2.1. Kerangka Dasar Teori
Dewasa ini keadaan dunia bisnis semakin maju saja. Karena itu, ilmu pengetahuan yang digunakanpun juga semakin berkembang. Untuk dapat membantu penulis dalam pengerjaan kasus yang sedang dianalisa, penulis menggunakan teori-teori dibawah ini sebagai landasan, berikut ini beberapa teorinya:
2.1.1. Penjualan
Penjualan adalah suatu kegiatan yang ditujukan untuk mencari pembeli, mempengaruhi dan memberi petunjuk agar pembeli dapat menyesuaikan kebutuhannya dengan produksi yang ditawarkan serta mengadakan perjanjian mengenai harga yang menguntungkan bagi kedua belah pihak (Moekijat, 2000, p.488).
Menurut Dr. Billy Kueek DBA mengatakan bahwa menjual adalah karier dengan gaji besar dan sangat memuaskan yang membutuhkan komitmen tinggi dan kecepatan kerja. Namun yang paling ditakuti dari keseluruhan siklus penjualan adalah mencari prospek atau prospecting (2003, p.3).
2.1.2. Kemampuan Dalam Menjual
Ada 2 macam kemampuan dalam menjual, yaitu:
1. Keterampilan Teknis
Ada 16 keterampilan teknis dalam menjual, yaitu:
• Karakter Produk (Product Feature)
Maksudnya mengetahui karakteristik suatu produk secara fisik (dapat dilihat, diraba, dipegang, diukur, ditimbang, misal: berat, luas, bahan dasar dan lain-lain)
• Keuntungan Produk (Product Benefit)
Yaitu suatu bentuk pemahaman mengenai kelebihan atau keunggulan dan manfaat dari produk yang ditawarkan.
• Penempatan Produk (Product Positioning)
Yaitu suatu kemampuan dalam memposisikan produk dan melakukan perbandingan dengan produk pesaing sejenis.
• Persaingan Produk (Product Competitiveness)
Yaitu daya saing produk dengan para perusahaan pesaingnya.
• Rencana Penjualan Unik (Unique Selling Proportion)
Yaitu kemampuan dalam memperlihatkan keunikan atau keistimewaan dari jenis produk yang ditawarkan.
• Perencanaan Rute (Route Planning)
Yaitu kemampuan merencanakan rute kunjungan untuk pengefisienan waktu kunjungan dari biaya operasional.
• Rencana Penjualan Harian (Daily Sales Itenary) Yaitu penyusunan rencana penjualan setiap harinya.
• Manajemen Waktu dan Wilayah (Time and Territory Management) Yaitu pengaturan waktu seefisien mungkin dan wilayah yang akan dikunjungi.
• Penagihan oleh Wiraniaga (Sales Collection)
Yaitu kemampuan penjual dalam menagih pembayaran.
• Pembuatan Faktur (Sales Invoicing)
Yaitu kegiatan administrasi perusahaan untuk membuat faktur
• Hasil Laporan dari Penjual (Sales Reporting)
Yaitu pembuatan laporan kerja untuk mempermudah proses evaluasi pada kunjungan berikutnya.
• Target Penjualan (Sales Budgeting )
Yaitu menentukan besarnya biaya dan target yang harus dicapai dari hasil penjualan.
• Persediaan Barang (Stock Keeping)
Yaitu mengetahui jumlah persediaan barang yang dimiliki perusahaan.
• Promosi Penjualan (Sales Promotion)
Yaitu promosi yang dilakukan saat pameran atau kemampuan dari penjual untuk aktif mempromosikan produk.
• Penjualan Promosi (Trade Promotion)
Yaitu mencoba mengembangkan promosi awal dalam rangka meningkatkan penjualan.
• Mengatasi Keberatan (Overcoming Objection) Yaitu mampu mengatasi keberatan pelanggan.
2. Kemampuan diri / hidup
Ada 16 keterampilan diri dalam menjual, yaitu;
• Presentasi Penjualan (Sales Presentation)
Yaitu presentasi dari penjual di hadapan umum untuk memperkenalkan dan menawarkan produk
• Presentasi Produk (Product Presentation)
Yaitu presentasi mengenai produk dengan memperkenalkan secara langsung keunggulan dari produk yang ditawarkan.
• Presentasi Pribadi / Sendiri (Self Presentation)
Yaitu presentasi secara langsung dengan tatap muka dan biasanya dengan satu orang.
• Kemampuan Berkomunikasi (Communication Skills)
Yaitu kemampuan dan kecakapan dari seorang penjual dalam berkomunikasi dengan pembeli.
