi Pasar Faktor Kunci

Bobot AS TAS AS TAS

Peluang

5. Pembentukan Program Pusat Pemberdayaan Masyarakat Komunitas (Community Base Training Center--CBCT). 0.033 0.036 0.021 0.056 0.081 2 2 4 3 4 0.066 0.072 0.084 0.168 0.324 4 4 3 4 3 0.132 0.144 0.063 0.224 0.243 Ancaman

1. Penempatan TKI informal akan dikurangi.

2. Adanya isu bahwa pasar Taiwan akan ditutup oleh pemerintah Taiwan. 3. Sistem dan struktur penempatan TKI

0.147 0.224 0.121 2 1 1 0.294 0.224 0.121 4 4 2 0.588 0.896 0.242

(46)

yang semakin buruk.

4. Pendapatan dari penempatan TKI ke TAIWAN mengalami penurunan yang signifikan.

5. Persaingan yang semakin ketat.

0.206 0.075 2 3 0.412 0.225 4 4 0.824 0.300 Jumlah 1.000 Kekuatan

1. Memiliki modal kerja yang cukup kuat. 2. Memiliki beberapa kantor cabang. 3. Memiliki hubungan yang baik dengan

agency.

5. Penggunanaan Internet dalam aktivitas bisnis. 0.281 0.170 0.050 0.120 0.042 3 3 3 3 3 0.843 0.510 0.150 0.360 0.126 4 4 4 4 4 1.124 0.680 0.200 0.480 0.168 Kelemahan

5. Sistem kerja yang tidak teratur dengan baik. 0.113 0.032 0.051 0.030 0.111 3 3 2 2 2 0.339 0.096 0.102 0.060 0.222 2 2 1 1 1 0.226 0.064 0.051 0.030 0.111

Jumlah Total Nilai Daya Tarik 1.000 4.798 6.790

Berdasarkan Matrisk QSPM di atas, maka terlihat Jumlah Total Nilai Daya Tarik yang paling besar adalah Strategi Pengembangan Pasar. Dimana Strategi Pengembangan Pasar memiliki nilai sebesar 6.790. Jumlah Total Nilai Daya Tarik alternatif strategi lainnya dapat di lihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 4.20 Jumlah Total Nilai Daya Tarik Masing-Masing Alternatif Strategi NO ALTERNATIF STRATEGI Jumlah Total Nilai Daya Tarik

1 Integrasi ke Depan 4.789

2 Integrasi ke Belakang 4.380

3 Penetrasi Pasar 4.798

4 Pengembangan Pasar 6.790

(47)

4.6.10 Implikasi Hasil Penelitian

Strategi yang diperoleh dari hasil perhitungan dengan menggunakan teknik QSPM pada tahap keputusan menunjukkan bahwa PT. ATM cocok menggunakan Strategi Pengembangan Pasar. Strategi Pengembangan Pasar dapat dilakukan dengan cara:

1. Mulai memasuki pasar tenaga kerja baru, yang baru dibuka oleh pemerintah Indonesia, yakni pasar Australia, untuk sektor Formal maupun Informal. Tujuan utama PT. ATM memasuki pasar tenaga kerja baru, khususnya ke Australia adalah karena peluang kerja di Australia saat ini masih sangat besar. Selain itu, penempatan TKI ke Australia diharapkan dapat mengurangi resiko bisnis jika suatu saat pasar Taiwan tiba-tiba ditutup oleh pemerintah Taiwan seperti yang telah dijelaskan pada Faktor Ancaman Eksternal yang ke dua (T2). Saat ini pasar Taiwan menduduki porsi sebesar 56.8% dari total penempatan tahunan PT. ATM. Oleh sebab itu, adalah langkah yang bijak jika saat ini perusahaan mulai mengalihkan sebagian besar penempatan TKI informal ke pasar-pasar tenaga kerja baru hingga terjadinya pemerataan pasar. Dengan demikian akan seperti peribahasa yang berbunyi ”jangan menaruh semua telur di dalam satu keranjang”.

2. Memasuki pasar tenaga kerja yang masih belum tersentuh, yakni pasar Arab Saudi, untuk sektor formal. Dengan memasuki pasar Arab Saudi, maka penempatan TKI sektor formal dapat di tingkatkan, sehingga perusahaan dapat mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal yang pertama (T1), yakni Penempatan TKI informal akan dikurangi.