dalam
perkuliah
Selamat
SILABUS PERKULIAHAN
TUJUAN PERKULIAHAN
A. TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM
Memberikan pandangan luas mengenai konsep men Perubahan sebagai upaya mengembangkan puan SDM dlm melakukan perubahan organisasi agar
kondisinya secara berkelanjutan menjadi lebih baik dari kondisi sebelumnya.
B. TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS
1. Memahami konsep dan manfaat manajemen perubahan menurut pendekatan klasik dan pengimplementasiannya di lingkungan sebuah organisasi khususnya di bidang pendidikan
2. Megetahui cara memperanankan SDM dlm me-
laksanakan dan mengendalikan (memenej) peru
bahan melalui konsep Perubahan Terencana
atau Planned Change, Pengembangan Organi-
sasi (PO) atau Organizational Development (OD)
dan konsep Organisasi Belajar (OB) atau Learn-
ing Organization (LO).
3. Memahami peranan manajemen perubahan dlm
eksistensi dan pengembangan organisasi seba-
gai organisasi yg efektif & efisien dlm mencapai
tujuan utk menjadi High Out Put Organization.
MATERI PERKULIAHAN
I. PENDAHULUAN
A. Organisasi dan Manajemen Perubahan 1. Proses Terbentuknya Organisasi
2. Pengertian dan Unsur Manjemen. 3. Pengertian Perubahan.
4. Beberapa Pengertian Manajemen Perubahan. B. Tujuan Manajemen Perubahan
C. Perbedaan Manajemen Perubahan dan Manajemen Resiko.
II PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN.
IV.PERANAN QUALITY OF WORK LIFE (QWL) DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN
A. QWL versi Pertama B. QWL versi Kedua.
V.SEBAB-SEBAB PERLUNYA MANAJEMEN PERUBAHAN A. Masalah Manajemen Perubahan.
B. Penolakan Perubahan 1. Resistensi Individual. 2. Resistensi Organisasi
3. Teknik Mengatasi Resistensi.
VI.PENDEKATAN KLASIK DLM MANAJEMEN PERUBAHAN.
A. Unfreezing.
VII.PENDEKATAN PERUBAHAN TERENCANA DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN.
A. Implementasi Perubahan Terencana sebagai Manajemen Perubahan
B. Analisis SWOT
C. Kaidah / Hukum Perubahan.
VIII PENGEMBANGAN ORGANISASI (PO)
A. Pengertian Orgnizational Development (OD). B. Filsafat dan Nilai-Nilai PO.
C. Tujuan PO sebagai Manajemen Perubahan. D. Karakteristik PO
E. Ruang Lingkup PO dalam Manajemen Perubahan. IX. PENDEKATAN ORGANISASI BELAJAR (OB)
A. Pengertian Learning Organization (LO).
B. Tugas Pokok LO dalam Manajemen Perubahan C. Kiat LO dalam Manjemen Perubahan.
Atkinson,P (1990), Creating Cultur Change, Bedford, IFS Ltd, Kempton.
Baekdal Thomas, Hansen Kim L, Lars Todbjerg and Henrik Mikelsen, (2006), Change Management Hand Book
Gerald Zaltman and Robert Duncan (1977), Strategies for Planned Change, A Wiley Interscience Publicatio
Hadari Nawawi.H (2003) Kepemimpinan Mengefektifkan Or ganisasi, Gajah Mada University Press, Yogyakarta.
L Coch & JRP French Jr (2001);
Overcoming Resis
tance to Change
; John Wiley & Son, Inc,New York
Fred Luthans (2005);
Organizational Behavior
, The
McGraw Hill Companies, Inc
Kathleen D Dannemiller and Robert W Jacobs (1998),
Practicing Organization Development : a Guide
for Culsultants
, (Sydney, Pfeiffer & Company)
Robert E. Coffey, W Cook and L Hunsaker (1994);
Management and Organizational Behaviour
(Australia : Austen Press.)
Robbins, P. Stephen (2003),
Organizational Behavior
Organisasi tempat berlangsungnya Manajemen dan
Perubahan dapat digambarkan sbb
MANAJEMEN PERUBAHAN
I. PENDAHULUAN
A.ORGANISASI DAN MANAJEMEN PERUBAHAN
Manajemen Perubahan terdiri dari dua perkataan
jemen dan Perubahan”. Secara etimologis Manajemen berarti pengelolaan, pengaturan atau dang pengertian manajemen secara sederhana adalah proses mencapai tujuaan organisasi melalui bantuan orang lain. Manajemen hanya ada di dlm organisasi seba gai kelompok sosial atau wadah kerja sama sejumlah ma nusia untuk mencapai suatu tujuan, baik organisasi fit, non profit maupun voluntir. Di luar organisasi tdk ada manajemen, yang berfungsi utuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas pencapaian tujuan organisasi. nya berlangsung melalui kerja sama yang dikendalikan agar tidak menyimpang dari tujuan
1. Pengertian Manajemen
a. George R. Terry mengatakan manajemen adalah paian tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya dengan bantuan orang lain.
b. Stoner, Freemen dan Gilbert mengatakan manajemen ada lah proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan pengendalian kegiatan anggota organisasi dan ses penggunaan semua sumber daya organisasi utk capai tujuan yang telah ditetapkan
c. Robin dan Coulter mengatakan manajemen adalah ses mengkoordinasikn kegiatan-kegiatan (kerja) agar lesaikan secra efektif dan efisien melalui orang lain.
Kegiatan yang dikoordinasikan dan diintegrasikan itu lai dari perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, sampai pada kontrol/pengendalian.
d. Dubrin mengatakan manajemen adalah proses
menggunakan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuannya melalui fungsi perencanaan, pengambilan ke putusan, pengorganisasian, kepemimpinan dan kontrol
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
2. ORGANISASI DAN UNSUR-UNSUR MANAJEMEN
a
TUJUAN
# TUJUAN STRATEGIS
TERCAPAINYA KONDISI IDEAL ORGANISASI (VISI)
# TUJUAN OPERASIONAL
ORGANISASI SECARA MAKSIMAL DAPAT MEWUJUDKAN TUGAS PO-
KOKNYA (MISI) YG TERARAH PADA KONDISI IDEAL ORGANISASI
@ SUMBER DAYA MATERIAL
1. PERENCANAAN (PLANNING)
2. PENGORGANISASIAN (ORGANIZING)
3. PELAKSANAAN (ACTUITING) : PENGARAHAN, BIMBINGAN,
KOORDINASI DAN KOMUNIKASI
4. PENGANGGARAN (BUDGETING)
1) BANTUAN ORANG LAIN / KERJA SAMA
1).ORGANISASI BERFUNGSI MAKSIMAL DENGAN PRODUKTIVITAS
TINGGI.