• Kemampuan Berbahasa Tubuh (Body Language Skill)
Yaitu kemampuan menggunakan gerak tubuh secara refleks dalam mempresentasikan produk.
• Inter Personal
Yaitu kemampuan untuk menjalin hubungan yang lebih baik dan akrab dengan pelanggan.
• Intra Personal
Yaitu kemampuan untuk menjalin hubungan dengan sesama rekan kerja.
• Jaringan Pembangun
Yaitu jaringan yang digunakan untuk membangun sebuah hubungan perdagangan atau jaringan kerja dengan perusahaan lain.
• Problem Identification
Yaitu dapat mengidentifikasikan masalah yang dihadapi pelanggan.
• Negosiasi Penjualan
Yaitu kemampuan wiraniaga untuk bernegosiasi dengan pelanggan.
• Penawaran Penjualan
Yaitu kemampuan tawar menawar dengan pelanggan.
• Pola Pikir
Yaitu kegiatan yang ditujukan untuk merubah pola pikir pelanggan atau konsumen dengan cara menyamakan persepsi.
• Pembuatan Keputusan
Yaitu mengarahkan pelanggan untuk membuat keputusan dalam pembelian.
• Pemecahan Masalah
Yaitu kemampuan yang harus dimiliki penjual atau wiraniaga untuk memecahkan masalah.
• Resolusi Konflik
Yaitu kemampuan wiraniaga untuk menyelesaikan konflik yang timbul.
• Pembangunan Tim Kerja
Yaitu membangun kerjasama yang baik dengan lingkungan kerja.
2.1.3. Pelatihan Tenaga Kerja
Menurut Sendjun H. Manulang, pelatihan kerja adalah seluruh kegiatan untuk memberikan dan memperoleh serta meningkatkan pengetahuan, keterampilan, keahlian dan sikap kerja di luar system pendidikan formal yang berlaku dalam waktu tertentu dengan metode mengutamakan praktek daripada teori. Upaya peningkatan keahlian dan keterampilan tenaga kerja yang paling efektif adalah melalui latihan kerja, yang dapat dilakukan baik secara institusional di lembaga latihan kerja maupun secara on the job di tempat kerja. Pelatihan yang
daripada indikator sosial, artinya program pelatihan diselenggarakan atas dasar kebutuhan yang secara ekonomis memang diperlukan. Dan yang baik adalah didasarkan pada kebutuhan riil, sehingga dapat diperoleh jaminan penempatannya.
Secara umum ada 3 kelompok kebutuhan latihan sesuai dengan dunia kerja dan pasar kerjanya, yaitu:
1. Kebutuhan latihan untuk bekerja dalam hubungan kerja.
2. Kebutuhan latihan untuk bekerja mandiri.
3. Kebutuhan latihan untuk “up grading” bagi yang sudah bekerja.
Latihan kerja bertujuan menyiapkan tenaga kerja untuk mengisi kesempatan kerja dengan memberikan serta meningkatkan keterampilan dan keahlian peserta latihan kerja guna membentuk sikap kerja, mutu kerja dan produktivitas kerja.(1990,p.28)
2.1.4. Tahap-tahap penjualan
Dalam hal ini yang perlu ditempuh oleh pihak penjual meliputi:
1. Persiapan sebelum penjualan.
Tahap pertama dalam penjualan tatap muka adalah mengadakan persiapan-persiapan sebelum melakukan penjualan. Di sini, kegiatan yang dilakukan adalah mempersiapkan tenaga penjualan dengan memberikan pengertian tentang barang yang dijualnya, pasar yang dituju dan teknik-teknik penjualan yang harus dilakukan. Selain itu, mereka juga lebih dulu harus mengetahui kemungkinan tentang motivasi dan perilaku dalam segmen pasar yang dituju.
2. Penentuan lokasi pembeli potensial.
Dengan menggunakan data pembeli yang lalu maupun sekarang, penjual dapat menentukan karakteristik calon pembeli atau pembeli potensialnya. Penentuan calon pembeli beserta karakteristiknya dapat dilakukan dengan segmentasi pasar. Termasuk dalam karakteristik calon pembeli adalah faktor lokasi yang menjadi sasaran kunjungan bagi wiraniaga.
3. Pendekatan pendahuluan.
Sebelum melakukan penjualan, penjual harus mempelajari semua masalah tentang individu atau perusahaan yang dapat diharapkan sebagai pembelinya. Selain itu juga harus mengetahui tentang produk atau merk apa yang sedang mereka gunakan dan bagaimana reaksinya.
Berbagai macam informasi perlu dikumpulkan untuk mendukung penawaran produknya kepada pembeli, misalnya tentang kebiasaan membeli, kesukaan, dan sebagainya.semua kegiatan ini dilakukan sebagai pendekatan pendahuluan terhadap pasarnya.
