ANALISIS PENGARUH PELAKSANAAN PROGRAM PENILAIAN
KINERJA DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP
KEPUASAN KERJA KARYAWAN HEAD OFFICE
DI PT. TOLAN TIGA INDONESIA MEDAN
TESIS
Oleh
SRI DEWI ASPRIATI
087019157/IM
SEKOLAH PASCA SARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2011
ANALISIS PENGARUH PELAKSANAAN PROGRAM PENILAIAN
KINERJA DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP
KEPUASAN KERJA KARYAWAN HEAD OFFICE
DI PT. TOLAN TIGA INDONESIA MEDAN
TESIS
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen
Pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
Oleh
SRI DEWI ASPRIATI
087019157/IM
SEKOLAH PASCA SARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2011
Judul tesis : ANALISIS PENGARUH PELAKSANAAN PROGRAM PENILAIAN KINERJA DAN PENGEMBANGAN KARIR
TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN HEAD
OFFICE DI PT. TOLAN TIGA INDONESIA MEDAN Nama Mahasiswa : Sri Dewi Aspriati
Nomor Pokok : 087019157 Program Studi : Ilmu Manajemen
Menyetujui Komisi Pembimbing
(Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, M.Si.) Ketua
(Dr. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc.) Anggota
Ketua Program Studi
(Prof. Dr. Paham Ginting, MS)
Direktur
(Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE)
Tanggal Lulus: 18 Agustus 2011
Telah diuji pada :
Tanggal : 18 Agustus 2011
__________________________________________________________________
PANITIA PENGUJI TESIS :
Ketua : Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, M.Si. Anggota : 1. Dr. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc.
2. Dr. Elisabeth Siahaan, M.Ec 3. Dr. Yenny Absah, M.Si
4. Dr. Beby Karina Fawzeea Sembiring, MM.
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul : “ANALISIS PENGARUH PELAKSANAAN PROGRAM PENILAIAN KINERJA DAN
PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN
HEAD OFFICE DI PT. TOLAN TIGA INDONESIA MEDAN”
Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.
Medan, 09 September 2011 Yang membuat pernyataan,
(SRI DEWI ASPRIATI) NIM : 087019157/IM
ABSTRACT
An Analysis of Program Implementation of Performance Appraisal and Career Development concerning to Employee Satisfaction on the Head Office of PT. Tolan Tiga Indonesia Medan under the guidance of Dr. Prihatin Lumbanraja, SE., M.Si (Chairman), Dr. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc (Member).
PT. Tolan Tiga Indonesia as a private plantation companies which has a large enough employees need to detect problem employee dissatisfaction. Problems happen at PT. Tolan Tiga Indonesia especially in Head Office Medan relating to employee dissatisfaction and if it is neglected could hinder the achievement of company goals. Performance is measured through performance appraisal has not become a benchmark in developing employees. Saturation resulting in decreased performance because employees want change and new challenges in his work. To avoid things that hurt the company needs to pay attention to employee development by observing the implementation of targeted training for employees and the promotion of well-designed are also imperative in making good career development strategy for the organization and for employees. Based on a brief description and then formulated the problem as follows: 1) How do the training and promotion have influence on employee career development at PT. Tolan Tiga Indonesia Head Office Medan 2) How do the program implementation of performance appraisal and career development have influence on job satisfaction at PT. Tolan Tiga Indonesia Head Office Medan.
The theory used in this study is the theories of Human Resource Management related to Job Satisfaction, Performance Appraisal, Career Development, Training and Promotion. The method used in this study is a survey approach, this kind of research is descriptive quantitative and the nature of this research is the explanation. The method of data collection is done by interviews, questionnaires and documentation study.
The method of data analysis used is multiple regression. The population is all employees of PT. Tolan Tiga Indonesia Head Office Medan Indonesia, amounting to 93 people. Determination of the sample in this study using the Slovin formula by using the confidence level of 90 percent and the number of samples as many as 49 employees. The result on the first hypothesis suggests that the simultaneous training and promotion as well as partial significant effect on career development. While the result on the second hypothesis suggests that the program implementation of performance appraisal and career development simultaneously significant effect on employee satisfaction and career development is only partially a significant effect on employee job satisfaction.
The conclusions of this study are: 1) training and promotion simultaneously and partially significant effect on career development, and 2) the program implementation of performance appraisal and career development simultaneously significant effect on employee job satisfaction and career development is only partially a significant effect on employee job satisfaction Head Office of PT Tolan Tiga Indonesia Medan.
Keyword kunci: Performance Appraisal, Career Development, Job Satisfaction
ABSTRAK
Sri Dewi Aspriati, 2011, Analisis Pengaruh Pelaksanaan Program Penilaian Kinerja Dan Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Head Office Di PT. Tolan Tiga Indonesia Medan, dibawah bimbingan Dr. Prihatin Lumbanraja, SE., M.Si (Ketua), Dr. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc (Anggota)
PT. Tolan Tiga Indonesia sebagai perusahaan perkebunan swasta yang memiliki jumlah karyawan yang cukup besar perlu mendeteksi masalah ketidakpuasan karyawan. Permasalahan yang terjadi pada PT. Tolan Tiga Indonesia khususnya Head Office Medan berkaitan dengan ketidakpuasan karyawan yang jika terus dibiarkan dapat menghambat tercapainya tujuan perusahaan. Kinerja yang diukur melalui penilaian kinerja belum menjadi tolak ukur yang obyektif dan transparan dalam mengembangkan karyawan. Kejenuhan mengakibatkan penurunan kinerja karena karyawan menginginkan perubahan dan tantangan baru dalam pekerjaannya. Untuk menghindari hal-hal yang merugikan perusahaan perlu memperhatikan pengembangan karyawan dengan mencermati pelaksanaan pelatihan yang tepat sasaran bagi karyawan dan promosi yang dirancang dengan baik, juga keharusan dalam membuat strategi pengembangan karir baik bagi organisasi maupun bagi karyawan. Berdasarkan uraian singkat tersebut, maka dirumuskan masalah sebagai berikut : 1) Bagaimana pengaruh pelatihan dan promosi terhadap pengembangan karir pada karyawan Head Office PT. Tolan Tiga Indonesia Medan 2) Bagaimana pengaruh pelaksanaan program penilaian kinerja dan pengembangan karir terhadap kepuasan kerja pada karyawan Head Office PT. Tolan Tiga Indonesia Medan.
Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori-teori Manajemen Sumber Daya Manusia yang berkaitan dengan Kepuasan Kerja, Penilaian Kinerja, Pengembangan Karir, Pelatihan dan Promosi.
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan survey, jenis penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif, dan sifat penelitian ini adalah deskriptif eksplanatory. Metode pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, daftar pertanyaan dan studi dokumentasi. Metode analisis data yang digunakan adalah regresi linier berganda. Populasi adalah seluruh karyawan Head Office PT. Tolan Tiga Indonesia Medan yang berjumlah 93 orang. Penentuan sampel dalam penelitian ini menggunakan rumus Slovin dengan menggunakan taraf kepercayaan sebesar 90 persen dan jumlah sampel sebanyak 49 orang karyawan. Hasil penelitian pada hipotesis pertama menunjukkan bahwa pelatihan dan promosi secara serempak maupun parsial berpengaruh signifikan terhadap pengembangan karir. Sedangkan hasil penelitian pada hipotesis kedua menunjukkan pelaksanaan kinerja dan pengembangan karir secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dan secara parsial hanya pengembangan karir yang berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja.
Kesimpulan penelitian ini adalah: 1) pelatihan dan promosi secara serempak maupun parsial berpengaruh signifikan terhadap pengembangan karir, serta 2) pelaksanaan kinerja dan pengembangan karir secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dan secara parsial hanya pengembangan karir yang berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan Head Office PT Tolan Tiga Indonesia Medan.
Kata kunci: Penilaian Kinerja, Pengembangan Karir, Kepuasan kerja
DAFTAR ISI
2.2.1. Teori Tentang Penilaian Kinerja ... 10
2.2.1.1. Pengertian Penilaian Kinerja ... 10
2.2.2. Teori Tentang Pengembangan Karir ... 22
2.2.2.1. Pengertian Pengembangan Karir ... 22
2.2.2.2. Tujuan Pengembangan Karir ... 23
2.2.2.3. Manfaat Pengembangan Karir ... 24
2.2.2.4. Faktor-faktor dalam pengembangan karir ... 25
2.2.2.5. Proses Pengembangan Karir ... 27
2.2.2.5.1. Perencanaan Karir ... 29
2.2.2.5.2. Manajemen Karir ... 30
2.2.3. Teori Tentang Kepuasan Kerja ... 32
2.2.3.1. Pengertian Kepuasan Kerja ... 32
2.2.3.2. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja ... 32
2.2.4. Teori Tentang Pelatihan ... 35
2.2.4.1. Pengertian Pelatihan ... 35
2.3.1. Hubungan antara Pelatihan dan Promosi dengan Pengembangan Karir ... 47
2.3.2. Hubungan antara Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karir dengan Kepuasan Kerja ... 49
3.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 57
3.6.1. Identifikasi Operasional Variabel Hipotesis Pertama ... 57
3.6.2. Identifikasi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 57
Penilaian Kinerja ………. 66
3.7.1.5. Uji Validitas Instrumen Variabel Kepuasan Kerja.. 67
3.7.2. Uji Reliabilitas ... 69
3.8. Metode Analisis Data ... 70
3.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Pertama... 70
3.8.2. Model Analisis Data Hipotesis Kedua... 72
3.9. Uji Asumsi Klasik ... 75
4.1.1. Gambaran Umum PT. Tolan Tiga Indonesia 77 4.1.1.1. Sejarah Berdirinya PT. Tolan Tiga Indonesia …… 77
4.1.1.2. Ruang Lingkup Perusahaan ………... 78
4.1.1.3. Struktur Organisasi Perusahaan ………. 81
4.1.2. Karakteristik Responden ...……… 86
4.1.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur ... 86
4.1.3. Analisis Statistik Deskriptif (Penjelasan Responden Atas Variabel Penelitian) ……… 92
4.1.4. Analisis Statistik Infrential ……… 138
4.1.4.4. Pengujian Hipotesis Kedua ... 153
4.1.4.4.1. Koefisien Determinasi (R-Square)... 154
4.1.4.4.2. Uji Secara Serempak (Uji F)... 155
4.1.4.4.3. Uji Secara Parsial (Uji t) ... 156
4.2. Pembahasan ……… 158
4.2.1. Pengaruh Pelatihan dan Promosi terhadap Pengembangan Karir Karyawan Head Office di PT. Tolan Tiga Indonesia Medan... 4.2.2. Pengaruh Pelaksanaan Program Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karir terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Head Office di PT. Tolan Tiga Indonesia Medan ... 158 161 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ……….…... 167
5.1. Kesimpulan ……….. 167
5.2. Saran ……..……….. 168
DAFTAR PUSTAKA ... 170
LAMPIRAN ...……….. 172
DAFTAR TABEL
No. Tabel
J u d u l Halaman
1.1. Tabel Sistem Penilaian Kinerja yang digunakan PT. Tolan Tiga
