MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI DAN INOVASI
Mengapa perubahan yang direncanakan itu diperlukan ?
Setiap organisasi membuat perubahan struktural kecil-kecilan sebagai reaksi terhadap perubahan dalam lingkungan tindakan langsung dan tindakan tidak langsung. Apa yang membedakan perubahan yang direncanakan dari perubahan rutin adalah cakupan dan luasnya. Perubahan yang direcanakan bertujuan untuk menyiapkan seluruh organisasi, atau sebagian besar untuk menyesuikan diri pada perubahan yang signifikan dalam sasaran dan arah organisasi. Defenisi terinci dari perubahan yang direncanakan adalah inovasi struktural, kebijakan atau sasaran baru, dan perubahan dalam filosofi operasi yang dengan sengaja didesain dan implementasikan.
Program perubahan diperlukan masa kini karena pergeseran dalam waktu dan hubungan yang kita lihat diseluruh organisasi didunia. Teknologi pemrosesan informasi canggih. Bersama dengan bertambahya globalisasi organisasi, berarti bahwa manajer dibombardir dengan banyak ide baru, produk baru, tantangan baru dari pada sebelumnya. Untuk mengatasi pertambahan informasi yang serupa itu, ditambah dengan sempitnya waktu untuk membuat keputusan yang dapat di ambil oleh manajer. Manajer harus memperbaiki kemampuannya untuk mengelola perubahan.
A. SEBUAH MODEL PROSES PERUBAHAN
Walaupun organisasi dikepung dan diserang oleh banyak kekuatan untuk berubah, kita perlu mengetahui bahwa kekuataan yang melawan berfungsi untuk mempertahankan sebuah organisasi dalam keadaan keseimbangan. Kekuatan yang menentang ini berarti mendukung stabilitas atau untuk memahami bagaimana ini bekerja.
1.Analisis kekuatan lapangan
yang mendorong mungkin meningkatkan prestasi kerja, tetapi mungkin juga menarikkan kekuataan yang menghambat.
2. sumber penolakan
Kekuatan yang menghambat, kekuatan yang mempertahankan sebuah organisasi tetap stabil, merupak perhatian khusus karena merupakan wakil kekuatan penghambat potensial untuk perubahan yang direncanakan. Bila manajer dapat merubahan kekuatan ini atau menangani perhatian yang mendasari, mereka mempunyai peluang yang lebih baik untuk berhasil mencapai perubahan yang direncanakan. Demi kenyamanan kami akan mengelompokkan sumber kekuatan ini kedalam tiga kelas besar. Budaya organiasi, kepentingan individu, dan persepsi individu mengenai sasaran dan strategi organisasi.
Budaya organisasi
Budaya merupakan kekuatan utama untuk mengarahkan tingkah laku karyawan. Sebagai peraturan umum, karyawan tetap bersama dengan sebuah organisasi karena pekerjaan itu memenuhi sasaran kehidupan mereka dan karena kepribadian, sikap, dan keyakinan mereka cocok dengan budaya organisasi. Bahkan sebenarnya, banyak karyawan yang menyamakan diri nya dengan organisasi mereka karena untung dan ruginya perusahaan ditanggapi sebagai kejadian yang menyangkut kepribadinya. Akibatnya mereka merasa terancam dengan usaha untuk melakukan perubahan radikal dalam budaya organisasi.
Kepentingan individu
Walaupun karyawan dapat dan menyamankan diri nya dengan organisasi, mereka juga mempehatikan diri mereka sendiri. Sebagai imbalan dari bekerja dengan baik, mereka mengharapkan gaji yang memadai, kondisi kerja yang memuaskan, kepatian adanya pekerjaan dan penghargaan, kekuatan, serta prestise sampai tingkat tertentu. Kalau terjadi perubahan, karyawan menghadapi priode yang secara potensial tidak menyenangkan untuk menyenangkan diri dengan struktur yang baru atau pekerjaan yang didesain ulang.
