Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kepuasan Kerja pada Karyawan PT. Bank Bukopin Cabang Medan

(1)

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STRATA - 1 MEDAN

PENGARUH PERENCANAAN STRATEGIS SUMBER DAYA

MANUSIA TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN

PADA PT. BANK BUKOPIN

CABANG MEDAN

DRAFT SKRIPSI

OLEH

IRAMAYA SARI 06050 2171

DEPARTEMEN MANAJEM EN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara Medan

(2)

ABSTRAK

Ira Maya Sari (2010). Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kepuasan Kerja pada Karyawan PT. Bank Bukopin Cabang Medan. Dibawah bimbingan: Dr. Yeni Absah, SE, Msi selaku dosen pembimbing, Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, Dra. Komariah Pandia, MSi selaku Dosen Penguji I, dan Drs. Ami Dilham , MSi selaku Dosen Penguji II.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui adanya pengaruh perencanaan strategis sumber daya manusia terhadap kepuasaan kerja karyawan pada PT. Bank Bukopin Cabang Medan. Hipotesis dalam penelitian ini adalah Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja pada karyawan PT. Bank Bukopin Cabang Medan. Metode Penelitian yang digunakan adalah metode analisis diskriptif dan metode regresi linier sederhana, dengan menggunakan uji signifikan parsial (uji t ) dan menggunakan uji koefisien determinasi (R²). Selain itu peneliti juga melakukan uji validitas dan reliabilitas instrumen dengan bantuan program SPSS versi 12,00 for windows sebelum melakukan penelitian. Penelitian ini menggunakan 30 responden sebagai sampel.

Hasil penelitian ini menunjukan bahwa terdapat hubungan yang sangat erat antara variabel Perencanaan Strategis SDM dengan Kepuasan Kerja sebesar 73,8% dengan R Square 54,5% dan sisanya 45,5% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Uji t menunjukan variabel Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja pada PT. Bank Bukopin Cabang Medan.

(3)

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur kepada Allah SWT, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul “Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber

Daya Manusia Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Pada PT. Bank Bukopin

Cabang Medan”.

Penulisan skripsi ini merupakan tugas akhir sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan dan untuk mencapai gelar sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia pada program S-1 di fakultas Ekonomi Sumatera Utara.

Penulis menyadari skripsi ini masih kurang dari kesempurnaan baik dari isi maupun dalam penyajian, hal ini dikarenakan masih terbatasnya pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki penulis. Penulis dapat menyelesaikan skripsi ini berkat bimbingan, bantuan, dan pengarahan dari berbagai pihak.

Pada kesempatan ini dengan segala kerendahan hati, penulis ingin menghaturkan ucapan terima kasih sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah banyak membantu dalam penulisan skripsi ini, terutama kepada:

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, MEc selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, Msi selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas ekonomi Universitas Sumatera Utara.

(4)

4. Ibu Dra. Nisrul Irawati, MBA, selaku Seketaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan bantuan dan bimbingan kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

5. Ibu Dra. Komariah Pandia, Msi selaku Dosen Penguji 1 yang telah memberikan arahan dalam penyelesaian skripsi ini.

6. Bapak Drs. Ami Dilham, Msi selaku Dosen Penguji II yang telah memberikan arahan dalam penyelesaian skripsi ini.

7. Seluruh Staf Pengajar di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan bekal pengetahuan sehingga penulis dapat menyelesaiakan pendidikan dan skripsi ini dengan baik.

8. Seluruh Staf Pegawai di Fakultas Ekonomi Sumatera Utara yang telah membantu penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan pendidikan dan skripsi ini dengan baik.

9. Pimpinan dan seluruh karyawan PT. Bank Bukopin Cabang Medan.

10.Kedua Orang Tua tercinta, Ayahanda H. Misli dan Ibunda Hj. Suhartini, atas doa motivasi dan dukungan secara moril dan materil sehingga penulis dapat menyelesaikan pendidikan dan skripsi ini dengan baik

11.Terima Kasih untuk Papa Drs. H. Suryadi dan mama Hj. Rosmalaily atas doa dan dukungannya sehingga penulis dapat menyelesaikan pendidikan dan skripsi dengan baik.

(5)

13.Terima kasih untuk sahabat-sahabat kepompong (Idham, Rhiza, Uli, Fitri, Lili, Nury, Dani, Mey, Zulmy, Abdi, Dewi, Dara serta teman-teman lainnya) yang telah membantu penulis dalam pembuatan dan penyelesaian skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih terdapat kekurangan untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak demi perkembangan dan kemajuan Akademik.

Medan, April 2010 Penulis

(6)

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ... 1

BAB II URAIAN TEORITIS A. Penelitian Terdahulu ... 18

B. Landasan Teori ... 19

1. Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia ... 19

a. Pengertian Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia ... 19

b. Proses Perencanaan Strategis SDM ... 20

1) Perekrutan Tenaga Kerja ... 20

2) Pelatihan & Pengembangan Karyawan ... 23

3) Pengembangan Karir ... 26

... 4) Kompensasi ... 27

2. Kepuasan Kerja ... 29

a. Pengertian Kepuasan Kerja ... 29

b. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ... 30

(7)

BAB III GAMBARAN PERUSAHAAN

A. Sejarah Singkat PT. Bank Bukopin ... 33

... B. Visi dan Misi Perusahaan ... 34

C. Budaya Perusahaan... 34

D. Penghargaan yang di Peroleh Perusahaan ... 36

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN A. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 41

1. Uji Validitas ... 41

2. Uji Reliabilitas... 44

B. Analisis Deskritif... 46

1. Deskriptif Responden ... 46

2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 46

3. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 47

4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 47

5. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 48

C. Metode Analisis Statistik ... 48

1. Analisis Jawaban responden ... 48

2. Analisis Regresi Linier Sederhana ... 50

3. Uji signifikan Parsial ( Uji-t )... 51

4. Koofesien Determinasi (R2) ... 53

D. Pembahasan 1. Perencanaan Strategis SDM ... 54

2. Kepuasan Kerja ... 55

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ... 57

2. Saran ... 57

(8)

ABSTRAK

Ira Maya Sari (2010). Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Kepuasan Kerja pada Karyawan PT. Bank Bukopin Cabang Medan. Dibawah bimbingan: Dr. Yeni Absah, SE, Msi selaku dosen pembimbing, Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, Dra. Komariah Pandia, MSi selaku Dosen Penguji I, dan Drs. Ami Dilham , MSi selaku Dosen Penguji II.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui adanya pengaruh perencanaan strategis sumber daya manusia terhadap kepuasaan kerja karyawan pada PT. Bank Bukopin Cabang Medan. Hipotesis dalam penelitian ini adalah Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja pada karyawan PT. Bank Bukopin Cabang Medan. Metode Penelitian yang digunakan adalah metode analisis diskriptif dan metode regresi linier sederhana, dengan menggunakan uji signifikan parsial (uji t ) dan menggunakan uji koefisien determinasi (R²). Selain itu peneliti juga melakukan uji validitas dan reliabilitas instrumen dengan bantuan program SPSS versi 12,00 for windows sebelum melakukan penelitian. Penelitian ini menggunakan 30 responden sebagai sampel.

Hasil penelitian ini menunjukan bahwa terdapat hubungan yang sangat erat antara variabel Perencanaan Strategis SDM dengan Kepuasan Kerja sebesar 73,8% dengan R Square 54,5% dan sisanya 45,5% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Uji t menunjukan variabel Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja pada PT. Bank Bukopin Cabang Medan.

(9)

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu

Penelitian yang dilakukan oleh Yandra (2007) berjudul Analisis perencanaan strategis Sumber Daya Manusia dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan pada PT.Bank Rakyat Indonesia Cabang Binjai menyimpulkan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia yakni recruitment, pengembangan karyawan,jenjang karir, dan kompensasi memiliki hubungan positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan. Perbedaan penelitian terdahulu dengan penelitian yang saya lakukan terletak pada variabel Y. penelitian yang saya lakukan bertujuan untuk melihat apakah ada pengaruh antara perencanaan strategis sumber daya manusia terhadap kepuasan kerja karyawan.