Indonesia ... 2 1.2. Tabel Data Karyawan Head Office PT. Tolan Tiga Indonesia yang
Mengikuti Pelatihan (Tahun 2009 – 2010) ... 5 1.3. Tabel Data Karyawan Head Office PT. Tolan Tiga Indonesia yang
mendapat Promosi Jabatan dan Promosi Kenaikan Grade (Tahun
2008 – 2010) ……… 6
3.1. Tabel Data Karyawan Head Office PT. Tolan Tiga Indonesia per
Maret 2011 ... 54 3.2. Tabel Penentuan Sampel Penelitian ... 55 3.3. Tabel Definisi Operasional Variabel Penelitian ... 59 3.4. Tabel Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Pelatihan pada Iterasi
Pertama ……….. 61
3.5. Tabel Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Pelatihan pada Iterasi
Kedua ……….. 62
3.6. Tabel Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Promosi………. 63 3.7. Tabel Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Pengembangan Karir
pada Iterasi Pertama ……….. 64
3.8. Tabel Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Pengembangan Karir
pada Iterasi Kedua ...……….. 65
3.9. Tabel Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Pelaksanaan Penilaian
Kinerja ....……….. 66
3.10. Tabel Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kepuasan Kerja pada
Iterasi Pertama …...……….. 67
3.11. Tabel Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kepuasan Kerja pada
Iterasi Kedua …...……….. 68
3.12. Tabel Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel ………... 69
4.1. Tabel Perusahaan-Perusahaan dibawah Naungan PT. Tolan Tiga Indonesia ………... 79
4.2. Tabel Karakteristik Responden Berdasarkan Umur ………... 86
4.3. Tabel Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ……….... 87
4.4. Tabel Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ………….... 88
4.5. Tabel Karakteristik Responden Berdasarkan Status Pernikahan…... 89
4.6. Tabel Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan... 90
4.7. Tabel Penjelasan Responden Atas Variabel Pelatihan ………... 92
4.8. Tabel Penjelasan Responden Atas Variabel Promosi …………... 101
4.9. Tabel Penjelasan Responden Atas Variabel Pengembangan Karir... 111
4.10. Tabel Penjelasan Responden Atas Variabel Pelaksanaan Penilaian Kinerja ………... 120
4.11. Tabel Penjelasan Responden Atas Variabel Kepuasan Kerja ……... 131
4.12. Tabel Hasil Uji Normalitas Hipotesis Pertama ………. 139
4.13. Tabel Uji Multikolinieritas Hipotesis Pertama ………. 142
4.14. Tabel Hasil Uji Normalitas Hipotesis Kedua ...………. 145
4.15. Tabel Uji Multikolinieritas Hipotesis Kedua ...………. 148
4.16. Tabel Hasil Uji Koefisien Regresi Hipotesis Pertama ……….. 150
4.17. Tabel Hasil Uji Determinasi (R²) Hipotesis Pertama ……… 151
4.18. Tabel Hasil Uji F Hipotesis Pertama ………. 151
4.19. Tabel Hasil Uji Parsial Hipotesis Pertama ……… 152
4.20. Tabel Hasil Uji Koefisien Regresi Hipotesis Kedua... ……….. 153
4.21. Tabel Hasil Uji Determinasi (R²) Hipotesis Kedua...……… 155
4.22. Tabel Hasil Uji F Hipotesis Kedua ………. 155
4.23. Tabel Hasil Uji Parsial Hipotesis Kedua ……… 156
DAFTAR GAMBAR
No. J u d u l Halaman
2.1. Gambar Pengembangan Karir ... 28
2.2. Gambar Respon Terhadap Ketidakpuasan Kerja ... 34
2.3. Gambar Proses Pelatihan ... 40
2.4. Gambar Kerangka Konseptual...………..…... 51
4.1. Gambar Hasil Uji Normalitas Histogram Hipotesis Pertama …………. 140
4.2. Gambar Hasil Uji Normalitas P-P Plot Hipotesis Pertama ……… 141
4.3. Gambar Hasil Uji Heteroskedasrisitas Hipotesis Pertama ………. 143
4.4. Gambar Hasil Uji Normalitas Histogram Hipotesis Kedua ...………… 146
4.5 Gambar Hasil Uji Normalitas P-P Plot Hipotesis Kedua ...……… 147
4.6. Gambar Hasil Uji Heteroskedasrisitas Hipotesis Kedua ……… 149
DAFTAR LAMPIRAN
No. J u d u l Halaman
1. Kuesioner Penelitian ………... 172 2
3.
Pengujian Validitas dan Reliabilitas Hipotesis Pertama .………... Pengujian Validitas dan Reliabilitas Hipotesis Kedua ...………
180 183 4. Hasil Output SPSS Uji Asumsi Klasik Hipotesis Pertama ………. 186 5. Hasil Output SPSS Uji Asumsi Klasik Hipotesis Kedua . ………. 188 6. Lampiran Hasil Output SPSS Pengujian Hipotesis Pertama ………….. 190 7. Lampiran Hasil Output SPSS Pengujian Hipotesis Kedua ………. 191
ABSTRACT
An Analysis of Program Implementation of Performance Appraisal and Career Development concerning to Employee Satisfaction on the Head Office of PT. Tolan Tiga Indonesia Medan under the guidance of Dr. Prihatin Lumbanraja, SE., M.Si (Chairman), Dr. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc (Member).
