i
KATA PENGANTAR
Puji syukur dipanjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat rahmat dan hidayahnya maka penyusun dapat menyelesaikan modul ini Penulisan modul ini terdorong oleh tuntutan tugas dan tanggung jawab selaku dosen. Dewasa ini sumber daya manusia merupakan titik sentral untuk mencapai keunggulan bersaing yang telah mengarah kepada munculnya bidang manajemen sumber daya manusia strategik. Sumber daya manusia harus mempunyai komitmen dan integritas tinggi yang dapat dipertanggung jawabkan dalam segala karya kreativitas dan inovasi Untuk mengatasi berbagai masalah sumber daya manusia diperlukan upaya sistematis dalam meningkatkan kapasitas sumber daya manusia agar mampu bekerja optimal dalam memberikan pelayanan terbaik. Hal tersebut baru akan tercapai melalui peningkatan kapasitas sumber daya manusia dalam berbagai aspek, baik aspek intelektual , manajerial maupun perilaku.
Ucapan terima kasih kepada semua pihak yang telah banyak membantu dalam penulisan modul ini.
Semoga Tuhan Yang Maha Kuasa melimpahkan taufik dan hidayahNya memberi kekuatanlahir dan batin kepada kita semua dan menerima apa yang kita lakukan sebagai bagian dari ibagah kita.
Bandung Februari 2018
ii
DAFTAR ISI
Hal
Kata pengantar i
Daftar Isi ii
Bab I : Pendahuluan 1
Bab II : Manajemen Sumber Daya Manusia 3
Bab III : Perencanaan Sumber Daya Manusia 8
Bab IV : System Informasi Sumber Daya Manusia 18
Bab V : Analisis Pekerjaan dan Analisis Jabatan. 24
Bab VI : Rekruitmen Pegawai. 34
Bab VII : Pelatihan Dan Pengembangan SDM 62
Bab VIII : Penilaian Kinerja. 91
Daftar Pustaka 101
1 BAB I PENDAHULUAN
LATAR BELAKANG
Sumber Daya Manusia merupakan factor yang paling menentukan dalam setiap organisasi, karena disamping sumber daya manusia sebagai salah satu unsur kekuatan daya saing bangsa, sumber daya manusia bahkan sebagai penentu utama.
Oleh sebab itu sumber daya manusia harus memiliki kompetensi dan kinerja tinggi demi kemajuan organisasi.
Sumber daya manusia tidak saja dituntut untuk menjadi professional dan sebagai pembangun citra pelayanan public, tetapi dituntut juga sebagai perekat dan pemersatu bangsa
Untuk mengatasi berbagayai masalah sumber daya manusia diperlukan upaya sistematis dalam meningkatkan kapasitas sumber daya manusia agar mampu bekerja optimal dalam memberikan pelayanan terbaik.
Upaya perbaikan manajemen sumber daya manusia akan sangat membantu perbaikan produktivitas sumber daya manusia untuk menjalankan strategi organisasi agar ter capai tujuan organisasi.
TUJUAN
TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM
Mahasiswa dapat memahami konsep dan prinsip dasar Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM)
TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS :
1. Mahasiswa dapat mengetahui dan mengerti tentang pemahaman MSDM
2. Mahasiswa dapat mengetahui dan mengerti tentang perencanaan MSDM
3. Mahasiswa dapat mengetahui dan mengerti tentang Sistem Informasi SDM
4. Mahasiswa dapat mengetahui dan mengerti tentang Analisis Pekerjaan dan
2
5. Mahasiswa dapat mengetahui dan mengerti tentang Recruitment SDM
6. Mahasiswa dapat mengetahui dan mengerti tentang Pelatihan dan
Pengembangan SDM
7. Mahasiswa dapat mengetahui dan mengerti tentang Penilaian Kinerja
SDM.
8. Mahasiswa dapat mengetahui dan mengerti tentang Perencanaan Karier
3 BAB II.
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PENGERTIAN
Definisi :
Kebijakan dan praktik yang menentukan aspek “manusia” atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan dan penilaian.
Tujuan Utama :
Memastika bahwa organisasi mampu mencapai keberhasilan melalui orang. Tujuan Khusus :
1. Organisasi memiliki karyawan cakap, dapat dipercaya dan memiliki motivasi tinggi. Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas SDM
2. Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi 1) Perekrutan
2) Seleksi yang teliti
3) Sistem kompensansi dan insentif 4) Pelatihan
3. Menciptakan iklim kerja yang baik
1) Hubungan harmonis manajemen karyawan
2) Mempertahankan dan memperbaiki kesejaheraan fisik dan mental karyawan.
PERKEMBANGAN SDM 1.Konsep manajemen SDM 2.Konsep awal
4 1.1. Seleksi : SDM sesuai jabatan 1.2. Penilaian kinerja
1.3. Imbalan
1.4. Pengembangan SDM
b. Model Kerangka Kerja Harvard
Empat tujuan kebijakan (David Guest, 1984) 1. Integrasi startegik
Mengintegrasikan masalah Manejemen SDM ke dalam rencana strategic 2. Komitmen tinggi
Komitmen perilaku untuk mencapai tujuan yang disepakati 3. Kualitas tinggi
Kualitas barang dan jasa 4. Fleksibilitas
5
Gambar I.1.Kerangka Kerja Harvard untuk Manajemen SDM
AKTIVITAS POKOK MANAJEMEN SDM
1. Organisasi :
- Desain organisasi : fleksibel dan komunikatif - Desain jabatan
- Pengembangan organisasi
2. Akan berpengaruh kepada
• Keefektifan fungsi organisasi
• Pembuatan keputusan 3. Hubungan ketenaga kerjaan
6
- Pengembangan kontrak psikologi yang lebih positif - Pemberdayaan
- Perencanaan SDM - Perekrutan SDM
4.Manajemen kinerja
- Mengukur dan mengelola kinerja dalam kerangka kerja sasaran dan persyaratan kecakapan yang telah disepakati
- Memperbaiki kinerja
- Pelatihan dan pengembangan 5. Pengembangan sumber daya manusia
- Pembelajaran organisasi dan individu
- Merencanakan dan mengembangkan karir secara optima
- Manajemen karir, merencanakan dan mengembangkan karir secara optimal
6. Manajemen Imbalan
- Mengembangkan struktur pembayaran dan sistem yang layak, adil dan ….. 7. Hubungan karyawan :
Hubungan industrial untuk mengelola dan mempertahankan hubungan formal dan tidak formal dengan serikat perkerja dan anggotanya
KONSEP STRATEGI Strategi adalah :
7 KONSEP UTAMA STRATEGI
1. Keunggulan kompetitif - Inovasi
- Kualitas barang dan jasa
- Kepemimpinan biaya --- seefisian anggaran 2. Kapabilitas khusus
Yaitu : karakteristik yang tidak dapat ditiru atau sulit ditiru pesaing. 3. kriteria menurut Barney, 1991
a) Penciptaan nilai bagi pelanggan b) Memiliki sesuatu yang sangat langka c) Tidak dapat ditiru
d) Tidak ada substitusinya
DASAR STRATEGI
1. Tujuan Strategi : harus sesuai a. Visi
b. Misi
c. Tujuan spesifik
2. Strategi berbasis sumber daya 3. Kapabilitas strategi
konsep mengacu kepada kemampuan organisasi untuk mengembangkan dan menerapkan strategi yang akan mencapai keunggulan kompetitif secara berkelanjutan.
• Nilai dan keyakinan yang dianut bersama oleh sebuah angkatan kerja dinamakan “Budaya Organisasi”.
8 BAB III
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
3.1. Definisi Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan Sumber Daya Manusia adalah proses mengantisipasi dan
membuat ketentuan (persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke
dalam, di dalam, dan ke luar organisasi. (Bohlander, 1997)
Perencanaan Sumber Daya Manusia merupakan perencanaan yang bertujuan
untuk mempertahankan dan meningkatkan kemampuan organisasi dalam
mencapai tujuan, melalui strategi pengembangan kontribusi pekerjanya di masa
depan. Dari ke dua definisi yang disebut di atas, sementara dapat disimpulkan
bahwa perencanaan SDM merupakan serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan
upaya merencanakan dalam mengantisipasi masa depan. (Steiner, 2009)
Perencanaan Sumber Daya Manusia adalah kegiatan untuk mengantisipasi
permintaan atau kebutuhan dan suplai tenaga kerja organisasi di masa yang akan
datan, dengan memperhatikan :
1. Persediann sumber daya manusia sekarang.
2. Peramlan permintaan dan suplai sumber daya manusia.
3. Rencana untuk memperbesar jumlah sumber daya manusia.
Perencanaan sumber daya manusia :
1. Meramalkan secara sistematis tuntutan kebutuhan karyawan dan persediaan
karyawan dimasa mendatang.