Persepsi sasaran dan strategi organisasi
adanya kebutuhan untuk sasaran baru karena mereka tidak mempunyai informasi yang sama dengan para menejer. Atau mungkin mereka merindukan” masa lalu mereka yag indah”
3. Proses perubahan
Kebanyakan usaha untuk mengubah kegagalan karena dua alasan. Pertama, orang tidak mau (tidak mampu) untuk mengubah sikap dan tingkah laku yang sudah menjadi kebiasaan. Kedua, seorang manajer yang diberi tahu bahwa dia harus belajar teknik analitik baru dan
manajer tidak mungkin menerima saran tadi. Lewin percaya bahwa setelah priode singkat untuk mencoba cara kerja yang berbeda, individu yang diberi kebebasan cenderung untuk kembali ke pola tingkah laku yang telah menjadi kebiasaan. Lewin mengembangkan model proses perubahan dan kemudian model ini di kembangkan lebih lanjut oleh edgar H. Schein dan kawan-kawan, model ini mencakup “ pecairan” (unfreezing) pola tigkah laku saat ini, “pengubahan” (changing) atau mengembangkan pola tingkah laku yang baru, dan kemudian “pemantapan” (refreezing) atau mempertegas tingkah laku yang baru tadi.
Pencairan , termasuk membuat kebutuhan teradap perubahan demikian jelas sehigga individu, kelompok atau organisasi siap melihat dan menerimanya.
Pengubahan, mencakup menemukan dan mengadopsi sikap, nilai, dan tingkah laku yang baru.
Pemantapan berarti meneguhkan pola tingkah laku baru pada tempatnya dengan cara mekanisme mendukung atau memperkuat, sehingga menjadi norma yang baru.
B.TIPE PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN Pendekatan pada perubahan strukturat
Pendekatan struktural sebuah organisasi bisa berupa pengaturan ulang sistem internal seperti komunikasi, alur kerja, atau hierarki manajemen. Berbagai perubahan yang dapat dibuat sebagai berikut.
Desentralisasi, salah satu pendekatan desentralisasi termasuk menciptakan unit organisasi yang lebih kecil dan lengkap dan berarti meningkatkan motivasi dan prestasi kerja anggota unit dan memfokuskan perhatian mereka pada aktivitas berprioritas tinggi. Desentralisasi juga mendorong setiap unit untuk menyesuikan struktur dan teknologi nya dengan tugas tertentu dan lingkungan tempatnya berada.
Modifikasi arus kerja, modivikasi arus kerja dan pengelompokan spesialisasi secara berhati-hati dapat juga mengarah pada perbaikan pada produktivitas modal. Salah satu ekspresi kecenderungan ini adalah jumlah uang yang dapat dikeluarkan oleh karyawan tanpa mendapat otoritas.
Pendekatan pada perubahan teknologi
Perubahan teknologi organisasi mencakup mengganti peralatan, proses rekayasa, teknik penelitian atau metode produksi. Seperti yang telah kita lihat di bab sebelumnya, teknologi produksi seringkali mempunyai pengaruh besar pada struktur organisasi. Untuk alasan tersebut, teknostruktural atau sosioteknis berusaha untuk memperbaiki prestasi kerja secara serentak mengubah aspek struktur organisasi dan teknologinya. Perluasan pekerjaan dan pengayaan pekerjaan meruakan contoh pendekatan teknostruktural pada perubahan.
Pendekatan pada perubahan manusia
Baik pendekatan teknis dan struktural mencoba memperbaiki prestasi kerja organisasi dengan mengubah situasi kerja. Pendekatan sebaliknya, mencoba mengubah tingkah laku karyawan dengan memfokuskan pada keterampilan, sikap, persepsi, dan harapan mereka.
