2. LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Kepemimpinan
Definisi kepemimpinan menurut Robbins (2005) adalah kemampuan mempengaruhi sebuah grup untuk meraih tujuan. Daft (2011) menyatakan “leadership is one of the most observed and least understood phenomena on earth”, menunjukkan bahwa kepemimpinan mempunyai kompleksitas dan permasalahan atau fenomena yang menarik diteliti sehingga sampai sekarang masih terus berkembang (p. 6).
Menurut Daft (2011) kepemimpinan adalah hubungan mempengaruhi antara pemimpin dan pengikutnya yang bertujuan untuk mencapai perubahan nyata dan memperoleh hasil yang sesuai dengan tujuan bersama (p. 7). Sedangkan menurut Robbins (2015) mendefinisikan kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian visi atau serangkaian tujuan yang telah ditetapkan.
Dari beberapa definisi mengenai kepemimpinan di atas, dapat ditarik ke-simpulan bahwa kepemimpinan adalah fenomena penting yang berkaitan dengan kemampuan pemimpin dalam mempengaruhi pengikutnya untuk mencapai sebuah tujuan organisasi atau kelompok.
2.2 Teori Gaya Kepemimpinan
Menurut Northouse (2013) ada enam gaya kepemimpinan, yaitu: a. Gaya Kepemimpinan Situasional
Gaya kepemimpinan situasional adalah gaya kepemimpinan yang menyarankan pemimpin untuk menyesuaikan gaya kepemimpinannya pada situasi tertentu. Kepemimpinan yang efektif terjadi ketika pemimpin bisa menganalisis secara tepat tingkat perkembangan pengikut di dalam situasi tugas, dan menampilkan gaya kepemimpinan yang disarankan yang sesuai dengan situasi.
b. Gaya Kepemimpinan Transformasional
Gaya kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang mengarah ke perubahan positif pada pengikut dan pemimpin
meningkatkan motif pengikut untuk dapat mencapai tujuan yang lebih baik.
c. Gaya Kepemimpinan Transaksional
Gaya kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan yang me-nentukan apa yang harus dikerjakan oleh karyawan agar mereka dapat mencapai tujuan mereka sendiri atau organisasi dan membantu karyawan agar memperoleh kepercayaan dalam mengerjakan tugas tersebut.
d. Gaya Kepemimpinan Melayani (Servant Leadership)
Gaya kepemimpinan melayani adalah gaya kepemimpinan pemimpin yang memperhatikan masalah pengikut mereka dan berempati kepada pengikut. Pemimpin yang melayani mengutamakan pengikut, memberdayakan, serta membantu pengikut untuk mengembangkan kapasitas pribadi secara penuh.
e. Gaya Kepemimpinan Autentik
Gaya kepemimpinan autentik adalah gaya kepemimpinan yang meng-gunakan dan mendukung kapasitas psikologis yang positif dan iklim etis positif untuk memperkuat pemahaman diri yang lebih besar, perspektif moral yang digunakan pengikut, dan memperkuat pengembangan diri yang positif.
f. Gaya Kepemimpinan Tim
Gaya kepemimpinan tim merupakan gaya kepemimpinan yang didasarkan pada kepemimpinan fungsional. Jabatan pemimpin adalah untuk meman-tau tim, dan kemudian mengambil tindakan apapun yang diperlukan untuk memastikan keefektifan tim.
2.3 Teori Kontingensi atau Situasional
Menurut Daft (2011) gagasan di balik teori kontingensi adalah bahwa para pemimpin dapat menganalisis situasi mereka dan menyesuaikan perilaku mereka untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan. Variabel situasional utama adalah karakteristik pengikut, karakteristik lingkungan dan tugas pengikut, dan lingkungan eksternal. Teori kontingensi, kadang disebut teori situasional, menekankan bahwa kepemimpinan tidak dapat dipahami dalam ruang hampa yang terpisah dari berbagai elemen kelompok situasi organisasi (p. 20). Menurut Daft
(2011) kontingensi berarti bahwa satu hal bergantung pada hal-hal lain, dan agar pemimpin menjadi efektif, harus ada kecocokan yang sesuai antara perilaku dan gaya pemimpin dan kondisinya dalam situasi ini. Gaya kepemimpinan yang bekerja dalam satu situasi mungkin tidak berfungsi dalam situasi lain. Tidak ada satu cara kepemimpinan terbaik. Kontingensi berarti “itu tergantung” (p. 58).
