PENGARUH PENERAPAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA DAN PENGENDALIAN INTERN TERHADAP AKUNTABILITAS KINERJA DENGAN SISTEM INFORMASI
SEBAGAI VARIABEL MODERATING PADA RS VERTIKAL DITJEN PELAYANAN KESEHATAN
KEMENTERIAN KESEHATAN
TESIS
Oleh :
HERIKA DEBORA BRAHMANA 167017028/AKT
MAGISTER AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN 2018
PENGARUH PENERAPAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA DAN PENGENDALIAN INTERN TERHADAP AKUNTABILITAS KINERJA DENGAN SISTEM INFORMASI
SEBAGAI VARIABEL MODERATING PADA RS VERTIKAL DITJEN PELAYANAN KESEHATAN
KEMENTERIAN KESEHATAN
TESIS
Diajukan sebagai Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Magister Akuntansi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Sumatera Utara
Oleh
HERIKA DEBORA BRAHMANA 167017028/AKT
MAGISTER AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN 2018
JUDUL TESIS : PENGARUH PENERAPAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA DAN PENGENDALIAN INTERN
TERHADAP AKUNTABILITAS KINERJA
INSTANSI DENGAN SISTEM INFORMASI SEBAGAI VARIABEL MODERATING PADA RS VERTIKAL DITJEN PELAYANAN KESEHATAN KEMENTERIAN KESEHATAN
Nama Mahasiswa : Herika Debora Brahmana Nomor Pokok : 167017028
Program Studi : Akuntansi
Tanggal Lulus : 19 Juli 2018
Telah diuji pada
Tanggal : 19 Juli 2018
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec, Ac, Ak, CA Anggota : 1. Keulana Erwin, SE, M.Si, Ph.D, Ak, CA
2. Prof. Erlina, SE, M.Si, Ph.D, Ak, CA 3. Dr. Murni Daulay, M.Si
4. Dr. Rina Bukit, M.Si, Ak, CA
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan tesis yang berjudul : “Pengaruh Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja dan Pengendalian Intern terhadap Akuntabilitas Kinerja dengan Sistem Informasi Sebagai Variabel Moderating pada RS Vertikal Ditjen Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan” yang disusun sebagai syarat untuk memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Akuntansi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara adalah benar merupakan karya peneliti sendiri.
Adapun pengutipan-pengutipan yang peneliti lakukan pada bagian-bagian tertentu dari hasil karya orang lain dalam penelitian tesis ini telah peneliti cantumkan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah dan etika penulisan ilmiah.
Apabila di kemudian hari ternyata ditemukan seluruh atau sebagian tesis ini bukan hasil karya peneliti sendiri atau adanya plagiat dalam bagian-bagian tertentu, penulis bersedia menerima sanksi pencabutan gelar akademik yang penulis sandang dan sanksi-sanksi lainnya sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
ABSTRAK
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh penerapan anggaran berbasis kinerja, pengendalian intern terhadap akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dan sistem informasi sebagai variabel moderating pada RS Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan. Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian kausal dengan pendekatan kuantitatif. Populasi dalam penelitian ini adalah semua Rumah Sakit Vertikal Kementerian Kesehatan RI sebanyak 33 rumah sakit dan Inspektorat Jenderal Kementerian Kesehatan.
Metode penelitian menggunakan metode sensus yaitu seluruh populasi dalam penelitian ini dijadikan sampel penelitian. Metode analisis data menggunakan mode l regresi linear berganda dan uji interaksi untuk variabel moderating.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa secara simultan penerapan anggaran berbasis kinerja dan pengendalian intern berpengaruh secara signifikan terhadap akuntabilitas kinerja instansi RS Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan. Secara parsial hanya penerapan anggaran berbasis kinerja berpengaruh positif signifikan terhadap akuntabilitas kinerja instansi pemerintah, sedangkan variabel pengendalian intern tidak berpengaruh terhadap akuntabilitas kinerja instansi pemerintah. Sistem informasi sebagai variabel moderating tidak dapat memperkuat hubungan antara penerapan anggaran berbasis kinerja dan pengendalian intern dengan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah RS Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan.
Kata Kunci : Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja, Pengendalian Intern, Sistem Informasi, Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.
ABSTRACT
The objective of the research was to analyze the influence of performance based-budget implementation and internal control on performance accountability of government agency with information system as moderating variable at of the RS Vertikal Ditjen Pelayanan Kesehatan (Directorate General of Health Service Vertical Hospitals). The research used causal method with quantitative approach.
The population was 33 hospitals and the Inspectorate General of the Ministry of Health, all of them were used as the samples, using census sampling technique.
The data were analyzed by using multiple linear regression analysis, and interaction test was used for moderating variable. The result of the research showed that, simultaneously, performance based-budget implementation and internal control had significant influence on performance accountability at RS Vertikal Ditjen Pelayanan Kesehatan. Partially, performance based-budget implementation had significant influence on performance accountability at the government agency, while the variable of internal control did not have any influence on performance accountability at the government agency. Information systems as moderating variable could not strengthen the correlation of performance based-budget implementation and internal control with performance accountability at RS Vertikal Ditjen Pelayanan Kesehatan.
Keywords: Performance-Based Budget Implementation, Internal Control, Information System, Performance Accountability of Government Agency
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat dan karunia-Nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan penulisan tesis ini.
Penulis menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari kesempurnaan sehingga memerlukan perbaikan berupa kritik dan saran yang membangun.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa segala yang dilakukan dalam penyusunan tesis ini tidak akan terlaksana dengan baik tanpa adanya bantuan dan bimbingan serta dorongan dari berbagai pihak, untuk itu dengan segala kerendahan hati penulis mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Runtung Sitepu, SH, M.Hum selaku Rektor Universitas Sumatera Utara beserta seluruh stafnya.
2. Bapak Prof. Dr. Ramli, SE, MS selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Prof. Erlina, SE, M.Si, Ph.D, Ak, CA selaku Ketua Program Studi Magister Akuntansi Universitas Sumatera Utara dan juga selaku dosen penguji yang telah banyak memberikan saran dan masukan untuk perbaikan hingga selesainya penulisan tesis ini.
4. Bapak Prof. Dr. Azhar maksum, M.Ec,Ac, Ak, CA selaku dosen pembimbing tesis, yang telah banyak meluangkan waktu, tenaga dan pikiran untuk mengarahkan dan membimbing serta memberikan saran-saran kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini.
5. Bapak Keulana Erwin, SE, M.Si, Ph.D, Ak, CA selaku dosen pembimbing tesis, yang telah banyak meluangkan waktu, tenaga dan pikiran untuk mengarahkan dan membimbing serta memberikan saran-saran kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini.
6. Ibu Dr. Murni Daulay, M.Si selaku dosen penguji yang telah
dalam penyelesaian tesis ini.
7. Bapak Dr. Rina Bukit, M.Si, Ak, CA selaku dosen penguji yang telah memberikan saran-saran kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini.
8. Bapak Prof. Dr.Tarmizi, SU selaku dosen penguji yang telah memberikan saran-saran kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini.
9. Seluruh dosen Magister Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara atas segala ilmu dan pengetahuan yang telah diberikan dan seluruh staf administrasi Magister Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
10. Teristimewa Suami tercinta Rekemia Sinuraya, S.Kom dan kedua putra terkasih. Begitu juga kedua orang tua penulis B. Brahmana/ R.
Br Ginting,SPd serta semua saudara terkasih yang selalu membantu, memberikan doa, dukungan, dan semangat kepada penulis hingga penyelesaian tesis ini.
11. Teman-teman kuliah pada Program Studi Magister Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara, yang penuh dengan rasa kekeluargaan dan persahabatan dalam berbagi ilmu dan pengalaman selama menjalani perkuliahan.
12. Direksi dan Kepala Bagian serta Ka.Sub.Bag.Penyusunan Bagian Program dan Anggaran RSUP H.Adam Malik yang telah memberi ijin belajar dan dukungan kepada penulis dari awal perkuliahan sampai penulis dapat menyelesaikan tesis ini.
13. Rumah Sakit Vertikal Ditjen Yankes dan Inspektorat Jenderal Kementerian Kesehatan yang telah berpartisipasi dalam pengisian kuesioner penelitian ini.
Akhir kata, semoga Tuhan selalu melimpahkan berkat dan karunia- Nya, dan apa yang peneliti lakukan ini bermanfaat bagi penulis khususnya dan pembaca umumnya.