2).TINGKAT KEPERCAYAAN MASYARAKAT/KONSUMEN PADA ORGA
NISASI TINGGI.
3).ORGANISASI SELALU MAMPU MEWUJUDKAN PERUBAHAN YANG
POSITIF BAGI SEMUA PIHAK TERKAIT.
Manajemen dalam mendaya gunakan komponen-komponennya ter- sebut di atas bermaksud untuk meningkatkan efisiensi dan efektivi- tas pencapaian tujuan organisasi, baik profit, non profit maupun vo- luntir. Tujuan yang akan dicapai sebuah organisasi adalah kondisi yang lebih baik dari keadaannya sekarang. Oleh karena itu pada
TUJUAN ORGANISASI : @ Organisasi Profit :
1. Tujuan Strategis : Mempertahankan dan mengem- bangkan eksistensi organisasi.
2. Tujuan antara : Produk yang berkualitas sesuai ke- inginan konsumen.
3. Tujuan operasional : Laba kompetitif secara njutan
@Organisasi Non Profit adalah meningkatkan efesiensi, efektivitas dan kualitas hasil kerja di bidang masing - masing sebagai pemberian pelayanan pada masyarakat (public service).
3. Pengertian Perubahan.
Berikutnya perubahan sebagai perkataan kedua diartikan sbb: # Perubahan secara sederhana berarti :
* melakukan sesuatu secara berbeda
* perubahan merujuk pada terjadinya sesuatu yang berbeda dari sebelumnya (Jeff Davidson)
*perubahan bermakna melakukan sesuatu dgn cara baru, mengikuti jalur baru, mengadopsi teknologi baru, nakan sistem baru, melaksanakan prosedur manajemen baru,melakukan reorganisasi, merger dll.
# Potts dan La Marsh mengatakan perubahan merupakan per geseran dari keadaan sekarang menuju keadaan yg diingin kan di masa depan di lingkungan suatu organisasi.
# Richard L Daft mengatakan Perubahan adalah adopsi suatu perilaku atau gagasan baru oleh organisasi atau penyesuaian bentuk dan format organisasi agar dapat bertahan (survive) dengan kondisi yang lebih baik di da- lam linghkungan tertentu.
# Stephen P Robbins mengatakan bahwa banyak konsep, teori dan pengertian serta interpretasi terhadap istilah perubahan yang masih diperdebatkan, tetapi kecende- rungan sekarang ini istilah pengembangan organisasi (organizational development / OD) sering digunakan utk menunjukkan proses mempersiapkan dan mengelola proses perubahan organisasi.
Perubahan diartikan sebagai suatu kondisi baru yang
berbeda dari kondisi sebelumnya yg terjadi di lingkung an sebuah organisasi.
Dalam manajemen perubahan kondisi baru harus meru pakan kondisi yang lebih baik dari kondisi sebelumnya. Perubahan suatu kondisi itu dpt terjadi di luar campur ta
ngan manusia seperti perubahan alam. Sedang perubah an yang menjadi fokus perkuliahan ini adalah perubah karena campur tangan manusia (manajemen) yang terja di dalam organisasi
Dengan demikian sebagai kesimpulan awal :
@ Manajemen Perubahan menurut Potts dan LaMarsh ada lah proses yang berlangsung sistematis dalam menerap kan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlu kan untuk mempengaruhi perubahan pada SDM yg akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut.
@ Manajemen perubahan adalah proses mendorong dan mengendalikan perubahan, baik yang bersumber dari faktor internal maupun faktor eksternal organisasi
@ Manajemen Perubahan adalah proses pengambilan ke- putusan untuk menghasilkan sesuatu yang baru melalui cara kerja baru yang berbeda dari sebelumnya.
Analisis Data untuk menghasilkan alternatif perubahan se bagai keputusan dalam manajemen perubahan terdiri dari: a.Analisis informasi secara kualitatif (keputusan ty) tanpa data kuantitatif dan diolah secara rasional yang menghasilkan dua atau lebih alternatif keputusan,bersi- fat spekulatif dan tdk diketahui tingkat keakuratannya.
c. Analisis kuantitatif dengan menggunakan perhitungan statistik yang menghasilkan satu keputusan yang aku- rat (certenity) karena diketahui peluang kesalahannya pada tingkat alpha 0,05 (5%) atau alpha 0,01(1,0%). Dgn tingkat keakuratan tinggi, persoalannya terletak pada keberanian manajer/pimpinan untuk
melaksanakannya agar menghasilkan perubahan yang
diinginkan.
@ Manajemen Perubahan dalam pengambilan keputusan untuk suatu perubahan berhadapan dgn empat dimensi organisasi berupa SDM yg menggerakkan dan melaksana kan kegiatan di dalammya.
# Dimensi Material (aset yang dimiliki) termasuk investa si sebagai penghambat, karena perubahan berarti nyak yang tidak sesuai dan tidak dapat digunakan. balik banyak dana (investasi) yang diperlukan untuk menggantinya.
2. Dimensi Intelektual. Organisasi adalah kerjasama dua orang atau lebih di dalam sebuah wadah. Setiap SDM memiliki cara berpikir dan kemampuan intelektual yg berbeda-beda, sehing ga apabila tidak dapat disatukan akan menjadi sumber kega- galan suatu perubahan di lingkungan sebuah organisasi.
3. Dimensi Emosional Dimensi ini terkait dgn konsep diri (har- ga diri) dan hubungan sosial yg sudah dibangun, sehingga jika perubahan dilakukan terdpt karyawan yg kehilangan po
sisinya, atau keahliaannya menjadi tdk diperlukan dll. akan menimbulkan respon negatif atau penolakan dan rusaknya hubungan sosial yg sudah dibangun dengan susah payah. 4. Dimensi spiritual yg terkait dgn nilai-nilai di dlm budaya orga
B.Tujuan Manajemen Perubahan
Tujuan Manajemen Perubahan secara lebih khusus ada-
lah :
1. Meningkatkan kemampuan organisasi. 2. Meningkatkan peranan organisasi.
3. Melakukan penyesuaian secara internal dan nal.
4. Meningkatkan daya tahan organisasi. 5. Mengendalikan suasana kerja.
6. Mewujudkan kondisi organisasi yang lebih baik dari kondisi sebelumnya.
C Perbedaan Manajemen Perubahan dgn Manajemen Resiko
Akibat-akibat dari suatu perubahan dalam sebuah organi- sasi seperti dijelaskan terdahulu, mungkin di antaranya ada yng mengandung resiko, namun tidak semua resiko bersumber dari proses perubahan terutama yang direnca- nakan dan dikelola. Suatu kegiatan organisasi yg memiliki resiko, khususnya yg bukan bersumber dr manjemen peru bahan, perlu dikendalikan dengan melaksanakan “manaje- men resiko.” Dgn demikian perlu ditegaskan bahwa mana- jemen perubahan berbeda dgn dan bukan manajemen resi ko (risk management), meskipun di antara keduanya se- ring ada yg sulit dibedakan. Sehubungan dengan itu mana jemen resiko tidak akan dibahas lebih lanjut, karena fokus perkuliahan ini adalah mengenai manajemen perubahan. Namun perlu juga dijelaskan serba sedikit tentang Manaje men Resiko untuk memperjelas perbedaannya dengan ma najemen perubahan.