Gambar 2.1 Perbandingan pendekatan universal dan kontingensi pada kepe-mimpinan
Sumber: Daft, 2011, p. 58
Menurut Daft (2011) kontingensi yang paling penting untuk kepemim-pinan sebagaimana ditunjukkan Gambar 2.1 adalah situasi dan pengikut. Peneliti-an menyiratkPeneliti-an bahwa variabel situasional seperti tugas, struktur, konteks, dPeneliti-an lingkungan penting untuk gaya kepemimpinan. Sifat pengikut juga telah diidentifikasi sebagai kontingensi kunci. Dengan demikian, kebutuhan, kedewasaan, dan kekompakan pengikut membuat perbedaan yang signifikan terhadap gaya kepemimpinan terbaik (pp. 59–60).
Beberapa model kepemimpinan situasional telah dikembangkan. Model kontingensi salah satunya adalah Hersey and Blanchard’s Situational Theory.
2.4 Hersey and Blanchard’s Situational Theory
Pendekatan situasi ini berusaha untuk menggambarkan karakteristik situasi dan pengikut dan memeriksa gaya kepemimpinan yang dapat digunakan secara efektif. Dengan asumsi bahwa seorang pemimpin dapat menganalisis situasi dengan tepat dan mengumpulkan fleksibilitas untuk berperilaku sesuai dengan gaya yang sesuai, hasil yang sukses sangat mungkin.
Gambar 2.2 Meta-kategori perilaku pemimpin dan empat gaya kepemimpinan
Sumber: Daft, 2011, p. 60
Gambar 2.2 mengilustrasikan empat kemungkinan pendekatan perilaku, yaitu high task-low relationship, high task-high relationship, low task-high
relationship, dan low task-low relationship. Bagan tersebut mendeskripsikan
tipikal perilaku tugas (task) dan perilaku hubungan (relationship).
Task behavior didefinisikan sebagai sejauh mana pemimpin terlibat dalam mengeja tugas dan tanggung jawab individu atau kelompok. Perilaku ini termasuk memberi tahu orang apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, kapan melakukannya, dimana melakukannya, dan siapa yang melakukannya. Relations-hip behavior didefinisikan sebagai sejauh mana pemimpin terlibat dalam komuni-kasi dua arah atau banyak jalur. Perilaku termasuk mendengarkan, memfasilitasi, dan mendukung perilaku (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1996).
Menurut Daft (2011) inti teori situasional Hersey dan Blanchard adalah bawahannya bervariasi dalam tingkat kesiapan. Orang yang rendah dalam kesiapan tugas, karena sedikit kemampuan atau pelatihan, atau ketidakamanan, membutuhkan gaya kepemimpinan yang berbeda dari pada mereka yang memiliki kesiapan tinggi dan memiliki kemampuan, keterampilan, kepercayaan, dan kemauan yang baik untuk bekerja (p. 65).
Menurut teori situasional, seorang pemimpin dapat mengadopsi salah satu dari empat gaya kepemimpinan, berdasarkan kombinasi perilaku hubungan
(perhatian terhadap orang) dan tugas (perhatian terhadap produksi). Gaya yang tepat tergantung pada tingkat kesiapan pengikut.
2.5 Tingkat Kesiapan Pengikut
Kesiapan dibagi menjadi dua komponen utama, yaitu kemampuan dan keinginan. Kemampuan adalah pengetahuan, pengalaman, dan keahlian yang seorang individual atau kelompok itu hadirkan untuk tugas atau aktivitas tertentu. Sedangkan keinginan adalah didefinisikan sebagai tingkat seorang individu atau kelompok mempunyai kepercayaan diri, komitmen, dan motivasi untuk menyelesaikan tugas tertentu (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1996).
Gambar 2.3 Tingkat kesiapan pengikut
Sumber: Daft, 2011, p. 66
Tingkat kesiapan pengikut ditunjukkan Gambar 2.3. R1 adalah kesiapan rendah, R2 adalah kesiapan sedang, R3 adalah kesiapan tinggi, dan R4 menunjukkan kesiapan yang sangat tinggi. Inti dari teori situasional Hersey dan Blanchard adalah untuk pemimpin untuk menganalisis kesiapan pengikut dan memilih gaya yang sesuai untuk tingkat kesiapan, seperti tingkat pendidikan dan pengalaman keterampilan pengikut, kepercayaan diri, dan sikap kerja (Daft, 2011).
2.5.1 Tingkat Kesiapan Rendah (R1)
Low Readiness Level (R1) adalah ketika satu atau lebih pengikut
me-nunjukkan tingkat kesiapan yang sangat rendah, pemimpin harus sangat spesifik, dengan gaya "telling" pemimpin memberi tahu pengikut persis apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, dan kapan (Daft, 2011).