(10)

B. Landasan Teori

1. Perencanaan Strategis SDM

a. Pengertian Perencanaan Strategis SDM.

Menurut Nawawi (2001:100) perencanaan strategis SDM ialah : proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi itu dapat mencapai tujuannya, sedangkan menurut Malayu (2005:188) perencanaan strategis SDM merupakan suatu proyeksi dan kunci bagaimana perusahaan memperoleh dan mendayagunakan sumber daya manusia yang dimiliki dan menjadi dasar dari keseluruhan sumber daya manusia.

Menurut Malthis (2002:4) peran manajemen SDM terdiri atas :

a. Peran administrative dengan fokus pada proses penyimpanan data, untuk waktu yang bersifat jangka pendek, dengan jenis kegiatan berupa; menafsirkan manfaat tenaga kerja, menjalankan orientasi tenaga kerja baru, menafsirkan kebijakan dan prosedur SDM, serta menyiapkan laporan kerja yang sama.

b. Peran operasi, dengan fokus pendukung kegiatan, untuk jangka waktu menengah, dengan kegiatan; mengelola progam komprnsasi, merekrut dan memposisikan jabatan yang lowong, menjalankan pelatihan yang aman, dan mengatasi keluhan kerja.

(11)

Peran manajeman SDM semakin komplek terutama dalam mengatur unsure “manusia” dalam organisasi, maka organisasi harus menyusun suatu perencanaan strategis SDM dalam upaya menjadikan sumber daya manusia memiliki nilai dan kompetensi inti yang lebih terarah dan terukur sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

b. Proses Perencanaan Strategis SDM dalam Meningkatkan Prestasi Kerja

Karyawan.

1). Perekrutan Tenaga Kerja.

Menurut Hariandja (2002:97) perekrutan merupakan suatu proses mendapatkan pegawai yang tepat guna mengisi jabatan yang kosong. Proses ini mendorong calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran, tentu harus sesuai dengan kualifikasi yang ditetapkan perusahaan. Agar perekrutan dapat berjalan baik , maka perusahaan harus menentukan terlebih dahulu beberapa kebutuhan tenaga kerja untuk mengisi jabatan kosong, kemudian persyaratannya, dan bagaimana perekrutannya. Setelah perusahaan mengetahui proyeksi pegawai yang dibutuhkan dan bagaimana cara perekrutannya, maka selanjutnya perusahaan menentukan kualifikasi atau persyaratan yang harus dipenuhi oleh calon pegawai sehingga sesuai dengan perencanaan strategis SDM yang telah disusun.

Penentuan kualifikasi SDM ini bukan saja untuk pengetahuan keterampilan dan keahlian kerja, tetapi juga kemampuan manajerial yang berbeda untuk setiap lini. Implementasi dan kualifikasi itu mencakup persyaratan akademis (D3, S.1, S.2, dan S.3) serta persyaratan pelatihan, pengalaman, inisiatif dan kreativitas dalam jabatan atau pekerjaan bisnis yang relevan. Oleh karena itu, terdapat variasi kualifikasi SDM didalam satu perusahaan dan antar perusahaan.

(12)

sehingga dengan begitu bentuk program peningkatan prestasi yang akan diberikan pada pegawai bisa disesuaikan juga dengan kualifikasi pegawai yang ada.

Menurut Nawawi (2001:145) kualifikasi yang ditetapkan dalam perencanaan strategis SDM dapat dikelompokkan sebagai berikut:

1. Kualifikasi umum yang dapat digunakan oleh semua jenis organisasi/perusahaan seperti: pengetahuan umum, intelegensi, kepribadiaan, kesehatan,dan lain-lain. 2. Kualifikasi umum yang ditingkatkan untuk jenis pekerjaan dan jabatan tertentu

seperti: kejujuran, pendengaran, penglihatan, tidak mudah stress, hubungan masyarakat.dll.

3. Kualifikasi khusus: yang ditetapkan sesuai dengan bidang bisnis yang menjadi kegiatan operasional organisasi/perusahaan berupa keterampilan dan keahlian tertentu: seperti ahli kimia, manajeman, akuntasi,dan lain-lain.

Perencanaan strategis SDM akan sia-sia apabila tidak diikuti dengan kegiatan rekruitmen dan seleksi yang berpedoman dengan kualifikasi SDM yang dibutuhkan. Tes atau interview yang dipergunakan harus difokuskan pada usaha mengungkapkan, apakah calon-calon pegawai memenuhi kualifikasi yang ditetapkan dalam perencanaan SDM.

Menurut Hariandja (2002:108) ada dua sumber memperoleh tenaga kerja yaitu : a. Sumber internal

Merupakan cara memperoleh karyawan dari dalam perusahaan dengan memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan tersebut, pemindahan karyawan bersifat vertikal (promosi dan demosi) maupun horizontal (mutasi).

(13)

Merupakan sumber tenaga kerja yang berasal dari luar perusahaan untuk mengisi posisi dengan spesifikasi atau persyaratan tertentu.

Menurut Hariandja (2002:108) ada beberapa metode perekrutan karyawan dari luar perusahaan :

a. Inisiatif Pelamar (Walk In)

Pelamar datang atas inisiatif sendiri ke perusahaan, kemudian mengisi formulir lamaran yang disediakan perusahaan.

b. Rekomendasi Pegawai (Employee referral)

Penarikan yang dilakukan dengan rekomendasi dari pegawai yang ada, dengan harapan mereka mengenal orang-orang yang memiliki potensi untuk melakukan pekerjaan yang sama.

c. Iklan (Advertising)

Pendekatan ini melalui iklan di media massa, baik media cetak maupun media elektronik.

d. Lembaga Swasta (Private Placement Agencies)

Perusahaan ini mencari keuntungan dengan membantu perusahaan yang butuh tenaga kerja mencari tenaga kerja.

e. Lembaga Pemerintahan (State Employment Secuity Agencies)

Lembaga yang membantu pencari kerja atau menghubungkannya dengan perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja.

f. Lembaga Pendidikan (Education Intitution)

(14)

g. Asosiasi Profesi (Profesional Association)

Lembaga yang dibentuk para profesional seperti dokter, akuntan, insinyur, dan lain-lain yang dapat digunakan untuk mencari para professional.

h. Organisasi Buruh (labour Organization)

Menarik tenaga kerja dari organisasi buruh yang memiliki spesifikasi yang diinginkan.

i. Lembaga Militer (Military operation)

Anggota militer yang telah meninggalkan masa dinasnya dapat digunakan sebagai sumber tenaga kerja.

2). Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

a). Pengertian Pengembangan Tenaga Kerja

Menurut Malayu (2005:68) pengembangan tenaga kerja merupakan suatu usaha terencana dari organisasi untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Pengembangan didasarkan pada kenyataan bahwa seorang pegawai akan membutuhkan serangkaian pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang berkembang supaya bekerja dengan baik.

b). Pendidikan dan Pelatihan.

Menurut Soeprihanto (2001:85) pendidikan adalah suatu kegiatan memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan umum, termasuk peningkatan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan karyawan, sedangkan pelatihan adalah cara yang digunakan untuk meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan.

c). Metode Pengembangan Karyawan

(15)

1. On The Job Training a. Job Instruction Training.

Bentuk pelatihan ditentukan seseorang (supervisor) tang berrtindak sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana melakukan pekerjaan tertentu dalam proses kerja.

b. Coaching

Bentuk pengembangan yang dilakukan si tempat kerja oleh atasan dengan membimbing petugas melalui pekerjaan secara informal, misalnya bagaimana melakukan pekerjaan.

c. Job Rotation

Program formal dengan cara menugaskan pegawai pada beberapa pekerjaan dan dalam bagian yang berbeda untuk menambah pengetahuan mengenai pekerjaan. d. Aprenticheship

Pelatihan dengan mengkombinasikan antara pelajaran di kelas dengan praktek dilapangan, teori yang diberikan dipraktekkan di lapangan.