Manajemen Resiko adalah suatu pendekatan terstruktur atau suatu proses mengidentifikasi, mengukur resiko dan memilih strategi pengelolaan untuk mengantisipasi resiko melalui pemberdayaan sumber daya yg dimiliki organisasi. a. Mengidentifikasi resiko adalah proses menganalisis
resiko dgn membuat daftar resiko yg mungkin terjadi dalam suatu aktivitas organisasi.
b Mengukur resiko adalah mempelajari seberapa besar ke mungkinan potensi resiko medatangkan kerugian atau kerusakan bagi organisasi.
c. Strategi pengelolaan resiko adalah kegiatan kan untuk melakukan atau tidak kegiatan yg sudah di identifikasi dan diukur potensi resikonya.
# Beberapa cara mengelola resiko :
1. Risk Avoidance yakni dengan memutuskan tidak lakukan kegiatan yang diidentifikasi mengandung siko yang berat dan merugikan.
2. Risk transfer yaitu berusaha memindahkan resiko pd pihak lain. Misal pajak pada konsumen atau asuransi 3. Risk deferral dilakukan dengan menunda suatu aspek kegiatan yg beresiko merugikan dlm melaksanakan pekerjaan yg banyak aspeknya, sampai kemungkinan kondisi resiko aspek yg merugikan semakin kecil atau hilang.
4. Risk retention yakni menerima resiko yg tdk dpt langkan krn merupakan bagian penting dari kegiatan. # Selanjutnya kembali membahas Manajemen Perubahan
III. TANTANGAN LINGKUNGAN ABAD XXI TERHADAP
MANAJEMEN PERUBAHAN
Dalam Era Globalisasi dan Era Perdagangan Bebas yang
akan berlangsung sepanjang abad XXI yg sifatnya sangat di namis akan terjadi berbagai perubahan di lingkungan semua organisasi. Perubahan itu sangat besar pengaruhnya dan mengharuskan organisasi melakukan perubahan internal dan yg terkait dgn kondisi eksternal sebagai usaha mengan- tisipasinya.Organisasi baik profit mapun non profit dan volun tir tidak dpt mengelak dr keharusan melakukan manajemen perubahan agar usaha mengantisipasi perubahan lingkung- an tsb berlangsung secara proaktif dan optimal bagi penca- paian tujuan organisasi.
Tantangan Berat yang diprediksi mengharuskan Organisasi
melakukan Manajemen Perubahan sepanjang Abad XXI antara lain adalah :
a. Perubahan Nilai-Nilai yg menyebabkan terjadi perubah - an pola hidup terutama berupa peningkatan dan perkem- bangan keinginan dan kebutuhan manusia dlm mengkon sumsi barang atau jasa, yg mengharuskan dilakukannya manajemen perubahan utk meningkatkan kinerja SDM dalam menghasilkan produk yang berkualitas..
b. Perubahan dan perkembang ilmu pengetahuan dan tek- nologi yg berpengaruh langsung pada proses produksi, jumlah dan kualitas produk. Kondisi ini mengharuskan di lakukannya manajemen perubahan untuk mengadaptasi perubahan dan perkembangan tersebut melalui SDM di dalam organisasi.
d. Perubahan dan perkembangan konsep manajemen dan pengimplementasiannya, mengharuskan kan manajemen perubahan dgn memilih dan kan konsep manajemen yang paling efektif dan efisien dalam memberdayakan SDM untuk mencapai tujuan organisasi. Misalnya merubah pengimlementasian najemen fungsional dengan mengadopsi TQM atau Ma najemen Strategis atau Management by Objective dll 2. Persaingan yang semakin ketat dan berat mengancam eksistensi dan perkembangan organisasi, yang meng- haruskan organisasi melaksanakan manajemen perubah an untuk meningkatkan kemampuan bersaing SDM pada semua jenjang dan bidang kerja di dalam organisasi.
IV. PERANAN QWL DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN
Dalam menghadapi kondisi lingkungan yang dinamis
dan terus berubah, organisasi harus mampu mengadap tasi dan mengembangkan perubahan dengan mening katkan kemampuan melaksanakan Quality of Life (Kuali tas Kehidupan Kerja) secara optimal.
Quality of Life (QWL) pada dasarnya bermakna usaha
manajemen dalam memberdayakan SDM yang dilaku- kan secara sistematis, sehingga selalu memiliki rasa puas dalam bekerja sebagai kondisi yg kondusif untuk melaksanakan perubahan di lingkungan organisasi.
QWL Versi Pertama terdiri dari (a) Partisipasi pekerja (b)
Pengembangan Karier, (c) Penyelesaian Konflik, (d)
Komunikasi yang efektif, (e) Kesehatan Kerja, (f) Kese- lamatan Kerja, (g) Kesehatan Lingkungan Kerja. (h) Kon pensasi yg layak. (i) Kebanggaan.
QUALITY OF WORK LIFE (QWL)/KUALITAS KEHIDUPAN KERJA (K3) VERSI I SEBAGAI KONDISI UNTUK PERUBAHAN
• KERJASAMA/TIM KERJA
• UPAH DASAR, INSENTIF DAN BERBAGI LABA YG
QUALITY OF WORK LIFE VERSI II
GOOD SUPERVISION
GOOD WORK
ING
COND
ITION
GOOD PAY AND BENAFITS
INTREST
ING
JOB REW
ARDING
JOB
CHALLENGING JOB
V.SEBAB – SEBAB DILAKUKANNYA PERUBAHAN
@ Sejalan dgn uraian di atas menurut Stoner dan Freeman sekurang-kurangnya ada tiga sebab dilakukannya peru- bahan yang harus dikelola sbb :
1. Adanya perubahan lingkungan yang mengancam sistensi dan pengembangan organisasi.
2. Adanya perubahan lingkungan yang menawarkan luang-peluang baru untuk mempertahankan dan me- ngembangkan organisasi serta meningkatkan kesejah teraan anggota organisasi.
