PERAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING PADA PENGARUH LOCUS OF CONTROL
TERHADAP KINERJA KARYAWAN
Studi pada Tenaga Kependidikan Administratif Universitas Sanata Dharma Yogyakarta
Skripsi
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat
Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Manajemen
Oleh:
Budi Yuli Selviana
NIM: 152214171
HALAMAN JUDUL
PROGRAM STUDI MANAJEMEN JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA 2020
i
PERAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING PADA PENGARUH LOCUS OF CONTROL
TERHADAP KINERJA KARYAWAN
Studi pada Tenaga Kependidikan Administratif Universitas Sanata Dharma Yogyakarta
Skripsi
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat
Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Manajemen
Oleh:
Budi Yuli Selviana
NIM: 152214171
HALAMAN JUDUL
PROGRAM STUDI MANAJEMEN JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA 2020
iv
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
HALAMAN PERSEMBAHAN
The future is scary but you can't just run back
to the past just because it’s familiar. Yes,
it’s tempting, but it’s a mistake. -Robin to Ted-
in How I Met Your Mother
Sometimes things have to fall apart to make way for better things.
-Ted Mosby-
Skripsi ini saya persembahkan kepada:
vii
KATA PENGANTAR
HALAMAN KATA PENGANTAR
Puji syukur dan terima kasih kepada Tuhan Yang Maha Esa atas karunia dan rahmat-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Peran Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening Pada Pengaruh Locus Of Control Terhadap Kinerja Karyawan”. Skripsi ini ditulis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Studi Manajemen, Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. Penulisan skripsi ini dapat selesai dengan baik berkat bantuan berbagai pihak. Untuk itu penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Albertus Yudi Yuniarto, S.E., M.B.A., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma.
2. Bapak Dr. Lukas Purwoto, M.Si., selaku ketua Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Sanata Dharma.
3. Bapak Drs. Aloysius Triwanggono M.S., selaku dosen pembimbing I yang telah mengarahkan dan membimbing penulis dengan sabar dan penuh kesungguhan hati.
4. Ibu Dra. Diah Utari Bertha Rivieda M.Si., selaku dosen pembimbing II yang juga telah mengarahkan dan membimbing penulis dengan sabar dan penuh kesungguhan hati.
5. Bapak Rohandi, Ph.D, selaku Wakil Rektor I Universitas Sanata Dharma yang telah memberikan izin kepada penulis untuk melakukan penelitian terhadap karyawan tenaga kependidikan administratif USD kampus Mrican dan Paingan.
6. Segenap Dekan, kepala unit bagian kerja dan karyawan tenaga kependidikan administratif USD kampus Mrican dan Paingan yang telah bersedia mengisi kuesioner penelitian dan telah membantu selama proses penulisan skripsi.
7. Segenap Dosen dan karyawan Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma yang telah memberi bekal ilmu pengetahuan sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini.
ix DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL...i
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING………...ii
HALAMAN PERSEMBAHAN………...iii
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS...iv
HALAMAN PERNYATAAN PUBLIKASI...v
HALAMAN KATA PENGANTAR...vi
HALAMAN DAFTAR ISI...viii
HALAMAN DAFTAR TABEL...xi
HALAMAN DAFTAR GAMBAR...xiii
HALAMAN DAFTAR LAMPIRAN...xiv
HALAMAN ABSTRAK...xv
BAB I PENDAHULUAN...1
A. Latar Belakang Masalah...1
B. Rumusan Masalah...5
C. Pembatasan Masalah...6
D. Tujuan Penelitian...7
E. Manfaat Penelitian...7
BAB II KAJIAN PUSTAKA...9
A. Landasan Teori...9
x
C. Kerangka Konseptual...51
D. Rumusan Hipotesis...52
BAB III METODE PENELITIAN...56
A. Jenis Penelitian...56
B. Waktu dan Lokasi Penelitian...56
C. Variabel Penelitian...57
D. Skala Pengukuran Variabel...65
E. Populasi dan Sampel...67
F. Teknik Pengambilan Sampel...68
G. Sumber Data...72
H. Teknik Pengumpulan Data...72
I. Teknik Pengujian Instrumen...73
J. Teknik Analisis Data...75
BAB IV GAMBARAN SUBYEK PENELITIAN...81
A. Logo Universitas Sanata Dharma...81
B. Sejarah Universitas Sanata Dharma...81
C. Visi, Misi Nilai-Nilai Dasar dan Motto...85
D. Struktur Organisasi Universitas Sanata Dharma...88
E. Sekilas Tentang Kepegawaian Yayasan Sanata Dharma...89
BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN...95
A. Deskripsi Pengumpulan Data...95
B. Karateristik Responden...97
C. Karateristik Variabel...101
D. Pengujian Instrumen Penelitian...107
E. Pengujian Analisis Data...110
F. Pembahasan...127
xi A. Kesimpulan...134 B. Saran...134 C. Keterbatasan...137 DAFTAR PUSTAKA...139 LAMPIRAN...145
xii
DAFTAR TABEL
No. Judul Halaman
II.1 Tabel Skala Pengukuran Locus of Control Paul E. Spector...24
III.1 Tabel Operasional Variabel Penelitian...60
III.2 Tabel Skala Pengukuran Likert...65
III.3 Tabel Skala Likert Variabel LOC Item Pernyataan No 3-7...66
III.4 Tabel Perhitungan Proporsi (Orang) Masing-masing Unit...70
III.5 Tabel Skala Data Locus Of Control...76
III.6 Tabel Skala Data Kepuasan Kerja...77
III.7 Tabel Skala Data Kinerja Karyawan...78
V.1 Tabel Jumlah Sampel Masing-masing Unit Bagian Kerja...95
V.2 Tabel Karateristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin...98
V.3 Tabel Karateristik Responden Berdasarkan Usia...98
V.4 Tabel Karateristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan...99
V.5 Tabel Karateristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja di USD...100
V.6 Tabel Skala Data Locus Of Control...101
V.7 Tabel Nilai Rata-rata (Mean) Locus Of Control...102
V.8 Tabel Skala Data Kepuasan Kerja...103
V.9 Tabel Nilai Rata-rata (Mean) Kepuasan Kerja...104
V.10 Tabel Skala Data Kinerja Karyawan...105
V.11 Tabel Nilai Rata-rata (Mean) Kinerja Karyawan...106
xiii
V.13 Tabel Validitas Kepuasan Kerja...108
V.14 Tabel Validitas Kinerja Karyawan...109
V.15 Tabel Hasil Uji Reliabilitas...110
V.16 Tabel Uji Normalitas...111
V.17 Tabel Hasil Uji t...114
V.18 Tabel Anova Substruktural I...116
V.19 Tabel Hasil Uji Koefisien Determinasi (R2)...117
V.20 Tabel Hasil Uji t...119
V.21 Tabel Hasil Uji Koefisien Determinasi (R2)...122
V.22 Tabel Anova Substruktural II...123
V.23 Tabel Rangkuman Pengaruh Langsung, Pengaruh Tidak Langsung...125
xiv
DAFTAR GAMBAR
No. Nama Gambar Halaman
II.1 Gambar Elemen Balanced Scorecard...33
II.2 Kerangka Konseptual Penelitian...51
IV.1 Gambar Logo Universitas Sanata Dharma...81
IV.2 Gambar Struktur Organisasi Universitas Sanata Dharma...88
V.1 Gambar Grafik Scatterplot...112
V.2 Gambar Bagan Substruktural I Dengan Hasil Koefisien...115
V.3 Struktur Pengaruh Variabel X, M Dan Y Dengan Hasil Koefisien...123
xv
DAFTAR LAMPIRAN
No. Judul Halaman
1 Surat Izin Penelitian ...145
2 Kuesioner Penelitian...147
3 Tabulasi Data Skor Jawaban Responden...154
xvi ABSTRAK
PERAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING PADA PENGARUH LOCUS OF CONTROL
TERHADAP KINERJA KARYAWAN
Studi pada Tenaga Kependidikan Administratif Universitas Sanata Dharma Yogyakarta
Budi Yuli Selviana Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta 2020
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah: 1) locus of control berpengaruh terhadap kepuasan kerja, 2) locus of control berpengaruh terhadap kinerja karyawan, 3) kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan, 4) kepuasan kerja memediasi pengaruh locus of control terhadap kinerja karyawan tenaga kependidikan administratif Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. Teknik pengambilan sampel menggunakan sampel random terstratifikasi proporsional (proportional stratified random). Data diperoleh dengan membagikan kuesioner terkait locus of control dan kepuasan kerja kepada 142 responden. Data terkait kinerja karyawan diperoleh dengan membagikan kuesioner terkait penilaian kinerja karyawan kepada masing-masing kepada bagian unit untuk menilai 142 karyawan yang telah menjadi responden. Teknik analisis data dalam penelitian ini adalah analisis jalur (path analysis) menggunakan aplikasi SPSS 16.0. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 1) locus of control berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja, 2) locus of control berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, 3) kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, 4) kepuasan kerja memediasi sebagian pengaruh locus of control terhadap kinerja karyawan.