2. Mengembangkan rencana pengembangan karyawan yang menunjang
strategi organisasi yang ada melalui pengisian lowongan kerja secara
proaktif.
3. Mengidentifikasikan kebutuhan karyawan jangka pendek dan jangka
panjang.
3.2. Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia (Prof. Dr. Hj. Sedarmayanti, 2007)
9
1. Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia.
2. Memadukan kegiatan perusahaan dan tujuan organisasi di masa yang akan
datang secara efisien.
3. Melakukan pengadaan karyawan baru secara ekonomis.
4. Memperoleh tenaga kerja dalam posisi yang tepat.
5. Mengembangkan informasi dasar manajemen kepegawaian untuk
membantu kegiatan kepegawaian dan unit organisasi lain.
6. Membantu program penarikan tenaga kerja.
7. Mengkoordinasikan program manajemen kepegawaian, seperti :
Rekruitmen, seleksi.
8. Menciptakan iklim dan kondisi kerja yang serasi dan dinamis.
3.3
. Teknik PeramalanTeknik peramalan terbagi menjadi 4 :
1. Peramal Ahli
a. Teknik ini tergantung pada orang ahli dalam mengestimasi sumber daya
manusia.
b. Bersifat informal dan bukan merupakan upaya perencanaan sistematis.
2. Teknik Delphi
a. Estimasi dilakukan oleh sekelompok pimpinan.
b. Para perencana bagian kepegawaian berfungsi sebagai penengah,
menyimpulkan pendapat dan melaporkannya kembali kepada pimpinan.
c. Pimpinan melakukan survei kembali setelah menerima umpan balik.
Kegiatan ini diulang sampai ditemukan atau dicapai konsensus.Analisis
Pimpinan Kecenderungan
a. Ekstrapolasi ; membuat proyeksi kebutuhan karyawan pada waktu
yang akan datang, dengan didasarkan pada tingkat perubahan di
masa lalu.
b. Indeksi ; mengestimasi kebutuhan karyawan pada waktu yang akan
datang, dengan menandai tingkat perkembangan karyawan dengan
10 3.Analisis Anggaran dan Perencanaan
Estimasi kebutuhan tenaga kerja yang dilakukan berdasarkan data anggaran
dan rencana jangka pendek.
4.Analisis Usaha
Perencanaan mengestimasi kebutuhan sumber daya manusia sumber daya
yang dilakukan dengan cara mambandingkan dengan organisasi yang telah
menjalankan kegiatan serupa.
3.4. Ramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Peramalan sumber daya manusia secara terinci dan skematis dapat diikuti
ilustrasi berikut:
1. Ramalan permintaan sumber daya manusia
Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam
permintaan jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam
membuat ramalan permintaan jangka panjang ini perlu
mempertimbangkan atau memperhitungkan, seperti rencana strategis
organisasi, perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi,
perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-perubahan
sosial di dalam masyarakat. Sedangkan ramalan permintaan jangka
pendek perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan jadwal
anggaran dan pemindahan. (Rachmawati, 2008)
2.Ramalan persediaan sumber daya manusia.
Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu
memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang
sudah ada sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat
produksi atau efektivitas kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat
pergantian tenaga, angka absensi karyawan atau tenaga kerja, dan
tingkat rotasi atau perpindahan kerja. (Rachmawati, 2008)
11
Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan
ramalan persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu
tindak lanjut yaitu perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan
perlakuan ini misalnya: pengangkatan pegawai baru, penambahan
kemampuan terhadap pegawai yangsudah ada melalui pelatihan
pengurangan pegawai, dan sebagainya. (Rachmawati, 2008)
12 Gambar 3.2. Metode Peramalan
3.5. Perampingan
3.5.1.Pengertian
Perampingan (downsizing) adalah eliminasi terencana atas
berbagai pekerjaan dalam suatu organisasi. (Machdans, 2011)
Perampingan (downsizing) adalah kebalikan dari pertumbuhan
perusahaan yan merupakan perubahan sekali waktu dalam organisasi dan
dalam jumlah karyawan yang dipekerjakan. (Queen, 2015)
Bagi banyak perusahaan, kondisi saat ini adalah suatu kondisi yang
sulit dan memberikan tantangan tersendiri bagi setiap perusahaan untuk
13
tantangan, kadangkala perusahaan harus dapat melakukan langkah
strategis. Salah satunya adalah langkah strategis efisiensi. Salah satu
alternatif efisiensi adalah program "perampingan" sumber daya manusia.
3.5.2. Langkah Perampingan
Berikut langkah perampingan yang dapat dijalankan oleh suatu
perusahaan :
1) Melakukan Proses Transformasi Organisasi
Dalam melakukan proses transformasi organisasi ada baiknya
perusahaan melakukan kajian terhadap business process dari
organisasi. Bagaimana melakukan proses transformasi area kerja yang
sebelumnya adalah cost centre menjadi profit centre. Beberapa
tahapan dapat dilakukan seperti misalnya membentuk unit usaha
ataupun mengembangkan jenis usaha investasi dan holding
management. Dimana dalam konsep tersebut beberapa divisi yang
sebelumnya adalah pendukung dapat dialihkan menjadi profit centre.
2) Meningkatkan Nilai Kerja Sumber Daya Manusia
Langkah ini dilakukan dengan memberikan suatu program
strategis agar nilai kerja sumber daya manusia teroptimalkan.
Reorganisasi perlu untuk dilakukan untuk memastikan bahwa efisiensi
dan optimalisasi sumber daya manusia dapat dikelola secara maksimal.
3) Melakukan Proses Regenerasi Usaha
Dalam melakukan proses regenerasi usaha ada kemungkinan,
bahwa untuk menjawab tuntutan pasar, perusahaan harus mengubah
konsep produknya. Melakukan proses regenerasi yang tepat, dimana
perusahaan memberikan jawaban kepada pasar akan produk yang
dibutuhkan dan dipentingkan. Proses regenerasi usaha diharapkan
mendapatkan sistem organisasi yang sederhana, biaya yang efisien dan
produk dengan nilai jual tinggi.
14 3.5.3.Aspek Negatif Perampingan
Berikut aspek negatif dari perampingan :
1) Ada biaya yang terkait dengan penurunan moril para karyawan yang
bertahan, karyawan itu menjadi cemas akan masa depan mereka dan
tidak ingin berupaya lebih keras serta mengambil resiko, padahal itu
yang dibutuhkan perusahaan untuk menciptakan produk baru, pasar
baru dan pelanggan baru.
2) Seringkali tingkat hirarki dihapuskan dari suatu perusahaan,
membuat kemajuan karir dalam organisasi menjadi lebih sulit.
3) Para karyawan mulai mencari peluang yang lebih baik, karena
mereka yakin bahwa mereka tinggal menunnggu giliran untuk
diberhentikan.
4) Loyalitas karyawan berkurang secara signifikan.
5) Memori institusional (bagaimana organisasi menampilkan dirinya
pada para pelanggan dalam semua bisnis mereka) atau budaya
perusahaan yang hilang.
Sebagai dampak negatif dari perampingan, beberapa organisasi
membantu para karyawan yang diberhentikan dalam mencari pekerjaan
di tempat lain yang disebut dengan “outplacement”.
Berikut beberapa layanan yang diberikan dalam outplacment :
1) Bagaian keuangan yaitu menangani opsi pensiun, tunjangan
keamanan sosial, biaya wawancara, dan negosiasi upah gaji.
2) Panduan karier, mungkin mengguanakan tes melalui perangkat
lunak, bakat minat, dan profil kepribadian.
3) Membantu memahami teknik-teknik agar wawancara sukses.
4) Bimbingan dalam teknik-teknik promosi pribadi, riset dan
mendapatkan jalur masuk ke para pemberi kerja yang potensial.
Perusahaan mengguanakan outplacement untuk memberikan
perhatian bagi karyawan yang terkena perampingan. Respon proaktif ini
juga akan memberikan pengaruh positif terhadap karyawan yang masih
15 3.6. Analisis Beban Kerja Dan Tenaga Kerja
3.6.1.Analisis Beban Kerja (Workload Analysis) 1. Pengertian
Analisa beban kerja atau (workload analysis) adalah sebuah
proses untuk menghitung jumlah jam yang diperlukan untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu. Adapun
tujuan akhir dari proses analisa beban kerja atau workload analysis
adalah untuk mengetahui berapa jumlah tenaga kerja yang
dibutuhkan dalam sebuah proses kerja, baik dalam unit kerja,
departemen, divisi maupun dalam perusahaan.