PT. Tolan Tiga Indonesia as a private plantation companies which has a large enough employees need to detect problem employee dissatisfaction. Problems happen at PT. Tolan Tiga Indonesia especially in Head Office Medan relating to employee dissatisfaction and if it is neglected could hinder the achievement of company goals. Performance is measured through performance appraisal has not become a benchmark in developing employees. Saturation resulting in decreased performance because employees want change and new challenges in his work. To avoid things that hurt the company needs to pay attention to employee development by observing the implementation of targeted training for employees and the promotion of well-designed are also imperative in making good career development strategy for the organization and for employees. Based on a brief description and then formulated the problem as follows: 1) How do the training and promotion have influence on employee career development at PT. Tolan Tiga Indonesia Head Office Medan 2) How do the program implementation of performance appraisal and career development have influence on job satisfaction at PT. Tolan Tiga Indonesia Head Office Medan.
The theory used in this study is the theories of Human Resource Management related to Job Satisfaction, Performance Appraisal, Career Development, Training and Promotion. The method used in this study is a survey approach, this kind of research is descriptive quantitative and the nature of this research is the explanation. The method of data collection is done by interviews, questionnaires and documentation study.
The method of data analysis used is multiple regression. The population is all employees of PT. Tolan Tiga Indonesia Head Office Medan Indonesia, amounting to 93 people. Determination of the sample in this study using the Slovin formula by using the confidence level of 90 percent and the number of samples as many as 49 employees. The result on the first hypothesis suggests that the simultaneous training and promotion as well as partial significant effect on career development. While the result on the second hypothesis suggests that the program implementation of performance appraisal and career development simultaneously significant effect on employee satisfaction and career development is only partially a significant effect on employee job satisfaction.
The conclusions of this study are: 1) training and promotion simultaneously and partially significant effect on career development, and 2) the program implementation of performance appraisal and career development simultaneously significant effect on employee job satisfaction and career development is only partially a significant effect on employee job satisfaction Head Office of PT Tolan Tiga Indonesia Medan.
Keyword kunci: Performance Appraisal, Career Development, Job Satisfaction
ABSTRAK
Sri Dewi Aspriati, 2011, Analisis Pengaruh Pelaksanaan Program Penilaian Kinerja Dan Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Head Office Di PT. Tolan Tiga Indonesia Medan, dibawah bimbingan Dr. Prihatin Lumbanraja, SE., M.Si (Ketua), Dr. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc (Anggota)
PT. Tolan Tiga Indonesia sebagai perusahaan perkebunan swasta yang memiliki jumlah karyawan yang cukup besar perlu mendeteksi masalah ketidakpuasan karyawan. Permasalahan yang terjadi pada PT. Tolan Tiga Indonesia khususnya Head Office Medan berkaitan dengan ketidakpuasan karyawan yang jika terus dibiarkan dapat menghambat tercapainya tujuan perusahaan. Kinerja yang diukur melalui penilaian kinerja belum menjadi tolak ukur yang obyektif dan transparan dalam mengembangkan karyawan. Kejenuhan mengakibatkan penurunan kinerja karena karyawan menginginkan perubahan dan tantangan baru dalam pekerjaannya. Untuk menghindari hal-hal yang merugikan perusahaan perlu memperhatikan pengembangan karyawan dengan mencermati pelaksanaan pelatihan yang tepat sasaran bagi karyawan dan promosi yang dirancang dengan baik, juga keharusan dalam membuat strategi pengembangan karir baik bagi organisasi maupun bagi karyawan. Berdasarkan uraian singkat tersebut, maka dirumuskan masalah sebagai berikut : 1) Bagaimana pengaruh pelatihan dan promosi terhadap pengembangan karir pada karyawan Head Office PT. Tolan Tiga Indonesia Medan 2) Bagaimana pengaruh pelaksanaan program penilaian kinerja dan pengembangan karir terhadap kepuasan kerja pada karyawan Head Office PT. Tolan Tiga Indonesia Medan.
Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori-teori Manajemen Sumber Daya Manusia yang berkaitan dengan Kepuasan Kerja, Penilaian Kinerja, Pengembangan Karir, Pelatihan dan Promosi.
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan survey, jenis penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif, dan sifat penelitian ini adalah deskriptif eksplanatory. Metode pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, daftar pertanyaan dan studi dokumentasi. Metode analisis data yang digunakan adalah regresi linier berganda. Populasi adalah seluruh karyawan Head Office PT. Tolan Tiga Indonesia Medan yang berjumlah 93 orang. Penentuan sampel dalam penelitian ini menggunakan rumus Slovin dengan menggunakan taraf kepercayaan sebesar 90 persen dan jumlah sampel sebanyak 49 orang karyawan. Hasil penelitian pada hipotesis pertama menunjukkan bahwa pelatihan dan promosi secara serempak maupun parsial berpengaruh signifikan terhadap pengembangan karir. Sedangkan hasil penelitian pada hipotesis kedua menunjukkan pelaksanaan kinerja dan pengembangan karir secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dan secara parsial hanya pengembangan karir yang berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja.
Kesimpulan penelitian ini adalah: 1) pelatihan dan promosi secara serempak maupun parsial berpengaruh signifikan terhadap pengembangan karir, serta 2) pelaksanaan kinerja dan pengembangan karir secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dan secara parsial hanya pengembangan karir yang berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan Head Office PT Tolan Tiga Indonesia Medan.