xvii ABSTRACT
THE ROLE OF JOB SATISFACTION AS INTERVENING VARIABLE IN THE INFLUENCE OF LOCUS OF CONTROL ON EMPLOYEE
PERFORMANCE
This Study Was Conducted on Educational Administration Staff of Sanata Dharma University in Yogyakarta
Budi Yuli Selviana Sanata Dharma University
Yogyakarta 2020
This study aims to determine wheter: 1) locus of control influences job satisfaction, 2) locus of control influences employee performance, 3) job satisfaction influences employee performance, 4) job satisfaction mediates the influence locus of control on the employee performance of educational administration staff of Sanata Dharma University in Yogyakarta. The sampling technique used proportional stratified sampling. The research data are obtained by distributing questionnaire about locus of control and job satisfaction to 142 respondents. The data on employee performance are obtained from employee’s performance assessment to each part of the unit to assess 142 employees who have been respondents. The data were analyzed using path analysis method using SPSS 16.0. The results show that 1) locus of control influences positively the job satisfaction, 2) locus of control influences positively the employee performance, 3) job satisfaction influences positively the employee performance, 4) job satisfaction mediates the influence of locus of control on employee performance partially.
1 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Pada saat ini karyawan merupakan aset yang sangat penting dalam
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan, oleh karena itu organisasi
di era modern ini memandang pentingnya pengelolaan sumber daya
manusia agar dapat menciptakan koordinasi yang baik di antara setiap unit
kerja dengan bagian kepegawaian. Hal ini sangat penting mengingat bahwa
setiap karyawan dari masing-masing unit lebih mengetahui kebutuhan
pengembangan yang bersifat pengetahuan dan keterampilan teknis untuk
masing-masing staff lainnya.
CIDA (Canadian International Development Agency) seperti
dikutip oleh Effendi (1993:12) mengemukakan bahwa pengembangan dan
pengelolaan sumber daya manusia menekankan manusia baik sebagai alat
(means) maupun sebagai tujuan akhir untuk mencapai tujuan organisasi
yang telah ditetapkan. Dalam jangka pendek, dapat diartikan sebagai
pengembangan pendidikan dan pelatihan untuk memenuhi segera tenaga
ahli teknik, kepemimpinan dan tenaga administrasi.
Banyak ahli mengemukakan bahwa setiap organisasi apapun
bentuknya senantiasa akan berupaya untuk mencapai tujuan organisasi yang
bersangkutan dengan efektif dan efisien. Efisiensi maupun efektivitas
organisasi sangat tergantung pada baik buruknya pengelolaan dan
berarti bahwa sumber daya manusia yang ada dalam organisasi tersebut
secara proporsional harus diberikan pelatihan yang sebaik-baiknya bahkan
sesempurna mungkin.
Perkembangan dan perubahan zaman juga menyebabkan terjadinya
perubahan pada sikap, perilaku pola pikir dan cara pandang manusia atas
peristiwa yang terjadi disekitarnya. Beberapa hal tersebut dapat
berpengaruh pada kepuasan kerja. Kepuasan kerja (job satisfaction)
merujuk pada sikap ketimbang perilaku, hal ini merupakan hasil yang
seringkali diamati para manajer karena karyawan yang puas cenderung lebih
sering hadir di kantor, memiliki kinerja yang lebih tinggi serta loyal
terhadap organisasi (Robbins, 2016:63).
Saat bekerja, kemungkinan karyawan mendapatkan masalah dan
kesulitan dalam bertugas. Ketika karyawan tidak merasakan kepuasan
dalam bekerja, hal tersebut akan berdampak pada kinerja karyawan
sehingga menyebabkan produktivitas perusahaan menurun. Berdasarkan
penelitian Hawthrone, manajer meyakini bahwa pekerja yang bahagia
adalah pekerja yang produktif. Karena tidak mudah menentukan apakah
kepuasan kerja menghasilkan produktivitas kerja atau sebaliknya, sebagian
peneliti manajemen merasa bahwa keyakinan ini tidaklah tepat. Namun,
bisa dikatakan dengan pasti bahwa korelasi antara kepuasan dan
produktivitas cukup kuat. Juga, organisasi dengan karyawan yang lebih puas
cenderung lebih efektif daripada organisasi dengan karyawan yang kurang
Selain kepuasan kerja dan kinerja yang mempengaruhi tingkat
produktivitas dalam organisasi, lokus kendali (locus of control) internal dan
eksternal yang ada dalam masing-masing karyawan juga mempengaruhi
produktivitas yang dihasilkan. Singkatnya, locus of control merupakan
persepsi yang timbul dan dipengaruhi dari internal (diri sendiri) maupun
eksternal (faktor luar, seperti; keberuntungan, nasib dan orang lain).
Meskipun locus of control bukan satu-satunya faktor yang
menentukan tercapai atau tidaknya tujuan organisasi, namun locus of
control juga mempengaruhi kinerja yang dihasilkan oleh karyawan. Karyawan yang berlokus kendali internal, cenderung memiliki inisiatif
untuk menyelesaikan pekerjaan secara mandiri tanpa perintah dari atasan.
Sebaliknya, karyawan berlokus kendali eksternal tidak memiliki inisiatif
untuk menyelesaikan pekerjaan secara mandiri tanpa perintah dari atasan.
Dengan kata lain, karyawan atau individu yang memiliki locus of control
eksternal lebih suka diperintah oleh atasan untuk menyelesaikan pekerjaan.
Keberadaan sumber daya manusia dalam organisasi pendidikan
merupakan hal yang sangat wajar karena dalam proses pendidikan, sumber
daya manusia memiliki peran besar baik dalam hal administratif maupun
operasionalnya. Sumber daya manusia perlu dikelola dengan baik sehingga
dapat berperan sesuai dengan fungsinya.
Penelitian mengenai pengaruh persepsi locus of control terhadap
kinerja dan kepuasan kerja pernah dilakukan oleh Endang Sri Wahyuni
Control, Stress Kerja Terhadap Kinerja Pemerintah Daerah dan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening (Studi Empiris Pada Pemerintah
Kabupaten Bengkalis).” Hasil penelitian menunjukkan variabel budaya organisasi, lokus kendali dan stress kerja berpengaruh pada kepuasan kerja
dengan ditunjukkan nilai R2 sebesar 0,556 atau 55,6%. Sementara, pengaruh
budaya organisasi, lokus kendali, stress kerja dan kepuasan kerja terhadap
kinerja pemerintah daerah ditunjukkan dengan nilai R2 0,650 atau 65%.
Di Universitas Sanata Dharma Yogyakarta, sumber daya manusia
dibagi menjadi dua bagian, yaitu tenaga bagian kependidikan dan tenaga
kependidikan administratif. Dalam penelitian ini, peneliti akan menjadikan
tenaga kependidikan administratif Universitas Sanata Dharma sebagai
subyek penelitian. Peneliti tertarik untuk meneliti pengaruh locus of control
terhadap kinerja dan pengaruh tidak langsung kepuasan kerja terhadap
kinerja tenaga kependidikan administratif Universitas Sanata Dharma,
karena peneliti ingin mengetahui lebih lanjut mengenai pengaruh locus of
control terhadap kinerja dan pengaruh tidak langsung kepuasan kerja terhadap kinerja tenaga kependidikan administratif Universitas Sanata
Dharma. Peneliti juga ingin menganalisis dan mengetahui apakah karyawan
yang berlokus kendali internal maupun eksternal dapat mempengaruhi
kinerja yang dihasilkan. Serta apakah tinggi rendahnya kepuasan kerja yang
dimiliki oleh karyawan dapat mempengaruhi pengaruh antara locus of
Oleh karena itu, penulis tertarik untuk mengamati secara langsung
bagaimana pengaruh locus of control terhadap kinerja tenaga kependidikan
administratif USD dan pengaruh tidak langsung kepuasan kerja terhadap
pengaruh antara locus of control terhadap kinerja tenaga kependidikan
administratif USD.