(
Prabu Mangkunegara, 2009)2.
Manfaat Analisa Beban KerjaKegiatan analisa beban kerja sangat diperlukan oleh semua
perusahaan, dengan dilakukannya analisa beban kerja banyak
manfaat yang dapat dirasakan oleh perusahaan, pimpinan dan para
manager, berikut manfaat analisis beban kerja (Workload Analysis)
:
Bermanfaat untuk menentukan Jumlah Kebutuhan Karyawan
yaitu dengan perhitungan dan penentuan jumlah tenaga kerja
yang tepat maka akan terjadi efisiensi dalam penggunaan
tenaga kerja yang pada akhirnya akan meminimalkan cost
perusahaan.
Bermanfaat dalam proses HR (Human Resource) Planning
yaitu dapat dimanfaatkan dalam proses perencanaan, persiapan
recruitment, proses recruitmen, selection sampai
penempatannya.
Bermanfaat untuk menentukan standar waktu dari sebuah
proses kerja yaitu setelah kita melakukan proses analisa beban
kerja atau workload analysis maka kita akan mendapatkan
16
sebuah pekerjaan. Jumlah jam ini dapat dijadikan standar waktu
(standard time) dari sebuah proses kerja.
Bermanfaat untuk menghitung budget perusahaan terkait
dengan penggajian dan tunjangan karyawan yaitu dengan
proses analisa beban kerja, akan diketahui jumlah karyawan
yang dibutuhkan, sehingga perusahaan dengan mudah dapat
memproyeksikan budget untuk penggajian dan tunjangan
karyawan kedepannya.
Bermanfaat untuk penyempurnakan (Redesign) Tugas Jabatan,
Standard Operating Procedure (SOP)
Bermanfaat untuk penyusunan kebutuhan pelatihan (Training
Needs) karyawan
Dengan mengimplementasikan proses analisa beban kerja
atau workload analysis maka diharapkan perusahaan dapat
memperoleh tingkat efisiensi yang lebih baik atau tinggi dari
kinerja para karyawannya, yang pada akhirnya dapat meningkatkan
tingkat produktivitas perusahaan.(Sumber :Prabu Mangkunegara, 2009)
3.6.2.Analisis Tenaga Kerja (Workforce Analysis)
Analisis Tenaga Kerja (Workforce Analysis) merupakan
penilaian terhadap tenaga kerja yang ada dalam suatu departemen dan
yang pindah ke dalam, melalui atau keluar dari departemen tersebut.
Analisis ini dapat mencakup :
1. Jumlah Tenaga Kerja
Bertolak dari Tujuan Sumber Daya Manusia yang disusun
berdasarkan tugas-tugas di dalam Deskripsi Pekerjaan, termasuk
wewenang dan tanggung jawabnya, dapat ditetapkan Volume dan
Beban Kerja setiap unit kerja. Kemudian dapat dihitung jumlah
SDM yang diperlukan.
17
Analisis Komposisi ini, pertama kegiatannya untuk
mengetahui apakah semua posisi/jabatan telah terisi atau belum.
Dengan demikian akan dapat diketahui jika ternyata masih terdapat
posisi/jabatan yang kosong dari sudut jumlahnya. Kegiatannya yang
kedua adalah menginventarisasikan adanya promosi, pemindahan,
pensiun atau keluar/dikeluarkan.
3. Kualitas Tenaga Kerja
Kegiatannya dilakukan dalam bentuk “inventarisasi kemampuan” para pekerja, dihubungkan dengan tugas-tugas yang sedang atau akan diembannya. Kegiatan inventarisasi kemampuan
dalam rangka Analisis Tenaga Kerja, harus mampu mengungkapkan
informasi-informasi sebagai berikut :
a. Informasi mengenai posisi/jabatan yang terakhir setiap tenaga
kerja.
b. Posisi/jabatan yang terdapat dalam struktur
organisasi/perusahaan, dan yang ditempati sebelum
posisi/jabatan yang terakhir oleh tenaga kerja yang bersangkutan.
c. Jenis dan tingkat pendidikan, untuk yang Sarjana lengkap dengan
jurusan atau program studi atau disiplin ilmunya. Demikian pula
jika memiliki sertifikat atau lisensi kecakapan tertentu.
d. Pengalaman kerja di perusahaan dan ditempat lain sebelumnya,
yang penting dihubungkan dengan bisnis perusahaan.
e. Keterampilan/penguasaan bahasa asing dan pengalaman
internasional yang relevan.
f. Pelatihan dan Program Pengembangan yang pernah diikuti.
g. Tanggung Jawab Kepemimpinan di perusahaan/industri dan di
masyarakat.
h. Data tentang Penilaian Karya (kinerja) yang lalu dan terakhir.
i. Disiplin dalam bekerja.
j. Penghargaan yang pernah diterima.
18
BAB IV
SISTIM INFORMASI SUMBER DAYA MANUSIA
4.1 Pengertian Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
Human Resourches Information System (HRIS) dikenal dengan nama
system informasi SDM, atau lebih khusus dikenal dengan System Informasi
Manajemen Kepegawaian (SIMPEG), berkenaan dengan merancang
format-format data kepegawaian dan mengatur system pengumpulan, pengolahan,
penyimpanan dan pelaporan informasi kepegawaian yang terdiri dari data
pegawai, data jabatan, data pendidikan, data penghargaan, data pendidikan dan
pelatihan, data keluarga, data kehadiran dan lain-lain. Sehingga dapat dikelola
informasi tentang perencanaan kebutuhan pegawai, penilaian kinerja,
pembinaan dan pengembangan karirnya, kesejahteraan serta pemberhentian
atau kepensiunannya. Istilah lebih popular dalam dunia akademik ialah Sistem
Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM). Atau bisa juga menggunakan
istilah system informasi karyawan, system informasi personalia.
Sistem Informasi SDM menurut Veithzal Rivai (2009:1015) merupakan
prosedur sistematik untuk pengumpulan, menyimpan, mempertahankan,
meningkatkan keputusan SDM. Dengan kata lain, system informasi SDM
mempunyai kemampuan untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan atau
pilihan banyak orang yang lebih berhubungan dengan aktivitas perencanaan
SDM baru. Pilihan sistemnya impresif, hal ini meliputi termasuk sentralisasi,
desentralisasi, segmentasi dan komprehensif.
Hani Handoko (2001:237) menyatakan bahwa Sistem Informasi SDM
merupakan prosedur sistematik pengumpulan, penyimpanan, pemeliharaan,
perolehan kembali dan validasi berbagai data tertentu yang dibutuhkan oleh
19
4.2. Tujuan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
System informasi sumber daya manusia mempunyai dua tujuan utama
dalam organisasi. Tujuan utama system informasi sumber daya manusia
adalah untuk meningkatkan efisiensi, dimana data karyawan dan aktivitas
sumber daya manusia digabungkan menjadi satu. Banyak aktivitas sumber
daya manusia dapat dilakukan lebih efisiensi dan lebih sedikit pekerjaan
tulis-menulis dengan adanya otomatisasi, dan tersedianya informasi yang
lebih baik.
Tujuan kedua system informasi sumber daya manusia adalah supaya lebih
strategis dan berhubungan dengan perencanaan sumber daya manusia.
Dengan mempunyai data yang mudah diakses akan membuat perencanaan
sumber daya manusia dan pembuatan keputusan manajerial didasarkan lebih
banyak pada informasi dari pada mengandalkan persepsi dan institusi
manajerial.
4.3 Merancang dan Menerapkan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Untuk merancang system informasi sumber daya manusia yang efektif,
pakar menyarankan dengan pertanyaan mengenai data yang harus
dimasukkan. Pertanyaan yang diajukan adalah :
1. Informasi apa yang tersedia dan informasi apa yang dibutuhkan
mengenai orang-orang dalam organisasi.
2. Untuk kegunaan apa informasi tersebut.
3. Dalam format apa hasil akan dipresentasikan agar sesuai dengan
dokumen organisasional lainnya.
4. Siapa yang membutuhkan informasi tersebut
20
Kegunaan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
A. Kegunaan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Secara Mendasar System informasi sumber daya manusia mempunyai kegunaan
mendasar, yaitu otomatis dari system penggajian dan aktivitas tunjangan.