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
1. Nama : HERIKA DEBORA BRAHMANA, SE
2. Tempat,Tgl Lahir : TebingTinggi, 21 Juli 198 3. A g a m a : Kristen Protestan
4. Orang Tua
a. Ayah : Bahrum Brahmana b. Ibu : Rosianna br Ginting, SPd
5. Alamat : Jln. Seroja Raya Perum Royal Galaxy Residence No.C.5 Tanjung Selamat Medan
6. e-mail : [email protected] 7. Pendidikan
a. SD : SD Methodist 1TebingTinggi tahun 1991 s.d 1996 b. SMP : SLTP Negeri 1TebingTinggi tahun 1996 s.d 1999 c. SMU : SMU Negeri 1Medan tahun 1999 s.d 2002
d. Sarjana (S-1) : Universitas Sumatera Utara Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi tahun 2002 s.d 2006
8. Pekerjaan : PNS di RSUP H.Adam Malik Medan
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR RIWAYAT HIDUP ... vi
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... x
DAFTAR LAMPIRAN ... xi
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian ... 1
1.2 Rumusan Masalah ... 11
1.3 Tujuan Penelitian ... 12
1.4 Manfaat Penelitian ... 12
1.5 Originalitas Penelitian ... 13
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Landasan Teori ... 15
2.1.1 Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah(AKIP) ... 15
2.1.2 Anggaran Berbasis Kinerja ... 26
2.1.3 Pengendalian Intern ... 30
2.1.4 Sistem Informasi Rumah Sakit ... 37
2.2 Review Peneliti Terdahulu ... 42
BAB III KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS 3.1 Kerangka Konsep ... 54
3.2 Hipotesis Penelitian ... 60
BAB IV METODE PENELITIAN 4.1 Jenis Penelitian ... 62
4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 63
4.3 Populasi dan Sampel Penelitian... 63
4.4 Metode Pengumpulan Data ... 65
4.5 Definisi Operasional dan Metode Pengukuran Variabel ... 66
4.6 Metode Analisis Data ... 70
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 5.1.Deskripsi Hasil Penelitian ... 79
5.2.Statistik Deskriptif ... 82
5.3.Uji Kualitas Data... 84
5.3.2. Reliabilitas ... 86
5.4.Uji Asumsi Klasik ... 86
5.4.1. Uji Normalitas ... 87
5.4.2. Uji Multikolinearitas ... 88
5.4.3. Uji Heteroskedastisitas ... 89
5.5.Uji Hipotesis Penelitian ... 90
5.5.1. Koefisien Determinasi (Adjusted R²) ... 90
5.5.2. Uji Statistik F(Uji Signifikansi Simultan) ... 91
5.5.3. Uji Statistik t(Uji Signifikansi Parsial) ... 91
5.5.4. Uji Moderating ... 94
5.6. Pembahasan Hasil Penelitian ... 95
5.6.1. Pengaruh Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja terhadap Akuntabilitas Kinerja ... 95
5.6.2. Pengaruh Pengendalian Intern terhadap Akuntabilitas Kinerja ... 99
5.6.3. Pengaruh Sistem Informasi Rumah Sakit sebagai Variabel Moderating ... 103
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1.Kesimpulan ... 105
6.2.Keterbatasan Penelitian ... 106
6.3.Saran ... 107
DAFTAR PUSTAKA ... 108
LAMPIRAN ... 111
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1.1 Originalitas Penelitian ... 14
2.1 Scoring Penilaian Akuntabilitas Kinerja Satker ... 25
2.2 Review Penelitian Terdahulu ... 47
4.1 Populasi dan Sampel Penelitian... 64
4.2 Definisi Operasional Variabel ... 69
5.1 Rekapitulasi Penyebaran Kuesioner ... 79
5.2 Karakteristik Responden ... 81
5.3 Deskriptive Statistics ... 82
5.4 Uji validitas ... 85
5.5 Uji Reliabilitas ... 86
5.6 Uji Multikolinearitas ... 88
5.7 Uji Koefisien Determinasi (R²) ... 90
5.8 Uji F... 91
5.9 Uji t ... 92
5.10 Uji Moderating X1 ... 94
5.11 Uji Moderating X2 ... 95
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1.1 Standar Nilai ... 6
2.1 Diagram TAM ... 41
3.1 Kerangka Konseptual ... 54
5.1 Histogram ... 87
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman
Lampiran 1 Jadwal Penelitian ... 111 Lampiran 2 Kuesioner ... 112 Lampiran 3 Hasil Pengujian ... 117
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Penelitian
Semakin meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap penyelenggaraan pemerintahan yang baik dan bersih (good governance and clean government) telah mendorong pengembangan dan penerapan sistem pertanggungjawaban yang jelas, tepat, teratur, dan efektif sehingga dapat mewujudkan penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan yang berdaya guna, bertanggungjawab dan bebas dari praktik-praktik kolusi, korupsi dan nepotisme (KKN). Mardiasmo (2005) mengemukakan bahwa Akuntabilitas Publik adalah kewajiban pihak pemegang amanah (agent) untuk memberikan pertanggungjawaban, menyajikan, melaporkan dan mengungkapkan segala aktifitas dan kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya kepada pihak pemberi amanah (principal) yang memiliki hak dan kewenangan untuk meminta pertanggungjawaban tersebut. Dari pengertian ini maka semua Intansi Pemerintah, Badan dan Lembaga Negara di Pusat maupun Daerah harus melaporkan akuntabilitas kinerjanya masing-masing. Perwujudan pertanggungjawaban kinerja dituangkan dalam bentuk dokumen Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintahan (LAKIP).
Laporan Akuntabilitas Kinerja adalah laporan kinerja tahunan yang berisi pertanggungajawaban kinerja suatu instansi dalam mencapai tujuan/sasaran strategis instansi. Laporan ini diperlukan untuk mengetahui kemampuan setiap instansi dalam pencapaian visi, misi,dan tujuan organisasi. Visi adalah suatu
gambaran menantang tentang keadaan masa depan yang berisikan cita dan citra yang ingin diwujudkan instansi pemerintah. Visi berkaitan dengan pandangan ke depan menyangkut ke mana instansi pemerintah harus dibawa dan diarahkan agar dapat berkarya secara konsisten dan tetap eksis, antisipatif, inovatif serta produktif. Misi adalah sesuatu yang harus diemban atau dilaksanakan oleh instansi pemerintah sebagai penjabaran visi yang telah ditetapkan. Dengan pernyataan misi diharapkan seluruh anggota organisasi dan pihak berkepentingan dapat mengetahui dan mengenal keberadaan dan peran instansi pemerintah dalam penyelenggaran pemerintahan negara. Misi harus jelas dan sesuai dengan tugas pokok dan fungsi.
LAKIP yang berkualitas sangat penting peranannya karena dapat memenuhi prinsip-prinsip akuntabilitas / pertanggungjawaban dan transparan sehingga dapat dilaporkan dan dipertanggung -jawabkan oleh instansi pemerintah pusat dan daerah kepada para stakeholders/pemangku kepentingan termasuk masyarakat terhadap proses penyelenggaraan pemerintahan. Undang-Undang no 32 dan 33 tahun 2014 mengharuskan pemerintah untuk memenuhi akuntabilitas dengan memperhatikan beberapa hal, antara lain anggaran, pengendalian akuntansi dan sistem pelaporan.
Di Indonesia, sejarah pengelolaan keuangan pemerintahan sudah ada sejak masa lampau. Setiap pemerintahan, mulai zaman kerajaan sampai sekarang, memiliki pengelola keuangan untuk memastikan terlaksananya pembangunan dalam pemerintahannya. Pembangunan ekonomi akan berjalan lancar jika disertai dengan administrasi yang baik dalam pengelolaan keuangan negara. Pengelolaan
keuangan tersebut dilakukan atas dana yang dihimpun dari masyarakat, antara lain berupa upeti, pajak, bea dan cukai, dan lain-lain. Perencanaan dan penganggaran merupakan unsur dari pengelolaan keuangan negara. (Sumber data : Website Kementerian Keuangan)
Sistem perencanaan dan penganggaran di Indonesia telah mengalami beberapa kali perubahan dalam penerapannya. Dari mulai menggunakan pendekatan tradisonal hingga menjadi penganggaran berbasis kinerja (PBK).