Atas dasar uraian diatas, maka penulis mengambil judul “Peran
Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening Pada Pengaruh Locus of Control Terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada Tenaga Kependidikan Administratif Universitas Sanata Dharma).”
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan selain
untuk mencapai tujuan, organisasi juga berusaha untuk mempertahankan
bahkan meningkatkan produktivitas kerja karyawannya. Selain itu, adanya
bukti faktual bahwa persepsi locus of control yang dimiliki oleh setiap
karyawan dapat mempengaruhi kepuasan kerja dan kinerja yang dihasilkan
oleh karyawan itu, sehingga memunculkan pertanyaan apakah pengaruh
locus of control terhadap kinerja karyawan tidak terlepas dari kepuasan kerja sebagai variabel mediasi.
Menggunakan variabel kepuasan kerja sebagai variabel mediasi
dianggap penting mengingat manfaat dari penelitian ini tidak hanya untuk
pertimbangan bagi bagian personalia Universitas Sanata Dharma. Maka,
penulis dapat mengidentifikasi permasalahan sebagai berikut:
1. Apakah locus of control berpengaruh terhadap kepuasan kerja?
2. Apakah locus of control berpengaruh terhadap kinerja karyawan?
3. Apakah kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan?
4. Apakah kepuasan kerja memediasi pengaruh locus of control terhadap
kinerja karyawan?
C. Pembatasan Masalah
Pembatasan masalah digunakan untuk menghindari adanya
penyimpangan maupun pelebaran pokok masalah agar penelitian tersebut
lebih terarah dan memudahkan dalam pembahasan sehingga tujuan
penelitian akan tercapai. Beberapa batasan masalah dalam penelitian ini
adalah sebagai berikut:
1. Locus of control yang akan diteliti dalam penelitian ini terdiri dari dua
jenis, yaitu locus of control internal dan eksternal.
2. Kepuasan kerja yang diteliti berdasarkan kepuasan kerja terhadap
pekerjaan itu sendiri, pembayaran gaji dan tunjangan, pengakuan
(penghargaan dan kepercayaan atas tugas yang diberikan), benefit yang
diterima, kondisi kerja dan rekan kerja.
3. Kinerja yang diteliti berdasarkan prestasi kerja, tanggung jawab,
D. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah diuraikan
diatas, tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui pengaruh locus of control terhadap kepuasan kerja.
2. Untuk mengetahui pengaruh locus of control terhadap kinerja karyawan.
3. Untuk mengetahui pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.
4. Untuk mengetahui apakah kepuasan kerja memediasi pengaruh locus of
control terhadap kinerja karyawan.
E. Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Bagi Bagian Personalia Universitas Sanata Dharma
Penulis berharap agar penelitian ini dapat digunakan sebagai salah
satu referensi pihak personalia untuk dapat memotivasi tenaga
kependidikan administratif USD. Dengan mengetahui locus of control,
kepuasan kerja dan kinerja, diharapkan tenaga kependidikan
administratif dapat bekerjasama untuk menyelesaikan tugas yang telah
diberikan.
2. Bagi Universitas Sanata Dharma
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi tambahan referensi
bagi pihak universitas untuk membantu strategi meningkatkan kinerja
3. Bagi Peneliti
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan dan
pengalaman peneliti. Serta sebagai penerapan ilmu yang telah
didapatkan dan dipelajari selama kuliah ke dalam praktik nyata di
perusahaan sehubungan dengan penciptaan, peningkatan kinerja dan
9 BAB II
KAJIAN PUSTAKA
A. Konsep dan Teori 1. Sumber Daya Manusia
SDM (Sumber Daya Manusia) atau tenaga kerja dipandang sebagai
mitra yang terlibat dalam suatu perencanaan, penyisteman dan pemrosesan,
sehingga tujuan perusahaan mudah dicapai (Sodikin, Permana dan Adia
2017:2). Berdasarkan pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa SDM
menurut Sodikin et al. (2017:2) adalah mereka yang bekerja pada orang lain
dengan menjual jasa, waktu, tenaga dan gagasan/pikiran untuk perusahaan,
serta mendapat kompensasi dari perusahaan tempat mereka bekerja.
Secara konsep, menurut Sodikin et al. (2017:3) MSDM terdiri atas
dua pengertian utama, yaitu manajemen dan sumber daya manusia.
Manajemen berarti mengurus, mengatur, melaksanakan dan mengelola.
Sedangkan SDM adalah salah satu sumber daya yang ada di dalam
organisasi.
2. Manajemen sumber daya manusia
Human resource management is spesifically charged with programs concerned with people-the employees. Human resource management is the function performed in organizations that facilitates the most effective use of people (employees) to achieve organizational and individual goals (Ivancevich & Konopaske, 2013:4).
Berdasarkan pengertian diatas, maka definisi manajemen sumber
daya manusia adalah manajemen yang dikenai biaya khusus dengan
program-program yang berkaitan dengan individu (karyawan). manajemen
sumber daya manusia adalah sebuah fungsi yang dilakukan dalam
organisasi yang memfasilitasi penggunaan paling efektif untuk orang
(karyawan) guna mencapai tujuan organisasi dan individu.
Human resource management is the process of aqcuiring, training, appraising and compesating employee, and of attending to their labor relations, health and safety and fairness concerns (Dessler, 2015:36).
Berdasarkan definisi diatas, manajemen sumber daya manusia
adalah proses merekrut, melatih, menilai dan kompensasi karyawan, dan
memperhatikan hubungan kerja, kesehatan dan keselamatan serta
keprihatinan dan keadilan.
Kegiatan yang termasuk dalam fungsi manajemen sumber daya
manusia menurut Dessler adalah sebagai berikut:
a. Perencanaan: menerapkan tujuan dan standar, mengembangkan
peraturan dan prosedur, mengembangkan rencana dan peramalan.
b. Pengorganisasian: memberikan setiap bawahan tugas tertentu,
mendirikan departemen atau divisi, mendelegasikan wewenang untuk
bawahan, membangun saluran otoritas dan komunikasi, dan
mengkoordinasi bawahan untuk bekerja.
c. Staffing: menentukan jenis orang seperti apa yang cocok untuk bagian
pengembangan karyawan, pengaturan standar kinerja, mengevaluasi
kinerja, konseling karyawan dan kompensasi karyawan.
d. Memimpin: memimpin orang lain untuk mendapatkan pekerjaan yang
dilakukan, mempertahankan semangat dan memotivasi bawahan.
e. Pengendalian: mengatur standar yang berlaku seperti kuota penjualan,
standar kualitas, mengambil tindakan korektif yang diperlukan.
Menurut Sinambela (2017:19), staffing adalah proses ketika
organisasi memastikan bahwa jumlah pekerja dengan skill semestinya
dalam pekerjaan yang benar, pada waktu yang benar, untuk mencapai tujuan
organisasi. Proses staffing melibatkan analisis kerja, perencanaan SDM,
rekrutmen dan seleksi.
Analisis pekerjaan (job analysis) adalah proses sistematis
menentukan skill, kewajiban dan pengetahuan yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan dalam organisasi. Hal ini berdampak pada setiap
aspek manajemen SDM termasuk perencanaan, rekrutmen dan seleksi.
Human resource planning (perencanaan sumber daya manusia/HRP) adalah proses membandingkan persyaratan sumber daya dengan ketersediaan
mereka dan menentukan apakah organisasi memiliki kekurangan atau
kelimpahan personil. Data yang tersedia menetapkan jenjang untuk
rekrutmen atau aksi sumber daya lain. Rekrutmen adalah proses menarik
individu berkualifikasi dan mendorong mereka mengajukan diri bergabung
dari grup pelamar, individu yang paling cocok baik bagi posisi yang terbuka
maupun untuk organisasi (Sinambela, 2017:19).