2. Off The Job Training a. Lecture

Presentasi yang diberikan pelatih kepada kelompok pendengar, dan memberikan kesempatan kelompok bertanya lewat diskusi.

b. Video presentation.

Pelajaran yang diberikan lewat film, TV, atau video tentang pengetahuan bagimana melakukan suatu pekerjaan.

c. Vestibule Training.

(16)

d. Case Study.

Pelajaran dengan memberikan peserta beberapa kasus, kemudian diminta memecahkan kasus tersebut.

e. Self Study

Peserta diminta belajar sendiri melalui rancangan materi yang disusun dengan baik seperti bahan bacaan, video, dan kaset.

d). Manfaat Pengembangan.

a. Meningkatkan produktivitas baik kualitas maupun kuantitas.

b. Meningkatkan moral kerja karyawan lewat pengembangan yang diselenggarakan sesuai tingkat kebutuhan dalam organisasi.

c. Menurunkan pengawasan, karena pekerja sudah yakin akan kemampuannya. d. Meningkatkan stabilitas dan fleksibilitas karyawan.

e. Mengembangkan pertumbuhan pribadi.

3). Pengembangan Karir

Menurut Siagian (2003:206) karir adalah keseluruhan pekerjaan yang dilakukan dan jabatan yang d pangku selama bekarya, sedangkan menurut Malthis (2002:62) karir adalah urutan posisi yang terkait dengan pekerjaan yang diduduki seseorang sepanjang hidupnya.

(17)

Menurut Nawawi (2001:307) ada tiga fase dalam mendesain program pengembangan karir, yaitu :

a. Fase Perencanaan.

Merupakan aktivitas yang menyelaraskan rancangan pegawai dan perusahaan mengenai pengembangan karir dilingkungannya. Tujuan dari fase ini adalah mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan pegawai dalam melaksanakan tugas. b. Fase pengarahan

Fase ini bermaksud untuk membantu pegawai agar mampu mewujudkan perencanaannya menjadi kenyataan yaitu dengan memantapkan tipe karir yang diinginkan dan mengatur langkah-langkah yang harus di tempuh melalui dua pendekatan yaitu :

1). Pengarahan dengan menyelenggarakan konseling karir.

2). Menyelenggarakan pelayanan pemberian informasi yang mencakup kegiatan : a. Sistem pemberitaan pekerjaan secara terbuka.

b. Menyediakan informasi inventarisasi kemampuan pegawai. c. Informasi tentang aliran karir.

c. Fase Pengembangan

Fase ini adalah tenggang waktu yang di pergunakan pegawai untuk memenuhi persyaratan yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi lain yang di inginkan .Selama fase ini pegawai dapat melakukan kegiatan memeperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, keterampilan atau keahlian dan sikapnya sebagaimana dipersyaratkan oleh posisi tersebut.

Kegiatan dalam fase pengembangann antara lain : 1. Penyelenggaraan system mentor.

(18)

3. Program beasiswa atau ikatan bisnis.

4). Kompensasi

a. Pengertian Kompensasi.

Menurut Malayu (2005:117) kompensasi merupakan semua yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan balas jasa yang diberikan perusahaan.

Menurut Nawawi (2001:307) kompensasi bagi perusahaan berarti penghargaan atau ganjaran kepada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan melalui kegiatan yang disebut bekerja.

b.Jenis-jenis Kompensasi.

Menurut Gouzaly (1996:234) bentuk dan jenis kompensasi yang diberikan kepada karyawan adalah :

1). Gaji

Salah satu jenis balas jasa atau imbalan financial yang diberikan kepada karyawan secara periodic dan teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan dan mingguan. 2). Upah.

Imbalan financial yang langsung dibayarkan kepada pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan, atau banyaknya pelayanan yang diberikan, berbeda dengan gaji, upah dibayarkan harian setelah sip kerja.

3). Tunjangan

(19)

4). Insentif atau bonus.

Pada dasarnya merupakan tambahan penghasilan yang diberikan kepada karyawan tertentu. Pemberian insentif atau bonus biasanya didasarkan atas keberhasilan atau prestasi yang di capai oleh karyawan yang melebihi prestasi rata-rata yang ditentukan, seperti komisi, insentif eksekutif, dan lain-lain.

2. Kepuasan Kerja

a. Pengertian Kepuasan Kerja

Pada pikiran yang paling mendasar, kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang (Malthis dan Jackson, 2001:98).

Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individuil. Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai-nilai yang berlaku pada dirinya. Ini disebabkan karena adanya perbedaan pada masing-masing individu. Semakin banyak aspek-aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu tersebut, maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakannya, dan sebaliknya (As’ad, 1998 : 104).

Locke (dalam Luthans,2006:243) memberikan defenisi komprehensive dari kepuasan kerja yang meliputi reaksi atau sikap kognitif, afektif, dan evaluatif dan menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting.

(20)

hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan dan suasana lingkungan kerja yang baik. Kepuasan di luar pekerjaan adalah kepuasan kerja karyawan yang dinikmati di luar pekerjaan dengan besarnya balas jasa yang akan diterima dari hasil kerjanya, agar dia dapat membeli kebutuhan-kebutuhannya. Kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya.

Handoko (2000:193) menyatakan kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para keryawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjannya. Ini nampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.

Kepuasan kerja adalah tingkat perasaan seseorang akan kesukaan dan ketidaksukaannya dalam memandang pekerjaannya, artinya seorang karyawan akan menyukai atau tidak menyukai pekerjaannya dapat terlihat dari sikapnya terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.

b. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Smith, et al (Munandar, 2004:74), menyatakan ada lima dimensi dari kepuasan kerja yaitu :

a. Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri, dimana hal itu terjadi bila pekerjaan tersebut memberikan kesempatan individu untuk belajar sesuai dengan minat serta kesempatan untuk bertanggung jawab.

b. Kepuasan terhadap imbalan, dimana sejumlah uang gaji yang diterima sesuai dengan beban kerjanya dan seimbang dengan karyawan lain pada organisasi tersebut.

(21)

d. Kepuasan terhadap supervis, bergantung pada kemampuan atasannya untuk memberikan bantuan teknis dalam memotivasi.

e. Kepuasan terhadap rekan kerja yaitu seberapa besar rekan sekerja memberikan bantuan teknis dan dorongan sosial.

c. Konsekuensi Kepuasan Kerja

Menurut Robbins (2001:151) konsekuensi dari kepuasan kerja ada tiga yaitu :

a. Kepuasan dan produktivitas

Seorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang produktif. Jika karyawan melakukan suatu pekerjaan yang baik, secara intrinsik karyawan merasa senang dengan hal itu. Lagi pula, dengan mengandaikan bahwa organisasi memberikan ganjaran untuk produktivitas, produktivitas yang lebih tinggi seharusnya meningkatkan pengakuan verbal, tingkat gaji, dan probabilitas untuk dipromosikan. Ganjaran-ganjaran ini, selanjutnya, menaikkan kepuasan karyawan pada pekerjaan.

b. Kepuasan dan kemangkiran

Seorang karyawan yang puas dengan pekerjaannya akan memiliki tingkat absensi yang rendah, namun tidak menutupi kemungkinan bahwa karyawan yang memiliki kepuasan dalam bekerja juga dapat memiliki absensi yang tinggi. Supaya tidak terjadi hal demikian, sebaiknya perusahaan memberikan kompensasi yang menarik seperti pemberian cuti masa kerja di luar hari besar / hari libur nasional.

c. Kepuasan dan tingkat keluar-masuknya karyawan

(22)

BAB III

GAMBARAN PERUSAHAAN.