4. Melakukan penjualan.
Penjualan yang dilakukan dimulai dari suatu usaha untuk memikat perhatian calon konsumen, kemudian diusahakan untuk mengetahui daya tarik atau minat mereka. Jika minat mereka dapat diikuti dengan munculnya keinginan membeli maka penjual tinggal merealisir penjualan produknya. Pada saat ini penjualan dilakukan.
5. Pelayanan purna jual.
Sebenarnya kegiatan penjualan tidak berakhir pada saat pesanan dari pembeli dipenuhi, tetapi masih perlu dilanjutkan dengan memberikan pelayanan atau service kepada mereka. Biasanya kegiatan ini dilakukan untuk penjualan barang-barang industri seperti instalasi atau barang konsumsi tahan lama. Beberapa pelayanan yang diberikan oleh penjual sesudah penjualan antara lain :
• Pemberian garansi.
• Pemberian jasa reparasi.
• Pengantaran barang ke rumah.
Dalam tahap terakhir ini penjual harus berusaha mengatasi berbagai macam keluhan atau tanggapan yang kurang baik dari pembeli. Pelayanan yang juga perlu diberikan sesudah penjualan adalah memberikan jaminan kepada pembeli bahwa keputusan yang diambilnya tepat, barang-barang yang dibelinya betul-betul bermanfaat dan hasil kerja produk itu memuaskan.
2.1.5. Kriteria Tenaga Penjual
Syarat-syarat yang diperlukan bagi seorang tenaga penjual berbeda-beda, tergantung pada beberapa faktor sebagai berikut:
- Jenis produksi - Jenis pembeli
- Syarat-syarat pejalanan
- Peraturan untuk menarik dan memilih personalia penjualan
Menurut Robert N. Me. Murry, ada beberapa kriteria yang harus dimiliki oleh seorang wiraniaga yang baik, yaitu:
- Giat, penuh semangat - Yakin terhadap diri sendiri - Haus akan uang dan status - Biasa bekerja keras
- Gigih
- Berani bersaing
- Keterampilan komunikasi
Masalah yang dihadapi oleh manajer penjualan adalah dimana ia dapat memperoleh tenaga penjual yang memiliki seluruh kriteria tersebut. Kiranya tidak mudah masalah tersebut diatasi. Yang jelas, faktor mental dan fisik sangat berkaitan dan diperlukan untuk berhasilnya tugas-tugas penjualan.
Proses penarikan dan pemilihan tenaga penjual relatif lebih sulit dalam penjualan industri, karena di samping volume penjualan dalam Rupiah-nya cenderung besar, juga hubungan pembeli sangat sensitif. Sekali tenaga penjual melakukan kesalahan, maka perbuatannya dapat merusak hubungan dengan pembeli yang telah dibina sekian lama. Dari segi lain, dalam tugas penjualan yang lebih rutin (door to door) perputarannya sangat tinggi. Namun demikian, biaya penarikan dan latihan tenaga penjual tidak begitu besar.
Untuk menarik tenaga penjual baru, manajer harus mengetahui sumber- sumbernya. Jika menginginkan tenaga kerja muda, manajer dapat mendapatkannya dari sekolah, akademi atau perguruan tinggi, atau dari biro tenaga kerja dan dari tenaga kerja yang ada. Untuk mendapatkan tenaga penjual
yang berpengalaman, biasanya dengan memasang iklan lowongan pekerjaan pada surat kabar, dan lain-lain.
Menurut Robert Bacal, karyawan bekerja dengan baik ketika mereka : a. Memiliki sasaran yang jelas.
b. Percaya bahwa mereka dapat mencapai sasaran-sasaran tersebut.
c. Tahu apa yang mereka terima bila mereka mencapai sasaran tersebut.
2.1.6. Kompensasi
2.1.6.1. Pengertian Kompensasi
Pengelolaan kompensasi adalah fungsi penting di dalam organisasi. Karyawan umumnya dibayar setara dengan kualifikasi yang relevan dengan pekerjaan dan jumlah orang dalam angkatan kerja yang memiliki kualifikasi ini. Kompensasi bisa langsung, di mana uang langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk nonmoneter. (Sunarto S.E.MM dan Drs. R. Sahedhy Noor SK.,MM, 2001: 95-96)
Pembagian kompensasi langsung, yaitu:
a. Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja produksi dan pemeliharaan. Gaji umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, atau tahunan.
b. Insentif
Insentif adalah tambahan kompensasi diatas atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan, atau upaya pemangkasan biaya. Tujuan utama program insentif adalah mendorong produktivitas karyawan dan efektivitas biaya.