Selain untuk merencanakan, salah satu tujuan manajemen sumber
daya manusia adalah pengembangan sumber daya manusia (human resource
development) adalah fungsi manajemen sumber daya manusia yang utama, yang terdiri tidak hanya pelatihan dan pengembangan, tetapi juga
perencanaan karir individual dan aktivitas organisasi pengembangan,
pengembangan organisasi dan penilaian kinerja, organisasi yang
menekankan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Karier individual dan
kebutuhan organisasional adalah tidak terpisah dan berbeda. Organisasi
harus membantu pegawai dalam perencanaan karir sehingga kebutuhan
keduanya dapat terpenuhi (Sinambela, 2017:20).
Pengembangan organisasi adalah proses terencana perbaikan
organisasi dengan mengembangkan strukturnya, sistem dan proses untuk
memperbaiki efektivitas dan pencapaian tujuan yang dikehendaki. Penilaian
kinerja adalah sistem formal review dan evaluasi kinerja tugas individu atau
tim. Hal ini mendatangkan peluang bagi pegawai untuk mengkapitalisasikan
atas kekuatan mereka dan menanggulani kelemahan yang teridentifikasi.
Dengan demikian, pengembangan organisasi membantu karyawan untuk
menjadi pegawai yang lebih puas dan produktif (Sinambela, 2017:20).
Sinambela (2017:20) mengemukakan tahap selanjutnya dalam
staffing adalah pemberian kompensasi dan benefit. Sistem kompensasi yang
(equitable) bagi konstribusi mereka memenuhi tujuan organisasional.
Reward dapat merupakan salah satu atau kombinasi hal berikut; bayaran (uang yang diterima orang untuk melakukan pekerjaan), benefit (reward
finansial tambahan, selain dari pay), reward non finansial (reward on
moneter, seperti kesenangan bekerja yang dilakukan atau kepuasan dengan lingkungan tempat kerja yang memberikan fleksibilitas).
Fungsi manajemen sumber daya manusia setelah staffing adalah memimpin,
dalam tugasnya memimpin bukan hanya memimpin untuk mengarahkan
tugas atau pekerjaan yang harus dikerjakan saja, bahkan manajer harus dapat
mempertahankan dan memotivasi bawahannya agar dapat mempertahankan
bahkan meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi.
Menurut Priansa & Sule (2018:218) motivasi berasal dari bahasa
latin ‘movere’ yang berarti dorongan, daya penggerak atau kekuatan yang menyebabkan suatu tindakan atau perbuatan. Kata movere dalam bahasa
Inggris disepadankan dengan ‘motivation’ yang berarti pemberian motif, penimbulan motif, atau hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang
menimbulkan dorongan.
Para teoritis seperti Mc. Gregor, Maslow dan para peneliti seperti
Argyris dan Likert melontarkan kritik terhadap model hubungan manusia
dan mengemukakan pendekatan yang lebih sophisticated untuk
memanfaatkan pegawai. Model SDM menyatakan, bahwa pegawai
mencapai kepuasan, namun juga kebutuhan untuk berprestasi dan
memperoleh pekerjaan yang berarti (Priansa & Sule, 2018:220).
Sumber motivasi yang dapat mendorong karyawan untuk dapat
bekerja adalah sumber motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik. Motivasi
intrinsik muncul karena motif yang timbul dari dalam diri karyawan. Motif
ini aktif atau berfungsi tanpa adanya rangsangan dari luar, 2 faktor yang
mempengaruhi motif ini adalah (Priansa & Sule, 2018:222-223);
a. Minat: pegawai akan merasa terdorong untuk melakukan suatu kegiatan
jika kegiatan tersebut merupakan kegiatan yang sesuai dengan
minatnya.
b. Sikap positif: pegawai yang mempunyai sikap positif terhadap suatu
pekerjaan akan rela untuk ikut dan terlibat dalam kegiatan tersebut, serta
akan berupaya seoptimal mungkin untuk menyelesaikan pekerjaan
dengan sebaik-baiknya.
Sedangkan motivasi ekstrinsik muncul karena adanya rangsangan dari luar,
2 faktor utamanya yaitu;
a. Motivator: berkaitan dengan prestasi kerja, penghargaan, tanggung
jawab yang diberikan, kesempatan untuk mengembangkan diri, serta
pekerjaan itu sendiri.
b. Kesehatan kerja: merupakan kebijakan dan administrasi organisasi yang
baik, supervisi teknisi yang memadai, gaji yang memuaskan, kondisi
Produktivitas tidak hanya dipengaruhi oleh variabel cara pekerjaan
dirancang dan bagaimana mereka diberikan imbalan secara ekonomis,
tetapi juga oleh berbagai variabel sosial dan psikologis. Produktivitas
berkaitan langsung dengan intensitas kerja sama individu dan kelompok.
Tingkat kerja tim dan kerja sama pada akhirnya terlihat berhubungan
dengan minat para penyelia dan supervisor dalam kelompok kerja,
kurangnya pendekatan koersif (tindakan yang sifatnya pemaksaan)
terhadap perbaikan yang mempengaruhi mereka (Sinambela, 2017:12).
Pada intinya, organisasi pegawai dilihat sebagai sebuah sistem
sosial, bertolak belakang dengan pandangan Taylor yang melihat
organisasi sebagai sistem ekonomis-teknis. Dilandasi oleh temuan
Howthron, terdapat penelitian yang dilanjutkan tentang faktor-faktor
sosial dan bagaimana individu bereaksi terhadapnya. Temuan lainnya,
bahwa berbagai kebutuhan pegawai haruslah dipahami dan difasilitasi oleh
manajemen agar mereka puas dan produktif (Sinambela, 2017:13).
3. Kepribadian (Personality)
Menurut Pervin et al. (dalam Priansa & Sule, 2018:196) menyatakan
bahwa kepribadian merupakan karateristik seseorang yang menyebabkan
munculnya konsistensi perasaan, pemikiran dan perilaku. Kepribadian
adalah kombinasi unik dari pola emosional, pikiran dan perilaku yang
mempengaruhi bagaimana seseorang bereaksi terhadap situasi dan
sifat-sifat yang bisa diukur yang ditunjukkan oleh seseorang (Robbins &
Coulter, 2016:70).
Sedangkan menurut Lussier, definisi dari kepribadian adalah:
Personality is a relativity stable set of traits that aids in explaining and predicting individual behavior. As noted, individuals are all different, yet similar, in many ways (Lussier, 2013:30).
Berdasarkan definisi tersebut, pengertian kepribadian adalah satu set
ciri-ciri stabil relatif yang membantu dalam menjelaskan dan memprediksi
perilaku individu. Seperti disebutkan, individu semua berbeda namun dapat
menjadi serupa dalam banyak hal.
Personality will mean how people affect others and how they understand and view themselves, as well as their pattern of inner and outer measurable traits and the person situation interaction (Luthans, 2011:126). Sedangkan menurut Luthans, kepribadian mempunyai arti
bagaimana cara mempengaruhi orang lain dan bagaimana mereka
memahami dan melihat diri mereka, serta pola batin dan sifat-sifat terukur
dan interaksi seseorang sesuai situasi.
Ada dua pendekatan yang paling terkenal untuk mempelajari tentang
kepribadian, yaitu (Robbins & Coulter, 2016:70-71);
a. Myress-Brigss Type Indicator (MBTI)
Salah satu penekatan terpopuler untuk mengklasifikasikan sifat-sifat
100 pertanyaan yang mengungkap tentang bagaimana orang-orang
biasanya bertindak atau apa yang mereka rasakan ketika menghadapi
situasi. Berdasarkan jawabannya, individu diklasifikasikan sebagai yang
menujukkan suatu preferensi pada empat kategori, antara lain;
extraversion atau introversion (E atau I), sensing (mengindra) atau intuition (intuisi) (S atau N), thinking (memikirkan) atau feeling (merasa) (T atau F) dan judging (menilai) atau perceiving (perseptif) (J
atau P) (Robbins & Coulter, 2016:70).
b. Model Big Five
Belakangan ini penelitian telah menunjukkan bahwa ada lima
dimensi kepribadian dasar yang mendasari semua aspek kepribadian
lain dan meliputi kebanyakan dari variasi yang signifikan dari
kepribadian manusia, antara lain;
a) Extraversion: kadar dimana seseorang itu ramah, senang berbicara,
tegas dan nyaman dalam hubungan dengan orang lain.
b) Agreeableness (dapat disetujui): kadar dimana seseorang itu baik,
koorperatif dan dapat dipercaya.
c) Conscientiousness (kecermatan): kadar dimana seseorang itu
bertanggung jawab, bisa diandalkan, gigih dan berorientasi pada
prestasi.
d) Emotional stability (stabilitas emosi): kadar dimana seseorang itu
tenang, antusias dan aman (positif) atau tegang, cemas, depresif dan
e) Openess to experience (keterbukaan terhadap pengalaman): kadar
dimana seseorang itu memiliki banyak minat serta imajinatif,
tertarik pada hal baru, peka secara artistik dan berilmu.