Perubahan ini ditandai dengan lahirnya beberapa Undang-Undang(UU), yaitu UU Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, UU Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, UU Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara, serta UU Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional. Dalam rangka penerapan PBK, Kementerian Keuangan selaku Chief Financial Officer (CFO) menerbitkan peraturan tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran lingkup K/L yang berorientasi kinerja. Peraturan yang terbaru adalah Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia No 94/ PMK.02/ 2017 tentang Petunjuk Penyusunan dan Penelaahan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara / Lembaga (RKAKL) dan Pengesahan Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA).
Upaya perbaikan pun terus dilakukan oleh Kementerian Keuangan selaku CFO, salah satunya melalui penataan arsitektur dan informasi kinerja. Penataan yang dilakukan tersebut bertujuan memperkuat pondasi sistem PBK. Selain berperan sebagai CFO, Kementerian Keuangan selaku Chied Operational Officer (COO) juga terus berupaya mengimplementasikan PBK dalam proses perencanaan
anggaran dengan cara melakukan benchmarking terkait penerapan reformasi pengelolaan keuangan publik untuk mendapatkan best practices yang berstandar internasional. Selain itu penerapan Balanced Scorecard (BSC) sebagai Strategic Managerial tools menjadi nilai tambah dalam penetapan indikator kinerja.
Harmonisasi antara PBK dan BSC diharapkan dapat menciptakan perencanaan dan penganggaran yang berkualitas.
Secara garis besar, proses penyusunan RKA-K/L mengatur 3 (tiga) materi pokok, yaitu: pendekatan penyusunan anggaran, klasifikasi anggaran, dan proses penganggaran. Pendekatan yang digunakan dalam penyusunan anggaran terdiri atas pendekatan : (1) penganggaran terpadu,(2) penganggaran berbasis kinerja (PBK), dan(3) kerangka pengeluaran jangka menengah (KPJM).
PBK merupakan suatu pendekatan dalam sistem penganggaran yang memperhatikan keterkaitan antara pendanaan dan kinerja yang diharapkan, serta memperhatikan efisiensi dalam pencapaian kinerja tersebut. Yang dimaksud kinerja adalah prestasi kerja yang berupa keluaran dari suatu Kegiatan atau hasil dari suatu Program dengan kuantitas dan kualitas yang terukur.
Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan (Ditjen Yankes) merupakan salah satu Direktorat di bawah naungan Kementerian Kesehatan yang mempunyai tugas menyelenggarakan perumusan dan pelaksanaan kebijakan di bidang pelayanan kesehatan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Direktorat Pelayanan Kesehatan memiliki 49 Unit Pelaksana Teknis (UPT) di bawahnya.
Unit Pelaksana Teknis adalah unit organisasi yang bersifat mandiri yang
melaksanakan tugas teknis operasional tertentu dan /atau teknis penunjang tertentu dari organisasi induknya.
Sesuai dengan amanah undang - undang no 32 - 34 tahun 2004 dan Permenpan-RB No.53 tahun 2014 serta Perpres No 29 tahun 2014 mengharuskan Kementerian Kesehatan dan unit-unit di bawahnya untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan dan kegagalan kinerjanya. Sebagian besar satuan kerja UPT Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan adalah Rumah Sakit baik rumah sakit umum maupun rumah sakit khusus. Dalam era globalisasi sekarang ini, rumah sakit dituntut untuk meningkatkan kinerja dan daya saing sebagai badan usaha dengan tidak mengurangi misi sosial yang dibawanya. Rumah sakit harus merumuskan kebijakan-kebijakan strategis antara lain efisiensi dari dalam (organisasi, manajemen, serta SDM) serta harus mampu secara cepat dan tepat mengambil keputusan untuk peningkatan pelayanan kepada masyarakat agar dapat menjadi organisasi yang responsif, inovatif, efektif, efisien dan menguntungkan.
Rumah Sakit wajib mengevaluasi dan melaporkan hasil kinerjanya setiap tahun. Akuntabilitas kinerja tersebut akan dievaluasi dan dinilai oleh Kementerian Kesehatan melalui Inspektorat Jenderal Kementerian Kesehatan. Hasil evaluasi tersebut dituangkan dalam Catatan Nilai Hasil SAKIP. Rumah Sakit Vertikal Ditjen Yankes mulai dinilai akuntabilitas kinerja instansinya oleh Auditor Inspektorat Jenderal sejak tahun 2012. Hasil penilaian menggambarkan kinerja yang sangat baik dimana hampir semua rumah sakit mendapat kategori nilai AA
(memuaskan). Adapun yang dinilai oleh Inspektorat Jenderal dalam hal evaluasi akuntabilitas kinerja rumah sakit adalah :
Dari faktor penilai tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan memegang nilai terbesar dalam penilaian akuntabilitas kinerja. Sebagai Satuan Kerja (Satker) yang telah menerapkan sistem pengelolaan Badan Layanan Umum (BLU) maka rumah sakit wajib menyusun perencanaannya yang dituangkan dalam dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) selama 5 tahun. RSB ini diturunkan setiap tahun dalam Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA). Rencana Bisnis dan Anggaran adalah Dokumen perencanaan bisnis dan penganggaran tahunan yang berisi Program, Kegiatan, Target Kinerja dan Anggaran suatu BLU. Selain mengacu pada RSB, Rumah Sakit juga menyusun RBA dengan mengacu kepada Pagu Anggaran yang ditetapkan oleh Kementerian Kesehatan. Alokasi pagu anggaran disusun dalam Rencana Kerja Anggaran Satuan Kerja (RKA Satker) . Sesuai dengan lampiran Peraturan Menteri Keuangan No 94/ PMK.02/ 2017 ; penyusunan anggaran dalam dokumen Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga (RKA-K/L) merupakan bagian dari penyusunan Anggaran
Gambar 1.1. Standar Nilai
Pendapatan dan Belanja Negara (APBN), selain Rencana Dana Pengeluaran Bendahara Umum Negara (RDP-BUN).
Dalam pelaksanaan penyusunan anggaran, unit pelayanan teknis yang bernaung di bawah Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan direview oleh Inspektorat Jenderal, Biro Perencanaan dan Anggaran Kementerian Kesehatan untuk dilihat apakah sudah sesuai dengan kaidah PBK yang diatur dalam Peraturan Menteri Keuangan tentang Petunjuk Penyusunan dan Penelaahan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara / Lembaga dan Pengesahan Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran. Perencanaan strategis rumah sakit sangat tergantung pada penyusunan anggarannya, apakah alokasi anggaran yang ada dapat memenuhi rencana program, sasaran dan kegiatan yang direncanakan.
Perubahan lingkungan ekstern organisasi khususnya pada organisasi pemerintah, termasuk didalamnya perubahan peraturan perundang-undangan, sangat berpengaruh dalam pelaksanaan kegiatan operasional dan mempengaruhi dalam mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Perubahan ini membawa pada konsekuensi perlunya sistem pengendalian intern yang kuat untuk meyakinkan tercapainya proses dan hasil kegiatan seperti yang diinginkan.
Jenis pengendalian yang biasanya terdapat dalam instansi pemerintah adalah pengawasan langsung. Pada unit-unit kegiatan organisasi ditempatkan pengawas yang melakukan supervisi untuk meyakinkan bahwa kebijakan manajemen yang ditetapkan terpusat dilaksanakan secara ketat pada unit kegiatan.
Sistem Pengendalian Internal yang handal wajib ada dalam setiap organisasi dan menempati kedudukan yang sangat penting. Keberhasilan
pelaksanaan kegiatan sangat tergantung kepada bagaimana pemahaman setiap unsur terhadap pengendalian intern, instansi pemerintah dalam pelaksanaan kegiatan wajib berpedoman pada Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) sebagaimana diamanatkan dalam PP No. 60 tahun 2008, bahwa untuk mencapai pengelolaan keuangan yang efektif, efisien, transparan dan akuntabel lembaga wajib melakukan pengendalian atas penyelenggaraan kegiatan pemerintah. SPIP bertujuan untuk memberikan keyakinan yang memadai bagi tercapainya keefektifan dan efisiensi pencapaian tujuan penyelenggaraan pemerintahan negara, keandalan laporan keuangan, pengamanan aset negara dan ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan. Tandri dkk (2015) mengatakan bahwa rumah Sakit merupakan suatu organisasi unik, maka sistem pengendalian intern harus mampu mengakomodasi keunikan tersebut karena Rumah Sakit merupakan organisasi dengan produknya adalah jasa pelayanan yang berhubungan dengan kesehatan manusia, sehingga harus ada tanggung jawab moral secara serius dari pihak organisasi untuk memberikan pelayanan secara maksimal kepada pasien.