Program-program insentif terdiri dari 2 jenis:
Tunjangan
Contoh tunjangan: asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung perusahaan, program pension dan tunjangan lainnya.
Fasilitas
Contoh fasilitas: mobil perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus, akses ke pesawat perusahaan yang diperoleh karyawan dan fasilitas lainnya.
Ada faktor lain yang dibutuhkan dalam memotivasikan karyawan salah satunya dengan adanya insentif. Insentif sedikit berbeda dengan imbalan. Insentif adalah sesuatu yang ditentukan di muka. (Robert Bacal, 2004 : 19) Hadiah diterima setelah sesuatu selesai dilakukan. Karena insentif ditujukan untuk memotivasikan karyawan, maka karyawan harus tahu tentang hal ini dari awal. Insentif tidak harus bernilai besar. Sebagai contoh insentif berbiaya rendah adalah mendapatkan pelatihan, pertimbangan promosi, sedikit kenaikan upah, atau bahkan makan malam yang menyenangkan. Jadi kesimpulannya bonus yang besar tidaklah seefektif bonus menengah secara ekonomis.
Ada dua hal yang penting berkenaan dengan insentif yaitu mempersiapkan insentif dan menetapkan jika kriteria telah terpenuhi.
Mempersiapkan insentif merupakan bagian dari perencanaan kinerja dan menetapkan apakah sasaran telah tercapai merupakan bagian dari penilaian kinerja. Insentif menjadi berguna, kalau kita sebagai atasan ingin merencanakan insentif, maka kita harus merundingkan beberapa kriteria agar karyawan dapat mencapainya jika karyawan tersebut telah bekerja dengan keras dan melampaui perkiraan kinerja yang normal.
Berikut ini ada beberapa tips dalam merencanakan insentif, di antaranya adalah:
• Gunakan kriteria kelompok dan individu
Menghubungkan insentif dengan keberhasilan individu dan keberhasilan kelompok kerja atau perusahaan.
• Insentif individu
Insentif berhasil hanya bila karyawan menginginkan manfaat yang ditawarkan. Untuk menjadi motivator yang sangat berpengaruh, maka berilah kesempatan pada karyawan untuk memilih hadiah yang pantas untuk hasil kerjanya.
• Hindari kriteria yang tidak jelas
Kita harus menentukan sasaran yang jelas dan terukur, jangan menghubungkan insentif dengan skala penilaian yang tidak jelas.
Sebaiknya kita dan karyawan sama-sama mengerti kriteria tersebut.
Kompensasi non-moneter terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri dimana orang tersebut bekerja. Tipe kompensasi non-moneter ini meliputi kepuasan yang didapat dari pelaksanaan tugas yang bermakna yang berhubungan dengan pekerjaan.
2.1.6.2. Karakteristik Kompensasi
Ada 5 karakteristik yang dimiliki kompensasi, yaitu:
- Arti penting
Sebuah imbalan tidak dapat mempengaruhi orang jika hal tersebut tidak penting. Tantangan dalam merancang sistem imbalan adalah mencari imbalan yang dapat mendekati kisaran pada karyawan dan menerapkan berbagai imbalan guna meyakinkan bahwa imbalan yang tersedia adalah penting bagi semua tipe individu yang berbeda di dalam organisasi.
- Fleksibilitas
Jika sistem imbalan disesuaikan dengan karakteristik unik dari anggota individu, dan jika imbalan disediakan tergantung pada tingkat kinerja tertentu, maka imbalan memerlukan beberapa tingkat fleksibilitas.
- Frekuensi
Semakin sering suatu imbalan dapat diberikan, semakin besar potensi daya gunanya sebagai alat yang mempengaruhi kinerja karyawan. Oleh
karena itu, imbalan yang didambakan adalah imbalan yang dapat diberikan dengan sering tanpa kehilangan arti pentingnya.
- Visibilitas
Imbalan sudah seharusnya dapat dilihat supaya karyawan merasakan adanya hubungan antara kinerja dan imbalan.
- Biaya
Sistem kompensasi nyata tidak dapat dirancang tanpa pertimbangan terhadap biaya imbalan yang tercakup. Semakin rendah biayanya, semakin diinginkan imbalan tersebut dari sudut pandang organisasi.
2.1.6.3. Kompensasi dan kehadiran kerja
Gaji dapat menjadi faktor penting dalam penentuan apakah seorang karyawan akan masuk kerja pada hari tertentu. Ketidakhadiran dapat disebabkan oleh keinginan menghindari ketidaknyamanan suatu lingkungan kerja atau kekecewaan terhadap struktur balas jasa organisasi.