3. Struktur dan kondisi organisasi menghambat adapta- si perubahan lingkungan misalnya birokrasi yang lapis-lapis.
1. Kekuatan internal atau dari dalam organisasi antara lain bersumber dari perlunya strategi baru, metode kerja baru dan adaptasi teknologi baru atau perbaikan sikap SDM dll
2.Kekuatan eksternal atau dari luar organisasi antara lain seperti perubahan peraturan pemerintah, kondisi resesi, perubahan.
@ Berikutnya Coffey mengemukakan beberapa faktor yang menyebabkan organisasi melakukan perubahan, al sbb: 1. Perkembangan teknologi, terutama berkenaan dgn nologi informasi dan komunikasi.
3. Persaingan Global yang semkin ketat dan berat yang berpengaruh pada kemampuan mempertahankan dan mengembangkan organisasi.
4. Politik Dunia yang berpengaruh pada pemerintahan pd tingkat nasional dan domistik yang akhirnya berpengaruh pada organisasi, baik profit maupun non profit.
Alasan Penerimaan dan Penolakan Perubahan menurut Coffey, Cook dan Hunsaker
Penerimaan Penolakan
• Percaya bhw perubahan *Adanya ketakutan akan tdk dapat membantu pelaksa mampu melakukan perubah naan pekerjaan menjadi an. lebih baik.
• Memahami dgn jelas ha *Tdk memahami harapan dari rapan dari perubahan. Perubahan.
• Memahami pentingnya *Tidak tahu pentingnya
perubahan. bahan.
• Mengharapkan keuntung * Khawatir kerugian secara an secara ekonomis ekonomis
• Mengharapkan pekerjaan * Khawatir perubahan
Penerimaan Penolakan
*Mengharapkan jaminan ke- * Khawatir akan kehilangan selamatan kerja menjadi le- jaminan keselamatan bih baik. ja.
* Mengharapkan peningkatan * Khawatir kehilangan sta- status sosial. tus sosial.
* Perubahan dinilai positif * Perubahan dinilai negatif dan masuk akal. dan tidak masuk akal
Respon terhadap perubahan di lingkungan sebuah organi-sasi tidak sekedar penerimaan dan penolokan, tetapi men-cakup juga sbb :
1. Menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. 2. Mengabaikan perubahan.
3. Menolak perubahan.
4. Menerima Perubahan dan menyesuaikan diri.
5. Mengantisipasi perubahan dan ikut merencanakan.
Penolakan terhadap perubahan tidak selalu negatif, se-
hingga penolakan harus dijadikan isyarat bahwa manaje men perubahan tdk boleh dilakukan secara serampang- an. Penolakan dinyatakan dalam bentuk protes, mogok, demonstrasi, atau sikap menurunnya loyalitas dan moti- vasi kerja, atau meningkatnya kesalahan kerja, absensi dll. Perubahan mudah diucapkan, namun sulit dilaksa- nakan, yg mengharuskan dilakukan manajemen terha dap perubahan organisasi.
Pertanyaannya : Mengapa ada perubahan yang ditolak ?
Banyak sumber atau penyebab penolakan terhadap pe- rubahan yang dilakukan oleh individu atau kelompok.
1. Risestensi Individual.
a. Perbedaan kepribadian, persepsi dan kebutuhan (kepentingan), merupakan potensi yg dimiliki indivi du untuk menolak perubahan di lingkungan sebuah organisasi.
b. Kebiasaan.
Banyak individu yang hidup dalam kondisi tertentu se cara berulang-ulang sehingga menjadi kebiasaan, cen derung untuk menolak perubahan karena khawatir
akan terjadi kondisi yang tidak stabil dan meresahkan. c. Rasa Aman
Kondisi organisasi sekarang yang dirasa aman la mengalami perubahan, akan berdampak terjadinya perasaan tidak aman, yang menyebabkan perubahan akan ditolak.Rasa tidak aman terjadi karena an diduga akan merugikan kedudukan/posisi individu. d. Faktor Ekonomi.
e. Kondisi Yang Tidak Pasti.
Perubahan banyak yg diiringi rasa takut karena tdk mu- dah meprediksi hasilnya. Individu dalam kondisi seka- rang yg sudah pasti, dihadapkan pada kondisi perubah an yang tidak pasti, cenderung utk menolak perubahan yang akan dilakukan.
f. Persepsi.
Persepsi atau cara pandang individu terhadap organisa si dan dunia sekitarnya pada umumnya tidak sama.
Demikian juga persepsi terhadap perubahan yg terjadi di lingkungan suatu organisasi yg tidak sesuai bagi individu akan cenderung ditolak.
2. Resistensi organisasi.
Organisasi pada dasarnya memang konservatif yang si fatnya cenderung selalu menolak perubahan. Contoh
nyata terjadi pada organisasi di bidang pendidikan yang sulit utk melakukan perubahan, sehingga kualitasnya selalu dipersoalkan. Resistensi ini terdiri dari :
a. Inersia Struktural.
Penolakan yang terstruktur terhadap perubahan ji karena kekhawatiran kestabilan organisasi akan ter ganggu, sehingga kondisinya menjadi tidak kondusif. b. Perubahan Berdampak Luas.
c. Inersia Kelompok Kerja.
Norma-norma kelompok dapat menjadi penyebab peno- lakan terhadap perubahan yang akan dilakukan. Peru- bahan mungkin disetujui oleh individu, namun ditolak karena bertentangan dengan norma-norma kelompok. Misalnya perubahan jam kerja, yang mungkin disetujui secara individual, tetapi bertentangan dgn norma kelom pok, sehingga cenderung ditolak, seperti penghapusan cuti haid untuk meningkatkan produktivitas.
d. Ancaman terhadap keahlian
e. Ancaman Terhadap Prosedur Yang Mapan.
Perubahan terhadap Sistem Pengambilan Keputusan dalam struktur organisasi sering ada pihak yang mera sa akan kehilangan wewenang yang selama ini sudah mapan sehingga cenderung untuk menolak.
f. Acaman Kehilangan atau Berkurang Alokasi Dana.
Banyak pihak yang cenderung akan menolak an yang berdampak mengurangi atau meniadakan dana yang selama ini selalu disediakan.