Dengan system informasi sumber daya manusia, catatan waktu karyawan
dimasukkan kedalam system, dan pengurangan yang sesuai dan
penyesuian karyawan lainnya akan tercermin dalam cek gaji akhir.
Sebagai hasil dari pengembangan dan penerapan system informasi sumber
daya manusia dalam banyak organisasi, beberapa fungsi penggajian telah
dialihkan dari bagian akuntansi kebagian sumber daya manusia. Diatas
aktivitas dasar ini, banyak aktivitas sumber daya manusia lainnya dapat
diuntungkan dengan penggunaan system informasi sumber daya manusia.
B. Kegunaan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Berdasarkan Bagian – Bagiannya
1. Perencanaan dan analisis SDM
21
Peminatan dan pengalaman karier
5. Kompensasi dan tunjangan
Struktur penggajian
Pembiayaan upah/gaji
Administrasi tunjangan yang fleksibel
Pengambilan cuti tahunan
Analisis penggunaan tunjangan
Analis pengguanaan tunjangan
Laporan pajak
Laporan COBRA
6. Kesehatan, keselamatan, dan keamanan
22
Catatan kecelakaan
Laporan OSHA 200
Catatan data material
7. Hubungan karyawan dan buruh
Pembiayaan negosiasi serikat pekerja
Caatatan audit
Hasil survey sikap
Analisis wawancara keluar kerja
Sejarah kerja karyawan
4.4 Manfaat Sistem Informasi Sumber Daya manusia
Veinthzal Rivai (2005:530) mengemukakan Sembilan manfaat khusus dari
system informasi SDM yang meliputi :
1. Memeriksa kapabilitas – kapabilitas karyawan saat ini guna mengisi
kekosongan-kekosongan yang diproyeksikan didalam perusahaan.
2. Menyoroti posisi - posisi yang para pemegang jabatannya
diperkirakan akan dipromosikan, akan pensiun atau akan
diberhentikan.
3. Menggambarkan pekerjaan – pekerjaan yang spesifik atau kelas – kelas pekerjaan yang mempunyai tingkat perputaran, pemecatan,
ketidakhadiran, kinerja, dan masalah yang tinggi melebihi kadar
normal.
4. Mempelajari komposisi usia, suku jenis kelamin dari berbagai
pekerjaan dan kelas pekerjaan guna memastikan apakah semua itu
sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
5. Mengantisipasi kebutuhan – kebutuhan rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan dalam rangka memastikan penempatan yang
23
6. Perencanaan SDM untuk mengantisipasi pergantian – pergantian dan promosi.
7. Laporan – laporan kompensasi untuk memperoleh informasi
menyangkut seberapa besar setiap karyawan dibayar, biaya – biaya kompensasi keseluruhan, dan biaya – biaya finansial dari setiap kenaikan – kenaikan gaji dan perubahan – perubahan kompensasi. 8. Riset SDM untuk melaksanakan penelitian dalam permasalahan,
seperti perputaran karyawan dan ketidakhadiran atau menemukan tempat yang paling produktif guna mencapai calon – calon baru. 9. Penilaian kebutuhan pelatihan untuk menganalisis kinerja individual
24 BAB V
ANALISIS PEKERJAAN DAN ANALISIS JABATAN
5.1Pengertian Analisis Pekerjaan dan Analisis Jabatan
Analisis pekerjaan adalah cara sistematis mengumpulkan dan menganalisis
informasi tentang isi pekerjaan dan kebutuhan tenaga manusia, serta konteks
dimana pekerjaan dilaksanakan. Analisis pekerjaan biasanya melibatkan
pengumpulan informasi karakteristik pekerjaan yang membedakan dengan
pekerjaan lain.
Sedangkan, Analisis jabatan merupakan usaha yang sistematis dalam
mengumpulkan, menilai, dan mengorganisasikan semua jenis pekerjaan yang
terdapat dalam suatu perusahaan, tentunya tujuan umumnya adalah untuk
memenuhi kebutuhan personalia.
5.2Tujuan dan Metode Analisis Jabatan A. Tujuan Analisis Jabatan
Beberapa tujuan analisis jabatan menurut Dale Yoder antara lain :
1. Menentukan kualifikasi yang diperlukan pemegang jabatan.
2. Melengkapi bimbingan dalam seleksi dan penarikan karyawan.
3. Mengevaluasi kebutuhan karyawan untuk pemindahan atau
promosi jabatan.
4. Menetapkan kebutuhan untuk program pelatihan.
5. Menentukan tingkat upah, gaji dan pemeliharaan administrasi
upah dan gaji.
6. Mempertimbangkan keadilan dari jasa yang kurang puas
terhadap pernyataan yang diberikan.
7. Menetapkan tanggung jawab, pertanggung jawaban, dan
25
8. Menetapkan tuntunan yang esensi dalam penetapan standar
produksi.
9. Melengkapkan kunci untuk meningkatkan metode dan
penyederhanaan kerja.
B. Metode Analisis Jabatan
Beberapa metode dalam analisis jabatan :
1. Metode Kuesioner
Metode ini menetapkan jabatan atas pertanyaan yang terdapat
pada formulir yang diisi oleh responden.
2. Metode Deskriftif Naratif
Merupakan metode pencatatan apa yang dikerjakan setiap hari,
setiap waktu yang digunakan, dan akhir pekerjaan, dll, selama
berlangsungnya pekerjaan.
3. Metode Wawancara
Metode ini dalam bentuk lisan dimana terdapat dua orang atau
lebih yang melakukan proses tanggung jawab dengan bertatap
muka. Dalam wawancara terdapat dua pihak yang mempunyai
kedudukan yang berbeda, pewawancara berperan sebagai
pencari informasi sedangkan terwawancara berperan sebagai
pemberi informasi.
4. Metode Observasi
Metode ini merupakan kajian yang terencana, disengaja, dan
mempunyai system mengenai gejala tertentu dengan cara
pengamatan dan pencatatan. Metode ini biasanya dilakukan
oleh penganalisis jabatan yang terlatih, dia dapat melakukan
26
5.3. Hubungan antara Analisis Jabatan dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Informasi yang diperoleh dari analisis jabatan berguna bagi perencanaan dan
implementasi fungsi atau aktivitas manajemen sumber daya manusia yang lain.
Beberapa kegunaan analisis jabatan :
1. Rancangan dan struktur organisasi.
2. Perencanaan sumber daya manusia.
3. Evaluasi jabatan dan balas jasa.
3. Rekrutmen.
4. Seleksi.
5. Penempatan.
6. Orientasi, pelatihan, dan pengembangan.
7. Penilaian kinerja.
8. Perencanaan jalur karier
9. Hubungan kerja.
10. Perancangan peralatan dan perbaikan metode kerja.
11. Perancangan jabatan/pekerjaan.
12. Keselamatan kerja (Cascio, 1992)
Langkah pokok dalam manajemen sumber daya manusia berdasarkan informasi
analisis jabatan :
1. Mengevaluasi pengaruh lingkungan terhadap pekerjaan.
2. Menghilangkan persyaratan jabatan yang tidak perlu, yang dapat
menciptakan diskriminatif dalam pengadaan tenaga kerja.
3. Merencanakan kebutuhan sumber daya manusia dimasa depan.
4. Mencocokan pelamar dengan lowongan yang tersedia.
5. Menentukan kebutuhan pelatihan bagi karyawan baru dan karyawan
berpengalaman.
6. Membuat rencana pengembangan potensi karyawan.
27
8. Menempatkan karyawan pada pekerjaan yang memungkinkan
menggunakan keterampilan secara efektif (Werter dan Davis, 1996).
5.4. Perancangan Jabatan
Unsur perancangan jabatan adalah :
1. Unsur organisasi :
a. Kemampuan dan ketersediaan karyawan.
b. Ekspektasi sosial dan budaya.
3. Unsur perilaku :
a. Otonomi.
b. Keragaman.
c. Identitas tugas.
d. Signifikansi/arti penting tugas.
e. Umpan balik (Werther dan Davis, 1996)
5.5. Desain Pekerjaan dan Analisis Pekerjaan
Desain pekerjaan lebih luas sifatnya dan mempunyai tujuan utama mencocokan kebutuhan produktivitas organisasi dengan kebutuhan individu yang mengerjakan
bermacam tugas. Kecenderungan saat ini, tujuan utama desain pekerjaan
memberikan individu pekerjaan berarti yang cocok dan efektif dalam gerak
organisasi. Fokusnya mengubah, menyederhanakan, memperluas,
memperkaya/membuat pekerjaan sedemikian rupa sehingga usaha setiap tenaga
kerja lebih sejalan dengan pekerjaan lainnya.