Ketidakhadiran dapat menjadi salah satu cara dimana seorang karyawan dapat bereaksi pada suatu bentuk ketidakadilan yang sesuai dengan teori keadilan. Beberapa karyawan tetap tidak hadir kerja meskipun hal ini akan mengurangi gaji mereka. Keterlambatan dan pulang kerja lebih dini juga membebankan biaya yang sama seperti ketidakhadiran dan sering disebabkan oleh faktor-faktor yang sama.
2.1.6.4. Perputaran Karyawan
Keputusan untuk hengkang dari organisasi melibatkan 2 pertimbangan, yaitu :
a. Keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan b. Kemampuan karyawan untuk keluar
Kecuali untuk karyawan yang luar biasa berbakat atau sangat ahli, sebagian besar karyawan tidak secara rutin mendapat tawaran kerja yang tidak diminta dari perusahaan lain. Keinginan hengkang berakar dalam ketidakpuasan kerja daripada ketersediaan pekerjaan yang lebih menguntungkan.
2.1.6.5. Kepuasan
Kepuasan adalah istilah evaluatif yang menggambarkan suatu sikap suka atau tidak suka. Kepuasan bayaran mengacu pada sikap suka dan tidak suka terhadap sistem kompensasi organisasi. Edward Lewler menciptakan sebuah model berdasarkan teori ekuitas yang mulai menjelaskan sebab-sebab kepuasan dan ketidakpuasan gaji. Antisipasi kepuasan gaji akan mempengaruhi keputusan-keputusan karyawan tentang seberapa keras dia akan bekerja. Kompensasi mempengaruhi kepuasan dan bertindak sebagai umpan balik yang memungkinkan karyawan menyesuaikan perilakunya belakangan.
Yang harus kita ketahui tentang imbalan adalah sebagai berikut:
1. Bayarlah orang atas dasar kontribusinya bukan atas kedudukannya karena promosi dan imbalan atas loyalitas.
2. Berilah karyawan imbalan sesuai dengan perkembangan kompetensi dan keterampilan, sepanjang kompetensi dan keterampilannya digunakan untuk maksud-maksud baik.
3. Gunakan penggajian berkait kinerja (performance related pay) lebih sebagai sarana untuk menyampaikan pesan mengenai nilai-nilai, faktor kunci sukses dan prioritas organisasi serta harapan kontribusi dari karyawan pada bidang-bidang tertentu. Namun jangan jadikan gaji terkait kinerja sebagai motivator langsung.
4. Dalam evaluasi manajemen kinerja harus mencakup faktor masukan (kompetensi) maupun keluaran (pencapaian sasaran) sehingga karyawan, dengan manajernya bisa memfokuskan pada perilaku yang diharapkan.
5. Apabila sesuai, perkenalkan struktur gaji bergolongan luas, dimana pengembangan lateral, perluasan operan serta penguasaan dan penggunaan kompetensi tambahan akan mendapat imbalan.
6. Perkenalkan sistem imbalan tim yang menekankan pentingnya kerjasama, fleksibilitas dan multiketerampilan.
7. Perkenalkan skema bagi hasil yang mengkomunikasikan kita sama- sama bekerja disini.
8. Komunikasikan kepada karyawan alasan dilakukannya inovasi imbalan dan dampaknya yang akan mereka terima.
9. Berikan pelatihan kepada setiap orang mengenai pelaksanaan tugas dan terapkan kebijakan imbalan apabila mereka mendapat kemajuan sebagai hasil dari pelatihan tersebut.
Kiat mengelola SDM di masa yang sulit adalah:
1. Ikut sertakan karyawan dalam proses pencarian ide. Nasib perusahaan bukan cuma urusan pimpinan, tetapi juga bawahan.
2. Manfaatkan teknologi dan fasilitas lain untuk menekan biaya.
3. Smart time bisa juga dicoba.
4. Efisiensi tak selalu identik dengan mengurangi jumlah karyawan.
5. Penghargaan tak selalu berupa uang. Cobalah sesuatu yang menyentuh emosi.
6. Jadikan PHK alternatif terakhir.
7. Apabila PHK tak terhindarkan, persiapan dan komunikasi menjadi faktor kunci.
Menurut S. Wimbo S. Hardjito, selaku corporate service director PT.
Indosat Tbk, smart time adalah karyawan boleh menentukan sendiri kapan ia harus masuk kantor, dan kapan pulangnya. Syaratnya, kuota jam kerja per harinya harus terpenuhi.