A. Sejarah Singkat PT.Bank Bukopin

Bank Bukopin yang sejak berdirinya tanggal 10 Juli 1970 menfokuskan diri pada segmen UMKMK, saat ini telah tumbuh dan berkembang menjadi bank yang masuk ke kelompok bank menengah di Indonesia dari sisi aset. Seiring dengan terbukanya kesempatan dan peningkatan kemampuan melayani kebutuhan masyarakat yang lebih luas, Bank Bukopin telah mengembangkan usahanya ke segmen komersial dan konsumer.

Ketiga segmen ini merupakan pilar bisnis Bank Bukopin, dengan pelayanan secara konvensional maupun syariah, yang didukung oleh sistem pengelolaan dana yang optimal, kehandalan teknologi informasi, kompetensi sumber daya manusia dan praktek tata kelola perusahaan yang baik. Landasan ini memungkinkan Bank Bukopin melangkah maju dan menempatkannya sebagai suatu bank yang kredibel. Operasional Bank Bukopin kini didukung oleh lebih dari 280 kantor yang tersebar di 22 provinsi di seluruh Indonesia yang terhubung secara real time on-line. Bank Bukopin juga telah membangun jaringan micro-banking yang diberi nama “Swamitra”, yang kini berjumlah 543 outlet, sebagai wujud program kemitraan dengan koperasi dan lembaga keuangan mikro.

(23)

jaringan yang terhubung secara nasional maupun internasional, produk yang beragam serta mutu pelayanan dengan standar yang tinggi.

Keseluruhan kegiatan dan program yang dilaksanakan pada akhirnya berujung pada sasaran terciptanya citra Bank Bukopin sebagai lembaga perbankan yang terpercaya dengan struktur keuangan yang kokoh, sehat dan efisien. Keberhasilan membangun kepercayaan tersebut akan mampu membuat Bank Bukopin tetap tumbuh memberi hasil terbaik secara berkelanjutan.

B. Visi dan Misi Perusahaan

a. Visi

Menjadi bank yang terpercaya dalam pelayanan jasa keuangan. b.Misi

Memberikan pelayanan yang terbaik kepada nasabah, turut berperan dalam pengembangan usaha menengah, kecil, mikro dan koperasi, serta meningkatkan nilai tambah investasi pemegang saham dan kesejahteraan karyawan.

C. Budaya Perusahaan

(24)

Berkenaan dengan hal tersebut, Bank Bukopin telah mengembangkan nilai-nilai dasar yang menjadi inti dari pengembangan budaya perusahaan Bank Bukopin yang mencakup 5 budaya perusahaan :

1. Fokus pada Nasabah

Memahami, mengembangkan, melayani dan memenuhi kebutuhan serta keinginan bagi pihak yang membutuhkan, baik internal maupun eksternal

2. Kerjasama

Saling membantu, melakukan koordinasi dan bekerjasama sehingga menghasilkan sinergi positif

3. Disiplin

Mematuhi setiap peraturan, ketentuan dan memenuhi komitmen baik internal maupun eksternal

4. Kompetensi

Memiliki pengetahuan, ketrampilan, wawasan dan pengalaman dalam bidang tugasnya serta senantiasa meningkatkannya

5. Integritas

Memiliki, menjunjung tinggi dan menjalankan nilai-nilai kejujuran, ketulusan, menghindari benturan kepentingan dan pengalahgunaan kewenangan.

D. Penghargaan yang di Peroleh Perusahaan

Penghargaan dan Pengakuan Tingkat Nasional dan Internasional kepada Bank Bukopin

(25)

1. Asian Banking Award ’99 kategori “Commercial Credit and Program” untuk produk Swamitra dari Asian Bankers Association - Filipina.

2. Infobank Award untuk Kinerja keuangan dengan predikat “Sangat Bagus” dari Majalah Infobank.

Tahun 2000 :

1. Peringkat ke 2 untuk kategori “Highest Return on Equity” dan “Largest Return on Asset” dari 500 bank di kawasan Asia Pasifik versi Majalah Asiaweek edisi 15 September 2000.

Tahun 2001 :

Tahun 2002 :

2. Penghargaan untuk pelayanan prima berupa “Banking Service Excellence Awards” dari Majalah Infobank.

3. Penghargaan untuk pelayanan prima berupa “Banking Service Excellence Awards” dari Marketing Research Indonesia (MRI).

4. Sertifikat Sistem MP3 On-Line untuk pemenuhan standar financial transaction sebagai pengakuan keandalan teknologi Bank Bukopin dari Direktorat Jenderal Pajak – Departemen Keuangan RI.

(26)

Tahun 2003 :

2. Penghargaan sebagai Bank Terbaik 2003 untuk kategori bank umum rekap dengan aset di atas Rp 10 triliun sampai dengan Rp 50 triliun dari Majalah Investor.

3. Lima besar bank umum swasta nasional devisa teraman versi majalah Pilar Bisnis edisi Mei 2003.

4. Kapital Banking Award 2003 sebagai “The Excellent Bank in Collecting Customer’s Fund Category Absolute Growth in Rupiah” dari Majalah Kapital. 5. Penghargaan sebagai “Mitra Terpercaya Tahun 2003 Kategori Bank Umum

Swasta Nasional Devisa” dari Asosiasi Dana Pensiun Indonesia (ADPI), bulan Oktober 2003.

6. Penghargaan sebagai “Collecting Agent Host to Host Terbaik I Tahun 2003” dari Telkom.

7. Penghargaan untuk pelayanan prima berupa “Banking Service Excellence Awards” untuk tahun 2003 dari Majalah Infobank.

8. Penghargaan untuk pelayanan prima berupa “Banking Service Excellence Awards” untuk tahun 2003 dari Marketing Research Indonesia (MRI).

Tahun 2004 :

1. InfoBank Golden Trophy 2004 untuk kinerja keuangan bank dengan predikat “Sangat Bagus” 1999 – 2003 dari Majalah InfoBank.

(27)

3. Penghargaan sebagai bank pelaksana Kredit Ketahanan Pangan (KKP) Terbaik II tahun 2004 dari Departemen Pertanian RI

4. Islamic Banking Award 2004 untuk 3 kategori yaitu Amazing Achievement Award kategori The Most Efficient; Outstanding Achievement Award kategori The Most Profitable dan Outstanding Achievement Award kategori the Highest Financing Intermediary dari Karim Business Consulting (KBC) bekerjasama dengan Pusat Pengembangan Manajemen (PPM) dan Majalah Manajemen. 5. Islamic Banking Quality Award 2004 untuk kategori The Best Office Equipment

dan The Most Comfortable Office dari Majalah Ekonomi dan Bisnis Syariah Modal bekerjasama dengan Karim Business Consulting

6. (KBC).

Tahun 2005 :

2. InfoBank Golden Trophy untuk kinerja keuangan bank dengan predikat “Sangat Bagus” dari tahun 2000 sampai dengan 2004 dari majalah InfoBank.

3. Islamic International Banking Product Award untuk Bank Bukopin Syariah Kategori “The Fastest Growth of Funding” dari Karim Business Consulting, Singapore 2005.

Tahun 2006:

1. InfoBank Award: Penghargaan untuk kinerja keuangan bank dengan predikat “Sangat Bagus” dari majalah InfoBank.

(28)

3. Banking Service Excellence Award : Penghargaan untuk service Bank Bukopin sebagai 6th Best Overall Performance dari majalah InfoBank dan Marketing Research Indonesia (MRI).

4. Indonesia Property Award 2006 : Penghargaan sebagai The Rising Star for Consumer Loan (KPR dan KPA) dari majalah Property & Bank.

5. Bisnis Indonesia Award 2006 : Penghargaan sebagai salah satu nominasi Bank Nasional Terbaik 2006 dari harian Bisnis Indonesia.

6. Investor Syariah Award 2006 : Penghargaan sebagai bank unit usaha syariah kategori aset di atas Rp 100 miliar – Rp 500 miliar dari majalah Investor.