Bawahan dalam tingkat kesiapan (R1) memiliki indikator, yaitu tidak mengerjakan tugas sesuai standar yang ditentukan, terintimidasi dengan tugas, tidak memiliki arah yang jelas, menunda-nunda, tidak menyelesaikan tugas-tugas,
bertanya-tanya tentang tugas, menghindari tugas, dan menjadi defensif atau tidak nyaman (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1996).
2.5.2 Tingkat Kesiapan Sedang (R2)
Moderate Readiness Level (R2) dalam tahap ini, kepemimpinan Selling
berjalan dengan baik saat pengikut tidak memiliki pendidikan dan pengalaman dalam pekerjaan namun menunjukkan kepercayaan diri, kemampuan, minat, dan kemauan untuk belajar. Dengan gaya selling, pemimpin memberikan beberapa arahan namun juga mencari masukan dari dan mengklarifikasi tugas untuk pengikut dan bukan hanya menginstruksikan bagaimana tugas harus dilakukan (Daft, 2011).
Bawahan dalam tingkat kesiapan (R2) memiliki indikator, yaitu cemas atau gembira, tertarik atau responsif, menunjukkan kemampuan yang sedang, terbuka terhadap masukan, perhatian, antusias, dan tugas baru, tanpa pengalaman (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1996).
2.5.3 Tingkat Kesiapan Tinggi (R3)
High Readiness Level (R3) dalam tahap ini, gaya participating bisa efektif saat pengikut memiliki pendidikan, keterampilan, dan pengalaman yang diperlukan, namun mereka mungkin merasa tidak aman dalam kemampuan mereka dan memerlukan beberapa arahan dari pemimpin. Pemimpin dapat membimbing pengembangan pengikut dan bertindak sebagai sumber daya untuk saran dan bantuan (Daft, 2011).
Bawahan dalam tingkat kesiapan (R3) memiliki indikator, yaitu telah me-nunjukkan kemampuan dan pengetahuan, terlihat ragu untuk menyelesaikan atau mengambil langkah selanjutnya, terlihat takut, terkejut, bingung, terkesan enggan untuk bekerja sendiri, dan mengumpulkan banyak umpan balik (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1996).
2.5.4 Tingkat Kesiapan Sangat Tinggi (R4)
Very High Readiness Level (R4) dalam tahap ini, Gaya kepemimpinan delegating dapat digunakan secara efektif saat pengikut memiliki tingkat pendidikan, pengalaman, dan kesiapan yang sangat tinggi untuk menerima tanggung jawab atas perilaku tugas mereka sendiri. Pemimpin memberikan tujuan
umum dan wewenang yang cukup untuk melakukan tugas sesuai keinginan pengikut. Profesional berpendidikan tinggi seperti pengacara, dosen, dan pekerja sosial biasanya termasuk dalam kategori ini. Ada beberapa pengikut di hampir setiap organisasi yang menunjukkan kesiapan yang tinggi (Daft, 2011).
Bawahan dalam tingkat kesiapan (R4) memiliki indikator, yaitu selalu menginformasikan perkembangan tugas kepada pimpinan, dapat bekerja sendiri, bertanggung jawab dan berorientasi pada hasil, berbagi kabar baik maupun buruk, membuat keputusan efektif terkait dengan tugas, menunjukkan kinerja dengan standar yang tinggi, dan sadar akan keahlian (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1996).
2.6 Empat Gaya Kepemimpinan Situasional
Perilaku tugas (task behavior) dan perilaku hubungan (relationship behavior) dikombinasikan menjadi empat macam gaya kepemimpinan situasional, yaitu Telling, Selling, Participating, dan Delegating. Gambar 2.4 menunjukkan empat gaya kepemimpinan situasional.
Gambar 2.4 Gaya kepemimpinan situasional
2.6.1 Telling
Gaya Telling mencerminkan perhatian yang tinggi terhadap tugas dan kepedulian yang rendah terhadap orang dan hubungan. Para pemimpin memberikan arahan eksplisit tentang bagaimana tugas harus diselesaikan (Daft, 2011).
Pemimpin dengan gaya kepemimpinan telling menunjukkan ciri-ciri, yaitu menyediakan secara spesifik-siapa, apa, kapan, dimana, dan bagaimana, memberikan definisi peran, sebagian besar menggunakan komunikasi satu arah, pemimpin adalah pembuat keputusan, pengawasan dan pertanggungjawaban secara dekat, terus-menerus memberikan instruksi, dan berusaha untuk sederhana dan spesifik (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1996).