Kata kunci: Penilaian Kinerja, Pengembangan Karir, Kepuasan kerja
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Keberhasilan dan kesuksesan kinerja suatu organisasi ditentukan oleh kualitas Sumber Daya Manusia-nya. Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan aset utama bagi perusahaan yang menjadi perencana dan pelaku aktif berbagai aktifitas dalam suatu organisasi. Manusia mempunyai pikiran, perasaan, keinginan, status dan latar belakang pendidikan yang dibawa kedalam suatu lingkungan organisasi perusahaan. Pikiran, perasaan dan keinginan manusialah yang dapat mempengaruhi sikapnya terhadap pekerjaan. Manusia bukan seperti uang, mesin dan materiil yang sifatnya positif dan dapat diatur sepenuhnya dalam mendukung tercapainya tujuan perusahaan.
Mengingat pentingnya SDM bagi perusahaan, maka perusahaan harus memperhatikan kepuasan karyawannya sehingga dapat menuju tercapainya tujuan perusahaan. Kepuasan kerja karyawan akan sangat mempengaruhi sikap karyawan tersebut dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya. Sikap ini akan menentukan dedikasi, loyalitas dan prestasi terhadap pekerjaan yang dibebankan kepada karyawan. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan atau ketidakpuasan karyawan antara lain : jenis pekerjaan, rekan kerja, tunjangan, perilaku yang adil, keamanan kerja, peluang menyumbang gagasan, gaji/upah, pengakuan kinerja dan kesempatan
bertumbuh. Ketidakpuasan karyawan dapat terjadi apabila pekerjaan yang dilakukan tidak sesuai dengan apa yang diperoleh dari perusahaan. Ketidakpuasan karyawan dapat merugikan perusahaan seperti meningkatnya kemangkiran karyawan, merosotnya kinerja karyawan, aksi mogok kerja dan tindakan negatif lainnya yang akhirnya akan berpengaruh pada tidak tercapainya tujuan yang telah ditetapkan perusahaan.
PT. Tolan Tiga Indonesia Medan sebagai perusahaan perkebunan swasta yang memiliki jumlah karyawan yang cukup besar perlu mendeteksi masalah ketidakpuasan karyawan agar sumber daya manusia di dalam perusahaan tersebut dapat memberikan kinerja yang lebih dari apa yang diharapkan dan terus memperbaiki kinerjanya. Adapun kinerja karyawan (performance) diukur melalui penilaian kinerja (performance appraisal) yang merupakan alat untuk mengevaluasi kinerja karyawan.
Tabel 1.1. Sistem Penilaian Kinerja yang digunakan PT. Tolan Tiga Indonesia Medan
1 Gagal memenuhi sebagian besar harapan/tidak menunjukkan kecukupan perilaku/sangat memerlukan pengembangan
D Kurang
2 Memenuhi sebagian besar harapan/kadang-kadang telah ditunjukkan, tetapi masih memerlukan pengembangan lebih lanjut
C Cukup
3 Secara konsisten memenuhi harapan/sering ditunjukkan
B Baik
4 Secara konsisten melebihi harapan/selalu ditunjukan
A Sangat Baik
Sumber : PT. Tolan Tiga Indonesia Medan (2011)
Tabel 1.1 menunjukkan kriteria nilai yang diperoleh berdasarkan hasil kinerja karyawan. Karyawan yang memperoleh penilaian kinerja pada range angka 3 (tiga) dan 4 (empat) adalah karyawan yang mampu menunjukkan prestasi yang baik dan yang sangat baik.
Saat ini dalam memberikan penilaian kinerja sering terjadi ketidaksesuaian dikarenakan atasan memberikan penilaian kinerja yang tidak akurat dan tidak sesuai dengan kondisi yang sebenarnya. Beberapa penilaian menjadi bias karena atasan cenderung memberikan penilaian dengan nilai terlalu tinggi atau terlalu rendah, atasan cenderung memberikan nilai rata-rata saja kepada bawahannya, atasan dalam menilai individu dipengaruhi oleh penilaian individu sebelumnya, dan atasan melakukan penilaian ditentukan oleh kejadian-kejadian menjelang penilaian bukan merupakan penjumlahan dari hasil kerja sepanjang periode penilaian. Penilaian kinerja yang tidak akurat seperti ini akan berlawanan dengan keinginan perusahaan untuk selalu memperbaiki sistem dan pengembangan sumber daya manusia menjadi lebih baik.
Pengembangan karir adalah upaya formal yang dilakukan perusahaan secara terus-menerus dalam upaya mempersiapkan karyawan yang memiliki kemampuan andal. Pengembangan karir merupakan salah satu aktivitas SDM yang penting, karena dengan melakukan pengembangan karir maka perusahaan dapat mempertahankan karyawan yang handal dan bertanggung jawab.