Tahun 2007:

1. Penghargaan InfoBank Golden Trophy dari majalah Infobank dengan predikat bank berkinerja sangat bagus selama lima tahun berturut-turut.

2. Penghargaan Banking Service Excellence Award 2006-2007 dari Marketing Research Indonesia (MRI) dan Majalah InfoBank sebagai 6th Best Overall Performance.

Tahun 2008:

Dengan kinerja usaha yang terus tumbuh dengan sehat disertai inovasi produk dan peningkatan kualitas layanan, Bank Bukopin telah memperoleh penghargaan yaitu:

1. Penghargaan InfoBank Golden Trophy dari majalah Infobank dengan predikat bank berkinerja sangat bagus selama lima tahun berturut-turut.

(29)

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dan reliabilitas dilakukan terhadap alat penelitian, yakni kuesioner. Penyebaran kuesioner khusus uji validitas dan reliabilitas diberikan kepada 30 orang diluar responden yaitu karyawan PT. Bank Sumut Medan.

1. Uji Validitas

Sebuah instrumen dikatakan valid apabila mampu mengukur apa yang ingin diukur serta mampu mengungkap data dari variabel yang diteliti secara tepat. Langkah-langkah yang ditempuh untuk menguji validitas sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi secara operasional untuk konsep yang akan diukur. 2. Melakukan uji coba skala pengukur tersebut pada sejumlah responden. 3. Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban.

Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan program SPSS versi 12.0 for Windows dengan tingkat signifikansi sebesar 5% adalah 0,361. Hasil pengolahan dari uji validitas dapat dilihat pada Tabel 4.1:

Tabel 4.1: Item-Total Statistics 1 Scale Mean if

Item Delected

(30)

Scale Mean if Item Delected

Scale Variante if Item Delected

Sumber: Hasil Pengolahan SPSS versi 12,00 (Maret 2010)

Tabel 4.1 menunjukkan bahwa terdapat 20 butir pertanyaan, butir pertanyaan 1 sampai 10 merupakan butir pertanyaan variabel perencanaan strategis sumber daya manusia dan butir pertanyaan 11 sampai 20 merupakan butir pertanyaan variabel kepuasan kerja. Tabel 4.1 menunjukkan bahwa dari 20 butir pertanyaan ada sebanyak 19 butir pertanyaan yang valid dengan nilai rhitung > rtabel atau nilai Corrected

Item-Total Correlation diatas 0,361 dan 1 pernyataan yang tidak valid dengan nilai rhitung <

rtabel atau nilai Corrected Item-Total Correlation dibawah 0,361 dibawah yaitu butir

pertanyaan 15. Oleh sebab itu butir pertanyaan 15 harus dibuang dan dilakukan uji validitas yang kedua. Tabel 4.2 dapat dilihat uji validitas yang kedua:

Tabel 4.2: Item-Total Statistics II Scale Mean if

Item Delected

Scale Variante if Item Delected

Scale Mean if Item Delected

(31)

VAR00010

Sumber: Hasil Pengolahan SPSS versi 12,00 (Maret 2010)

Setelah dilakukan uji validitas yang kedua dimana pernyataan butir pertanyaan16 kembali tidak valid, maka harus dilakukan uji vadilitas yang ketiga hingga seluruh pernyataan valid. Hasil uji validitas yang ketiga dapat dlihat pada Tabel 4.3:

Tabel 4.3:

Item-Total Statistics III Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Sumber : Hasil Pengolahan SPSS versi 12,00 (Maret 2010)

Interpretasi item total statistic adalah:

(32)

variabel sebesar 72,13 ; jika pernyataan (item) 2 dihapus maka rata-rata variabel bernilai 72,23 dan seterusnya.

2. Scale variance if item deleted menerangkan besarnya variance total jika variabel (butir) tersebut dihapus. Misalnya item 1 dihapus maka besarnya adalah 48,46 sedangkan jika variabel (butir) item 2 dihapus adalah 49,28 dan seterusnya. 3. Corrected item-total correlation merupakan korelasi antar skor item dengan skor

total item yang dapat digunakan untuk menguji validitas instrumen. Nilai pada kolom Corrected Item-Total Correlation merupakan nilai rhitung yang akan

dibandingkan dengan rtabel untuk mengetahui validitas pada setiap butir

pernyataan. Jumlah kasus adalah 30; nilai tabel r dengan tingkat signifikansi sebesar 5% adalah 0,361.

Ketentuan untuk pengambilan keputusan:

1. Jika rhitung > rtabel, maka pertanyaan dinyatakan valid

2. Jika rhitung < rtabel, maka pertanyaan dinyatakan tidak valid

3. rhitung dapat dilihat pada kolom Corrected Item-Total Correlation.

Dari Tabel 4.3 dapat dilihat seluruh pernyataan mempunyai nilai Corrected Item-Total Correlation lebih besar dari rtabel (0,361), sehingga seluruh variabel tersebut

dinyatakan valid, dan selanjutnya dilakukan uji reliabilitas.

2. Uji Reliabilitas

(33)

dikatakan reliabel. Hasil pengolahan dari uji reliabilitas dapat dilihat pada Tabel 4.4 if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Tabel 4.4 memperlihatkan bahwa semua variabel reliabel karena nilai Cronbach’s Alpha diatas 0,361.

Tabel 4.5 Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.916 18

Tabel 4.5 menunjukan bahwa semua butir instrumen reliabel karena nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0,916 lebih besar dari 0,80

(34)

B. Analisis Deskriptif

1. Deskriptif Responden

Metode ini merupakan suatu metode analisis dimana data yang dikumpulkan pertama disusun, diklasifikasikan dan dianalisis sehingga akan memberikan gambaran yang jelas mengenai masalah yang sedang diteliti. Analisis deskriptif dalam penelitian ini merupakan uraian atau penjelasan dari hasil pengumpulan data primer berupa kuesioner yang telah diisi oleh responden penelitian. Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini diukur dalam Skala Likert untuk menanyakan pengaruh perencanaan strategis sumber daya manusia terhadap kepuasan kerja Pada karyawan PT. Bank Bukopin Cabang Medan. Variabel perencanaan strategis sumber daya manusia (X) terdiri dari 10 pertanyaan dan kepuasan kerja (Y) terdiri dari 10 pertanyaan. Jumlah seluruh pertanyaan adalah 20 butir . Responden penelitian adalah karyawan PT. Bank Bukopin Cabang Medan, Jl. Gajah Mada no.23 B Medan.

2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel 4.7:

Tabel 4.6

Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Frekuensi Persentase

Pria 26 65%

Wanita 14 35%

Jumlah 40 100

Sumber : Hasil Penelitian (Maret, 2010) diolah.

Tabel 4.7 menunjukkan mayoritas jenis kelamin responden adalah pria sebesar 65% dan wanita adalah sebesar 35%. Hal ini menunjukkan bahwa PT. Bank Bukopin, Tbk Cabang Medan lebih banyak mempekerjakan karyawan Pria.

3. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

(35)

Tingkat Pendidikan Frekuensi Persentase

SMA 2 5%

D3 5 12,5%

S1 32 80%

S2 1 2,5%

Jumlah 40 100

Tabel 4.8 menunjukkan mayoritas tingkat pendidikan respondenadalah S1 sebesar 80%, SMA adalah sebesar 5%, D3 adalah sebesar 12,5%, dan S2 sebesar 2,5%. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat pendidikan karyawan pada PT. Bank Bukopin, Tbk Cabang Medan dapat meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas

perusahaan.

4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Tabel 4.8

Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Masa Kerja Frekuensi Persentase

1-5 32 80%

6-10 5 12,5%

> 10 3 7,5

Jumlah 40 100

Tabel 4.8 menunjukkan mayoritas masa kerja responden adalah 1-5 tahun sebesar 80%, 6-10 tahun sebesar 12,5% dan masa kerja lebih dari 10tahun( >10 ) sebesar 7,5%. Semakin lama karyawan bekerja dalam suatu perusahaan, maka karyawan akan semakin menguasai dan mengerti tentang pekerjaan maupun peraturan yang ada di perusahaan. Dengan demikian kinerja karyawan semakin baik, hal tersebut dapat memberikan dampak positif bagi perusahaan.

5. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Tabel 4.9

Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Usia Frekuensi Persentase

21-30 27 67,5%

31-40 10 25%

(36)

Tabel 4.1 menunjukkan mayoritas usia responden adalah 21-30 tahun adalah sebesar 67,5%, usia 31-40 tahun adalah sebesar 32,5% dan usia diatas 40 tahun (>40) sebesar 7,5%. Hal ini menunjukkan bahwa PT. Bank Bukopin, Tbk Cabang Medan lebih banyak mempekerjakan karyawan berusia muda karena dianggap produktif dalam bekerja walaupun belum banyak pengalaman dan tingkat kompetensi yang belum memadai.

C. Metode Analisis Statistik

1. Analisis Jawaban Responden

a. Distribusi Jawaban Responden Untuk Variabel Perencanaan Strategis SDM (X )

Tabel 4.10

Distribusi Jawaban Responden Untuk Variable Perencanaan Strategis SDM (X)

Item SS S KR TS STS Total

F % F % F % F % F % F %

1 9 22,5 31 77,5 0 0 0 0 0 0 40 100

2 20 50,0 17 42,5 3 7,5 0 0 0 0 40 100 3 12 30,0 27 67,5 1 25,0 0 0 0 0 40 100 4 16 40,0 20 50,0 4 10,0 0 0 0 0 40 100 5 20 50 17 42,5 3 7,5 0 0 0 0 40 100 6 21 52,5 18 45,5 1 2,5 0 0 0 0 40 100 7 19 47,5 21 52,5 0 0 0 0 0 0 40 100 8 19 47,5 18 45,5 3 7,0 0 0 0 0 40 100 9 12 30,0 27 67,5 1 2,5 0 0 0 0 40 100 10 13 32,5 24 60,0 3 7,5 0 0 0 40 100 Sumber : Hasil Pengolahan kuesioner ( Maret 2010)

(37)

Dominan responden menjawab sangat setuju bahwa Perencanaan Strategis SDM yang dilakukan sudah sesuai dengan peraturan perusahaan, dan dominan responden menjawab sutuju bahwa Perencanaan Strategis SDM yang dilakukan perusahaan sudah sesuai dengan tujuan perusahaan. Menurut responden Perencanaan Strategis SDM yang dilakukan oleh PT.Bank Bukopin Cabang Medan telah menghasilkan karyawan yang kompeten dan sesuai dengan tujuan perusahaan.

Tanggapan responden dominan kurang setuju pada materi yang diberikan selama pelatihan dan pengembangan telah sesuai dengan kebutuhan karyawan dan kebutuhan organisasi. Menurut Responden masih ada materi yang tidak sesuai dengan kebutuhan karyawan dan organisasi.

Tabel 4.11

Distribusi Jawaban Responden Untuk Variable Kepuasan Kerja (Y)

Item SS S KR TS STS Total

F % F % F % F % F % F %

1 14 35,0 22 55,0 4 10,0 0 0 0 0 40 100 2 16 40,0 20 50,0 4 10 0 0 0 0 40 100 3 15 37,5 25 62,5 0 0 0 0 0 0 40 100 4 17 42,5 23 57,5 0 0 0 0 0 0 40 100 5 14 35,5 25 62,5 1 2,5 0 0 0 0 40 100 6 19 47,5 21 52,5 0 0 0 0 0 0 40 100 7 7 17,5 1 47,5 12 30,0 2 5,0 0 0 40 100

8 16 40,0 24 60,0 0 0 0 0 40 100

Sumber : Hasil Pengolahan kuesioner ( Maret 2010)

Tabel 4.11 menunjukan bahwa Kepuasan Kerja karywan pada PT. Bank Bukopin Cabang Medan sudah baik. Menurut data dari penelitian hal ini ditandai dengan banyaknya responden menjawab sangat setuju dan setuju.

(38)

yang baik dari atasan dan imbalan yang sesuai dengan beban kerja mampu meningkatkan kepuasan karyawan.

Tanggapan dominan responden menjawab kurang setuju karena tidak semua hubungan antar rekan-rekan kerja dalam perusahaan itu dikatakan baik. Menurut responden ada sebagian karyawan yang hubungannya kurang baik dengan rekan sekerjanya.

2. Analisis Regresi Linear Sederhana

Analisis regresi linear sederhana ditujukan untuk menentukan hubungan linear antar beberapa variabel bebas dengan variabel terikat. Analisis regresi linear sederhana menggunakan bantuan program SPSS versi 12.00. for windows. Penelitian analisis regresi linear dilakukan dengan metode enter.

Tabel 4.12 Metode Enter

Variables Entered/Removedb

Model Variables Entered Variables Removed Method

1 Perencanaan_Strategis_SD

Ma

. Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja

Tabel 4.12 menjelaskan bahwa pada variabel enter/ removed terlihat bahwa variabel yang dimasukkan (entered) adalah Perencanaan strategis SDM (X). Analisis regresi sederhana dirumuskan sebagai berikut:

Y = a + bX

Sebelum nilai a (konstanta), nilai b dimasukkan ke dalam persamaan, terlebih dahulu dilakukan analisis determinan dan uji t dari hasil pengolahan regresi linear sederhana.

(39)

Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh pengaruh satu variabel independen secara parsial (individual) menerangkan variasi variabel dependen. Uji t dilakukan dengan menggunakan langkah sebagai berikut:

a. Menentukan model hipotesis untuk H0 dan H1.

b. Mencari nilai ttabel dengan cara menentukan tingkat kesalahan (α) dan

menentukan derajat kebebasan.

c. Menentukan kriteria pengambilan keputusan.

d. Mencari nilai thitung dengan menggunakan bantuan aplikasi SPSS versi

12.00 for windows.

Hasil pengujiannya sebagai berikut:

a. Model hipotesis yang digunakan dalam uji-t adalah 1. H0 : b1 = 0

Artinya : tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan perencanaan strategis sumber daya manusia terhadap kepuasan kerja.

2. Ha : b1≠ 0

Artinya : terdapat pengaruh yang positif dan signifikan perencanaan strategis SDM terhadap kepuasan kerja.

b. ttabel diperoleh dengan derajat bebas = n-k

n = jumlah sampel

k = Jumlah variabel yang digunakan df = derajat bebas = 40-2 = 38

maka nilai t tabel pada α 5% dan derajat kebebasan (df) = 38 adalah 2,021

(40)

1. H0 diterima jika t hitung < t tabelpada α = 5%

2. Ha ditolak jika t hitung > t tabelpada α = 5%

d. Pada tabel Coefficients dapat dilihat :

Nilai t hitung dapat diperoleh dengan menggunakan bantuan SPSS versi 12.00 for

windows seperti terlihat pada tabel berikut :

Tabel 4.13 Uji Signifikan Parsial Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 8.409 3.828 2.197 .034

Perencanaan_Strateg is_SDM

.585 .087 .738 6.750 .000

a. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja

Keterangan Tabel 4.13:

a. Nilai signifikan (0,000) di bawah (lebih kecil dari) 0,05 dan nilai t hitung

6,750 > t tabel 2,021, artinya H0 ditolak, Maksudnya variabel perencanaan

strategis SDM (X) berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja (Y).

b. Konstanta sebesar 8.409, artinya walaupun variabel bebas bernilai nol maka perencanaan strategis SDM pada PT. Bank Bukopin Cabang Medan sebesar 8.409.

c. Berdasarkan hasil uji t maka rumus persamaan regresinya adalah: Y = a + bX

Y= 8.409 + 0,585X

(41)