Teknik Mengatasi Penolakan Terhadap Perubahan 1. Pendidikan dan Komunikasi
Penolakan terhadap perubahan yg disebabkan oleh rangnya kemampuan memahami maksud dan tujuan pe- rubahan dapat diatasi dengan memberikan pendidikan tambahan (pelatihan, kursus dll) atau dgn meningkatkan komunikasi (ceramah, diskusi, presentasi dll). Dgn cara tsb kemampuan memahami perubahan akan meningkat.
2. Partisipasi
3. Memberikan Kemudahan dan Dukungan
Perubahan yang menimbukan rasa cemas, takut dan ter ancam dapat diatasi dengan memberikan konsultasi bah kan jika perlu terapi psikologis untuk menghilangkan
perasaan tersebut dan meyakinkan bahwa akibatnya tdk akan merugikan atau bagi yg dirugikan masih dapat di- carikan cara mengatasinya.
4. Negosiasi.
5. Manipulasi dan Kooptasi.
Manipulasi adalah menutupi kondisi perubahan yang se sungguhnya dan akibatnya jika dilaksanakan. Antara
lain dgn tidak menyatakan sesuatu yang negatif dari pe rubahan dan hasilnya jika dilaksanakan.Sebaliknya kata kanlah hanya yang baik dan menguntungkan dalam me laksanakan perubahan.
Sedang kooptasi dilakukan dengan memberikan peran- an atau kedudukan sebagai salah seorang pimpinan dr pihak yg menantang perubahan, jika perlu sampai pada diikut sertakan dlam mengambil keputusan-keputusan. 6. Paksaan.
VII. PENDEKATAN DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN
1. PENDEKATAN KLASIK (Kurt Lewin). Pendekatan ini mencakup tiga langkah sbb :
a. UNFREEZING the status quo. b. MOVEMENT to the new state
c. REFREEZING the new change to make it permanent
Restraining Force Disire State
REFREEZING
MOVEMENT (CHANGING)
STAUS QUO UNFREEZING
Driving Forces
UNFREEZING (PENCAIRAN)
adalah proses menjelaskan alasan mengapa organisasi membutuhkan untuk melakukan perubahan, sehingga se- mua dapat menerima dan bersedia melakukan perubahan Dengan kata lain pencairan adalah usaha organisasi dlm mempersiapkan SDM untuk mempelajari dan menguasai perilaku (sesuatu) yang baru sebagai perubahan yg akan diwujudkan.
MOVEMENT (CHANGING)
bagi semua SDM, melalui proses identifikasi dan inter- nalisasi
REFREEZING (PEMANTAPAN)
Adalah proses meneguhkan pola tingkah laku baru dgn mekanisme memberikan dukungan atau memperkuat
agar menjadi norma baru yg merupakan bagian dari sua-tu sistem. Dengan kata lain jika kondisi yang diinginkan sebagai perubahan sudah terwujud, stabilkan organisasi Dengan menetapkan peraturan-peraturan, sistem konpen sasi, pengelolaan organisasi sesuai dengan kondisinya yang baru.
# Manajemen Perubahan memerlukan agen perubahan (change agent), baik dari dalam maupun dari luar seper-
# Berdasarkan Pendekatan Klasik terdapat tiga tipe peru- bahan, yang terdiri dari :
a. Perubahan Rutin.
Perubahan ini terjadi dalam proses organisasi sehari- hari, melalui penerimaan saran, pendapat, usul dari anggota organisasi, yang ternyata mampu membawa berbagai perbaikan unit kerja atau organisasi.
b. Perubahan Peningkatan.
Perubahan yang dilakukan di lingkungan organisasi yang dapat meningkatkan nilai prestasi organisasi lam memberikan pelayanan.
c. Perubahan Inovatif.
@ TAHAP-TAHAP Perubahan dalam Pendekatan Klasik tahapan manajemen perubahan ini mencakup :
a. Tahap Identifikasi Perubahan.
Mengenali perubahan apa yang akan dilakukan/terja di. Dengan kata lain pimpinan atau kelompok harus mengenali kebutuhan dan tipe perubahan
b. Tahap Perencanaan Perubahan.
Pada tahap ini ditetapkan tujuan perubahan, kemu dian harus dilakukan analisis diagnostik mengenai situasi teknis, pemilihan strategi umum, pemilihan cara melaksanakan agar tujuan perubahan tercapai c. Tahap Implementasi Perubahan
d.Tahap Evaluasi dan Umpan Balik.
Setelah pelaksanaan berakhir harus dilakukan evaluasi terhadap data, proses dan hasil yang dicapai untuk me ngetahui tingkat keberhasilan perubahan dan menghim- pun umpan balik (feed back) utk dijadikan bahan pertim bangan perbaikan manajemen perubahan berikutnya.
VIII. PENDEKATAN PERUBAHAN TERENCANA (PLANNED CHANGE) DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN
A. Implementasi Perubahan Terencana Dalam Manajemen Perubahan
Untuk mewujudkan masa depan yg lebih baik dari masa sebelumnya di lingkungan suatu organisasi banyak pe rubahan yang harus dilakukan secara proaktif melalui konsep perubahan terencana (planned change).
* Stoner mengatakan perubahan terencana atau yg canakan adalah inovasi struktural, kebijakan atau an baru atau perubahan dlm filosofi dan operasional yg dgn sengaja didesain dan diimplementrasitasikan.
# Perubahan Terencana adalah Manajemen Perubahan Pro- akatif dan bertujuan.
# Manajemen Perubahan dilakukan dengan mengadaptasi Manajemen Strategis dan Perubahan Terencana (Planned Change) dengan komponen yang terdiri dari :
a. Penyusunan Rencana Strategis (RENSTRA) sebagai najemen Perubahan Jangka Panjang (Negara sebagai ganisasi 25 s/d 30 tahun, sedang organisasi/peruhaan 10 s/d 15 tahun)
b. Penyusunan Rencana Operasional (RENOP) sebagai najemen Perubahan Jangka Sedang (Negara per 5 tahun untuk organisasi/perusahaan per dua atau tiga t.ahun)
KOMPONEN PERUBAHAN TERENCANA SEBAGAI MANAJEMEN PERUBAHAN
RENCANA STRATEGIS
(RENSTRA)
PERUBAHAN PROSPEK JANGKA PANJANG
RENCANA OPERASIONAL
(RENOP)
PERUBAHAN PROSPEK JANGKA SEDANG
RENCANA TINDAKAN
(ACTION PLAN)
RENCANA PERTAHUN KONDISI
IMPLEMENTASI PERUBAHAN TERENCANA (PLANNED CHANGE) SEBAGAI MANAJEMEN PERUBAHAN
RENSTRA
# VISI (Perubahan Jangka Panjang yang diinginkan) RENOP V # MISI (kegiatan untuk lakukan perubahan) # Tujuan Strategis. RENOP IV
RENOP III
RENOP II
Setiap RENOP menetapkan RENOP I * Sasaran (Perubahan Jangka Sedang)
ACTION PLAN II * PROGRAM ACTION PLAN I * PROYEK * KEGIATAN RUTIN
EVALUASI DIRI
(ANALISIS SWOT)
RENSTRA (Rencana Strategis) adalah rencana perubah
an jangka panjang dalam manajemen perubahan (untuk Negara 25 s/d 30 tahun,organisasi 10 s/d 15 tahun). Ma najem Perubahan dilaksanakan secara bertahap dalam beberapa RENOP. Pelaksanaan Renstra sebagai Manaje men Perubahan dilakukan dengan menetapkan :
# VISI adalah capaian perubahan yg terakhir sebagai pe rubahan akhir yg akan dicapai sebagai perubahan
jangka panjang. Capaiannya adalah kondisi organisasi yg tebaik setelah melakukan Misi yg terurai di dalam semua Renop.