C. PENGEMBANGAN ORGANISASI
Banyak pendekatan pada perubahan yang direncanakan memadai untuk memecahkan masalah yang segera timbul dan spesifik. Pengembangan organisasi (organizational development, OD) sebaliknya adalah pendekatan yang yang sifatnya jangka panjang, lebih menyeluruh, lebih kompleks, dan lebih mahal terhadap perubahan dengan tujuan menggerakkan seluruh organisasi ketingkat fungsi yang lebih tinggi sementara sangat memperbaiki prestasi kerja dan kepuasan para anggotanya.
Secara formal OD didefinisikan sebagai
formal, tim sementara dan tim antara kelompok dengan bantuan seorang fasilitator konsultan dan menggunakan teori serta teknologi mengunakan penerapan ilmu tinggkah laku. Termasuk penelitian tindakan.
Defenisi ini termasuk frasa penting. Proses pemecahan masalah yang mengacu pada metode organisasi menghadapi ancaman dan peluang dalam lingkungannya, sementara proses pembaharuan mengacu pada cara manajer melakukan adaptasi proses pemecahan masalah mereka pada lingkungan. Salah satu tujuan OD adalah untuk memperbaiki proses perubahan sendiri dari organisasi sehingga manajer dengan cepat dapat menyesuaikan gaya manajemen mereka pada masalah dan kesempatan baru.
Berbagai tipe aktivitas OD
Agen perubahan mempunyai banyak teknik dan pendekatan campur tangan. Bukan hanya yang digunakan dalam program tertentu. Salah satu cara bermanfaat dari mengelompokkan teknik adalah menurut target yag akan dipergunakan, teknik itu dapat di pergunakan untuk memperbaiki efektifitas individu, hubungan kerja antara dua atau tiga orang, fungsi kelompok, hubungan antar kelompok, efektifitas seluruh organisasi.
OD untuk individu. Pelatihan kepekaan(sensitivity training) merupakan teknik OD yang sudah cukup lama dan sudah luas tersebar. Dalam “T”(training)group, sekitar sepuluh peserta dibimbing oleh sepuluh pemimpin terlatih untuk meningkatkan keperkaan dan keterampilan mereka dalam menangani hubungan antar pribadi. Pelatihan kepekaan kurang sering dipergunakan oleh organisasi akhir-akhir ini, dan para perserta biasa nya disaring untuk memastikan mereka tahan atas kegelisan yang di munculkan oleh “T” group. Kewaspadaan juga diambil untuk memastikan bahwa keikutsetaan benar-benar sukarela.
OD untuk dua atau tiga orang, Analisis transaksional( transacsional analysis,) memusatkan pada gaya dan isi komunikasi (transaksi tau pesan) antar orang. Konsep ini mengajar orang untuk mengirim pesan yang jelas dan bertanggung jawab serta memberikan jawaban yang wajar dan berlasan. Analisis transional berusaha untuk mengurangi kebiasaan komunikasi merusak. OD untuk tim atau kelompok. Dalam konsultasi proses, seorang konsultan bekerja dengan
mereka bekerja sama dan mengembangkan keterampilan dignostik dan memecahkan masalah yang mereka perlukan agar lebih efektif dalam memecahkan masalah.
o Pembinaan tim (tim building), suatu pendekatan yang berkaitan, menganalisis aktivitas, alokasi sumber daya dan hubungan suatu kelompok untuk memperbaiki kreatifitasnya.
OD untuk hubungan antar kelompok. Untuk memungkinkan manajer organisasi menilai kesehatan organisasi dan menetapkan rencana tindakan untuk memperbaikinya, rapat konfrontasi dapat di adakan. Ini adalah rapat sehari yang melibatkan seluruh manajer sebuah organisasi untuk mendiskusikan masalah merek, menganalisis penyebab yang mendasarinya, dan merencanakan tindakan perbaikan. Rapat konfrontasi biasanya digunakan setelah diadakan perubahan besar dalam organisasi.