2.6.2 Selling
Gaya Selling didasarkan pada kepedulian yang tinggi untuk hubungan dan tugas. Dengan pendekatan ini, pemimpin menjelaskan keputusan dan memberi kesempatan kepada para pengikut untuk mengajukan pertanyaan dan mendapatkan kejelasan tentang tugas kerja (Daft, 2011).
Pemimpin dengan gaya kepemimpinan selling menunjukkan ciri-ciri, yaitu menyediakan siapa, apa, kapan, dimana, bagaimana dan kenapa, menjelaskan keputusan-keputusannya dan memberikan kesempatan untuk klarifikasi, komunikasi dua-arah, pemimpin pembuat keputusan, menjelaskan peran bawahan, memberi pertanyaan untuk menguji tingkat kemampuan bawahan, dan memperkuat perbaikan-perbaikan kecil (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1996).
2.6.3 Participating
Gaya Participating ditandai dengan hubungan tinggi dan perilaku tugas rendah. Pemimpin berbagi ide dengan pengikut, mendorong partisipasi, dan mem-fasilitasi pengambilan keputusan (Daft, 2011).
Pemimpin dengan gaya kepemimpinan participating menunjukkan ciri-ciri, yaitu mendorong adanya masukan, secara aktif mendengarkan, bawahan menjadi pembuat keputusan, komunikasi dua-arah dan adanya keterlibatan, mendukung perilaku yang beresiko, memuji pekerjaan, memuji dan membangun kepercayaan diri (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1996).
2.6.4 Delegating
Gaya keempat Delegating, mencerminkan perhatian rendah terhadap kedua tugas dan hubungan. Pemimpin ini memberikan sedikit arahan atau dukungan karena bertanggung jawab atas keputusan dan implementasinya diserahkan kepada pengikut. Kurva berbentuk lonceng pada bagan di atas disebut kurva preskriptif karena ini menunjukkan kapan setiap gaya pemimpin harus digunakan (Daft, 2011).
Pemimpin dengan gaya kepemimpinan delegating menunjukkan ciri-ciri, yaitu mendelegasikan tugas-tugas kepada bawahan, melihat sesuatu dari gambaran besarnya, bawahan menjadi pembuat keputusan, melakukan pengawasan ringan, mengawasi aktivitas kerja, memperkuat hasil, dan pemimpin dapat dijangkau oleh bawahan (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1996).
2.7 Penilaian Kemampuan dan Kesiapan Bawahan
Untuk menilai gaya kepemimpinan dari persepsi pemimpin sendiri, serta gaya kepemimpinan yang dirasakan bawahan dan kemampuan dan kesiapan dari bawahan, peneliti menggunakan angket RSSM (Readiness Scale Staff Member), dan angket LEAD (Leadership Effective and Adaptability Description). Angket LEAD terdiri dari angket LEAD-Self dan angket LEAD-Other (Yoshioka, 2006).
2.7.1 Angket RSSM (Readiness Scale Staff Member)
Angket RSSM merupakan alat pengumpulan data yang menilai tingkat kesiapan karyawan. Angket RSSM memiliki dua belas pertanyaan untuk melihat tingkat kesiapan karyawan melalui kemampuan dan kemauan terkait dalam me-lakukan tugasnya. Angket ini akan dibagikan langsung kepada karyawan yang berurusan langsung dengan pimpinan (Yoshioka, 2006).
Tabel 2.1
Matriks Tingkat Kesiapan Bawahan
Ke mampu an 39–48 R3 R3 R4 R4 27–38 R3 R3 R3 R4 15–26 R1 R2 R2 R2 6–14 R1 R1 R2 R2 6–14 15–26 27–38 39–48 Keinginan atau Kemauan Sumber: Yoshioka, 2006
Angket RSSM terdiri dari dua belas pertanyaan berupa situasi yang dihadapi. Tiap pertanyaan dalam angket tersebut memiliki skala yang dapat dipilih mulai dari angka 1 hingga 8. Pertanyaan nomor 1 hingga nomor 6 adalah pertanyaan yang menilai kemampuan bawahan, sedangkan pertanyaan nomor 7 hingga nomor 12 merupakan pertanyaan yang menilai kemauan atau keinginan bawahan. Kombinasi dari dua komponen tersebut dapat mengidentifikasi tingkat kesiapan bawahan yang kemudian akan diberi label R1, R2, R3, atau R4. R1 menunjukkan tingkat kesiapan pengikut yang rendah, R2 menunjukkan tingkat kesiapan pengikut sedang, R3 menunjukkan tingkat kesiapan pengikut tinggi, dan R4 menunjukkan tingkat kesiapan pengikut yang sangat tinggi. Contoh penghitungan misalnya, seorang bawahan yang skor kemampuannya adalah 10 dan skor kemauannya juga 10 menandakan bawahan tersebut berada pada tingkat kesiapan R1, dilihat dari matriks kesiapan bawahan (Yoshioka, 2006).