“ Ingatlah, tugas anda adalah membantu setiap karyawan untuk mencapai sasaran, mendapatkan uang ekstra, atau memperoleh promosi.” (Robert Bacal, 2004 : 20)
2.1.7. Pengembangan Karir
Pengembangan karir dimulai dari diri karyawan. Setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Adapun kegiatan tersebut mencakup:
1. Prestasi Kerja
Kegiatan penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang baik, hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karir dan kemajuan karir seseorang.
2. Exposure
Exposure berarti dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan. Manajer mendapatkan exposure terutama melalui prestasi, laporan tertulis, presentasi lisan, kerja panitia, pelayanan masyarakat, dan bahkan lama kerja.
3. Permintaan berhenti
Apabila karyawan melihat kesempatan karier yang lebih besar di tempat lain, permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran karir. Hal itu dilakukan secara efektif, biasanya mendapatkan promosi, kenaikan gaji, dan pengalaman baru.
4. Kesetiaan
Di organisasi meletakkan kemajuan karir tergantung pada kesetiaan organisasional. Kesetiaan organisasional rendah pada umumnya ditemui pada diri karyawan baru yang mempunyai pengharapan tinggi dan para profesional yang kesetiaan adalah pada profesi.
5. Sponsor
Seorang sponsor adalah orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan pengembangan karir bagi orang lain.
6. Kesempatan Tumbuh
Karyawan dapat meningkatkan kemampuan melalui program latihan, pengambilan kursus, pendidikan, berarti mereka dapat memanfaatkan kesempatan untuk tumbuh.
2.1.8. Penilaian Kinerja
Penilaian kerja memberikan suatu gambaran akurat mengenai kinerja karyawan. Kinerja memerlukan standar-standar pelaksanaan kerja. Agar efektif, standar hendaknya dikaitkan dengan hasil yang diinginkan pada setiap pekerjaan.
Evaluasi juga memerlukan ukuran-ukuran kinerja yang dapat diandalkan. Ada beberapa metode untuk menilai kinerja karyawan, yaitu:
a. Rating Scale
Dengan metode ini, evaluasi subyektif dilakukan oleh penilai terhadap kinerja karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi.
Evaluasi didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja. Penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan menandai tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja. Tanggapan diberikan dengan nilai numerik agar memungkinkan skor rata-rata dihitung dan diperbandingkan diantara para karyawan.
b. Checklist
Checklist adalah metode penilaian dengan cara penilai tinggal memilih kalimat atau kata yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan.
c. Metode Peristiwa Kritis
Metode peristiwa kritis adalah metode penilaian yang berdasarkan pada catatan penilai yang menggambarkan perilaku keryawan sangat baik atau sangat jelek dalam pelaksanaan kerja.
d. Metode Peninjauan Lapangan
Agar tercapai penilaian yang terstandarisasi, perusahaan menggunakan metode peninjauan lapangan. Dengan metode ini, wakil departemen SDM turun ke lapangan dan membantu penyelia dalam penilaian.
Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai.
e. Tes dan Observasi Kerja
Apabila pekerjaan terbatas, penilaian prestasi kerja bisa berdasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes dapat tertulis atau peragaan keterampilan. Agar berguna tes harus sesuai dengan pekerjaan dan valid.
f. Metode Evaluasi Kelompok
Metode penilaian kelompok berguna untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan bentuk penghargaan organisasional. Ada berbagai metode evaluasi kelompok, diantaranya :
• Ranking
Metode ranking adalah penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan lain untuk menentukan siapa yang lebih baik, dan menempatkan urutan karyawan yang terbaik sampai terjelek.
• Grading
Metode penilaian ini memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda.
• Point Allocation
Penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok. Para karyawan yang lebih baik diberi nilai lebih besar daripada para karyawan dengan prestasi lebih jelek.
2.1.9. Evaluasi Pekerjaan
Evaluasi pekerjaan adalah sebuah perbandingan sistematis yang dilakukan untuk menentukan nilai dari sebuah pekerjaan relatif terhadap pekerjaan lainnya.
(Gary Dessler, 2003 :81) Evaluasi pekerjaan bertujuan untuk menentukan nilai relatif sebuah pekerjaan. Hal ini merupakan sebuah perbandingan pekerjaan yang formal dan sistematis untuk menentukan nilai dari satu pekerjaan relatif terhadap pekerjaan lainnya dan pada akhirnya menghasilkan sebuah hirarki upah atau gaji.
Prinsip dasarnya adalah pekerjaan memerlukan kualifikasi yang lebih besar, lebih banyak tanggung jawab, dan kewajiban pekerjaan yang lebih rumit harus dibayar
lebih tinggi daripada pekerjaan yang persyaratannya lebih sedikit. Prosedur dasarnya adalah membandingkan pekerjaan dalam hubungan satu dengan lainnya.