PT. Tolan Tiga Indonesia Medan belum menjadikan pengembangan karir sebagai suatu hal yang strategis dan serius. Perusahaan lebih berorientasi kepada
jangka pendek, kurang melakukan analisis terhadap peluang dan rencana bagaimana meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kompetensi yang dibutuhkan karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan. Sementara karyawan menginginkan perubahan dan tantangan baru dalam pekerjaannya. Tantangan ini mencakup baik dari sisi besarnya tanggung jawab atau jenis pekerjaannya. Karyawan yang tidak memiliki kesempatan untuk mengembangkan karir mereka sesuai kompetensi yang dimiliki pada akhirnya akan frustasi dan kinerjanya akan merosot jauh. Bagi karyawan kepastian karir merupakan hal yang sangat penting karena karyawan akan tahu posisi tertinggi yang akan mereka capai, sehingga karyawan akan termotivasi dan terus berusaha meningkatkan kemampuan serta loyalitas terhadap perusahaan. Sistem karir yang tidak jelas akan menimbulkan ketidakpuasan pekerjaan. Tidak adanya penghargaan atas pengalaman dan keahlian dapat menimbulkan sikap apatis dalam bekerja serta tidak memberikan harapan yang lebih baik dimasa depan.
Pelatihan termasuk bagian dari pengembangan karyawan sebagai salah satu unsur untuk mencapai kemampuan dan prestasi kerja. Pelatihan merupakan usaha untuk menghilangkan terjadinya kesenjangan antara unsur-unsur yang dimiliki seorang karyawan dengan unsur-unsur yang dikehendaki organisasi. Usaha tersebut dilakukan melalui peningkatan kemampuan kerja karyawan dengan cara menambah pengetahuan dan keterampilan. Saat ini PT. Tolan Tiga telah memiliki program pelatihan yang cukup baik untuk karyawan dibagian lapangan, tetapi karyawan dibagian Head Office masih kurang mendapat perhatian.
Tabel 1.2. Data Karyawan Head Office - PT. Tolan Tiga Indonesia Medan yang mengikuti Pelatihan (Tahun 2009 – 2010)
Departemen & Section Jumlah 12. Environment & Conservation Dept. 4 1 orang
Sumber : PT. Tolan Tiga Indonesia Medan (2011)
Pada Tabel 1.2. dapat dilihat departemen yang sering memberikan pelatihan dengan yang jarang memberikan pelatihan kepada karyawannya. Disini pendistribusian pelatihan yang tidak merata bisa disebabkan oleh program pelatihan yang disusun masih kurang efektif dan kurang mengena terhadap kebutuhan kinerja setiap karyawan.
Promosi memberikan peranan penting bagi setiap karyawan bahkan menjadi sebuah idaman dan tujuan yang selalu diharapkan. Idaman dan tujuan ini berkaitan dengan apa yang akan diperoleh dan dicapai oleh karyawan setelah memperoleh promosi. Setiap karyawan berusaha memberikan performa yang terbaik bagi perusahaan dengan harapan bahwa kinerja yang dihasilkan sesuai yang diharapkan oleh perusahaan. Meskipun PT Tolan Tiga Indonesia telah memiliki program penilaian kinerja sebagai dasar pertimbangan untuk promosi, karyawan masih
merasakan ketidakpuasan karena tidak merasakan dampak dari pelaksanaan promosi tersebut pada diri mereka. Promosi yangg tidak dirancang dengan benar dapat menimbulkan sikap apatis dalam bekerja serta tidak memberikan harapan yang lebih baik dimasa depan.
Tabel 1.3. Data Karyawan Head Office - PT. Tolan Tiga Indonesia Medan yang Mendapat Promosi (Tahun 2008 – 2010)
Sumber : PT. Tolan Tiga Indonesia Medan (2011)
Pada Tabel 1.3. menunjukkan data promosi karyawan Head Office – PT. Tolan Tiga Indonesia Medan dalam jangka waktu tiga tahun terakhir. Promosi karyawan di PT Tolan Tiga Indonesia terdiri atas promosi jabatan dan promosi kenaikan grade. Yang dimaksud dengan promosi jabatan adalah promosi untuk mengisi jabatan yang kosong karena ditinggalkan oleh pejabat sebelumnya atau untuk mengisi jabatan yang baru dibuka (jabatan yang mana sebelumnya belum pernah ada di perusahaan), sementara promosi kenaikan grade adalah promosi bagi setiap karyawan untuk dapat naik ke grade berikutnya (bisa hanya satu grade atau langsung melompati lebih dari dua grade, tergantung kepada hasil penilaian kinerja karyawan tersebut). Dalam kebijakan progam penilaian kinerja, karyawan yang memperoleh ranking terbaik (mendapat nilai A dan B) yang akan mendapat kesempatan untuk dipromosikan naik grade. Namun meskipun karyawan
mendapatkan nilai A dan B pada penilaian kinerjanya, pada kenyataannya mereka tidak otomatis naik grade.
Penilaian kinerja yang bias dan tidak akurat, pengembangan karir yang tidak direncanakan dengan serius, pelatihan karyawan yang tidak merata, serta promosi yang tidak dirancang dengan baik akan menimbulkan fenomena yang merugikan dan dapat menghancurkan tujuan organisasi perusahaan, diantaranya kelambanan kerja, kejenuhan dalam bekerja, penurunan efisiensi kerja, kecemburuan sosial, penurunan semangat kerja, penurunan produktivitas kerja, senioritas (karyawan yang bekerja lebih lama di perusahaan memanfaatkan kekuasaan yang diperolehnya untuk memperlakukan orang lain sehingga berpotensi mengakibatkan perasaan-perasaan negatif dalam diri korban, seperti tertekan, merasa tidak berharga, marah, dendam, yang bisa berujung pada semangat kerja yang rendah, produktivitas yang menurun bahkan keluar dari pekerjaan), yang akhirnya menimbulkan ketidakpuasan kerja pada karyawan.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, maka masalah dalam penelitian ini dirumuskan sebagi berikut :
1. Bagaimana pengaruh Pelatihan dan Promosi terhadap Pengembangan Karir Karyawan Head Office di PT. Tolan Tiga Indonesia Medan.