Pelaksanaan kegiatan layanan maupun administrasi di rumah sakit UPT Vertikal Ditjen Yankes saat ini telah didukung oleh Sistem Informasi baik secara mandiri maupun oleh pihak ketiga. Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit adalah sistem komputerisasi yang memproses dan mengintegrasikan seluruh alur proses bisnis layanan kesehatan dalam bentuk jaringan koordinasi, pelaporan dan prosedur administrasi untuk memperoleh informasi secara cepat, tepat dan akurat.
Sistem Informasi Manajemen (SIM) berbasis komputer merupakan sarana
pendukung yang sangat penting – bahkan bisa dikatakan mutlak – untuk operasional rumah sakit
Rumah Sakit di Indonesia wajib melakukan pencatatan dan pelaporan tentang semua kegiatan penyelenggaraan Rumah Sakit sebagaimana ketentuan dalam pasal 52 ayat (1) Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit. Berdasarkan PERMENKES No. 1171 Tahun 2011, Pasal 1 (satu) ayat 1 (satu) tentang Sistem Informasi Rumah Sakit, yaitu “Setiap rumah sakit wajib melaksanakan Sistem Informasi Rumah Sakit (SIRS)”. Sistem informasi rumah sakit (SIRS); Hospital information systems (HIS) adalah proses pengumpulan, pengolahan, dan penyajian data rumah sakit se-Indonesia. Tujuan Sistem Informasi Rumah Sakit adalah memanfaatkan informasi dalam proses manajemen untuk pelayanan rumah sakit yang efektif dan efisien. Salah satu fungsi yang diharapkan melalui Sistem Informasi Rumah Sakit ini adalah sebagai salah satu sarana pengumpulan data dalam penilaian dan pelaporan kinerja rumah sakit.
Dengan adanya sistem informasi diharapkan dapat menunjang pelaksanaan semua kegiatan yang ada di rumah sakit termasuk kegiatan pengelolaan keuangan.
Beberapa penelitian tentang akuntabilitas kinerja telah dilakukan sebelumnya. Friska (2013) dan Manurung (2015) telah melakukan penelitian tentang Pengaruh Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja terhadap Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dan menguraikan variabel anggaran berbasis kinerja menjadi 4 variabel, yaitu (1) perencanaan anggaran, (2) pelaksanaan anggaran, (3) pelaporan anggaran dan (4) evaluasi kinerja. Namun hasilnya tidak semua variabel tersebut berpengaruh, menurut Manurung (2015) pelaksanaan anggaran dan
evaluasi kinerja yang berpengaruh sedangkan menurut Friska (2013) hanya implementasi dan pelaporan anggaran yang berpengaruh. Menurut Silalahi (2017) pengendalian internal dan sistem pelaporan berpengaruh positip terhadap akuntabilitas kinerja, sedangkan menurut Herawati (2018) pengendalian intern tidak berpengaruh terhadap akuntabilitas kinerja. Beberapa faktor lainnya menurut beberapa penulis yang berpengaruh adalah kompetensi, sistem informasi, komitmen manajemen, budaya organisasi. Wardhana dkk (2015) telah menggunakan komitmen organisasi sebagai variabel moderating yang hasilnya komitmen organisasi memperkuat pengaruh kompetensi pada akuntabilitas kinerja. Nurviasari, Riharjo (2016) juga menggunakan variabel moderating yang sama namun hasilnya komitmen organisasi tidak mampu memoderasi empat variabel independennya.
Menurut Henley (1990) siklus pengganggaran meliputi empat tahap yaitu (1) Persiapan anggaran, (2) Ratifikasi anggaran, dan (3) Pelaksanaan anggaran, serta (4) Pelaporan dan evaluasi. Tahap 1 dan 2 dirangkum menjadi perencanaan anggaran. Jadi keempat variabel independen Friska dan Manurung merupakan tahapan siklus dari penganggaran yang harus dilakukan. Adanya perbedaan hasil di atas dan imlementasi yang ada di RS Vertikal membuat penulis tertarik untuk meneliti bagaimana pengaruh penerapan anggaran berbasis kinerja dan pengendalian intern terhadap akuntabilitas kinerja Rumah Sakit Vertikal Ditjen Yankes dengan sistem informasi rumah sakit sebagai variabel moderating.
1.2. Rumusan Masalah Penelitian
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka rumusan masalah pada penelitian ini adalah :
a. Apakah Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja berpengaruh terhadap akuntabilitas kinerja pada UPT Vertikal (khususnya Rumah Sakit) Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan ?
b. Apakah Pengendalian Intern berpengaruh terhadap akuntabilitas kinerja pada UPT Vertikal (khususnya Rumah Sakit) Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan ?
c. Apakah Sistem Informasi Rumah Sakit mampu memoderasi hubungan antara Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja dengan Akuntabilitas Kinerja pada RS Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan?
d. Apakah Sistem Informasi Rumah Sakit mampu memoderasi hubungan antara Pengendalian Intern dengan Akuntabilitas Kinerja pada RS Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan permasalahan yang telah dikemukakan sebelumnya, maka tujuan dari penelitian ini adalah :
a. Untuk menguji dan menganalisis Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja dan Pengendalian Intern berpengaruh terhadap akuntabilitas kinerja pada UPT Vertikal (khususnya Rumah Sakit) Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan.
b. Untuk menguji dan menganalisis Sistem Informasi Rumah Sakit dalam memoderasi Hubungan antara Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja dan Pengendalian Intern dengan akuntabilitas kinerja pada RS Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan.
1.4. Manfaat Penelitian
a. Bagi Kementerian Kesehatan khususnya Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan, penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan pertimbangan dalam mengambil kebijakan khususnya dalam peningkatan kinerja Satuan kerja khususnya Rumah Sakit yang ada di lingkungan Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan sehingga dapat mendukung perbaikan dan pembenahan kinerja Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan secara khusus dan Kementerian Kesehatan secara umum.
b. Bagi akademisi dan peneliti lanjutan, penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan rujukan dalam melakukan penelitian selanjutnya.
c. Bagi Peneliti, penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan dan pengetahuan dalam akuntansi sektor publik khususnya tentang akuntabilitas kinerja Pemerintah Pusat (Kementerian Kesehatan).
I.5. Originalitas
Penelitian tentang pengaruh Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja terhadap Akuntabilitas Kinerja masih sedikit dilakukan. Salah satu diantaranya adalah penelitian yang dilakukan Friska (2013) tentang Pengaruh Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja terhadap Akuntabilitas Kinerja dengan Komitmen Organisasi sebagai variabel moderating. Hasilnya menunjukkan bahwa penerapan anggaran berbasis kinerja memang berpengaruh terhadap akuntabilitas kinerja instansi pemerintah secara simultan. Tetapi hanya implementasi anggaran dan pelaporan anggaran yang mempengaruhi peningkatan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah. Sedangkan komitmen organisasi tidak dapat memoderasi dari keempat variabel independen tadi. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah :
a. Peneliti sebelumnya menguraikan variabel independen Anggaran Berbasis Kinerja menjadi beberapa variabel yaitu : perencanaan anggaran, implementasi anggaran dan pelaporan/pertanggungjawaban anggaran serta evaluasi kinerja sedangkan Penelitian sekarang menggunakan 2 variabel independen yaitu Anggaran Berbasis Kinerja dan Pengendalian Intern.
b. Pada penelitian sebelumnya menggunakan komitmen organisasi sebagai variabel moderatingnya sedangkan penelitian ini menggunakan sistem informasi rumah sakit sebagai variabel moderating.
c. Tempat penelitian sebelumnya adalah Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) Provinsi Jambi sedangkan penelitian ini dilakukan di UPT Vertikal (khususnya Rumah Sakit) Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan RI .
Berikut ringkasan originalitas penelitian dapat dilihat di Tabel 1.1.