2.7.2 Angket LEAD (Leadership Effectiveness and Adaptability Description) Tabel 2.2
Penghitungan Skor Gaya Kepemimpinan
S IT UA S I (1) (2) (3) (4) 1 A C B D R1 KESIA P AN KEL OMP O K DI JELA S KA N D ALA M S IT UA S I 2 D A C B R2 3 C A D B R3 4 B D A C R4 5 C B D A R1 6 B D A C R2 7 A C B D R3 8 C B D A R4 9 C B D A R1 10 B D A C R2 11 A C B D R3 12 C A D B R4 Total Telling (S1) Selling (S2) Participating (S3) Delegating (S4) Sumber: Center for Leadership Studies, 2004
Angket LEAD-self dan LEAD-Other terdiri dari dua belas pertanyaan yang masing-masing pertanyaan memberikan gambaran atas situasi tertentu. Pilihan jawaban terdiri dari empat pilihan dan berupa tindakan alternatif yang akan dipilih. Setelah responden melingkari jawaban atas situasi tertentu, maka
total dua belas jawaban tersebut. Kolom (1) mewakili gaya kepemimpinan telling, kolom (2) mewakili gaya kepemimpinan selling, kolom (3) mewakili gaya kepemimpinan participating, dan kolom (4) mewakili gaya kepemimpinan delegating (Yoshioka, 2006).
Untuk Tabel 2.3 dihitung dengan cara memberikan tanda lingkar pada jawaban yang dipilih responden. Dari Jawaban tersebut, kemudian dihitung hasil dari jawaban responden seperti tabel di atas. Nilai “0” menunjukkan alternatif tindakan yang paling tidak efektif, sedangkan “3” adalah alternatif tindakan yang paling efektif. Hasil tersebut dijumlahkan secara vertikal terlebih dahulu, ke-mudian baru dijumlahkan secara horizontal menjadi subtotal.
Tabel 2.3
Penghitungan Skor Adaptabilitas Gaya Kepemimpinan
S IT UA S I ALTERNATIF TINDAKAN A B C D 1 3 1 2 0 2 3 0 2 1 3 2 1 0 3 4 2 0 3 1 5 0 2 3 1 6 1 2 0 3 7 0 3 1 2 8 3 1 0 2 9 0 2 3 1 10 2 0 1 3 11 0 3 1 2 12 1 3 0 2 Subtotal + + + =
Sumber: Center for Leadership Studies, 2005
Nilai 30–36 menunjukkan bahwa pemimpin memiliki tingkat adaptabilitas yang tinggi. Pemimpin secara akurat menganalisa kemampuan kemauan dari bawahan untuk situasi dan menyesuaikan dengan tepat.
Nilai 24–29 menunjukkan bahwa pemimpin memiliki tingkat adaptabilitas sedang. Nilai dalam kisaran ini menunjukkan gaya kepemimpinan utama yang terungkap dengan sedikit fleksibilitas ke dalam gaya kepemimpinan kedua.
Nilai 0–23 menunjukkan bahwa pemimpin memiliki tingkat adaptabilitas yang rendah. Dalam tingkat ini pemimpin membutuhkan pengembangan diri dalam hal kemampuan untuk mengenal kesiapan tugas dan menggunakan perilaku
2.8 Kerangka Penelitian
Pemimpin PT. Futurefood Wahana Industri dalam menerapkan kepemimpinan situasional ditentukan oleh tingkat kesiapan dan perilaku pemimpin. Tingkat kesiapan bawahan dilihat dari kemampuan dan keinginan yang dimiliki oleh bawahan, sedangkan perilaku pemimpin dilihat dari kebiasaan pemimpin yang memiliki perhatian terhadap orang (relationship behavior) atau perhatian terhadap produksi (task behavior).
Gambar 2.5 Kerangka penelitian
Sumber: Hersey dan Blanchard dalam Daft, 2011 Keterangan:
Selling (S2) digunakan untuk tingkat kesiapan pengikut R2. Telling (S1) digunakan untuk tingkat kesiapan pengikut R1.