# MISI adalah kegiatan untuk menghasilkan perubahan jangka panjang agar Visi dapat diwujudkan.
RENOP (Rencana Operasional) adalah bagian dari Ren-
stra sebagai tahapan perubahan di dalam Manajemen Perubahan. Dalam satu RENSTRA terdapat beberapa RENOP.
# Setiap Renop harus menetapkan :
* Sasaran sebagai perubahan yang akan dicapai dalm jangka waktu sedang (misalnya selama 3 tahun)
* Kegiatan yang akan dilaksanakan untuk mencapai sasaran terdiri dari program kerja, proyek-proyek, kegiatan rutin
Action Plan (Rencana Tindakan) adalah rencana pelak-
Setiap akan menyusun satu RENOP harus dilakukan
Evaluasi Diri untuk mengetahui kondisi organisasi seka- rang (saat akan merencanakan) agar menjadi dasar utuk menetapkan perubahan yang akan dicapai dalam setiap tahapan rencana tindakan, Renop dan akhirnya Visi dan Tujuan Strategis.
# Evaluasi Diri dilakukan dengan analisis SWOT untuk mengetahui Kekuatan (Strenght), kelemahan
(Weakness), Kesempatan/Peluang (Opportunites) dan Hambatan (Threats) yang dihadapi organisasi setiap akan memulai setiap Renop.
MATRIK ANALISIS SWOT SWOT I
KONDISI SDM
KEKUATAN KELEMAHAN
Manajemen Perubahan dengan pendekatan Perubahaan
Terencana dgn pentahapan dari Bullock dan Batten. Fase-fase dalam proses perubahan itu adalah sbb :
1. Fase Ekplorasi yakni fase mempertimbangkan untuk membuat keputusan tentang perubahan yang akan dilakukan dan rencana operasionalisasinya dengan mengalokasikan sumber daya-sumber daya.
2. Fase Perencanaan yang diimplementasikan melalui
penghimpun informasi untuk membuat diagnose me- ngenai masalah yang dihadapi sehingga perlu mela- kukan perubahan, menetapkan tujuan perubahan dan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mencapaica tujuan perubahan.
4. Fase Integrasi, perubahan harus segera dimulai dan di laksanakan melalui proses konsolidasi dan stabilisasi perubahan guna menguatkan perilaku baru melalui um- pan balik dan sistem imbalan serta mengatur para ma najer dan karyawan secara terus menerus memonitor perubahan dan upaya-upaya perbaikan.
Pendapat lain mengenai perubahan terencana dlm mana-jemen perubahan mengatakan : “Perubahan harus diren-canakan dan dikelola (managing planned change) dalam pengembangan organisasi/perusahaan.”
Titik awal adalah adanya kesadaran utk melakukan peru
Program Visioning yakni membuka jendela masa depan
dengan menciptakan visi yang jelas dan terfokus, yang akan menuntun arah perubahan ke arah yang tepat. Visi harus menggambarkan kondisi perubahan masa depan yg diinginkan yang dipahami dan dimengerti oleh se- mua anggota organisasi.
Pelaksanaan tiga tahap perubahan terencana sbb :
1. Persiapan Perubahan, mulai dari kegiatan luasi mengenai kondisi internal dan eksternal. Untuk itu sering diperlukan peran konsultan sebagai agen perubahan yang dapat melihat persoalan secara ob- yektif untuk menentukan bentuk, strategi dan ka perubahan.
2. Implementasi, pelaksanaan perubahan harus disertai ke tepatan dan kecepatan untuk mendorong dimulainya ak tivitas perubahan. Implementasi perubahan memerlukan komitmen yg tinggi karena sering kali hasil perubahan tidak jelas. Implementasi perubahan perlu dilaksanakan dalam jangka waktu yg tepat, karena jika berlangsung dlm jangka waktu terlalu lama, maka hasilnya akan tdk sesuai lagi untuk kondisi dan situasi yg dihadapi.
Sebaliknya perubahan yg terlalu banyak dalam waktu yg terlalu singkat akan menimbulkan kekacauan arah bagi para pelaksana perubahan.
3. Pengelolaan Hasil Perubahan
B. Tiga Kaidah (hukum) perubahan yang terdiri dari : 1. Law of Native.
Perubahan harus melibatkan seluruh organisasi untk mewujudkan visi organisasi sebagai segenap impian masa depan, meresap dalam sanubari seluruh ta yang membuahkan komitmen.
2. Law of Chaos.
Setiap anggota harus menyadari bahwa awal dr peru bahan cenderung untuk menimbulkan kekacauan. Fak ta itu harus diterima, namun organisasi hrs memiliki strategi (cara) yang tepat untuk mengelola kondisi itu. 3. Law of Eden.
IX.Pendekatan Developmental Organization (OD) / Pengem bangan Organisasi (PO) Dalam Manajemen Perubahan.
A. Pengertian Pengembangan Organiasi (PO)
@ PO adalah pendekatan modern dalam Manajemen ter hadap perubahan dan pengembangan organisasi dari sudut Sumber Daya Manusia yg disebut Manajemen Perubahan (Fred Luthan).