4. Koefisien Determinan (R2)

Koefisien determinasi digunakan untuk mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel terikat. Nilai R2 berada antara nol dan satu. Nilai R2 yang kecil berarti kemapuan variabel independen dalam menjelaskan variasi variabel dependen amat terbatas, sebaliknya nilai yang mendekati satu berarti variabel independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen (Kuncoro, 2003: 220). Hasil uji determinasinya adalah:

Tabel 4.14 Uji Godness of Fit (R2)

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 .738a .545 .533 2.10168

a. Predictors: (Constant), Perencanaan_Strategis_SDM

Keterangan Tabel 4.14 :

a. R = 0,738 berarti hubungan (relation) antara Perencanaan Strategis SDM terhadap Kepuasan Kerja sangat erat.

b. R Square sebesar 0,545 yang artinya bahwa pengaruh variabel Perencanaan Strategis SDM terhadap Kepuasan Kerja pada PT. Bank Bukopin Cabang Medan sebesar 54,5% dan sisanya 45.5% dapat dijelaskan oleh faktor- faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

(42)

D. Pembahasan

1. Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia

Perencanaan strategis sumber daya manusia yang baik akan mampu membantu perusahaan untuk dapat mencapai tujuannya dan mampu bertahan dalam menghadapi persaingan. Keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuan sangat ditentukan oleh kemampuan pemimpin dalam memanfaatkan tenaga kerja, agar segala potensi karyawan dapat memberikan hasil yang maksimal. Tenaga kerja atau sumberdaya manusia merupakan salah satu faktor yang terpenting dalam menunjang keberhasilaan suatu perusahaan.

Pengelolaan tenaga kerja melalui perencanaan strategis SDM bisa memunculkan berbagai variabel untuk mendukung jalannya organisasi, seperti variabel nilai-nilai, keunikan dan organisatoris. Hal ini akan mewujudkan kemampuan inovatif dan dapat membuat keputusan saat menghadapi berbagai perubahan, bekerja secara professional, dan program-program yang berorientasi pada daya saing serta efektifitas. Dengan demikian perencanaan strategis memiliki kontribusi signifikan dalam memajukan organisasi.

(43)

Menurut responden, materi-materi yang diberikan selama pelatihan sesuai dengan kebutuhan karyawan. Ada beberapa karyawan yang menyatakan kurang setuju, menurut responden sebagian materi ada yang tidak sesuai dengan kebutuhan karyawan. Hal ini ditandai dengan persentase jawaban kurang setuju sebesar 25,0 % .

Dapat ditarik kesimpulan bahwa perencanaan strategis SDM yang dilakukan perusahaan sudah baik. Perecanaan strategis SDM yang baik akan mampu membantu perusahaan untuk dapat mencapai tujuannya dan mampu bertahan dalam menghadapi persaingan.

2. Kepuasaan kerja

Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasaan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dari sikap karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu dilingkungan kerjanya (Handoko 2000:193). Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan hal yang bersifat individual. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan keinginan dan sistem yang dianutnya.

(44)

(45)

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang telah dilakukan, maka dapat disimpulkan bahwa:

1. Variabel perencanaan strategis sumber daya manusia berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasaan kerja (Y) dengan tingkat kepercayaan (Alfa Toleransi ) sebesar 5%. Hal ini diketahui berdasarkan uji signifikan parsial (Uji t). Kegagalan dalam melakukan Perencanaan Strategis SDM ini akan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan yang selanjutnya menjadi penghambat bagi proses pencapaian tujuan perusahaan. Pelaksanaan Perencanaan Strategis SDM yang dilakukan sesuai dengan tujuan, sesuai dengan peraturan maupun dengan cara yang benar terhadap tenaga kerja dimaksudkan agar perusahaan memperoleh karyawan yang berkualitas dan mampu merealisasikan tujuan perusahaan.

2. Berdasarkan koefisien determinasi (R²) maka variabel Kepuasan kerja pada PT. Bank Bukopin Cabang Medan dapat dijelaskan oleh variabel Perencanaan Strategis SDM sebesar 0,545 atau 54,5% dan sisanya sebesar 45,5% dapat dijelaskan oleh faktor- faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini misalnya disiplindan prestasi kerja karyawan.

B. Saran

Berdasarkan hasil penelitian ini, penulis diberikan saran atau masukan sebagai berikut :

(46)

maupun dengan cara yang benar terhadap tenaga kerja karena Perencanaan Strategis yang dilakukan perusahaan sangat mempengaruhi Kepuasan Kerja karyawan dalam bekerja di perusahaan tersebut. Perencanaan Strategis SDM merupakan langkah ataupun proses untuk mendapatkan tenaga kerja yang berkualitas dan mampu merealisasikan tujuan perusahaan, sehingga diharapkan dapat tumbuh dan berkembang sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan perusahaan.

(47)

DAFTAR PUSTAKA

As’ad, Moch. 1998. Psikologi Industri. Liberty, Yogyakarta.

Handoko, T. Hani. 2000. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi

2. BPFE. Yogyakarta.

Hariandja, Marihot Effendi. 2002. Manajeman Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.

Hasibuan, Malayu SP. 2005. Manajeman Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.

Kuncoro, Mudrajat. 2003. Metode Riset Untuk Bisnis dan Ekonomi. Erlangga, Jakarta. Lubis, Annie Farida. 2007. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan

Pada Bagian Ekspor Import Luar Negri, Bank Indonesia-Jakarta, Tesis FE UI, Jakarta

Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi. Andi, Yogyakarta.

Malthis, Robert L.Jackson. John H. 2001. Manajeman Sumber Daya Manusia. Jilid 2, Salemba Empat, Jakarta.

Malthis, Robert L., dan John H. Jackson. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia,

Buku 1. Salemba Empat, Jakarta.

Munandar, A.S. 2004. Peran Budaya Organisasi Dalam Peningkatan Unjuk Kerja

Perusahaan. Bagian Psikologi Industri dan Organisasi Fakultas Psikologi UI,

Jakarta.

Nawawi, Hadari. 2001. Perencanaan Sumber Daya Manusia Untuk Organisasi

Prifit yang kompetitif. Edisi Pertama, Cetakan Pertama, Gadjah Mada

University Press, Yogyakarta.

Robbins, Stephen P. 2001. Perilaku Organisasi, Edisi 8. Prentice Hall, Jakarta. Sekaran, Umar. 2005. Metode Riset dan Bisnis. Salemba Empat, Bandung.

Soeprihanto, John. 2001. Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan. BPFE, Yogyakarta.

(48)

Siagian, Sondang P. 2003. Manajeman Sumber Daya Manusia. Gadjah Mada University Pres.

Syaidam, Gouzali. 2005. Manajeman Sumber Daya Manusia: Suatu Pendekatan

Mikro, Djambatan, Jakarta.

Walpole, Ronald E. 2001. Pengantar Statistika. Edisi Ketiga, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta

(49)

Lampiran I

Kuesioner

1. INFORMASI UMUM

Usia :

Jenis Kelamin : Lama Bekerja :

Pendidikan :

1. PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER

a. Di bawah ini terdapat pernyataan/pertanyaan yang berkaitan dengan perasaan anda sebagai karyawan yang telah bekerja di PT. Bank Bukopin Cabang Medan. Isilah kuisoner dengan memberikan tanda silang (x) d kolom skor yang telah disediakan.

b. Setiap pernyataan/pertanyaan hanya membutuhkan satu jawaban saja yang berdasarkan data yang sebenarnya.

c. Mohon anda mengembalikan kuisoner setelah selesai mengisi jawaban.