2. Bagaimana pengaruh Pelaksanaan Program Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karir terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Head Office di PT. Tolan Tiga Indonesia Medan.
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :
1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh Pelaksanaan Program Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karir terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Head Office di PT. Tolan Tiga Indonesia Medan.
2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh Pelatihan dan Promosi terhadap Pengembangan Karir Karyawan Head Office di PT. Tolan Tiga Indonesia Medan.
1.4. Manfaat Penelitian
1. Diharapkan dapat memberikan masukan kepada Manajemen PT. Tolan Tiga Indonesia dalam menangani masalah-masalah Sumber Daya Manusia yang ada diperusahaan khususnya Head Office antara lain mengenai Pelatihan, Promosi, Pengembangan Karir, Penilaian Kinerja dan Kepuasan Kerja Karyawan.
2. Sebagai tambahan khasanah penelitian bagi Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara.
3. Sebagai peluang pembelajaran bagi penulis dalam meningkatkan wawasan akademis dan studi empiris dibidang Manajemen Sumber Daya Manusia. 4. Sebagai bahan referensi bagi penulis lain yang akan meneliti dan mengkaji
masalah yang sama di masa yang akan datang.
BAB II
TINJAUAN KEPUSTAKAAN
2.1. Penelitian Terdahulu
Ekasari (2010) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh insentif dan penilaian kinerja terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT. Pertamina (Persero) Region I Medan”. Populasi penelitian berjumlah 206 karyawan. Metode penelitian menggunakan kuesioner dan model analisis data menggunakan regresi berganda. Hasil penelitian menunjukkan terdapat pengaruh yang signifikan antara insentif dan penilaian kinerja terhadap kepuasan kerja karyawan. Kemudian pengembangan karyawan dan produktivitas kerja berpengaruh signifikan terhadap penilaian kinerja karyawan pada PT. Pertamina.
Ekayadi (2009) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh motivasi dan pengembangan karir terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT. Rimbajatiraya Citrakarya di Jakarta”. Populasi penelitian adalah sebanyak 109 karyawan. Metode penelitian menggunakan kuesioner dan model analisis yang digunakan adalah uji validitas, reliabilitas dan regresi linier berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi dan pengembangan karir secara bersama berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan, sedangkan secara parsial hanya variabel pengembangan karir yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan.
2.2. Landasan Teori
2.2.1. Teori tentang Penilaian Kinerja
2.2.1.1. Pengertian Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja karyawan sangat diperlukan demi kemajuan perusahaan di masa yang akan datang baik bagi perusahaan itu sendiri maupun bagi karyawan yang bersangkutan. Mathis dan Jackson (2009:382) mendefinisikan bahwa Penilaian Kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja juga disebut pemeringkatan karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian hasil.
Penilaian kinerja mengacu pada sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Dengan demikian penilaian kinerja adalah merupakan penilaian hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya. Penilaian kinerja karyawan dapat diartikan sebagai sebuah mekanisme yang baik untuk mengendalikan karyawan. Penilaian kinerja karyawan yang dilakukan dengan benar, akan menguntungkan perusahaan karena adanya kepastian bahwa upaya-upaya individu memberikan kontribusi kepada fokus strategi perusahaan (Rivai, 2006:309-310).
2.2.1.2 Tujuan Penilaian Kinerja
Menurut Noe (2007:251) ada tiga tujuan organisasi dalam melaksanakan penilaian kinerja, antara lain:
1). Tujuan Strategis
Tujuan strategis berarti penilaian kinerja membantu organisasi dalam mencapai tujuan bisnis. Hal ini hanya dapat terjadi jika ada kaitan antara perilaku yang ditampilkan karyawan dengan tujuan perusahaan. Proses penilaian kinerja dimulai dari mendefinisikan hal-hal apa saja yang diharapkan oleh perusahaan dari masing-masing karyawan. Proses ini mengukur kinerja masing-masing karyawan untuk mengidentifikasi sampai sejauh mana harapan perusahaan itu telah tercapai dan harapan mana yang belum terpenuhi. Hal ini memungkinkan perusahaan mengambil langkah-langkah perbaikan seperti pelatihan, pemberian insentif atau tindakan disiplin. Proses penilaian kinerja hanya akan mencapai tujuan strategis dari perusahaan hanya apabila pengukuran yang dilakukan berhubungan dengan tujuan organisasi dan apabila tujuan dan umpan balik dari hasil penilaian kinerja dikomunikasikan kepada masing-masing karyawan.
2). Tujuan Adminsitrasi
Tujuan adminsitrasi dari proses penilaian kinerja termasuk kedalam bagaimana cara perusahaan dalam menggunakan sistem tersebut dapat menyediakan informasi yang berguna dalam mengambil keputusan sehari-hari tentang upah/gaji, manfaat (benefit) dan program penghargaan lainnya. Proses penilaian kinerja dapat
juga mendukung perusahaan dalam mengambil keputusan yang berkaitan dengan pensiun karyawan, pemberhentian karyawan ataupun dalam proses seleksi karyawan. Karena proses penilaian kinerja mendukung proses administrasi ini, maka penilaian kinerja dapat memiliki dampak yang tinggi terhadap masa depan karyawan didalam perusahaan tersebut. Disisi lain para manager harus siap dengan kondisi-kondisi dimana mereka tidak nyaman dalam melakukan penilaian kinerja apalagi pada saat-saat seperti hasil dari penilaian kinerja bersifat negatif, peningkatan upah/gaji yang mengecewakan, dan sebagainya.