Menurut Robbins & Coulter (2016:72) terdapat lima sifat kepribadian
lainnya juga menjadi ukuran yang ampuh untuk menelaah perilaku dalam
organisasi, antara lain;
a) Locus of control (lokus kendali): sebagian orang meyakini bahwa
mereka bisa mengendalikan nasib mereka sendiri. Yang lain melihat diri
mereka sebagai ‘pion’ yang meyakini bahwa segala hal yang terjadi dalam hidup mereka itu semata-mata karena keberuntungan atau
kebetulan.
b) Machiavellianisme (Mach): diambil dari nama Niccolo Machiavelli,
yang di abad ke-16 menulis tentang bagaimana mendapatkan dan
memanipulasi kekuasaan.
c) Harga diri: setiap orang yang berbeda-beda tingkatannya dalam
menyukai atau tidak menyukai diri masing-masing.
d) Pemantauan diri: mengacu pada kemampuan seseorang untuk
menyesuaikan perilakunya terhadap faktor-faktor situasi eksternal.
individu dengan pemantauan diri yang tinggi menunjukkan adaptabilitas
yang besar ketika menyesuaikan perilaku mereka.
e) Risk taking (mengambil risiko): setiap orang berbeda dalam
kesediaannya dalam mengambil peluang. Perbedaan dalam
mempengaruhi lamanya seorang manajer dalam mengambil keputusan
dan sebanyak apa informasi yang mereka perlukan sebelum membuat
pilihan.
Berdasarkan dari penjelasan yang ada, mengenai apa itu kepribadian
dan pendekatannya. Maka sesuai dengan judul penelitian yang telah
disampaikan di halaman judul, peneliti akan menjelaskan lebih dalam
mengenai locus of control (lokus kendali) yang berasal dari Model Big Five.
a. Pengertian locus of control (lokus kendali)
Locus of control atau yang dapat disebut juga lokus kendali merupakan atribut kepribadian yang mengukur derajat di mana orang-orang
percaya bahwa mereka dapat menentukan nasib sendiri (Robbins, 2016:72).
Locus of control is a continum representing one’s belief as to wheter external or internal forces control one’s destiny (Lussier, 2013:31).
Sedangkan menurut Lussier, definisi locus of control adalah sifat
kontinum yang mewakili satu keyakinan bahwa eksternal atau internal
merupakan pasukan kontrol guna menentukan takdir seseorang.
Menurut Robbins & Judge 2008 (dalam Yudina, 2012:12)
menjelaskan bahwa locus of control merupakan tingkat di mana individu
yakin bahwa mereka adalah penentu nasib mereka sendiri. Menurut
Lefcourt, locus of control mengacu pada derajat dimana individu
memandang peristiwa-peristiwa dalam kehidupannya sebagai konsekuensi
sebagai sesuatu yang tidak berhubungan dengan perilakunya, sehingga di
luar kontrol pribadinya (contoh eksternal).
Menurut Benson et al. (dalam Yudina, 2012:13) locus of control
adalah istilah yang mengacu pada persepsi individu tentang pengendalian
pribadi, khususnya berkaitan dengan kontrol atas hasil-hasil yang penting.
Locus of control mengacu pada keyakinan seseorang tentang bagaimana upaya individu dalam mencapai hasil yang diinginkan.
b. Jenis-jenis Locus of Control (Lokus Kendali)
Teori locus of control menggolongkan individu apakah termasuk
dalam locus internal atau eksternal. Menurut Rotter (dalam Saputra,
2012:88) menyatakan bahwa locus of control baik internal maupun
eksternal merupakan tingkatan seorang individu berharap bahwa
reinfocement atau hasil dari perilaku mereka tergantung pada perilaku mereka sendiri atau karateristik personal mereka. Mereka yang yakin dapat
mengendalikan tujuan mereka, dikatakan memiliki locus of control internal.
Sedangkan yang memandang hidup mereka dikendalikan oleh kekuatan
pihak luar disebut memiliki locus of control eksternal. Menurut London
(dalam Yudina, 2012:17) skala locus of control bersifat kontinum yang
berarti adakalanya seseorang mempunyai kecenderungan internal dan
adakalanya mempunyai kecenderungan eksternal.
Lokus kendali dalam kelompok pertama bersifat internal,
orang-orang ini percaya bahwa mereka bisa mengendalikan nasib mereka sendiri.
bahwa kehidupan mereka di atur oleh kekuatan dari luar diri (Robbins,
2016:72). Sehingga dapat disimpulkan bahwa orientasi locus of control
dapat dibagi menjadi dua, antara lain sebagai berikut:
a) Locus of control internal
Terdiri dari satu kategori, yaitu internality. Adalah individu yang
meyakini bahwa peristiwa yang terjadi dalam hidupnya meliputi
keberhasilan dan kegagalan ditentukan oleh kemampuan dan usaha yang
dilakukannya secara mandiri. Sikap individu ini dapat diitunjukkan
dengan usaha yang aktif untuk mencapai tujuan dan tanggung jawab
terhadap kegagalan yang dapat terjadi.
b) Locus of control eksternal
Terdiri dari dua kategori, yaitu powerful others dan chance. Kategori
powerful others adalah individu yang meyakini bahwa peristiwa yang dialami dalam kehidupan baik keberhasilan dan kegagalan dipengaruhi
oleh pihak luar dari dirinya yang lebih berkuasa. Sedangkan kategori
chance, adalah individu yang meyakini bahwa peristiwa yang dialami telah ditentukan oleh nasib dan takdir. Kesuksesan dan kegagalan yang
diraih karena faktor kesempatan atau keberuntungan. Hal ini
ditunjukkan dengan sikap pasrah dengan keadaan, tidak berdaya dan
tertekan. Sehingga individu tersebut cenderung kurang dapat
menyesuaikan diri, prestasi lebih rendah, tidak dapat mengontrol emosi
c. Aspek-aspek Locus of Control (Lokus Kendali)
Menurut Means (dalam Yudina, 2012:19) mengemukakan tentang 4 konsep
locus of control yang dikembangkan oleh Rotter, yaitu:
a) Behavior Potential (potensi perilaku): aspek ini mengacu pada
kemungkinan bahwa perilaku tertentu akan terjadi dalam situasi
tertentu. Kemungkinan tersebut ditentukan dengan referensi pada
penguatan atau rangkaian penguatan yang dapat mengikuti perilaku
tersebut.
b) Expectancy (pengharapan): pengharapan dalam aspek ini merupakan
kepercayaan individu bahwa dia berperilaku secara khusus pada situasi
yang diberikan yang akan diikuti oleh penguatan yang telah
diprediksikan. Kepercayaan ini didasarkan pada probabilitas atau
kemungkinan penguatan yang terjadi.
c) Reinforcement value (nilai penguatan): merupakan aspek yang
menjelaskan tentang tingkat pilihan untuk satu penguatan sebagai
pengganti yang lain. Tiap individu menemukan penguat yang berbeda
nilainya. Tergantung pada aktivitasnya.
d) Psychological situation (situasi psikologi): Rotter percaya bahwa secara
terus-menerus sesorang akan memberikan reaksi pada lingkungan.
Penggabungan ini yang disebut situasi psikologis, di mana situasi
dipertimbangkan secara psikologis karena seseorang merekasi
d. Karateristik Locus of Control
Menurut Crider (dalam Rosmala, 2014) terdapat perbedaan karateristik
locus of control internal dan eksternal, yaitu:
a) Locus of control internal: suka bekerja keras, memiliki inisiatif yang
tinggi, selalu berusaha untuk menemukan pemecahan masalah,
selalu mencoba untuk berpikir seefektif mungkin dan selalu
mempunyai persepsi bahwa usaha harus dilakukan jika ingin
berhasil.
b) Locus of control eksternal: kurang memiliki inisiatif, mudah
menyerah, kurang suka berusaha karena mereka percaya bahwa
faktor luar yang mengontrol usaha yang mereka lakukan, kurang
mencari informasi, mempunyai harapan bahwa ada sedikit hubungan
antara usaha dan kesuksesan serta lebih mudah dipengaruhi serta
tergantung pada petunjuk orang lain.
e. Indikator Locus of Control
Menurut Paul E. Spector (dalam Purbowaseso, 2008) locus of
control merupakan sesuatu yang berhubungan dengan tingkatan dimana individu meyakini bahwa mereka dapat mengendalikan peristiwa yang
mempengaruhi hidup mereka. Indikator locus of control menurut Paul E.