Apnalisis pekerjaan mempunyai fokus lebih sempit, yaitu system formal mengumpulkan data tentang apa yang dikerjakan orang dalam pekerjaan.
28
pekerjaan, tetapi fokus utamanya untuk mendapatkan pengertian yang jelas
tentang apa yang dilakukan dalam pekerjaan dan kemampuan apa yang diperlukan
untuk mengerjakan sesuai dengan desainnya. Dokumen menggambarkan elemen
yang teridentifikasi selama analisis pekerjaan adalah uraian pekerjaan dan
spesifikasi pekerjaan.
5.6. Analisis Kerja dan Pendekatan Kompetensi pada Analisis Pekerjaan 5.6.1.Analisis Kerja
Analisis kerja mempelajari jalannya pekerjaan, aktivitas, konteks, dan output pekerjaan. Analisis ini dapat dilaksanakan pada tingkat
departemen, proses, bisnis, atau individu. Pada tingkat lain, hubungan
antara apa yang dikerjakan pada suatu departemen dapat dilihat pada
hubungan dengan aktivitas pekerjaan yang dilaksanakan pada bidang lain.
Analisis kerja berdasarkan tugas
Menganalisis pekerjaan berdasarkan apa yang dilakukan pada
pekerjaan memfokuskan pada tugas dan tanggung jawab yang
dilaksanakan pada pekerjaan. Tugas adalah aktivitas pekerjaan yang
khusus dan dapat diidentifikasi, terdiri dari gerakan. Tanggung jawab
adalah segmen pekerjaan yang lebih besar terdiri dari beberapa tugas yang
dilaksanakan seseorang. Karena tugas dan tanggung jawab merupakan
aktivitas, tidak selalu mudah dan diperlu untuk membedakan keduanya.
5.6.2.Pendekatan Kompetensi Pada Analisis Kerja
Kompetensi
Karakteristik dasar yang dapat dihubungkan dengan peningkatan
kinerja individu atau tim.
Perekrutan dan seleksi
Petunjuk kesetaraan kesempatan bekerja, membutuhkan analisis
pekerjaan mantap dan komperhensif untuk validasi kriteria
29
seorang pemberi pekerjaan dapat meminta syarat tida spesifik yang
berhubungan dengan pekerjaan.
Kompensasi
Informasi analisis pekerjaan sangat penting ketika menentukan
kompensasi. Sebagai bagian identifikasi kompensasi yang sesuai,
informasi analisis pekerjaan digunakan untuk menentukan isi
pekerjaan untuk perbandingan internal tanggung jawab dan
perbandingan eksternal dengan kompensasi yang diberikan
organisasi lain.
Pelatihan dan pengembangan
Dengan mendefinisikan aktivitas apa yang dijalankan pekerjaan,
analisis pekerjaan membantu pengawasan menjelaskan pekerjaan
pada karyawan baru.
Penilaian kerja
Dengan standar kinerja untuk membandingkan apa yang
diharapkan dilakukan karyawan dengan apa yang sesungguhnya
dikerjakan, pengawas dapat menentukan tingkat kinerja pegawai.
Proses penilaian kinerja harus dikaitkan dengan uraian pekerjaan
dan standar kinerja. Mengembangkan standar kinerja yang jelas
dan realistis dapat mengurangi problem komunikasi dalam umpan
31 5.7. Langkah-langkah Analisis Pekerjaan
Proses dalam menganalisis pekerjaan melalui langkah-langkah sebagai berikut
1. Menentukan penggunaan hasil informasi analisis pekerjaan. Artinya penganalisis harus mengatuhi secara jelas apa kegunaan hasil
informasi analisis pekerjaannya. Karena hasilnya akan digunakan
untuk menentukan jenis data yang akan dikumpulkan dan teknik
pengumpulan datanya. Informasi hasil analisis pekerjaan digunakan
untuk menetapkan job description, job specification dan job evaluation
dalam pengadaan pegawai.
2. Mengumpulkan informasi tentang latar belakang.
Artinya penganalisis harus mengumpulkan dan mengkualifikasikan
data, mininjau informasi latar belakang seperti bagan organisasi, bagan
proses, dan uraian pekerjaan. Pengumpulan data dilakukan dengan
metode penelitian deskriftif analisis, survey, sensus, dan sample,
sedangkan teknik pengumpulan data dapat dengan wawancara,
observasi, kuesioner, dan angket. Data yang terkumpul
dikualifikasikan, dianalisis, dan diaplikasikan kepada masa depan.
3. Menyeleksi muwakal (orang yang akan diserahi) jabatan yang akan dianalisis.
Artinya penganalisis harus memilih beberapa muwakal jabatan untuk
dianalisis. Hal ini perlu dilakukan untuk menghemat biaya dan waktu
jika banyak pekerjaan yang akan dianalisis.
4. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan.
Artinya penganalisis kemudian mengadakan analisis pekerjaan secara
actual dengan menghimpun data tentang aktivitas pekerjaan, perilaku
karyawan yang diperlukan, kondisi kerja, dan syarat-syarat personel
yang akan melaksanakan pekerjaan.
5. Meninjau informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan. Artinya analisis pekerjaan menyediakan informasi tentang hakikat dan
fungsi pekerjaan. Informasi hendaknya diverifikasi dengan pekerja
32
langsung karyawan bersangkutan. Dengan memverifikasi informasi itu
akan membantu untuk menentukan kebenarannya dan melengkapinya
secara factual serta dapat dipahami dengan mudah oleh semua pihak
yang berkepentingan. Langkah peninjauan ini juga akan dapat
membantu perolehan penerimaan seseorang atas data analisis
pekerjaan yang telah dihimpun dengan memberikan kesempatan bagi
orang tersebut untuk memodifikasi uraian tentang aktivitas yang
dilaksanakan.
6. Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Artinya penganalisis pekerjaan kemudian menyusun uraian pekerjaan,
uraian jabatan, dan evaluasi pekerjaan.
7. Meramalkan/memperhitungkan perkembangan perusahaan. Artinya penganalisis harus harus juga memperhitungkan/meramalkan
perkembangan uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, apakah di
kemudian hari diperlukan pengayaan pekerjaan, perluasan pekerjaan,
dan penyederhanaan pekerjaan dalam perusahaan. Hal ini perlu guna
memperhitungkan kemampuan karyawan untuk masa kini dan masa
depan supaya mereka dapat tetap melaksanakan pekerjaan walaupun
ada pemakaian teknokrat canggih dan reorganisasi perusahaan.
Dengan analisis pekerjaan maka kita memperoleh informasi tentang uraian
pekerjaan, uraian jabatan, spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi pekerjaan pada
33 BUDAYA ORGANISASI
Definisi :
Budaya organisasi adalah sebuah keyakinan, sikap dan nilai yangmenjadi dasar bagi seorang karyawan , pimpinan atas kelompok karyawan pimpinan dalam bertindak mencapai tujuan.
Nilai (Value) adalah pedoman dasar yang digunakan oleh seseorang/kelompok dalam mempertimbangkan baik buruknya sesuatu.
34
di Indonesia mendebat orang tua → tidak baik
Norma adalah peraturan tak tertulis mengenai perilaku, yang menyatakan apabila aturan itu dilanggar maka pelanggaran itu dianggap sesuatu yang tidak benar.
Contoh : jalan-jalan pakai bikini→ salah
Keyakinan adalah keyakinan dasar yang dianut oleh seseorang /sekelompok orang.
Contoh : Konsumen puas →perusahaan maju IKLIM ORGANISASI Rousseau ( 1988 )
Iklim organisasi adalah persepsi yang bersifat deskriptif.
Persepsi adalah suatu sensasi atau realisasi yang dialami oleh seseorang.
Deskripsi adalah apa yang dilaporkan orang mengenai sensasi. Kegunaan Budaya
1. Merupakan perekat sosial dan meniadakan proses differensiasi yang merupakan bagian dari kehidupan oraganisasi yang tidak dapat dihindari. 2. Akan memberikan suatu sistim bersama mengenai arti dan menjadi dasar
untuk kominikasi dan pemahaman bersama. Strategi untuk Mendukung dan Mengubah Budaya
• Analisis budaya dan pendukung serta penguatan budaya.
Program perubahan budaya idealnya dimulai dengan analisa budaya yang ada. Kemudian Budaya yang diinginkan ditetapkan ,akan tampak” kesenjangan budaya”.
Budaya kuat : 2 faktor yang mempengaruhi : 1. Sharedness.