Berikut ini adalah keterangan skor dari setiap jawaban pertanyaan/pernyataan anda : 5 = Sangat Setuju (SS)

4 = Setuju (S)

3 = Kurang Setuju (KS) 2 = Tidak Setuju (TS) 1 = Sangat Tidak Setuju (ST

a. Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia

Perencanaan Strategis SDM (variabel X) SS S KS TS STS

(50)

2. Penguasaan teknologi komunikasi menjadi salah satu syarat perekrutan

3. Saya mengetahui tentang perencanaan program pelatihan dan pengembangan yang dilakukan perusahaan

4. Program pelatihan dan pengembangan yang dilakukan telah sesuai dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan

5. Materi-materi yang diberikan selama pelatihan dan pengembangan telah sesuai dengan kebutuhan saudara dan kebutuhan organisasi

6. Perusahaan mempunyai program

perencanaan karir yang jelas.

7. Perusahaan memberikan kesempatan yang sama kepada semua karyawan dalam kenaikan jabatan dan golongan.

8. Perencanaan karier yang ditetapkan perusahaan telah dipahami karyawan

9. Perusahaan mempunyai perencanaan program kompensasi yang menarik

(51)

LAMPIRAN UJI VALIDITAS 1

Reliability

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 30 100.0

Excludeda 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.912 20

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

VAR00001 4.3667 .55605 30

VAR00002 4.2667 .58329 30

VAR00003 4.2333 .89763 30

VAR00004 4.3333 .60648 30

VAR00005 4.5000 .62972 30

VAR00006 4.2333 .56832 30

VAR00007 4.2000 .61026 30

VAR00008 4.3333 .60648 30

VAR00009 4.2333 .62606 30

VAR00010 4.2333 .50401 30

VAR00011 4.2333 .56832 30

VAR00012 4.3000 .79438 30

VAR00013 4.2000 .48423 30

VAR00014 4.1667 .64772 30

VAR00015 4.0333 .55605 30

VAR00016 3.8000 .71438 30

VAR00017 3.9000 .66176 30

VAR00018 4.0667 .73968 30

VAR00019 4.3000 .65126 30

(52)

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

VAR00001 79.9667 54.999 .697 .905

VAR00002 80.0667 55.582 .590 .907

VAR00003 80.1000 53.472 .516 .911

VAR00004 80.0000 54.828 .653 .906

VAR00005 79.8333 55.661 .532 .908

VAR00006 80.1000 55.541 .613 .907

VAR00007 80.1333 55.154 .610 .907

VAR00008 80.0000 54.207 .726 .904

VAR00009 80.1000 53.817 .746 .903

VAR00010 80.1000 55.679 .681 .906

VAR00011 80.1000 56.231 .528 .909

VAR00012 80.0333 52.861 .655 .905

VAR00013 80.1333 55.844 .688 .906

VAR00014 80.1667 55.316 .552 .908

VAR00015 80.3000 58.700 .240 .915

VAR00016 80.5333 56.464 .380 .913

VAR00017 80.4333 55.357 .534 .908

VAR00018 80.2667 54.271 .572 .908

VAR00019 80.0333 56.792 .391 .912

(53)

LAMPIRAN UJI VALIDITAS 2

N %

Excludeda 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Cronbach's

Alpha N of Items

.915 19

Item Statistics

VAR00001 4.3667 .55605 30

VAR00002 4.2667 .58329 30

VAR00003 4.2333 .89763 30

VAR00004 4.3333 .60648 30

VAR00005 4.5000 .62972 30

VAR00006 4.2333 .56832 30

VAR00007 4.2000 .61026 30

VAR00008 4.3333 .60648 30

VAR00009 4.2333 .62606 30

VAR00010 4.2333 .50401 30

VAR00011 4.2333 .56832 30

VAR00012 4.3000 .79438 30

VAR00013 4.2000 .48423 30

VAR00014 4.1667 .64772 30

VAR00016 3.8000 .71438 30

VAR00017 3.9000 .66176 30

VAR00018 4.0667 .73968 30

VAR00019 4.3000 .65126 30

(54)

Scale Mean if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

VAR00001 75.9333 52.616 .716 .907

VAR00002 76.0333 53.482 .572 .910

VAR00003 76.0667 51.237 .518 .913

VAR00004 75.9667 52.447 .670 .908

VAR00005 75.8000 53.407 .532 .911

VAR00006 76.0667 53.168 .629 .909

VAR00007 76.1000 52.852 .617 .909

VAR00008 75.9667 52.033 .720 .907

VAR00009 76.0667 51.582 .748 .906

VAR00010 76.0667 53.444 .679 .908

VAR00011 76.0667 53.789 .550 .911

VAR00012 76.0000 50.621 .659 .908

VAR00013 76.1000 53.679 .675 .909

VAR00014 76.1333 53.154 .543 .911

VAR00016 76.5000 54.397 .360 .916

VAR00017 76.4000 53.214 .523 .911

VAR00018 76.2333 52.254 .552 .911

VAR00019 76.0000 54.345 .409 .914

VAR00020 75.9000 54.024 .470 .913

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

(55)

LAMPIRAN

UJI RELIABILITAS

Reliability

N %

Excludeda 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Cronbach's

Alpha N of Items

.916 18

Item Statistics

VAR00001 4.3667 .55605 30

VAR00002 4.2667 .58329 30

VAR00003 4.2333 .89763 30

VAR00004 4.3333 .60648 30

VAR00005 4.5000 .62972 30

VAR00006 4.2333 .56832 30

VAR00007 4.2000 .61026 30

VAR00008 4.3333 .60648 30

VAR00009 4.2333 .62606 30

VAR00010 4.2333 .50401 30

VAR00011 4.2333 .56832 30

VAR00012 4.3000 .79438 30

VAR00013 4.2000 .48423 30

VAR00014 4.1667 .64772 30

VAR00017 3.9000 .66176 30

(56)

VAR00019 4.3000 .65126 30

VAR00020 4.4000 .62146 30

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

VAR00001 72.1333 48.464 .726 .909

VAR00002 72.2333 49.289 .582 .912

VAR00003 72.2667 47.513 .491 .917

VAR00004 72.1667 48.282 .682 .909

VAR00005 72.0000 49.034 .563 .912

VAR00006 72.2667 49.030 .634 .911

VAR00007 72.3000 48.631 .634 .910

VAR00008 72.1667 47.937 .725 .908

VAR00009 72.2667 47.375 .769 .907

VAR00010 72.2667 49.375 .673 .910

VAR00011 72.2667 49.513 .570 .912

VAR00012 72.2000 46.717 .649 .910

VAR00013 72.3000 49.597 .669 .910

VAR00014 72.3333 48.920 .558 .912

VAR00017 72.6000 49.559 .472 .915

VAR00018 72.4333 48.737 .495 .915

VAR00019 72.2000 50.028 .428 .916

VAR00020 72.1000 49.679 .494 .914

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

(57)

LAMPIRAN

REGRESI LINEAR SEDERHANA

Variables Entered/Removedb

Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 Perencanaan_Str

ategis_SDMa

. Enter

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .738a .545 .533 2.10168

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 201.252 1 201.252 45.562 .000a

Residual 167.848 38 4.417

Total 369.100 39

b. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 8.409 3.828 2.197 .034

Perencanaan_Strategis_SDM .585 .087 .738 6.750 .000

(58)

B. Kepuasan Kerja (Y)

No. Pernyataan SS S KS TS STS

1. Pekerjaan yang saya terima di perusahaan ini sesuai dengan kemampuan saya.

2. Imbalan yang saya terima diperusahaan ini sesuai dengan beban kerja yang saya lakukan.

3. Imbalan yang saya terima di perusahaan ini seimbang dengan karyawan lain dengan beban kerja yang sama.

4. Perusahaan tempat saya bekerja memberi kesempatan yang luas bagi karyawan yang ingin maju dalam karir.

5. Keputusan perusahaan dalam promosi karyawan ditangani secara adil.

6. Atasan selalu memberi motivasi saya untuk bekerja lebih baik.

7. Atasan melakukan pengawasan dengan baik

8. Hubungan saya dengan rekan-rekan kerja dalam perusahaan ini dapat dikatakan baik.

9. Di antara sesama karyawan di perusahaan ini ada saling keterbukaan