Tabel II.1
Skala Pengukuran Locus of Control Paul E. Spector Work Locus of Control Scale
Copyright Paul E. Spector, All rights reserved, 1988
The following questions concern your beliefs about jobs in general. They do not refer only to your present job.
Disag ree very mu ch Disag ree m ode ratel y Disag ree slig ht ly Agree sli ghtl y Agree moderat el y Agree very muc h
1. A job is what you make of it. 1 2 3 4 5 6
2. On most jobs, people can pretty much accomplish whatever they set out to accomplish 1 2 3 4 5 6
3. If you know what you want out of a job, you can find a job that gives it to you 1 2 3 4 5 6
4. If employees are unhappy with a decision made by their boss, they should do something about it
1 2 3 4 5 6
5. Getting the job you want is mostly a matter of luck 1 2 3 4 5 6
6. Making money is primarily a matter of good fortune 1 2 3 4 5 6
7. Most people are capable of doing their jobs well if they make the effort 1 2 3 4 5 6
8. In order to get a really good job, you need to have family members or friends in high places
1 2 3 4 5 6
9. Promotions are usually a matter of good fortune 1 2 3 4 5 6
10. When it comes to landing a really good job, who you know is more important than what you know
1 2 3 4 5 6
11. Promotions are given to employees who perform well on the job 1 2 3 4 5 6
12. To make a lot of money you have to know the right people 1 2 3 4 5 6
13. It takes a lot of luck to be an outstanding employee on most jobs 1 2 3 4 5 6
14. People who perform their jobs well generally get rewarded 1 2 3 4 5 6
15. Most employees have more influence on their supervisors than they think they do 1 2 3 4 5 6
16. The main difference between people who make a lot of money and people who make a little money is luck
1 2 3 4 5 6
f. Hubungan Locus of Control dengan Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja setiap orang dipengaruhi oleh karateristik lokus
kendalinya. Ciri pembawaan locus of control adalah berada dalam
kendalinya dan akan bersikap tidak mudah cemas dan terburu-buru dalam
mengambil keputusan suatu tindakan (Harahap, 2018). Locus of control
dikontrol secara internal maupun eksternal. Pegawai yang merasa kontrol
internal, merasa bahwa secara individual mereka dapat mempengaruhi hasil
melalui kemampuan, keahlian ataupun atas usaha mereka sendiri. Dengan
begitu akan memberikan kepuasan kerja bagi para pegawai (Harahap,
2018).
4. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja pegawai adalah suatu fenomena yang perlu
dicermati oleh pimpinan organisasi. Kepuasan kerja karyawan berhubungan
erat dengan kinerja karyawan. seseorang yang puas dalam pekerjaannya
akan memiliki motivasi, komitmen pada organisasi dan partisipasi kerja
yang tinggi sehingga akan terus dapat memperbaiki kinerja mereka
(Sinambela, 2017:301). Kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan
pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Kepuasan
kerja juga berkaitan dengan teori keadilan, perjanjian psikologis dan
motivasi (Sinambela, 2017:301).
Menurut Steve M. Jex (dalam Sinambela, 2017:302) kepuasan kerja
adalah tingkat afeksi positif seorang pekerja terhadap pekerjaan dan situasi
pekerjaan, kepuasan kerja berkaitan dengan sikap pekerja atas
pekerjaannya.
Locke gives a comprehensive definition of job satisfaction as involving cognitive, affective and evaluative reactions or attitudes and states it is ‘a pleasure or positive emotional state resulting from the
appraisal of one’s job or job experience’. Job satisfaction is a result of employees perception of how well their job provides those things that are viewed as important (Luthans, 2011:141).
Berdasarkan pemaparan Locke di atas, Locke memberikan definisi
yang komprehensif tentang kepuasan kerja. Kepuasan kerja disini
melibatkan aspek kognitif, afketif dan reaksi evaluatif atau sikap. Dan
menyatakan itu sebagai ‘kesenangan atau keadaan emosi positif yang dihasilkan dari penelitian atau pengalaman kerja’. Sehingga, kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan tentang seberapa baik pekerjaan mereka
dalam menyediakan hal yang dianggap penting.
Robbins & Coulter (2016:63) menyatakan bahwa kepuasan kerja
merujuk pada sikap yang lazim ditunjukkan karyawan terhadap
pekerjaannya. Meskipun kepuasan kerja cenderung lebih mengacu pada
sikap ketimbang perilaku, hal ini merupakan hasil yang seringkali diamati
para manajer karena karyawan yang puas cenderung lebih sering hadir di
kantor, memiliki kinerja yang lebih tinggi dan loyal terhadap organisasi.
a. Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Faktor yang mempegaruhi kepuasan kerja menurut Lussier (2013:64) adalah
sebagai berikut:
a) The work itself (pekerjaan itu sendiri): Orang yang menikmati dan
melakukan pekerjaan itu memiliki pengaruh besar terhadap keseluruhan
kepuasan kerja. Individu yang melihat pekerjaan mereka sebagai
tersebut tidak menantang, cenderung memiliki tingkat kepuasan kerja
yang rendah.
b) Pay and benefit (bayaran dan manfaat): Bayaran dan manfaat yang
diterima orang tersebut mempengaruhi keseluruhan kepuasan kerja.
Selain itu meningkatnya biaya perawatan kesehatan dan dana pensiun
menjadikan manfaat tersebut lebih penting daripada sebelumnya.
c) Growth and upword (pertumbuhan dan mobilitas): Beberapa orang atau
karyawan melihat apakah ada potensi di dalam untuk tumbuh dan
berkembang ‘ke atas’. Banyak orang namun tidak semuanya dapat melihat hal itu, mereka ingin belajar dan ditantang untuk mencoba hal
baru. Selain itu, mereka juga berharap mendapat promosi ke jabatan
yang lebih tinggi.
d) Supervisior (pengawasan): Karyawan yang merasa bos mereka tidak
menyediakan sesuatu yang sesuai arah atau kendali, mungkin membuat
karyawan tersebut menjadi frustasi dan tidak puas dengan pekerjaannya.
e) Co-workers (rekan kerja): Orang-orang yang seperti rekan kerjanya
cenderung memiliki tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi daripada
karyawan yang tidak menyukai rekan kerja mereka. Sehingga hubungan
manusia dengan rekan kerjanya mempengaruhi keseluruhan kepuasan
kerja.
f) Attitude toward work (sikap kerja): Bagi beberapa orang melihat kerja
(sikap) sebagai hal yang enyenangkan dan menarik. Sementara yang lain
Sementara yang lain tetap tidak puas dengan situasi pekerjaan yang
banyak.
b. Indikator Kepuasan Kerja
Menurut Luthans (dalam Wulandari, 2017) kepuasan kerja memiliki lima
faktor penting, yaitu:
a) Faktor pekerjaan itu sendiri.
b) Faktor upah atau gaji.
c) Kesempatan untuk kenaikan jabatan atau promosi.
d) Faktor rekan kerja.
e) Faktor kondisi kerja.
5. Kinerja Karyawan
Kinerja adalah hasil akhir dari sebuah aktivitas. Entah aktivitas
tersebut adalah berjam-jam latihan intensif sebalum konser atau balap, atau
melaksanakan kewajiban kerja seefisien dan seefektif mungkin. Kinerja
adalah apa yang dihasilkan dari aktivitas tersebut (Robbins & Coulter,
2016:168).
Job performance is contribution that individuals make to the organization that employs them (Brown & Stewart, 2011:297).