Tabel 1.1. Tabel Originalitas Penelitian
No Keterangan Penelitian Terdahulu Penelitian Sekarang 1 Variabel Dependen Akuntabilitas Kinerja Akuntabilitas Kinerja 2 Variabel
Independen
Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja
Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja &
Pengendalian Intern 3 Variabel
Moderating
Komitmen Organisasi Sistem Informasi
4 Tahun Penelitian 2013 2018
5 Objek Penelitian Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) Provinsi Jambi
UPT Vertikal (khususnya Rumah Sakit) Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan RI
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Landasan Teori
2.1.1. Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP)
Teori agensi menjelaskan sebuah hubungan yang terjadi antara pemilik ( principal) dengan pihak lain yaitu agen. Jensen dan Meckling (1976), menyatakan teori agensi merupakan teori yang mengungkapkan suatu kontrak hubungan antara principal (pemilik/pemegang saham) dan agent (manajer). Dan di dalam hubungan keagenan tersebut terdapat suatu kontrak dimana pihak principal memberi wewenang kepada agent untuk mengelola usahanya dan membuat keputusan yang terbaik bagi principal (Ariningtika dan Kiswara, 2013).
Definisi tersebut menunjukkan adanya suatu kontradiksi dalam agency theory yang diakibatkan adanya konflik kepentingan antara pemilik (principal) dan manajer (agent). Dalam teori agensi, prinsipal (pemilik) dan agen (manajemen) mempunyai kepentingan yang berbeda. Dengan demikian, hubungan prinsipal dan agen memberi konsekuensi, bahwa manajemen berkewajiban mempertanggungjawabkan apa yang telah diamanahkan oleh prinsipal. Agen dapat akuntabel kepada prinsipal, jika agen berkewajiban bertindak pada kepentingan prinsipal dan prinsipal memberi kuasa untuk penghargaan (reward) terhadap kinerja agen atau hukuman (punish) dalam ketidakmampuan agen.
Akuntabilitas mengacu pada hubungan di mana prinsipal memiliki kemampuan untuk memperoleh jawaban dari agen atau pertanyaan tentang perilaku mereka yang diusulkan sesuai, untuk melihat perilaku itu, dan untuk memberlakukan sanksi terhadap agen dalam hal mereka menganggap perilaku tidak memuaskan. Dalam hubungan akuntabilitas, prinsipal bisa menginterogasi (memeriksa) agen dan bisa memberi sanksi jika tindakan atau jawaban agent tidak memuaskan (Raba, 2006: 28). Dalam organisasi bisnis, manajemen sebagai agen harus bertanggung jawab terhadap prinsipal (pemegang saham atau shareholders).
Principal melepaskan kontrol atas sumber dayanya kepada agent, memberikan instruksi atau ekspektasi tentang penggunaan sumber daya, kemudian agen bertanggung jawab atas pelaksanaan aktivitas (tindakan) dan pemberian pertanggungjawaban atas tindakan tersebut. Lebih lanjut, Gray et al. (1996: 38) menjelaskan bahwa akuntabilitas merupakan dua tanggung jawab, yaitu tanggung jawab untuk menjalankan tindakan (tidak melakukan tindakan) dan tanggung jawab untuk melaporkan tindakan itu. Sebagai contoh, shareholders dan perusahaan, manajer dari perusahaan bertangung jawab atas sumber-sumber (keuangan dan non keuangan) yang dipercayakan oleh shareholders (pemilik) dan tanggung jawab untuk melaporkan bagi manajemen. Laporan kinerja dapat digunakan sebagai mekanisme untuk melaksanakan akuntabilitas.
Agency theory bertujuan untuk menyelesaikan masalah yang dapat diukur dalam hubungan agency, Scott (1997) mengatakan bahwa inti dari
agency theory (teori keagenan) adalah pendesainan kontrak yang tepat untuk menyelaraskan kepentingan prinsipal dan agen dalam hal terjadi konflik kepentingan.
Berdasarkan defenisi dan penjelasan di atas maka Rumah Sakit Vertikal merupakan agen dari Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan (Ditjen Yankes).
Setiap tahun rumah sakit vertikal membuat perjanjian kinerja dengan Ditjen Yankes yang harus dipertanggungjawabkan hasil capaiannya pada awal tahun mendatang. Ditjen Yankes dalam hal ini sebagai Prinsipal mereview dan menilai kinerja rumah sakit vertikal tersebut. Hasil penilaian kinerja tersebut berpengaruh terhadap pengalokasian anggaran rumah sakit vertikal.
Penambahan alokasi anggaran APBNP menjadi salah satu contoh reward yang diberikan Ditjen Yankes kepada rumah sakit.
Istilah kinerja secara mentah dapat diartikan sebagai suatu penilaian untuk mengetahui tujuan akhir yang ingin dicapai oleh individu, kelompok maupun organisasi. Dalam arti ini kinerja merupakan suatu alat yang dapat digunakan untuk mengukur tingkat prestasi atau kebijakan kelompok maupun individu.
Menurut Keban (2004) kinerja merupakan terjemahan dari performance yang sering diartikan sebagai “penampilan”, “unjuk rasa” atau “prestasi”. Hal ini juga sependapat dengan yang dikatakan Mangkunegara (2008 : 67) bahwa istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance yakni prestasi kerja atau prestasi yang ingin dicapai.
Menurut Keban (2004 : 183) pencapaian hasil (kinerja) dapat dinilai menurut pelaku yaitu:
1. Kinerja individu yang menggambarkan sampai seberapa jauh seseorang telah melaksanakan tugas pokoknya sehingga dapat memberikan hasil yang telah ditetapkan oleh kelompok atau instansi.
2. Kinerja kelompok, yaitu menggambarkan sampai seberapa jauh seseorang telah melaksanakan tugas pokoknya sehingga dapat memberikan hasil yang telah ditetapkan oleh kelompok atau instansi.
3. Kinerja organisasi, yaitu menggambarkan sampai seberapa jauh satu kelompok telah melaksanakan semua kegiatan pokok sehingga mencapai visi dan misi institusi.
4. Kinerja program, yaitu berkenaan dengan sampai seberapa jauh kegiatan- kegiatan dalam program yang telah dilaksanakan sehingga dapat mencapai tujuan dari program tersebut.
Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi (Mahsun, 2006 :25). Kinerja adalah seperangkat keluaran (outcome) yang dihasilkan oleh pelaksanaan fungsi tertentu selama kurun waktu tertentu (Tangkilisan, 2003 : 109). Dalam Encyclopedia of Public Administration and Public Policy tahun 2003, Kinerja menggambarkan sampai seberapa jauh organisasi tersebut mencapai hasil ketika dibandingkan dengan kinerjanya terdahulu (previous performance)
dibandingkan dengan organisasi lain (brenchmarking) dan sampai seberapa jauh pencapaian tujuan dan target yang telah ditetapkan.” (Keban, 2004 : 193).
Menurut Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia (Pasolong, 2007 : 175) menyatakan bahwa kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan, program, kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi.
Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat dikatakan bahwa kinerja adalah gambaran mengenai pencapaian oleh pegawai atau kelompok dalam suatu organisasi dalam pelaksanaan kegiatan, program, kebijaksanaan guna mewujudkan visi, misi, dan tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Pengertian akuntabilitas menurut LAN (2003) adalah kewajiban untuk memberikan pertanggungjawaban atau untuk menjawab dan menerangkan kinerja dan tindakan seseorang/badan hukum/pimpinan kolektif suatu organisasi kepada pihak yang memiliki hak atau berkewenangan untuk meminta keterangan atau pertanggungjawaban.
Menurut Teguh Arifiyadi (2008) akuntabilitas adalah kewajiban dari individu atau penguasa yang dipercayakan untuk mengelola sumber daya publik dan yang bersangkutan dengannya kemudian dapat menjawab hal yang menyangkut pertanggungjawabannya. Akuntabilitas terkait erat dengan istrumen untuk kegiatan kontrol terutama dalam hal pencapaian hasil pada pelayanan publik dan menyampaikannya secara transparan kepada masyarakat.
Mardiasmo (2006 : 3) mengatakan bahwa akuntabilitas adalah bentuk kewajiban mempertanggungjawabkan keberhasilan atau kegagalan, pelaksanaan
misi organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya, melalui surat media pertanggungjawaban yang dilaksanakan secara periodik.
Pengertian akuntabilitas menurut Syahrudin Rasul (2002 : 8) adalah kemampuan memberi jawaban kepada otoritas yang lebih tinggi atas tindakan sekelompok orang terhadap masyarakat luas dalam suatu organisasi.
Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara (LAN) No 293 / IX / 6 / 8 / 2003 tentang Perbaikan Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah menjelaskan bahwa akuntabilitas kinerja instansi pemerintah adalah perwujudan kewajiban suatu instansi pemerintah untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan misi organisasi dalam mencapai sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan melalui sistem pertanggungjawaban secara periodik.
Berdasarkan pengertian diatas disimpulkan Akuntabilitas Kinerja adalah suatu istilah mewujudkan tingkat pertanggungjawaban seseorang atau lembaga tertentu yang berkaitan dengan sistem administrasi. Menurut Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Pemerintah yang ditetapkan oleh Kepala Lembaga Administrasi Negara tahun 2013, agar akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dapat terwujud dengan baik, harus dipenuhi persyaratan - persyaratan sebagai berikut :
1. Beranjak dari sistem yang dapat menjamin penggunaan sumber - sumber daya yang konsisten dengan asas-asas umum penyelenggaraan negara ; 2. Komitmen dari pimpinan dan seluruh staf instansi yang bersangkutan ;
3. Menunjukkan tingkat pencapaian sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan;
4. Berorientasi pada pencapaian visi dan misi, serta hasil dan manfaat yang diperoleh ;
5. Jujur, objektif, transparan, dan akurat ;
6. Menyajikan keberhasilan dan kegagalan dalam pencapaian sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan.
Pertanggungjawaban tersebut dituangkan dalam dokumen Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP). Untuk menghasilkan LAKIP yang baik diperlukan suatu sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah.
Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 29 tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) menjelaskan bahwa sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah adalah rangkaian sistematik dari berbagai aktifitas, alat dan prosedur yang dirancang untuk tujuan penetapan dan pengukuran, pengumpulan data, pengklasifikasian, pengikhtisaran, dan pelaporan kinerja pada instansi pemerintah, dalam rangka pertanggungjawaban dan peningkatan kinerja instansi pemerintah. Penyelenggaraan SAKIP meliputi : a. Perencanaan Strategis
Menurut SK LAN Tahun 2003, “Perencanaan strategis merupakan suatu proses yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai selama kurun waktu 1 (satu) tahun sampai dengan 5 (lima) tahun dengan memperhitungkan potensi, peluang dan kendala yang ada atau mungkin timbul. Proses ini menghasilkan suatu rencana strategik instansi pemerintah yang setidaknya memuat visi, misi, tujuan, sasaran, strategi, kebijakan dan program serta ukuran keberhasilan dan
kegagalan dalam pelaksanaannya. Dengan pendekatan perencanaan strategis yang jelas dan sinerjis, intansi pemerintah lebih dapat menyelaraskan visi dan misinya dengan potensi, peluang dan kendala yang dihadapi dalam upaya peningkatan akuntabilitas kinerjanya.
Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis bagi satuan kerja unit pelaksana teknis vertikal di lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan menjelaskan bahwa Perencanaan Strategis (Strategic Planning) merupakan penjabaran dari visi dan misi organisasi serta langkah-langkah strategis dalam usaha mencapai harapan dan impian sebuah organisasi. Sebuah perencanaan strategis yang baik akan berhasil menjawab pertanyaan tentang kondisi dan posisi organisasi saat ini, kapan dan di mana tujuan yang akan dicapai, serta langkah-langkah untuk mencapai tujuan tersebut.
b. Perencanaan & Perjanjian kinerja
Perencanaan Kinerja merupakan proses penyusunan rencana kinerja sebagai penjabaran dari sasaran dan program yang telah ditetapkan dalam rencana strategis, yang akan dilaksanakan oleh instansi pemerintah melalui berbagai kegiatan tahunan. Adapun komponen dari rencana kinerja menurut Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Pemerintah yang ditetapkan oleh Kepala Lembaga Administrasi Negara tahun 2013 adalah:
1. Sasaran adalah hasil yang akan dicapai secara nyata oleh instansi pemerintah dalam rumusan yang lebih spesifik, terukur dalam kurun waktu tertentu. Dalam sasaran dirancang pula indikator sasaran dengan rencana tingkat capaian (targetnya) masing - masing yaitu ukuran tingkat
keberhasilan pencapaian sasaran untuk diwujudkan pada tahun bersangkutan.
2. Program adalah kumpulan kegiatan yang sistematis dan terpadu untuk mendapatkan hasil yang dilaksanakan oleh satu atau beberapa instansi pemerintah ataupun dalam rangka kerjasama dengan masyarakat, guna mencapai sasaran tertentu.
3. Kegiatan adalah tindakan nyata dalam jangka waktu tertentu yang dilakukan oleh instansi pemerintah sesuai dengan kebijakan dan program yang telah ditetapkan dengan memanfaatkan sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran dan tujuan tertentu.
4. Indikator Kinerja Kegiatan adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu kegiatan yang telah ditetapkan.
Perjanjian Kinerja adalah lembar / dokumen yang berisikan penugasan dari pimpinan instansi yang lebih tinggi kepada pimpinan instansi yang lebih rendah untuk melaksanakan program / kegiatan yang disertai dengan indikator kinerja.
Melalui perjanjian kinerja, terwujudlah komitmen penerima amanah dan kesepakatan antara penerima dan pemberi amanah atas kinerja terukur tertentu berdasarkan tugas, fungsi dan wewenang serta sumber daya yang tersedia.
Kinerja yang disepakati tidak dibatasi pada kinerja yang dihasilkan atas kegiatan tahun bersangkutan, tetapi termasuk kinerja (outcome) yang seharusnya terwujud akibat kegiatan tahun - tahun sebelumnya, sehingga terwujud kesinambungan kinerja setiap tahunnya.
Menurut Perpres No 29 tahun 2014 dan Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis bagi satuan kerja unit pelaksana teknis vertikal di lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan, Indikator kinerja yang ditetapkan harus memenuhi kriteria sebagai berikut :
1) Spesific : menyatakan secara jelas apa yang akan dicapai 2) Measurable : hasilnya dapat diukur
3) Achievable : sasaran yang dapat dicapai 4) Realistic : berdasarkan kondisi yang riil 5) Time Bound : mempunyai batasan waktu
6) Consistent : konsisten dengan strategi perusahaan
7) Continuous Improvement : menunjukkan upaya perbaikan berkelanjutan c. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan tahunan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi instansi pemerintah. Pengukuran kinerja dilakukan dengan membandingkan antara kinerja yang sebenarnya dengan target kinerja yang diharapkan. Pengukuran kinerja dilakukan secara berkala.
d. Pelaporan kinerja
Laporan kinerja adalah bentuk akuntabilitas dari pelaksanaan tugas dan fungsi yang dipercayakan kepada setiap instansi pemerintah atas penggunaan anggaran. Tujuan pelaporan kinerja adalah memberikan informasi kinerja yang terukur kepada pemberi mandat atas kinerja yang telah dan seharusnya dicapai
dan sebagai upaya perbaikan berkesinambungan bagi instansi pemerintah untuk meningkatkan kinerjanya.
e. Reviu dan Evaluasi kinerja
Reviu adalah penelaahan atas laporan kinerja untuk memastikan bahwa laporan kinerja telah menyajikan informasi kinerja yang andal, akurat dan berkualitas. Tujuan reviu atas laporan kinerja instansi pemerintah adalah membantu penyelenggaraan sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dan memberikan keyakinan terbatas mengenai akurasi, keandalan dan keabsahan data / informasi kinerja instansi pemerintah sehingga dapat menghasilkan laporan kinerja yang berkualitas. Hasil evaluasi kinerja dituangkan dalam Kertas Kerja Evaluasi yang berisi atas penilaian akuntabilitas kinerja satuan kerja. Adapun kategori penilaian hasil evaluasi adalah sebagai berikut :
Tabel 2.1. Scoring Penilaian Akuntabilitas Kinerja Satker
Dari uraian tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa akuntabilitas kinerja dapat terwujud dengan baik (dengan nilai B ke atas) apabila siklus kegiatan yang dimulai dari perencanaan strategis, implementasi, pengukuran dan pelaporan kinerja sampai pada reviu internal telah berjalan dengan baik. Sedangkan menurut Anjarwati (2012), kejelasan sasaran anggaran dan sistem pelaporan berpengaruh terhadap akuntabilitas kinerja instansi pemerintah. Menurut Friska (2013) penerapan anggaran berbasis kinerja berpengaruh secara simultan pada akuntabilitas kinerja tetapi hanya implementasi anggaran dan pelaporan anggaran yang mempengaruhi peningkatan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah.