35 tergantung dari :
a) Orientasi : pemahaman , pengalaman. b) Penghargaan
2. Intensity.
Seberapa jauh seseorang memiliki komitmen terhadap nilai-nilai budaya. Mekanisme untuk menumbuhkan dan memperkuat budaya adalah ;
1) Apa yang mendapat perhatian dari pemimpin untuk diukur dan dikontrol 2) Reaksi pimpinan tehadap peristiwa dan krisis yang penting.
3) Model peran, pengajaran dan bimbingan yang dilaksanakan dengan
sengaja oleh pimpinan.
4) Kriteria untuk megalokasikan imbalan dan status.
5) Kriteria untuk perekrutan ,seleksi, promosi dan komitmen.
Perangkat Untuk Berubah
1. Kinerja. 2. Komitmen. 3. Kualitas.
4. Pelayanan Pelanggan. 5. Kerjasama Tim.
36 BAB VI
RECRUITMENT SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)
6.1. RECRUITMENT
6.1.1 DEFINISI
Rekrutmen merupakan komunikasi dua arah, para pelamar menghendaki
informasi yang akurat mengenai seperti apa rasanya bekerja di dalam sebuah
organisasi. Sedangkan organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat
tentang pelamar tersebut jika kelak mereka menjadi karyawan. Ada beberapa
pengertian rekrutmen menurut para ahli, sebagai berikut:
1. Dubois (2004:96) menyatakan rekrutmen adalah proses menarik sebanyak
mungkin kualifikasi pelamar untuk lowongan yang ada dan bukan diantisipasi. Ini
merupakan pencarian bakat, pengejaran kelompok terbaik pelamar untuk posisi
yang tersedia.
2. Drs. Fautisno Cardoso Gomes (1995:105) menyatakan bahwa “rekruitmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.”
3. Menurut Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997:227) dalam Nanang
Nuryanta (2008) rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon
karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka
perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi
lowongan pekerjaan yang ada.
4. Menurut Noe at. all (2000) rekrutmen didefinisikan sebagai pelaksanaan atau
aktifitas organisasi awal dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan mencari
tenaga kerja yang potensial.
Sebelum organisasi dapat mengisi sebuah lowongan pekerjaan, organisasi
37
posisi tersebut, namun juga menginginkan pekerjaan itu. Melalui rekrutmen
organisasi dapat melakukan komunikasi dengan pihak-pihak tertentu untuk
memperoleh sumber daya manusia yang potensial, sehingga akan banyak pencari
kerja dapat mengenal dan mengetahui organisasi yang pada akhirnya akan
memutuskan kepastian atau tidaknya dalam bekerja. Jadi, rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam
suatu organisasi.
6.1.2. TUJUAN RECRUITMENT
Menurut Henry Simamora (1997:214) rekrutmen memiliki beberapa tujuan,
antara lain sebagai berikut:
1. Untuk memikat sebagian besar pelamar kerja sehingga organisasi akan
mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan
terhadap calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi
organisasi.
2. Tujuan pascapengangkatan adalah penghasilan karyawan-karyawan yang
merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan
perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.
3. Meningkatkan citra umum organisasi, sehingga para pelamar yang gagal
mempunyai kesan-kesan positif terhadap organisasi atau perusahaan.
6.1.3 PROSES RECRUITMENT
Adapun dalam proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, yaitu
sebagai berikut:
1. Penyusunan strategi untuk merekrut: Dalam penyusunan strategi ini, peran
departemen sumber daya manusia bertanggung jawab dalam menentukan
kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan direkrut, di mana
tempatnya, dan kapan pelaksanaannya.
2. Pencarian pelamar-pelamar kerja: Banyak atau sedikitnya pelamar
38
lowongan, salah satu caranya adalah dengan membina hubungan yang baik
dengan sekolah-sekolah atau universtas-universitas.
3. Penyaringan atau penyisihan pelamar-pelamar kerja yang tidak cocok : Di
dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk
membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat.
4. Pembuatan kumpulan pelamar: Kelompok pelamar yang sudah disaring
merupakan kumpulan individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria
yang ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk
posisi yang dibutuhkan.
6.1.4.. JENIS PELAMAR
Menurut John Liptak, pencari kerja digolongkan menjadi 4 tipe. Apa saja
keempat tipe tersebut? Apa kelebihan dan kekurangannya?
1. Tipe Aktif
Dia adalah orang yang senang berkompetisi, senang jika berada dalam
tekanan pekerjaan, dan merasa tertantang dengan pekerjaan atau tugas yang rentan
stres. Dia juga senang melakukan pekerjaan yang berisiko.
“Orang yang masuk dalam tipe ini adalah orang yang aktif dan percaya diri pada apa yang dilakukannya. Dia juga akan tetap fokus pada suatu pekerjaan sampai
benar-benar menyelesaikannya,” ujar Liptak.
Dalam proses mencari kerja, orang dengan tipe ini sangat lihai mempromosikan
dirinya sendiri. Dia selalu aktif memantau lowongan pekerjaan yang ada, pintar
membangun network, dan gemar menonjolkan keahlian serta pengalamannya.
Si aktif juga tergolong agresif dalam mencari pekerjaan. Dia tak ragu untuk
menelepon orang yang memiliki wewenang dalam proses pencarian orang atau
karyawan. Kelemahan dari tipe ini, mereka cenderung tak sabar jika mencari
kerja. Saat proses wawancara pun mereka kerap terlalu percaya diri hingga lupa
39
Agar berhasil dalam proses mencari kerja, Liptak menyarankan agar orang dengan
tipe ini berhati-hati dengan rasa percaya dirinya yang berlebihan. Dia harus pandai
melihat kapan sifat tersebut menguntungkan situasinya dan mana yang bisa
menghancurkan keinginannya mendapatkan pekerjaan tersebut.
Coba juga untuk berpikir terlebih dahulu sebelum berbicara dan harus lebih
tenang dan bersabar saat proses mencari kerja. Jangan lupa juga untuk membuat
surat lamaran kerja yang bisa mencerminkan keahlian dan pengalamannya.
2. Tipe Penuh persiapan
Mereka adalah orang-orang yang sangat terorganisir, senang dengan
rutinitas, dan cenderung untuk tetap rendah hati.
“Mereka juga cenderung kaku dan sering menganggap perubahan sebagai sesuatu yang bisa membuat mereka lemah. Tapi jika berada dalam situasi yang
normal, mereka adalah orang-orang yang bersahabat, hangat, dan sangat ingin sukses dalam karier mereka,” ungkap Liptak.
Saat mencari pekerjaan, tipe ini biasanya cenderung tidak terburu- buru.
Jika ada penolakan, mereka juga dengan mudah menerimanya. Saat wawancara
kerja, orang seperti ini adalah orang yang menyenangkan, responsif, dan bisa
menciptakan suasana wawancara kerja yang menyenangkan.
Sayangnya, si penuh persiapan sering merasa tak percaya diri hingga sulit
mempromosikan dirinya sendiri. Dia juga sedikit sulit berlaku aktif dalam proses
mendapatkan pekerjaan, seperti menelepon pemberi pekerjaan atau membangun
jaringan kerja. Tentu saja mereka harus berlatih untuk melakukan self-marketing, belajar untuk tidak mengatakan “tidak”, belajar membangun network, dan harus melakukan aksi setelah melakukan persiapan matang.
3. Tipe Penuh Semangat
40
Dalam mencari kerja, mereka senang menggunakan segala metode, termasuk
menciptakan cara mereka sendiri. Mereka juga sering terlihat karismatik dan
penuh antusias saat wawancara kerja. Namun mereka sering kesulitan dalam
mengorganisasikan pekerjaan mereka karena gaya mereka yang impulsif dan
kurang peduli.
Karena itulah, mereka harus pandai mengontrol sifat impulsif ini, termasuk juga
mulai membuat surat lamaran kerja yang profesional dan memperhatikan detail
dalam proses pencarian kerja. Terakhir, mereka juga harus terbuka terhadap kritik
dan penolakan.
4. Tipe Pemikir
Mereka selalu berpikir logis, perfeksionis, dan terlalu sibuk dengan detail hingga lupa “gambaran utuh” dari sebuah situasi. Dalam proses mencari kerja, mereka adalah orang-orang yang pandai membuat surat lamaran kerja dan penuh
persiapan dalam wawancara kerja. Tak heran jika mereka cenderung
menggunakan langkah konservatif dalam mencari kerja, misalnya dengan
mengirim surat lamaran ketimbang menelepon langsung si pemberi pekerjaan.