Menurut Brown dan Stewart, kinerja adalah konstribusi yang
Menurut Mangkunegara (dalam Menezes, 2008) kinerja dapat dibagi
menjadi dua jenis, yaitu kinerja individu dan kinerja organisasi. Kinerja
individu adalah hasil kerja karyawan baik dari segi kualitas maupun
kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan. Sedangkan
kinerja organisasi adalah gabungan dari kinerja individu dengan kinerja
kelompok.
a. Aspek-aspek Kinerja
Menurut Wirawan (dalam Jannah, 2017:10-12) secara umum aspek-aspek
kinerja dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis yang didalamnya
terkandung indikator-indikator kinerja, yaitu:
a) Hasil kerja: Adalah hal yang dihasilkan dari apa yang telah dikerjakan
(keluaran hasil atau keluaran jasa), dapat berupa barang dan jasa yang
dihitung dan diukur kuantitas dan kualitasnya.
b) Sifat pribadi: Adalah sifat yang dimiliki oleh setiap karyawan, sifat
pribadi karyawan diperlukan dalam melaksanakan pekerjaannya. Setiap
manusia memiliki sifat bawaan yang sudah dibawa sejak lahir atau
watak, sifat bawaan ini akan diperkuat oleh pengalaman-pengalaman
yang diperoleh pada saat manusia menjadi dewasa. Untuk dapat
menunjang pekerjaan agar dapat terlaksana dengan baik, maka seorang
karyawan memerlukan sifat pribadi tertentu, seperti kemampuan
beradaptasi dengan baik agar dapat menyesuaikan diri dengan
lingkungan kerjanya, kesabaran yang termasuk didalamnya merupakan
untuk beberapa saat sampai dapat merasa tenang dan pikiran dapat
berfungsi kembali dengan baik. Serta kejujuran dalam bekerja, seperti
menceritakan informasi atau fenomena yang ada sesuai dengan realitas
tanpa ada perubahan dalam menyelesaikan pekerjaan.
c) Perilaku kerja dibedakan menjadi dua, yaitu:
a) Perilaku pribadi: Adalah perilaku yang tidak ada hubungannya
dengan pekerjaan, contoh: cara berjalan, cara makan siang dan
lain-lain.
b) Perilaku kerja: Adalah perilaku karyawan yang berhubungan dengan
pekerjaannya, contoh: disiplin kerja, perilaku yang disyaratkan
dalam prosedur kerja dan kerja sama, komitmen terhadap tugas,
ramah pada pelanggan. Perilaku kerja juga meliputi insentif yang
dihasilkan untuk memecahkan masalah kerja, seperti ide atau
tindakan yang dihasilkan dan mampu untuk membuat alternatif
solusi demi kelancaran pekerjaan sehingga dapat menghasilkan
kinerja tinggi.
b. Cara Menilai Kinerja Organisasi Nirlaba
Menurut Pramadhany (2011) untuk meningkatkan kinerja
organisasi, maka diperlukan sistem berbasis kinerja. Kinerja yang baik
harus mempunyai sistem pengukuran kinerja yang handal dan berkualitas,
serta diperlukan penggunaan ukuran kinerja yang tidak hanya
non keuangan. Hal ini mendorong Kaplan & Norton (dalam Pramadhany,
2011) untuk merancang suatu sistem pengukuran kinerja yang lebih
komprehensif yang dikenal dengan balanced scorecard. Konsep balanced
scorecard merupakan salah satu metode pengukuran kinerja dengan memasukkan empat aspek di dalamnya, yaitu:
a) Financial perspective (perspektif keuangan).
b) Customer perspective (perspektif pelanggan).
c) Internal bussines perspective (perspektif proses bisnis internal).
d) Learning and growth perspective (perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan).
Balanced scorecard merupakan strategi bisnis yang diterapkan agar
dapat dilaksanakan dan dapat mengukur keberhasilan organisasi. Dengan
demikian, balanced scorecard dapat digunakan sebagai alat untuk
mengimplementasikan strategi. Lebih dari itu, balanced scorecard dapat
menyelaraskan berbagai fungsi (divisi, departemen dan seksi) agar segala
keputusan dan kegiatannya di dalam masing-masing fungsi tersebut dapat
dimobilisasikan untuk mencapai tujuan organisasi.
Pada awalnya, balanced scorecard dirancang untuk digunakan pada
organisasi yang bersifat mencari laba, namun kemudian berkembang dan
diterapkan pada organisasi nirlaba. Terdapat perbedaan yang signifikan
terhadap penggunaan balanced scorecard pada organisasi laba dan
a) Pada organisasi laba, perspektif finansial adalah tujuan utama dari
perspektif yang ada. Perspektif finansial dalam organisasi laba dapat
berupa finansial atau keuntungan.
b) Pada organisasi nirlaba, perspektif konsumen merupakan tujuan utama
dari perspektif yang ada. Perspektif finansial dalam organisasi nirlaba
adalah pertanggungjawaban keuangan mengenai penggunaan sumber
daya yang efektif dan efisien dalam rangka memenuhi kebutuhan
masyarakat (Pramadhany, 2011).
Pada organisasi laba, elemen keuangan berada di urutan paling pertama.
Sedangkan di organisasi nirlaba, urutan pertama adalah elemen pelanggan
atau masyarakat. Berikut adalah contoh gambar tabel elemen balanced
scorecard:
Gambar II.1
Gambar Elemen Balanced Scorecard
(Sumber: http://lingkarlsm.com/bagaimana-mengukur-kinerja-sebuah-organisasi-balance-scorecard/ di akses tanggal 12 Desember 2019)
Elemen pada balanced scorecard (BSC):
a) Beneficiaries dan stakeholders (Elemen Masyarakat)
Organisasi mengidentifikasikan pasar dan segmen dimana
masyarakat atau penerima manfaat layak diberi bantuan yang sesuai
dengan visi, misi dan strategi organisasi. Tujuan pada elemen ini adalah
menjadikan masyarakat menjadi lebih maju dan terpuaskan. Contoh
ukuran yang dapat digunakan adalah kepuasan dan profitabilitas
masyarakat.
b) Elemen Keuangan
Organisasi merumuskan keuangan dan pendanaan yang dibutuhkan
selama beberapa tahun ke depan. Contoh ukurannya yaitu, banyaknya
dana yang diterima dan dana yang dihasilkan oleh organisasi itu sendiri.
c) Elemen Proses Internal
Elemen ini mengidentifikasikan proses yang penting bagi organisasi
untuk dapat membantu masyarakat dengan optimal dan kelangsungan
hidup sebuah organisasi. Komponen utamanya adalah inovasi,
pelayanan dan operasional.
d) Elemen Pembelajaran dan Pertumbuhan
Infrastruktur dasar organisasi ada pada elemen pembelajaran dan
pertumbuhan, karena menggambarkan kemampuan sebuah organisasi
untuk dapat bertumbuh dengan baik dalam waktu jangka panjang.
Elemen ini juga menunjang elemen masyarakat, keuangan dan proses
karyawan, meningkatkan kapasitas sistem informasi, membuat setiap
karyawan memiliki motivasi yang sama dan peningkatan keselarasan.
Ukuran yang biasa digunakan adalah turnover karyawan, banyaknya
saran yang diberikan oleh karyawan, kepuasan dan peningkatan
keahlian pekerja.
c. Cara Menilai Kinerja Karyawan di Universitas Sanata Dharma
Penilaian kinerja yang dilakukan terhadap karyawan bagian
administrasi USD dilakukan setiap akhir tahun oleh masing-masing kepala
bagian unit kerja atau wakil dekan. Penilaian kinerja karyawan
menggunakan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) yang
dikeluarkan oleh Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979 tentang
Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil. DP3 Pegawai
Negeri Sipil adalah suatu daftar yang memuat hasil penilaian pelaksanaan
pekerjaan seorang pegawai negeri sipil dalam jangka waktu satu tahun yang
dibuat oleh pejabat yang berwenang. Daftar tersebut digunakan sebagai
bahan dalam melaksanakan pembinaan Pegawai Negeri Sipil, antara lain
dalam mempertimbangkan kenaikan pangkat penempatan dalam jabatan,
pemindahan, kenaikan gaji berkala dan lain-lain. Nilai dalam DP3
digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam menetapkan mutasi
kepegawaian dalam tahun berikut, kecuali ada perubahan tercela dari
d. Tujuan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
Tujuan dari DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan) adalah
untuk memperoleh bahan-bahan pertimbangan yang objektif dalam
pembinaan Pegawai Negeri Sipil berdasarkan sistem karir dan sistem
prestasi kerja. Sesuai dengan tujuannya, maka DP3 harus dibuat seobjektif
dan seteliti mungkin berdasarkan data yang tersedia. Untuk itu, maka setiap
pejabat yang berwenang membuat DP3 berkewajiban membuat dan
memelihara catatan mengenai pegawai negeri sipil yang berada dalam
lingkungan kerja masing-masing.