Silalahi (2017) menyimpulkan bahwa pengendalian intern berpengaruh positip terhadap akuntabilitas kinerja instansi pemerintah.
2.1.2. Anggaran Berbasis Kinerja
Reformasi di bidang perencanaan dan penganggaran dimulai pada tahun 2005 dengan mengacu pada Undang-Undang Nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara dan Undang -Undang Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional. Sebagai tindak lanjut terhadap pelaksanaan peraturan perundangan tersebut, Pemerintah telah menetapkan Peraturan Pemerintah Nomor 21 tahun 2004 yang menegaskan bahwa rencana kerja dan anggaran yang disusun menggunakan tiga pendekatan, yaitu (1) anggaran terpadu
; (2) kerangka pengeluaran jangka menengah (KPJM); dan (3) penganggaran berbasis kinerja (PBK). Dalam pelaksanaannya pendekatan tersebut berfokus pada PBK. Kedua pendekatan lainnya mendukung penerapan PBK.
Anggaran berbasis kinerja adalah sistem penganggaran yang berorientasi pada 'output' organisasi dan berkaitan sangat erat terhadap visi, misi dan rencana strategis organisasi. Anggaran berbasis kinerja mengalokasikan sumber daya pada program bukan pada unit organisasi semata dan memakai 'output measurement' sebagai indikator kinerja organisasi. (Bastian, 2006).
Buku 2 Pedoman Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja (2009) dan Peraturan Menteri Keuangan RI Nomor 94/PMK 02/2017 menjelaskan bahwa Landasan konseptual / prinsip yang mendasari penerapan PBK meliputi:
a. Pengalokasian anggaran berorientasi pada kinerja (output and outcome oriented)
Alokasi anggaran yang disusun dalam dokumen rencana kerja dan anggaran dimaksudkan untuk memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya dengan menggunakan sumber daya yang efisien. Dalam hal ini, program / kegiatan harus diarahkan untuk mencapai hasil dan keluaran yang telah ditetapkan dalam rencana.
b. Pengalokasian anggaran Program/Kegiatan didasarkan pada tugas-fungsi Unit Kerja yang dilekatkan pada struktur organisasi (money follow function)
Money follow function merupakan prinsip yang menggambarkan bahwa pengalokasian anggaran untuk mendanai suatu kegiatan didasarkan pada tugas dan fungsi unit kerja sesuai maksud pendiriannya.
c. Terdapatnya fleksibilitas pengelolaan anggaran dengan tetap menjaga prinsip akuntabilitas (let the manager manages).
Prinsip ini menggambarkan keleluasaan manager unit kerja dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai keluaran sesuai rencana.
Keleluasaan tersebut meliputi penentuan cara dan tahapan suatu kegiatan untuk mencapai keluaran dan hasilnya pada saat melaksanakan kegiatan, yang memungkinkan berbeda dengan rencana kegiatan.
Landasan konseptual tersebut di atas dalam rangka penerapan PBK bertujuan untuk:
a. Menunjukan keterkaitan antara pendanaan dengan kinerja yang akan dicapai (directly linkages between performance and budget);
b. Meningkatkan efisiensi dan transparansi dalam penganggaran (operational efficiency);
c. Meningkatkan fleksibilitas dan akuntabilitas unit dalam melaksanakan tugas dan pengelolaan anggaran (more flexibility and accountability).
Agar penerapan PBK tersebut dapat dioperasionalkan, PBK menggunakan instrumen sebagai berikut:
a. Indikator kinerja, merupakan instrumen yang digunakan untuk mengukur Kinerja;
b. Standar biaya, adalah satuan biaya yang ditetapkan baik berupa standar biaya masukan dan standar biaya keluaran maupun standar struktur biaya sebagai acuan perhitungan kebutuhan anggaran; dan
c. Evaluasi Kinerja, merupakan penilaian terhadap capaian Sasaran Kinerja, konsistensi perencanan dan implementasi, serta realisasi penyerapan anggaran.
Berdasarkan landasan konseptual, tujuan penerapan PBK, dan instrumen yang digunakan dapat disimpulkan bahwa secara operasional prinsip utama penerapan penganggaran berbasis kinerja adalah adanya keterkaitan yang jelas antara kebijakan yang terdapat dalam dokumen perencanaan nasional dengan rencana kerja dan alokasi anggaran yang dikelola K/L sesuai dengan tugas - fungsinya dan/atau penugasan pemerintah.
Konsep penganggaran berbasis kinerja menurut Buku 2 Pedoman Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja (2009) pada tingkatan III dan IV adalah :
1. Unit Organisasi Eselon I menerjemahkan visi-misi K/L sesuai tugas- fungsinya dalam program ;
2. Pencapaian keberhasilan suatu program dapat diukur dengan adanya penetapan indikator kinerja utama program. Suatu program dirinci lebih lanjut dalam kegiatan yang dilaksanakan oleh Unit Eselon II. Pencapaian kinerja kegiatan dapat diukur melalui penetapan indikator kinerja kegiatan;
3. Capaian kinerja program / kegiatan dapat diwujudkan apabila didukung dengan dana yang memadai melalui pagu belanja per program / kegiatan yang telah ditetapkan melalui Peraturan Presiden.
4. Satuan kerja menerjemahkan kegiatan yang dilaksanakan Unit Eselon II melalui kegiatan teknis operasional;
5. Pencapaian keberhasilan suatu kegiatan dapat diukur dengan penetapan indikator keluaran;
6. Capaian kinerja kegiatan teknis operasional dapat diwujudkan apabila didukung dengan dana yang memadai dalam dokumen pelaksanaan anggaran (DIPA).
Dari konsep di atas dapat disimpulkan bahwa penganggaran berbasis kinerja sangat berpengaruh pada akuntabilitas kinerja instansi.
2.1.3. Pengendalian Intern
Menurut Romney dan Steinbart (2009:229): “Pengendalian Internal adalah rencana organisasi dan metode bisnis yang dipergunakan untuk menjaga asset, memberikan informasi yang akurat dan andal mendorong dan memperbaiki efisiensi jalannya organisasi, serta mendorong kesesuaian dengan kebijakan yang telah ditetapkan.”
Menurut penelitian Committee of Sponsoring Organization ( COSO ), pengendalian internal merupakan sistem, struktur atau proses yang diimplementasikan oleh dewan komisaris, manajemen dan karyawan dalam perusahaan yang bertujuan untuk menyediakan jaminan yang memadai bahwa tujuan pengendalian tersebut dicapai, meliputi efektifitas dan efisiensi operasi, keandalan pelaporan keuangan, dan kepatuhan terhadap peraturan perundang- undangan dapat tercapai.
Sedangkan menurut Sukrisno Agoes (2008:79), pengendalian internal adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen dan personel lain entitas yang didesain untuk memberikan keyakinan memadai tentang
pencapaian tiga golongan tujuan, seperti keandalan laporan keuangan, efektifitas dan efisiensi operasi, dan kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku.”
Pengendalian internal yang baik harus memenuhi beberapa kriteria atau unsur-unsur. Menurut Sukrisno Agoes (2008:80) dan PP No 60 Tahun 2008, pengendalian internal terdiri dari lima komponen yang saling berkaitan. Lima komponen pengendalian internal tersebut adalah :
1. Lingkungan Pengendalian
Lingkungan pengendalian adalah kondisi di dalam Instansi Pemerintah yang mempengaruhi efektivitas pengendalian intern. Pimpinan Instansi Pemerintah dan seluruh pegawai harus menciptakan dan memelihara lingkungan dalam keseluruhan organisasi yang menimbulkan perilaku positif dan mendukung terhadap pengendalian intern dan manajemen yang sehat.
Pimpinan Instansi Pemerintah wajib menciptakan dan memelihara lingkungan pengendalian yang menimbulkan perilaku positif dan kondusif untuk penerapan Sistem Pengendalian Intern dalam lingkungan kerjanya. Hal itu dilakukan melalui penegakan integritas dan nilai etika, komitmen terhadap kompetensi, kepemimpinan yang kondusif, pembentukan struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan, pendelegasian wewenang dan tanggungjawab yang tepat, penyusunan dan penerapan kebijakan yang sehat tentang pembinaan sumber daya manusia, perwujudan peran aparat pengawasan intern pemerintah yang efektif, dan hubungan kerja yang baik dengan Instansi Pemerintah terkait.