Jika ingin berhasil dalam proses mencari pekerjaan, si pemikir harus
berusaha untuk mengurangi sifat logisnya dan mencoba untuk lebih percaya pada
perasaannya. Dia juga tidak boleh terlalu sinis atau penuh kritik, belajar untuk
lebih fleksibel, belajar membangun jaringan, dan jangan terlalu sibuk dengan
hal-hal detail hingga melupakan hal-hal yang lebih besar lagi
6.1.5. MEDIA RECRUITMENT
Metode-metode penarikan sering disebut sebagai saluran-saluran
(channels)/media. Metode penarikan ini adalah cara-cara yang dapat digunakan
oleh para pencari tenaga kerja untuk mendapatkan karyawan yang memiliki
pengetahuan dan keterampilan yang sesuai dengan jenis pekerjaan atau jabatan
yang dibutuhkan. Berbagai saluran-saluran atau sumber yang dapat digunakan
untuk penarikan karyawan adalah:
41
Berdasarkan pengalaman yang asa menunjukkan bahwa salah satu sumber
yang dapat dimanfaatkan adalah datangnya sendiri para pelamar langsung kepada
organisasi atau perusahaan yang melakukan perekrutan. Artinya adalah para
pencari kerja datang sendiri kepada perusahaan untuk melamar, ada kalanya
mereka tidak mengetahui apakah perusahaan yang bersangkutan ada atau tidak
ada lowongan pekerjaan yang sesuai dengan pengetahuan dan keterampilannya.
Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan dan mengisi blangko
lamaran yang disediakan. Kemudian lamaran-lamaran ini disimpan di dalam suatu
file sampai ada lowongan pekerjaan atau sampai lamaran dinyatakan tidak valid
lagi.
Sumber ini penting untuk dipertimbangkan terutama hal ini apabila dalam kondisi
pengangguran yang cukup tinggi, karena sangat dimungkinkan terdapat tenaga
kerja yang memiliki kemampuan dan keterampilan yang sangat tinggi namun
belum memiliki pekerjaan. Sehingga, mereka akan berusaha untuk mencari
lowongan pekerjaan walaupun ini dilakukannya secara untung-untungan saja
karena terdesak oleh adanya kebutuhan akan pekerjaan.
2. Pengiklanan
Pemasangan iklan merupakan jalur yang paling banyak dan sering
digunakan oleh perusahaan dalam melakukan perekrutan pekerja. Pengiklanan
(advertising) adalah suatu metode efektif lainnya untuk penarikan. Pemasangan
iklan dapat dilakukan melalui berbagai media, baik yang bersifat audio seperti
radio dan lainnya maupun yang bersifat visual seperti surat kabar, majalah
selebaran yang ditempelkan diberbagai tempat dan lan sebagainya. Selain itu
biasanya perusahaan memberitahukan informasi tentang iklan lowongan
pekerjaan untuk perusahaannya lewat papan pengumuman, surat kabar, dan
internet.
3. Agen-agen penempatan tenaga kerja
Salah satu perkembangan dalam dunia ketenaga kerjaan adalah tumbuh
kembangnya agen-agen penempatan ttenaga kerja. Penarikan tenaga kerja dapat
dilakukan oleh agen-agen penempatan tenaga kerja, baik pemerintah (Depnaker)
42
informasi pekerjaan melalui papan pengumuman atau penerbitan secara periodik
(job flow) yang berisi daftar lowongan pekerjaan.
Ada dua kemungkinan keuntungan yang dapat diperoleh apabila menggunakan
agaen-agen ini yaitu sebagai berikut ini:
Pertama, karena agen-agen ini beroperasi dengan tujuan untuk mencari
keuntungan sehinnga mereka berusaha untuk memberikan pelayanan yang sebaik
mungkin dan secepat mungkin agar pelanggan tiodak kecewa, sehingga
perusahaan yang menggunakan jasa ini akaan mendapatkan karyawan secara lebih
cepat.
Kedua, Dalam rangkla untuk memenuhi kepuasan para pelanggan maka
agen-agen tersebut berusaha mencari pelamar-pelamar pekerjaan sesuai dengan
persyaratan pelanggan dengan cepat, sehingga perusahaan pemakai tenaga kerja
dapat segera mengganti karyawan yang dibutuhkan dengan cepat sesuai dengan
kriteria yang diinginkan.
4. Lembaga-lembaga pendidikan
Lembaga-lembaga pendidikan jelas merupakan salah satu sumber utama
dalam perekrutan sumber daya manusia. Perusahaan bekerjasama dengan lembaga
pendidikan untuk mendapatkan tenaga kerja yang siap guna dan siap pakai,
biasanya dimulai dengan penerimaan magang mahasiswa, jika mahasiswa itu
layak mereka dapat direkrut menjadi karyawan tetap. Perlu ditekankan disini
bahwa yang dimaksud dengan lembaga pendidikan sebagai sumber rekrutmen
tenaga pekerja baru adalah lembaga pendidikan tingkat menengah atas dan
perguruan tinggi. Hal ini karena hanyalah lembaga pendidikan tinglat menengah
atas dan perguruan tinggi yang dianggap mampu memberikan tenaga kerja yang
siap pakai.
Jalur ini sering dipakai karena pada lembaga pendidikan yng sudah mapan
biasanya terdapat “Biro penempatan” yang tugas pokoknya adalah untuk
membantu alumni lembaga pendidikan tersebut untuk mendapatkan jenis
pekerjaan yang sesuai dengan pengetahun dan keahliannya. Para pengari tenaga
kerja menghubungi biro tersebut kemudian mereka mencarikan tenaga kerja yang
43
6. Organisasi-organisasi karyawan
Di banyak negara organisasi karyawan tidak hanya terbentuk di organisasi
atau perusahaan dimana semua pekerja terlepas dari jenis pekerjaan dan jenjang
pangkatnya, namun ada juga serikat pekerja yang keanggotaannya didasarkan
pada jenis profesi dan keterampilan yang ada, misalnya adalah serikat pekerja
bangunan, serikat pekerja instalasi listrik, aerikat perawat dan lain sebagainya.
Perusahaan bekerjasama dengan organisasi karyawan dalam hal ini serikat
pekerja, yamg mana perusahaan biasanya meminta kepada serikat buruh daftar
tenaga kerja yang memiliki kemampuan yang tepat. Karena serikat buruh belum
mempunyai kedudukan yang kuat, metode ini belum banyak digunakan.
7. Leasing
Gara yang biasa digunakan oleh para organisasi atau perusahaan adalah
dengan cara leasing. Yaitu penarikan tenaga kerja denagan cara menarik
tenaga-tenaga honorer dalam jangka waktu tertentu. Hal ini dalakukan untuk
menyesuaikan fluktasi kebutuhan personalia jangka pendek, aehingga perusahaan
bisa menarik karyawan honorer yang dibayar secara harian atau per jam. Dengan
cara leasing perusahan tidak hanya mendapatkan tenaga kerja yang terlatih baik
dan terpilih tetapi juga menghindari dari kewajiban-kewajiban lain seperti dana
pensiun, asuransi, dan kompensasi tambahan lainnya.
8. Nepotisme
Cara lain yang dapat digunakan oleh para pencari pekerjaan adalah denagan
cara nepotisme, yaitu penarikan tenaga kerja yang berasal dari anggota keluarga.
cara ini dapat digunakan apabila organisasi atau perusahaan hanya dimiliki oleh
perorangan saja. Penarikan anggota keluarga adalah komponen program penarikan
yang tak dapat dielakkan dalam perusahaan perseorangan atau keluarga.
Kebijaksanaan seperti ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan,
tetapi berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan. Sehingga dalam
penggunaan cara ini biasanya tidak mendapatkan tenaga kerja yang memiliki
44
9. Asosiasi-asosiasi professional
Salah satu bentuk perusahaan yang bergerak pada pengarian dan
penempatan tenaga kerja adalah perusahaan yang mengkhususkan pada pencarian
tenaga ker ja professional. Perusahaan atau asosiasi yang bergerak pada pengarian
tenaga kerja profesional mengkhususkan pada pencarian tega kerja tertentu saja,
misalnya adalah tenaga eksekutif dan tenaga kerja professional lainnya yang
memiliki pengetahuan dan keterampilan khusus. Berbagai contoh asosiasi
professional adalah KADIN, IAI, HIPMI, IWAPI, dsb. Mereka biasanya dapat
berfungsi sebagai sumber penarikan tenaga kerja yang profesional.