@ PO adalah usaha melakukan perubahan jangka panjang untuk meningkatkan kemampuan organisasi dlm meme- cahkan masalah dan dalam proses pembaharuan mela- lui manajemen dan kerja sama yg lebih efektif sebagai budaya yg dikembang kan dalam organisasi (Wendel L French & Cecil H Bell)
@ PO adalah proses merencanakan perubahan budaya or- ganisasi dengan mempergunakan ilmu tentang perilaku teknologi (behavior science of technology), penelitian dan teori-teori yang relevan (W.Warren Berke)
C, FILSAFAT DAN NILAI-NILAI PO DLM MANAJEMEN PERUBAHAN
FILSAFAT PO
Manajemen Perubahan dlm mengimplementasikan PO un tuk mewujudkan perubahan di lingkungan sebuah orga- nisasi didasari oleh Filsafat Demokratis yang menghargai kemampuan setiap anggota organisasi sebagai individu Setiap individu diperlakukan sesuai prestasinya
@ Nilai-nilai dalam Filsafat PO adalah :
1. Perlakuan yang tidak deskriminatif pada semua SDM anggota organisasi dalam seluruh proses pelaksana an suatu perubahan di dalam organisasi.
2. Menghargai dan memberdayakan perbedaan puan SDM anggota organisasi sebagai individu yang memiliki kekurangan dan kelebihan masing-masing dalam melaksanakan perubahan melalui PO.
3. Mengutamakan nilai-nilai kebersamaan dalam mewu judkan perubahan organisasi melalui kegiatan PO, khususnya berupa Tim Kerja (Team Work)/
5. PO menjalankan prinsip-prinsip Keterbukaan/Tranpa- ransi, dan Akuntabelitas dalam melaksanakan perubah an sesuai dengan kondisi dan peraturan organisasi
@ Filsafat dan Nilai-nilai PO tersebut mengkristal dalam Budaya Orgtanisasi yang mengatur dan mengendalikan SDM sebagai anggota organisasi dalam cara berpikir, bersikap dan berperilaku di dlam dan di luar organisasi Cara-cara tersebut harus didasari ethika dan tanggung jawab sosial yang demokratis dan tidak deskriminatif, baik antar pihak manajemen dengan anggota organisa- si maupun dalam memberikan pelayanan pada pihak terkait atau masyarakat luas.
Filsafat dan nilai-nilai PO di dalam organi-
sasi yg sehat/baik (good organization) me
nolak atau bertolak belakang dengan filsa
fat dan nilai-nilai yang terdapat di dalam
organisasi yg tidak sehat/buruk (bad orga
nization) berupa filsafat otoriter, yg meng
hasilkan perilaku Kolusi, Korupsi dan Ne
potisme (KKN).
Filsafat dan nilai khusus PO adalah “kepe
C. TUJUAN PO DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN TUJUAN UMUM PO
Miningkatkan kemampuan organisasi melalui an kemampuan SDM anggota organisasi agar menjadi or ganisasi yang kondisinya semakin sehat/baik dari si sebelumnya dalam usaha mencapai tujuannya.
TUJUAN KHUSUS PO
a. Mewujudkan kemampuan mengadaptasi perubahan dan pengembangan nilai-nilai dari masa ke masa yg menda sari kebutuhan dan keinginan masyarakat yg perlu men daapatkan pelayanan.
b. Mewujudkan kemampuan Evaluasi Diri untuk mempero- leh dasar dalam merencanakan perubahan yg sifatnya realistis dan bukan sekedar keinginan kosong atau kha- yal semata.
c.Meningkatkan kemampuan melaksanakan nilai-nilai baku dalam bekerja, seperti kerja keras, disiplin yang tinggi, kejujuran, berkompetisi secara sehat dll.
e.Meningkatkan kemampuan mewujudkan Budaya ganisasi yg demokratis, sebagai jaminan semua dan setiap SDM diperlakukan secara manusiawi dan seba gai subyek dlm melaksanakan perubahan organisasi
2. Meningkatkan kemampuan mengadaptasi perkembang an dan kemajuan ilmu dan teknologi yang dibutuhkan dalam merencanakan dan melaksanakan perubahan organisasi
3. Meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan keahlian SDM dalam bekerja terutama yang mendukung bagi ter laksananya perubahan organisasi.
D. KARAKTERISTIK PO
1. PO diawali dengan merumuskan Rencanaan Perubahan (Planned Change), meliputi Evaluasi Diri dan prediksi kondisi yang ingin diwujudkan di masa depan Kemudian memilih kegiatan untuk mencapai keinginan tersebut se bagai tujuan perubahan, berupa kondisi organisasi yang lebih baik dari sebelumnya.
2. PO merupakan perubahan yang komprensip atau bersi- fat menyeluruh sebagai satu sistem yang mengikut ser- takan semua komponen organisasi yang saling terkait. 3. PO merupakan perubahan berkelanjutan untuk jangka
4. PO pelaksanaannya berfokus pda kerjasama(team work) Usaha mewujudkan PO merupakan tanggung jawab dan
harus mengikut sertakan semua SDM yg terkait di dalam organisasi. Semua SDM harus diberdayakan dlm tim ker ja agar dapat mengatasi kelemahan masing-masing un- tuk me- wujudkan perubahan organisasi secara optimal. 5. PO bekerja secara ilmiah dgn memanfaatkan hasil pene litian. PO bukan pekerjaan spekulatif. Perubahan yang akan dilak sanakan harus didasari data/informasi yang obyektif dan diolah secara ilmiah melalui proses action research.
6. PO bersifat intervensi.
PO secara terpaksa mungkin harus mengintervensi
6. PO mengikut sertakan Agen Perubahan
Sering organisasi tidak dapat melihat kekurangannya te tapi dapat dilihat secara jelas oleh orang luar terutama yg ahli di bidangnya, seperti konsultan atau para agen perubahan. Oleh karena itu peran tenaga ahli menjadi sa ngat penting dalam mendorong dilaksanakannya bahan yang dpt mengantarkan organisasi pada kondisi nya yang lebih baik dari kondisi sebelumnya.
E. RUANG LINGKUP PO.
PO sebagai proses perubahan organisasi untuk mewujud- kan kondisi organisasi menjadi lebih baik dr kondisi sebe-lumnya, memiliki ruang lingkup sbb :
1. Mengatasi sentralisasi yang berlebihan.
1. Mengatasi sentralisasi yang berlebihan.
Sentralisasi tdk sepenuhnya buruk, namun sentralisasi yg berlebih-lebihan bertentangan prinsip-prinsip demok rasi sebagai filsafah PO. Sentralisasi yg bermakna musatan kekuasaan dgn wewenang penetapan keputus an dan kebijaksanaan berada seluruhnya pd pimpinan puncak, tanpa pelimpahan wewenang pd pimpinan wahannya, akan menghabat pembaharuan organisasi. Dlm manajemen perubahaan, birokrasi yg panjang lu dipangkas untuk memperlancar pengambilan tusan.