2. Penilaian Risiko
Penilaian risiko adalah kegiatan penilaian atas kemungkinan terjadinya ancaman pencapaian tujuan dan sasaran Instansi Pemerintah. Secara umum penilaian risiko ini terbagi dua yakni identifikasi risiko dan analisis risiko. Dalam rangka penilaian risiko maka pimpinan perlu menetapkan tujuan Instansi Pemerintah dan tujuan pada tingkatan kegiatan terlebih dahulu.
Penilaian risiko diawali dengan penetapan maksud dan tujuan Instansi Pemerintah yang jelas dan konsisten baik pada tingkat instansi maupun pada tingkat kegiatan. Selanjutnya adalah mengidentifikasi secara efisien dan efektif risiko yang dapat menghambat pencapaian tujuan tersebut, baik yang bersumber dari dalam maupun luar instansi. Risiko yang telah diidentifikasi kemudian dianalisis untuk mengetahui pengaruhnya terhadap pencapaian tujuan. Untuk itu perlu dirumuskan pendekatan manajemen risiko dan kegiatan pengendalian risiko yang diperlukan untuk memperkecil risiko.
Penetapan tujuan pada tingkatan kegiatan sekurang-kurangnya dilakukan dengan memperhatikan ketentuan berdasarkan tujuan dan rencana strategis Instansi Pemerintah, saling melengkapi, saling menunjang, dan tidak bertentangan satu dengan lainnya, relevan dengan seluruh kegiatan utama Instansi Pemerintah, mengandung unsur kriteria pengukuran, didukung sumber daya Instansi Pemerintah yang cukup, dan melibatkan seluruh tingkat pejabat dalam proses penetapannya.
Dalam pelaksanaan identifikasi risiko, sekurang-kurangnya harus menggunakan metodologi yang sesuai dengan tujuan Instansi Pemerintah dan
tujuan pada tingkatan kegiatan secara komprehensif, menggunakan mekanisme yang memadai untuk mengenali risiko dan factor eksternal dan factor internal, dan menilai factor lain yang dapat meningkatkan risiko. Risiko yang bersal dari factor eksternal dapat berupa peraturan perundang-undangan baru, perkembangan teknologi, bencana alam, dan gangguan keamanan. Sementara risiko yang berasal dari factor internal dapat dicontohkan adanya keterbatasan dana operasional, sumber daya manusia yang tidak kompeten, peralatan yang tidak memadai, kebijakan dan prosedur yang tidak jelas, dan suasana kerja yang tidak kondusif.
Dalam menilai faktor lain yang dapat meningkatkan risiko, perlu juga mempertimbangkan seluruh risiko akibat kegagalan pencapaian tujuan dan keterbatasan anggaran yang pernah terjadi. Antara lain disebabkan oleh pengeluaran program yang tidak tepat, pelanggaran terhadap pengendalian dana, dan ketidaktaatan terhadap peraturan perundang-undangan. Selain itu, perlu juga mengidentifikasi risiko yang melekat pada sifat misinya atau pada signifikansi dan kompleksitas dari setiap program atau kegiatan spesifik yang dilaksanakan.
Analisis risiko digunakan untuk menentukan dampak dari risiko yang telah diidentifikasi terhadap pencapaian tujuan Instansi Pemerintah. Dalam hal ini tentu saja Pimpinan Instansi Pemerintah harus menerapkan prinsip kehati-hatian dalam menentukan tingkat risiko yang dapat diterima.
3. Kegiatan Pengendalian
Kegiatan pengendalian adalah tindakan yang diperlukan untuk mengatasi risiko serta penetapan dan pelaksanaan kebijakan dan prosedur untuk memastikan bahwa tindakan mengatasi risiko telah dilaksanakan secara efektif. Dalam pelaksanaan kegiatan pengendalian tentu saja harus disesuaikan dengan ukuran, kompleksitas, dan sifat dari tugas fungsi organisasi, dan sekurang-kurangnya memiliki karakteristik yang diutamakan pada kegiatan pokok, dikaitkan dengan proses penilaian risiko, dan juga harus ditetapkan secara tertulis, dievaluasi secara teratur. Secara umum kegiatan pengendalian terdiri dari sebelas macam yakni reviu atas kinerja, pembinaan SDM, pengendalian atas pengelolaan sistem informasi, pengendalian fisik atas asset, penetapan dan reviu atas indicator dan ukuran kinerja, pemisahan fungsi, otorisasi atas transaksi dan kejadian yang penting, pencatatan yang akurat dan tepat waktu atas transaksi dan kejadian, pembatasan akses atas sumber daya dan pencatatannya, akuntabilitas terhadap sumber daya dan pencatatannya, dan dokumentasi yang baik atas Sistem Pengendalian Intern serta transaksi dan kejadian penting.
4. Informasi dan Komunikasi
Dalam hal menerapkan unsur keempat ini perlu mengidentifikasi, mencatat, dan mengkomunikasikan informasi dalam bentuk dan waktu yang tepat dan diselenggarakan secara efektif. Untuk itu organisasi harus menyediakan dan memanfaatkan berbagai bentuk dan sarana komunikasi dan mengelola, mengembangkan, dan memperbarui sistem informasi secara terus-menerus.
Informasi adalah data yang telah diolah yang dapat digunakan untuk pengambilan keputusan dalam rangka penyelenggaraan tugas dan fungsi Instansi Pemerintah. Komunikasi adalah proses penyampaian pesan atau informasi dengan menggunakan simbol atau lambang tertentu baik secara langsung maupun tidak langsung untuk mendapatkan umpan balik.
5. Pemantauan Pengendalian Intern
Pemantauan Pengendalian Intern adalah proses penilaian atas mutu kinerja Sistem Pengendalian Intern dan proses yang memberikan keyakinan bahwa temuan audit dan evaluasi lainnya segera ditindaklanjuti.
Pemantauan dilaksanakan melalui pemantauan berkelanjutan, evaluasi terpisah, dan tindak lanjut rekomendasi hasil audit dan reviu lainnya. Pemantauan berkelanjutan diselenggarakan melalui kegiatan pengelolaan rutin, supervisi, pembandingan, rekonsiliasi, dan tindakan lain yang terkait dalam pelaksanaan tugas. Evaluasi terpisah diselenggarakan melalui penilaian sendiri, reviu, dan pengujian efektivitas Sistem Pengendalian Intern yang dapat dilakukan oleh aparat pengawasan intern pemerintah atau pihak eksternal pemerintah dengan menggunakan daftar uji pengendalian intern. Tindak lanjut rekomendasi hasil audit dan reviu lainnya harus segera diselesaikan dan dilaksanakan sesuai dengan mekanisme penyelesaian rekomendasi hasil audit dan reviu lainnya yang ditetapkan.
Dalam praktiknya untuk pemantauan berkelanjutan, dilakukan oleh manajemen pada institusi yang bersangkutan, sementara evaluasi terpisah
dilakukan oleh APIP, dan tindak lanjut rekomendasi hasil audit dan reviu lainnya dilakukan oleh pimpinan satuan kerja atas hasil audit ataupun reviu.
Menurut James A. Hall pengendalian intern mempunyai empat tujuan yaitu:
1. Untuk menjaga aktiva perusahaan
2. Untuk memastikan akurasi dan dapat diandalkannya catatan dan informasi akuntansi
3. Untuk mempromosikan efisiensi operasi perusahaan.
4. Untuk mengukur kesesuaian dengan kebijakan dan prosedur yang telah di tetapkan oleh manajemen.
Menurut PP No. 60 tahun 2008 yang dimaksud dengan Sistem Pengendalian Intern adalah proses yang integral pada tindakan dan kegiatan yang dilakukan secara terus menerus oleh pimpinan dan seluruh pegawai untuk memberikan keyakinan memadai atas tercapainya tujuan organisasi melalui kegiatan yang efektif dan efisien, keandalan pelaporan keuangan, pengamanan aset negara, dan ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan. Sistem Pengendalian Intern Pemerintah, yang selanjutnya disingkat SPIP adalah Sistem Pengendalian Intern yang diselenggarakan secara menyeluruh di lingkungan pemerintah pusat dan pemerintah daerah. Berdasarkan defenisi, tujuan dan unsur-unsurnya dapat disimpulkan bahwa pengendalian intern sangat penting dalam mendukung akuntabilitas kinerja yaitu dengan meyakini atas tercapainya tujuan oganisasi.