¾ Faktor yang dapat dikompensasikan
Adalah sebuah elemen pekerjaan yang fundamental dan dapat dikompensasikan, seperti ketrampilan, upaya, tanggung jawab, dan kondisi pekerjaan.
¾ Menyiapkan evaluasi pekerjaan.
Evaluasi pekerjaan sebagian besar merupakan proses penilaian, yang menuntut kerjasama yang dekat antar penyelia, pakar SDM, dan perwakilan karyawan dan serikat pekerja. Langkah utamanya meliputi mengenali kebutuhan akan program, mendapatkan kerjasama, dan kemudian memilih sebuah komite evaluasi.
Komite evaluasi melakukan tiga fungsi utama yaitu pertama, mengidentifikasikan 10 hingga 15 pekerjaan tolak ukur. Kedua, memilih faktor yang dapat dikompensasikan, dan yang ketiga, komite melaksanakan fungsinya yang terpenting yaitu benar-benar mengevaluasi nilai setiap pekerjaan. Untuk hal ini, komite barangkali akan menggunakan salah satu metode berikut : peringkat, klasifikasi pekerjaan, atau perbandingan faktor.
• Metode Evaluasi Pekerjaan: Peringkat
Metode ini paling sederhana dari evaluasi pekerjaan yang melibatkan pembuatan peringkat setiap pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan lainnya, biasanya berdasarkan kesulitan keseluruhan. Langkah-langkah dalam metode pembuatan peringkat adalah:
1. Mendapatkan informasi pekerjaan 2. Memilih pekerjaan
3. Memilih faktor yang dapat diperbandingkan 4. Membuat peringkat pekerjaan
5. Mengkombinasikan peringkat
• Metode Evaluasi Pekerjaan: Klasifikasi Pekerjaan
Adalah sebuah metode untuk menggolongkan pekerjaan ke dalam kelompok – kelompok. Kelompok itu disebut kelas jika mereka berisi
pekerjaan yang serupa, tingkatan jika mereka berisi pekerjaan yang serupa kesulitannya tetapi berbeda pekerjaannya.
• Metode Evaluasi Pekerjaan: Metode Poin
Adalah sebuah teknik yang lebih kuantitatif. Metode ini melibatkan identifikasi (1) beberapa faktor yang dapat dikompensasikan, yang masing-masing meiliki beberapa derajat, (2) derajat dimana masing- masing faktor ini terdapat dalam pekerjaan tersebut.
• Metode Evaluasi Pekerjaan: Perbandingan Faktor
Metode ini meminta memutuskan pekerjaan apa yang memiliki lebih dari faktor terpilih yang dapat dikompensasikan. Metode ini sebenarnya sebuah penyulingan dari metode peringkat.
2.1.10. Pengawasan Ketenagakerjaan
Salah satu unsur yang harus ikut berperan di dalam meningkatkan kesejahteraan, keselamatan dan kesehatan tenaga kerja adalah unsur pengawasan ketenagakerjaan sebagai penegak hokum di bidang ketenagakerjaan unsure pengawasan ini harus bertindak sebagai pendeteksi dini di lapangan, sehingga diharapkan segala gejolak yang akan timbul dapat dideteksi sejak awal yang pada gilirannya dapat memberikan atau dapat diciptakan suasana yang aman, stabil dan mantap di bidang ketenagakerjaan.
Adapun ruang lingkup tugas-tugas pengawasan ketenagakerjaan ini adalah:
1. Melaksanakan pembinaan dan pengawasan atas pelaksanaan peraturan perundang-undangan mengenai norma perlindungan tenaga kerja.
2. Melaksanakan pembinaan dalam usaha penyempurnaan norma kerja dan pengawasannya.
3. Melaksanakan pembinaan dan pengawasan yang menyangkut perlindungan tenaga kerja wanita, anak dan orang muda.
4. Melaksanakan usaha-usaha pembentukan, penerapan dan pengawasan norma di bidang kecelakaan kerja.
1. Mengawasi pelaksanaan undang-undang atau ketentuan-ketentuan hokum di bidang ketenagakerjaan.
2. Memberi penerangan teknis serta nasihat kepada pengusaha dan tenaga kerja tentang hal-hal yang dapat menjamin pelaksanaan efektif dari peraturan-peraturan ketenagakerjaan.
3. Melaporkan kepada yang berwenang kecurangan dan penyelewengan dalam bidang ketenagakerjaan yang tidak jelas diatur dalam peraturan perundang-undangan.