2. Mencegah kelambanan dan penundaan Pengambilan Keputusan.
Dengan kata lain pengambilan keputusan yg lamban dlm manajemen perubahan selain disebabkan oleh birokrasi dpt juga karena buruknya Sistem Informasi Manajemen (SIM) Organisasi. Informasi yg tdk lengkap, tdk akurat dan terlambat diterima oleh pengambil keputusan akan
ber-dampak pd dihasilkannya keputusan yg salah dalam peren canaan perubahan organisasi. Pengambilan keputusan
dalm manajemen perubahan, dapat berbentuk perubahan berjangka pendek atau berjangka panjang dan berskala mikro atau makro.
# Mikro jangka panjang perubahan SDM perseorangan misalnya dari sikap menjadi kebiasaan kerja. Makro jangka panjang misalnya perubahan budaya si dari otoriter menjadi demokratis, peningkatan mampuan/keahlian kerja, inovasi produk dll.
4. Meningkatkan kemampuan manajerial/kepemimpinan
Perubahan yang mendasar di lingkungan suatu organi- sasi adalah peningkatan kemampuan manajerial, agar pada setiap jenjang unit kerja dimiliki manajer yang kom peten di bidangnya dan mampu menjalankan kepemim- pinan antar manusia yg efektif dan efesien. Setiap dan semua manajer di lingkungan sebuah organisasi harus memiliki komitmen yg tinggi terhadap perubahan untuk memajukan dan mengembangkan organisasi.
4. Meningkatkan kemampuan melaksanakan pengendalian dan kontrol.
Pengendalian dan kontrol dalam Manajemen Perubahan terhadap rencana dan pelaksanaan perubahan sangat penting peranannya untuk mencegah terjadinya kega- galan. Manajer yang efektif adalah yang mampu me- ngendalikan perubahan agar sesuai dengan rencana, pembagian kerja, metode kerja, dana yang disediakan dan waktu yang ditetapkan.
5. Meningkatkan Kemampuan Melakukan Koordinasi
6. Meningkatkan keterampilan dan profesionalitas (keahli an) kerja.
Perubahan ini menempati prioritas yang tinggi dalam Manajemen Perubahan, karena akan menjadi pendu- kung utama bagi keberhasilan dlm melaksanakan peru- bahan organisasi. Peningkatan antara lain dapat dilaku kan melalui pelatihan dan perluasan wawasan anggota organisasi yang akan menghasilkan perubahan yang realistis sesuai dengan kebutuhan organisasi,
7. Perbaikan dan peningkatan Quality of Work Life (QWL) Manajemen Perubahan membutuhkan kondisi pelaksa-
X. PENDEKATAN ORGANISASI BELAJAR (LEARNING ORGANIZATION) DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN A. Pengertian Organisasi Belajar (OB)
1. Organisasi Belajar (OB)/Learning Organization (LO) tidak dapat dipisahkan dengan Manajemen Perubahan karena pada dasarnya bermakna organisasi melalui anggotanya (SDM) harus terus menerus belajar untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan mela lakukan perubahan untuk menciptakan masa depan yg lebih baik (Peter M Sange dan Art Klener)
3. Organisasi Belajar (OB) adalah pengorganisasian krea- tivitas, kecakapan dan transfer ilmu pengetahuan yang mampu memperbaiki (merubah) perilaku sebagai penge- jawantahan wawasan dan ilmu pengetahuan baru (David A Garrin)
4. Organisasi Belajar adalah organisasi yang melalui ang- gotanya (SDM) secara terus menerus meningkatkan ka- pasitas kerjanya untuk mencapai/menciptakan hasil yg sungguh-sungguh diinginkan dan pola-pola berpikir yg baru serta tetap maju secara terarah dan aspirasi bersa ma diberi ruang yg bebas, dan para anggotanya (SDM) secara terus menerus mempelajari bagaimana cara be kerja kelompok (Peter M Sange dan Art Klener).
6. Organisasi Belajar adalah organisasi yang memberikan fasilitas pembelajaran dan pengembangan aan dengan itu pribadi pada semua anggotanya, dan pada saat yang sama organisasi itu secara terus menerus mengubah di- rinya sendiri (Michael Marquardt dan Angus Reynold)
7.Organisasi Belajar adalah sebuah sistem dan tindakan- tindak para aktor pelaku, simbol-simbol dan proses-pro- yang mengubah informasi-informasi menjadi pengetahu an yang bernilai, yang akhirnya akan mengubah kapasi- tasnya melalui proses perjalanan panjang dari penye- suaian diri.
a.Perubahan merupakan pemecahan masalah-masalah secara sistematik.
b.Perubahan dilakukan melalui eksperimen dgn pendekat an baru.
c.Perubahan dapat menggunakan pengalaman dan dgn belajar dari pengalaman diri sendiri, pengalaman orang lain dan dari sejarah masa lalu.
d.Perubahan dapat dilakukan dengan mentransfer penge tahuan secara cepat dan meningkatkan efisiensi dinasikan dalam organisasi.
B. TUGAS POKOK ORGANISASI BELAJARorasi
Mengkolaborasi Tujuan dan hasil
yang ingin dicapai
•Mengembangkan Penelitian
•Menciptakan kesempatan belajar
berkesinambungan ORGANISASI
TIM (TEAM)
INDIVIDU
MEMBERDAYAKAN AMGGOTA (SDM)
*Mengembangkan kualitas dan meningkatkan Kualitas Kehidupan Kerja
*Menciptakan ruang yang bebas
B. Kiat Organisasi Belajar adalah :
1. Semua anggota organisasi harus memahami Visi ganisasi, terpanggil untuk mencapai tujuan-tujuan, dan mampu melaksanakan aktivitas-aktivitas kerja yg terarah pada tercapainya tujuan dan terwujutnya visi tersebut.
2. Organisasi harus mengakui dan menerima nya memberikan kesempatan pada individu untuk dpt mengakses informasi yang dibutuhkan di bidang ker- ja masing-masing.
Melaksanakan proses belajar untuk memberikan manfaat bagi SDM dan organisasi dapat dilakukan sbb :
# Belajar sesuatu yang sudah diketahui SDM lain agar da- pat berpartisipasi dlm bekerja (maintenance learning)
yang dapat menghasilkan perbaikan perilaku kerja.
ORGANISASI BELAJAR SEBAGAI SUATU SISTEM
DINAMIKA BELAJAR ANALISIS
ORGANISASI PEMBERDAYAAN SDM
MENGELOLA PENGETAHUAN