e. Unsur-unsur Penilaian DP3:
Unsur penilaian yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan
berdasarkan DP3 adalah sebagai berikut:
a) Kesetiaan: Dalam arti sempit kesetiaan adalah ketaatan dan pengabdian
kepada Pancasila, UUD 1945, negara dan pemerintah. Sedangkan dalam
arti luas, yang dimaksud dengan kesetiaan adalah tekad dan
kesanggupan menaati, melaksanakan dan mengamalkan sesuatu dengan
disertai penuh dengan kesadaran dan tanggung jawab. Tekad dan
kesanggupan tersebut harus dibuktikan dalam sikap dan tingkah laku
sehari-hari serta dalam pelaksanaan tugas. Pada umumnya, yang
dimaksud dengan pengabdian adalah penyumbangan pikiran dan tenaga
secara ikhlas dengan mengutamakan kepentingan umum diatas
b) Prestasi: kerja prestasi adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang
karyawan dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Pada
umunya, prestasi seorang karyawan dipengaruhi oleh kecakapan,
keterampilan, pengalaman dan kesungguhan karyawan yang
bersangkutan.
c) Tanggung jawab: adalah kesanggupan seorang karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan
sebaikbaiknya dan tepat pada waktunya serta berani menanggung resiko
atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang diakuinya.
d) Ketaatan: adalah kesanggupan seorang karyawan untuk menaati segala
peraturan perundang-undangan dan peraturan kedinasan yang berlaku,
menaati perintah yang diberikan oleh atasan yang berwenang, serta
kesanggupan untuk tidak melanggar larangan yang ditentukan.
e) Kejujuran: pada umumnya yang dimaksud dengan kejujuran adalah
ketulusan hati seorang pegawai negeri sipil dalam melaksanakan tugas
dan kemampuan untuk tidak menyalahgunakan wewenang yang
diberikan kepadanya.
f) Kerjasama: adalah kemampuan seorang pegawai negeri sipil untuk
bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu
tugas yang ditentukan, sehingga mencapai daya guna dan hasil guna
sebesar-besarnya.
g) Prakarsa: adalah kemampuan seorang pegawai negeri sipil untuk
tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok tanpa
menungggu perintah dari atasan.
h) Kepemimpinan: adalah kemampuan seorang pegawai negeri sipil untuk
menyakinkan orang lain sehingga dapat dikerahkan secara maksimal
untuk melaksanakan tugas pokok. Penilaian unsur kepemimpinan hanya
dikenakan bagi pegawai ngeri sipil yang berpangkat pengatur muda
goloongan ruang II/A ke atas yang memangku suatu jabatan.
f. Tujuan Pengukuran Kinerja
Kemampuan untuk memberikan umpan balik yang berharga adalah
salah satu tujuan yang paling penting. Hasil penilaiannya juga digunakan
untuk memutuskan dan membenarkan alokasi penghargaan. Evaluasi
kinerja dapat digunakan sebagai titik awal untuk diskusi mengenai
pelatihan, pengembangan dan perbaikan (Moorhead & Griffin, 2013:154).
Menurut Moorhead & Griffin (2013:154) pemberian umpan balik
kinerja pada pekerjaan adalah kegunaan utama dari informasi penilaian,
informasi tersebut dapat menunjukkan bahwa seorang yang tidak memiliki
keterampilan untuk pekerjaan tertentu dan bahwa ada hal lain yang harus
direkrut untuk mengisi peran tersebut. Kinerja juga dipengaruhi oleh
variabel locus of control, yaitu bahwa individu yang memiliki locus of
control internal akan menunjukkan kinerja yang lebih tinggi daripada individu yang memiliki locus of control eksternal. Karena individu yang
memiliki locus of control internal lebih berorientasi pada tugas yang
dihadapinya sehingga akan meningkatkan kinerja (Rosmala, 2014:33).
g. Dasar-dasar Pengukuran Kinerja
Banyak persoalan yang harus dipertimbangkan dalam menentukan
cara suatu penilaian, tiga dari persoalan yang paling penting adalah siapa
yang melakukan penilaian, seberapa sering penilaian dilakukan dan
bagaimana kinerja diukur (Moorhead & Griffin, 2013:154).
a) Penilai: penilai utama karyawan adalah pengawas, hal ini berasal dari
fakta yang yata bahwa pengawas sekiranya berada dalam posisi terbaik
untuk mengetahui kinerja sehari-hari. Namun terkadang yang menjadi
masalah adalah ketika pengawas atau penilai tidak memiliki informasi
yang lengkap mengenai kinerja karyawan. Salah satu solusi bagi
masalah tersebut adalah menggunakan pendekatan umpan balik
360-derajat (360 degree feedback), sistem manajemen kinerja di mana
orang-orang dapat menerima umpan balik kinerja dari mereka yang berada di
semua sisi mereka dalam organisasi atasan mereka, kolega dan rekan
kerja sebaya serta bawahan mereka. Untuk memperoleh manfaat dari
360 degree feedback, manajer harus bersikap ‘tebal muka’. Manajer
kemungkinan akan mendengar beberapa komentar pribadi pada topik
yang sensitif, bahkan mungkin dapat mengancam. Sehingga, sistem
berfokus pada hal-hal yang konstruktif bukan pada kritik yang destruktif
(Moorhead & Griffin, 2013:155).
b) Frekuensi penilaian: Tanpa memandang tingkat kinerja karyawan, jenis
tugas yang dilakukan atau kebutuhan karyawan terhadap informasi pada
kinerja, organisasi biasanya melakukan penilaian kinerja secara teratur,
yaitu satu tahun sekali (Moorhead & Griffin, 2013:155). Penilaian
kinerja praktis untuk tujuan-tujuan administratif, seperti penyimpanan
catatan dan prediktibilitas. Manajer dalam situasi internasional harus
memastikan bahwa mereka menerapkan fenomena budaya dalam
strategi penilaian kinerja mereka (Moorhead dan Griffin, 2013:156).
Sementara itu, di negara-negara yang warganya menempatkan
keyakinan terhadap takdir, nasib atau sebentuk kemauan Yang
Mahakuasa, karyawan mungkin tidak dapat menerima umpan balik
kinerja sama sekali, karena mereka percaya bahwa tindakan mereka
tidak relevan dengan hasil yang mengikutinya (Moorhead & Griffin,
2013:156).
c) Mengukur kinerja: beberapa dari metode yang paling populer untuk
mengevaluasi kinerja individual adalah skala peringkat grafis, checklist,
esai atau catatan harian, skala peringkat keperilakuan dan sistem pilihan
paksa. Sistem tersebut sangatlah mudah digunakan bagi kebanyakan
manajer, namun ada dua masalah umum yang terdapat dalam semua
metode individual, yaitu kecenderungan untuk memeringkat sebagian
untuk mendiskriminasi diantara kinerja variabel. Model komparatif
yang paling populer adalah peringkat, distribusi paksa, perbandingan
pasangan dan penggunaan pemeringkat multipel dalam membuat
perbandingan. Namun, metode komparatif lebih sulit digunakan
daripada metode individual, lebih asing lagi banyak manajer yang
membutuhkan prosedur pengembangan yang rumit dan sistem analitis
terkomputerisasi untuk menyalin informasi yang dapat digunakan
(Moorhead & Griffin, 2013:156).
h. Indikator Kinerja Karyawan
Menurut Robbins (dalam Nurul, 2016) mengemukakan bahwa kinerja
karyawan dapat diukur dengan indikator sebagai berikut:
a) Kualitas kerja: menerangkan tentang jumlah kesalahan, waktu dan
ketepatan dalam melakukan tugas.
b) Kuantitas kerja: menerangkan tentang berapa jumlah produk atau jasa
yang dapat dihasilkan.
c) Waktu kerja: menerangkan akan berapa jumlah absen, keterlambatan
serta masa kerja yang telah dijalani karyawan tersebut.
d) Komitmen kerja: menerangkan seberapa tinggi karyawan mempunyai
komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap
organisasi.