10. Operasi-operasi militer
Salah stu sumber perekrutan tenaga kerja yang dapat digunkan oleh para
pencari tenaga kerja adalah lembaga-lembaga operasi militer, lembaga ini
digunakan apabila organisasi atau perusahaan yang bersangkutan memerlukan
tenaga kerja professional yang memiliki keahlian-keahlian khusus yang akan
ditempatkan pada jenis pekerjaan yang membutuhkan keteranpilan yang hanya
disediakan oleh lembaga-lembaga militer saja. Misalnya yang dibutuhkan adalah
sebagai pilot, penjaga keamanan, mekanik dan lain sebagainya. Biasanya
perusahaan memerlukan tenaga kerja yang berasal dari dinas militer yang telah
habis masa dinasnya (veteran) sehingga apabila mereka bergabung dengan
organisasi yang bersangkutan tidak akan mengganggu organisasi militer yang
merupakan tempat mereka bergabung dahulu.
11. Open House
Teknik penarikan tenaga kerja yang dibuat dengan cara penyelenggaran
open house perusahaan. Dengan cara ini orang-orang diharapkan tertarik bekerja
di perusahaan. Metode ini berguna bagi tenaga kerja yang langka, atau dengan
kata lain sumber suplainya terbatas.
12. Rekomendasi dari karyawan (employee Referrals)
Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomendasikan pencari
pekerjaan kepada departemen personalia. Biasanya karyawan yang telah lama
bergabung memberikan rekomendasi bahwa mereka mengetahui calon tenaga
45
para karyawan tersebut dapat memasukkan tenaga kerja baru dengan cara
mengusulkan kepada pihak personalia. Metode ini memang banyak kebaikannya,
diantaranya Yaitu perusahaan memperoleh informasi lengkap dari pemberi
rekomendasi tentang pelamar. Meskipun teknik ini legal dan baik, perusahaan
juga harus berhati-hati dalam penggunaannya. Karena dapat memungkinkan kalau
para karyawan memberikan rekomendasi yang tidak sesuai dengan kriteria
tentanmg kemampuan yang dimiliki oleh tenaga kerja tersebut sesuai denagn
kenyataan yang sebenarnya.
6.1.6. PEREKRUT
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan bagian integral
dari setiap perusahaan atau setiap organisasi besar yang bisa anda temukan
sehari-hari.Istilah Manajemen Sumber Daya Manusia, di sisi lain, merujuk kepada
departemen yang menaungi kerja sistem hubungan antar pekerja di sebuah
perusahaan, atau organisasi.Jadi intinya, departemen ini terlibat dalam segala hal
yang berkaitan dengan kesejahteraan, pendidikan karyawan, perekrutan tenaga
kerja, dan analisis terhadap kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan karyawa.
Secara definitif bisa dikatakan bahwa MSDM adalah sebuah singkatan yang
berkaitan secara langsung dengan fungsi organisasi yang mengatur berbagai topik
seperti manajemen kinerja, kesehatan karyawan, kompensasi, gaji, pengembangan
organisasi, keamanan, pelatihan pekerja, administrasi karyawan, dan komunikasi
karyawan.Berikut beberapa tanggung jawab kerja yang melekat pada bidang
seperti MSDM:
1. Desain Organisasi
2. Manajemen penilaian kinerja tenaga kerja
3. Pengaturan staff/pekerja
46
6.2. SELEKSI SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)
6.2.1.DEFINISI SELEKSI
Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukan perusahaan untuk
memperoleh karyawan yang qualified dan kompeten yang akan menjabat serta
mengerjakan semua pekerjaan pada perusahaan. Kiranya hal inilah yang
mendorong pentingnya pelaksanaan seleksi dan penerimaan karyawan baru bagi
setiap perusahaan. Pelaksanaan seleksi harus dilakukan secara jujur, cermat, dan
objektif supaya karyawan yang diterima benar-benar qualifid untuk menjabat dan
melaksanakan pekerjaan.
6.2.2.METODE SELEKSI
Beberapa metode yang tepat untuk menyeleksi para calon karyawan
menurut Malayu Hasibuan (2002:50), metode-metode tersebut diantaranya,
sebagai berikut:
A.Metode Non Ilmiah
Metode non ilmiah adalah seleksi yang dilakukan dimana dasar
pemilihannya tidak didasarkan kepada kriteria atau standar ataupun spesifikasi
jabatan, tetapi hanya berdasarkan kepada perkiraaan pengalaman. Metode ini
merupakan metode seleksi yang berdasarkan tradisi lama atau metode lama, itu
mempunyai kelemahan besar yaitu tidak mempunyai pegangan yang pasti akan
tepat tidaknya seorang keryawan untuk memangku suatu jabatan.
Menggunakan bahan-bahan pertimbangan sebagai berikut:
1. Surat lamaran bermaterai atau tidak. 2. Ijazah sekolah dan daftar nilai.
3. Surat keterangan pekerjaan dan pengalaman.
4. Referensi atau rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya.
47 B.Metode Ilmiah
Metode ilmiah adalah seleksi yang dalam pelaksanaannya berdasarkan
kepada spesifikasi jabatan dan kebutuhan nyata yang akan diisi serta pedoman
kepada kriteria dan standar tertentu. Seleksi metode ini merupakan pengembangan
seleksi non-ilmiah.
Dalam metode Ilmiah berdasarkan ilmu pengetahuan diadakan test kepada
calon karyawan yang mana nilai dan hasil test tersebut sangat berpengaruh
terhadap pengambilan keputusa apakah karyawan tersebut diterima atau ditolak.
Adapun presedur seleksi yang lazim diadakan adalah sebagai berikut:
1. Seleksi surat lamaran yang masuk.
2. Pengisian formulir lamaran.
3. Pemeriksaan referensi.
4. Wawancara pendahuluan.
5. Test-test pemeriksaan
6. Test psikologi.
7. Persetujuan atasan langsung.
8. Memutuskan diterima atau ditolak.
9. Prosedur Seleksi.
6.2.3. LANGKAH SELEKSI
1. Penerimaan pendahuluan
Proses seleksi merupakan dua arah. Organisasi memilih para karyawan dan
para pelamar memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan kunjungan calon
pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi. Pada
saat ini biasanya dilakukan penyeleksian surat-surat lamaran yang masuk menjadi
dua bagian, yaitu surat lamaran yang memenuhi syarat dan surat lamaran yang
tidak memenuhi syarat. Lamaran yang tidak memenuhi syarat berarti gugur,
sedangkan lamaran yang memenuhi syarat dipanggil untuk mengikuti seleksi
48 2. Tes-tes Penerimaan
Tes penerimaan sangat berguna untuk mendapatkan informasi yang relatif
objektif tentang pelamar yang dapat dibandingkan dengan para pelamar lainnya
dan para karyawan yang sekarang. Selain itu tes penerimaan merupakan proses
untuk mencari data calon karyawan yang disesuaikan dengan spesifikasi jabatan
yang akan dijabat. Bentuk-bentuk tes penerimaan ini biasanya adalah:
1. Physical tes (medical tes), yaitu suatu proses untuk menguji kemampuan
fisik pelamar.
2. Academic tes (knowledge tes), yaitu proses menguji kecakapan yang
dimiliki pelamar sesuai dengan kebutuhan jabatan yang akan diisinya.
3. Physychological tes, yaitu proses menguji tentang kecerdasan, bakat,
prestasi, minat, dan kepribadian dari pelamar.
3. Wawancara Seleksi
Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang
dilakukan untuk mengevaluasi diterimanya atau tidak seorang pelamar. Dengan
percakapan langsung, pewawancara yang berpangalaman dan jeli akan dapat
menggali kemampuan seorang pelamar. Dengan wawancara ini pula akan
diperoleh informasi dari setiap pelamar, kemudian dibandingkan satu persatu
siapa yang paling tinggi kemampuannya untuk melakukan pekerjaan itu.
4. Pemerikasaan Referensi
Memeriksa referensi adalah meneliti siapa referensi pelamar, dipercaya atau
tidak untuk memberikan informasi mengenai sifat, perilaku, pengalamn kerja, dan
hal-hal lain yang dianggap penting dari pelamar. Referensi pada dasarnya adalah
seseorang yang dapat memberikan informasi dan jaminan mengenai pelamar yang
bersangkutan. Referensi yang digunakan biasanya adalah personel references dan
employement references.
Personal references adalah referensi yang dapat memberikan informasi mengenai
karakter dan kondisi kesehatan atau penyakit yang pernah dialami pelamar.
Referensi ini biasanya diberikan oleh keluarga atau teman-teman dekat pelamar.
Employement references adalah referensi yang dapat memberikan informasi atau