OD untuk seluruh organisasi. Teknik survei umpan balik dapat dipergunakan untuk memperbaiki operasi seluruh organisasi. Ini termasuk melakukan survei sikap yang lain dan secara sistematis melaporkan hasil kepada anggota organisasi. Para anggota kemudian menentukan tindakan apa yang perlu diambil untuk menyelesaikan masalah dan memanfaatkan kesempatan yang terungkap lewat survei tadi.
Mengelola kreativitas dan inovasi
Didunia saat ini menjadi kreatif dan inovatif lebih penting dari pada sebelumnya. Ini berarti berfikir dengan cara baru dan terbuka terhadap cara yang sama sekali berbeda . banyak penulis subyek manajemen yang mendefinisikan kretifitas sebagai yang menghasilkan ide baru dan inovasi-inovasi sebagai penerjemah ide baru menjadi perusahaan baru (apple computer ). Kreativitas individu
Tiap individu berbeda dalam kemampuan untuk menjadi kreatif. Orang yang kreatif cenderung lebih fleksibel dari pada orang tidak kreatif. Mereka mampu dan mau berpindah dari satu pendekatan ke pendekatan yang lainnya kalau menghadapi masalah.mereka memilih sesuatu yang rumit dari pada sesuatu yang sederhana dan cenderung lebih indevenden dari pada orang yang kurang kreatif, teguh dan berpegang erat-erat pada pendirianya kalau idenya di tantang. Kreativitas dan inovasi organisasi
membuat organisasi mampu menggunakan kratifitas seefektf mungkin. Ada tiga langkah proses kreatif dalam organisasi: menghasilkan ide, memecahkan masalah atau mengembangkan ide, dan implementasi.
Menghasilkan ide. Dalam sebuah organisasi pertama-tama yang peling penting tergantung pada arus manusia dan informasi antara perusahaan dan lngkungan.
Pengembangan ide. Tergantung pada budaya organisasi dan proses dalam organisasi.
Implementasi. Tahap implementasi dari proses kreatif dalam organisasi terdiri dari langkah yang membawa pemecahan atau penciptaan pasar.
Menetapkan iklim untuk berkreatifitas dan inovasi organisasi.
Kretifitas paling baik di pelihara dalam iklim yang memberikan kerbebasan yang mendorong penjajaran ide baru dan cara baru untuk bekerja. Banyak manajer sulit menerima iklim seperti itu. Mereka mungkin akan merasa nyaman dengan proses perubahan berkelanjutan. Mereka juga memikirkan bahwa iklim yang memberi kebebasan mendorong dilanggarnya disiplin atau pengendalian biaya.
Memperkuat kreativitas organisasi
1. Kembang perubahan yang dapat diterima. Anggota organisasi harus percaya bahwa perubahan menguntungkan mereka dan organisasi.
2. Dorong penciptaan ide baru. Manajer organisasi dari puncak sampai supervisor ditingkat yang paling bawah, harus menjelaskan dengan kata-kata dan perbuatan yang bahwa mereka semua menyambut pendekatan baru. Untuk mendorong kreativitas manajer harus mau mendengar saran dari karyawan dan mengimplementasikan saran yang memberikan harapan.
3. Beri peluang interaksi lebih banyak. Iklim yang mendorong, kreativitas dan memberikan peluang kepada individu untuk berinteraksi dengan anggota kelompok mereka sendiri maupun kelompok lain. Informasi seperti itu akan mendorong pertukaran informasi berguna, pergerakan ide yang bebas, dan perspektif segar menganai masalah.
4. Beri toleransi kegagalan. Banyak ide terbukti tidak praktis atau tidak berguna. Manajer yang mengerti menerima dan megizinkan waktu dan sumber daya di investasikan dalam percobaan dengan ide baru yang ternyata tidak seperti yang diharapkan.
dan memberikan kendali bagi manajer atas jumlah waktu dan dana yang diinvestasikan dalam tingkah laku kreatif.