2.1.11. Pemutusan Hubungan Kerja
Berakhirnya hubungan kerja bagi tenaga kerja berarti kehilangan mata pencaharian yang berarti pula permulaan masa pengangguran dengan segala akibatnya, sehingga untuk menjamin kepastian dan ketentraman hidup kaum tenaga kerja seharusnya tidak ada pemutusan hubungan kerja. Akan tetapi dalam kenyataannya membuktikan bahwa pemutusan hubungan kerja tidak dapat dicegah seluruhnya. Ada 4 istilah dalam pemutusan hubungan kerja, yaitu:
1. Termination, yaitu putusnya hubungan kerja karena selesainya/berakhirnya kontrak kerja.
2. Dissmisal, yaitu putusnya hubungan kerja karena tindakan indisipliner.
3. Redundancy, yaitu pemutusan hubungan kerja yang dikaitkan dengan perkembangan teknologi. Misalnya suatu perusahaan yang menggunakan alat-alat teknologi canggih seperti penggunaan robot-robot dalam proses produksi, yang mengakibatkan pengurangan pegawai/karyawan.
4. Retrenchment, yaitu pemutusan hubungan kerja yang dikaitkan dengan masalah-masalah ekonomi, seperti resesi ekonomi, masalah pemasaran dan lain sebagainya, sehingga perusahaan tersebut tidak dapat/tidak mampu untuk memberikan upah kepada tenaga kerja/karyawannya.
Alasan-alasan yang dapat membenarkan suatu pemberhentian/pemutusan hubungan kerja oleh perusahaan dapat digolongkan dalam 3 golongan, yaitu:
1. Alasan-alasan yang berhubungan atau yang melekat pada pribadi buruh. Misalnya tidak cakap dan tidak mampu secara badaniah maupun rohaniah, tidak ada keahlian, tidak mampu menerima latihan yang diperlukan bagi pekerjaannya dan keadaan sakit tertentu.
2. Alasan-alasan yang berkenaan dengan tingkah laku buruh.
Misalnyatidak memenuhi kewajibannya, tidak dapat dipercaya, melanggar disiplin, acuh tak acuh dan sebagainya.
3. Alasan-alasan yang berkenaan dengan jalannya perusahaan, artinya demi kelangsungan jalannya perusahaan. Misalnya, tidak adanya pesanan atau bahan baku, menurunnya hasil produksi.
2.2. Cuplikan Kliping / Berita
Berikut ini adalah beberapa kliping atau berita terkait mengenai masalah- masalah yang sedang dihadapi oleh penulis :
a. “Siap-siap Menembus Tahun Sulit“
Oleh David S. Simatupang & AA. Kunto A.,diambil dari www.Yahoo.com b. “Indonesia Pangsa Pasar Empuk Otomotif Pabrikan Jepang dan Korea
Bersaing“
Diambil dari www.google.com
c. “Transaksi Penjualan Mobil GAE capai Rp. 412,4 M”
Diambil dari www.google.com d. “Hyundai Raih Penjualan Tertinggi“
Diambil dari www.google.com
e. “Semakin Percaya Diri di Tengah Persaingan Yang Kian Sengit”
Oleh Jongkie Sugiarto, diambil dari www.google.com f. “Profil Hyundai, Drive Your Way“
Diambil dari www.hyundaimobil.com
g. “Otomotif Indonesia : Hard Skill + Soft Skill“
2.3. Artikel / Tajuk Dalam Majalah Terkemuka Terkait
Berikut ini adalah ringkasan artikel dalam majalah terkemuka terkait : a. “No Goals, No Targets, No Results“
Ditulis oleh Bapak James Gwee T.H., MBA (selaku Pembicara seminar dan pelatihan dari Singapura) yang dimuat pada majalah Marketing No.09/V/SEPTEMBER 2005 halaman 72.
(artikel lengkap di lembar lampiran) b. “Selling by Asking“
Ditulis oleh Bapak James Gwee T.H., MBA (seorang pembicara Seminar dan Pelatihan dari Singapura) yang dimuat dalam majalah Marketing No.
10/V/OKTOBER/2005 halaman 70.
(artikel lengkap di lembar lampiran) c. “Empat Tantangan untuk Kinerja Tinggi”
Ditulis oleh Irwan Rei (selaku Direktur Pengelola SRW & Co) dan Sylvano Damanik (selaku General Manager Asia Pasifik hay Group) yang dimuat dalam majalah Swa Sembada No.01/XXII/12-25 Januari 2006 halaman 82.
(artikel lengkap di lembar lampiran) d. “Mobil Korea Terus Menggeliat”
Ditulis Jongkie D. Sugiarto (selaku Presiden Direktur PT. Hyundai Mobil Indonesia) yang dimuat di majalah Eksekutif No. O2/VII/ Februari 2004 halaman 40. (artikel lengkap di halaman lampiran)