3). Tujuan Pengembangan
Tujuan pengembangan dari penilaian kinerja berarti penilaian kinerja dijadikan dasar untuk menentukan jenis-jenis pengembangan (pengetahuan dan keterampilan) yang dibutuhkan oleh masing-masing karyawan. Hal ini dapat disampaikan manajer dalam sesi umpan balik kepada karyawan. Hal ini juga dilakukan kepada karyawan yang memenuhi target dari perusahaan karena karyawan akan merasa lebih dihargai apabila hasil yang mereka dapat diberikan umpan balik. Penilaian kinerja yang efektif membuat karyawan menyadari kekuatan dan kelemahannya dan wilayah-wilayah yang harus mereka kembangkan lagi. Meskipun pembicaraan mengenai kelemahan karyawan seperti tidak nyaman, namun hal itu perlu dilakukan untuk memenuhi tujuan pengembangan dari penilaian kinerja.
2.2.1.3. Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Simanjuntak (2005:109) manfaat penilaian kinerja, yaitu :
1). Peningkatan Kinerja.
Terutama bila hasil penilaian kinerja seseorang rendah atau dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan atasan akan segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan bekerja lebih keras dan tekun lagi.
2). Pengembangan SDM.
Penilaian kinerja sekaligus mengidentifikasi kelemahan setiap individu serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian Manajemen dan individu dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan-kelemahannya melalui program pelatihan. Manajemen dan individu dapat mengembangkan potensi yang dimiliki oleh setiap individu, baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau organisasi, maupun dalam rangka mengembangkan karir mereka masing-masing.
3). Pemberian Kompensasi.
Melalui penilaian kinerja individu, dapat diketahui siapa yang memberikan kontribusi besar dan siapa yang memberikan kontribusi kecil dalam pemcapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Karyawan yang menampilkan penilaian kinerja yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain pemberian penghargaan, pemberian bonus dan atau percepatan kenaikan pangkat dan atau gaji.
4). Program peningkatan produktivitas.
Dengan mengetahui kinerja masing-masing individu, kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki, manajemen dapat menyusun program peningkatan produktivitas perusahaan.
5). Program kepegawaian.
Hasil penilaian kinerja sangat bermanfaat untuk menyusun program-program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta perencanaan karir karyawan.
6.) Menghindari perlakukan diskriminasi.
Penilaian kinerja dapat menghindari perlakuan diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan karyawan akan didasarkan kepada obyektif, yaitu hasil penilaian kinerja.
2.2.1.4 Proses Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah merupakan suatu proses yang berkesinambungan dan bukan merupakan produk akhir atau produk sesaat (Handoko, 2001). Penilaian kinerja tidak dapat berdiri sendiri sehingga dalam pelaksanaannya penilaian kinerja juga terkait dengan kegiatan lainnya, yaitu :
1). Job Analysis atau analisis pekerjaan.
Proses penilaian kinerja berdasarkan pada analisis pekerjaan atau analisis jabatan. Tahap ini merupakan tahap mendasar dalam penilaian kinerja karena analisis jabatan sangat dibutuhkan didalam proses pelaksanaan penilaian kinerja untuk
mengetahui hal-hal seperti: jenis-jenis pekerjaan, tanggung jawab yang dimiliki, kondisi kerja, kegiatan yang harus dilakukan.
2). Performance standards atau standar kerja.
Standar kerja berguna untuk mengetahui apakah pekerjaan seorang karyawan sudah lebih baik atau dibawah standar yang ditetapkan. Standar kerja berdasarkan atas informasi-informasi yang diperoleh dari Job Analysis atau analisis pekerjaan. Standar yang ditetapkan harus memenuhi beberapa syarat sebagai berikut:
a) Standar harus tertulis dengan jelas dan spesifik sehingga setiap orang bisa membaca standar kerja yang ditetapkan untuk pekerjaan tertentu sehingga tidak mudah menimbulkan bisa dan salah persepsi.
b) Standar yang ditetapkan harus realistis dan dapat dicapai.
c) Standar yang digunakan bisa menjawab pertanyaan : what (tentang apa yang dikerjakan), how (bagaimana metode menyelesaikan pekerjaan), how much
(berapa banyak yang harus dihasilkan), dan when (kapan pekerjaan harus dihasilkan).
3). Performance appraisal system atau metode penilaian kinerja. Ada empat jenis metode penilaian kinerja :
1. Behaviour appraisal system (Penilaian kinerja berdasarkan perilaku yang dinilai).
2. Personnel/performer appraisal system (Penilaian kinerja berdasarkan ciri/sifat individu).
3. Result-oriented appraisal system (Penilaian kinerja berdasarkan hasil kerja)
4. Contingency appraisal system (Penilaian kinerja berdasarkan atas kombinasi berapa komponen: ciri, sifat, perilaku dan hasil kerja).
2.2.1.5. Metode Penilaian Kinerja
Menurut Noe (2007:255) juga Mathis dan Jackson dan Jackson (2009:392,) metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan dikategorikan sebagai berikut :
1. Metode Komparatif
Dalam metode ini Manajer membandingkan tingkat kinerja salah satu karyawan terhadap yang lain. Metode ini menggunakan bentuk ranking (kategori paling baik, rata-rata dan kategori buruk). Teknik penilaian yang digunakan adalah: Penentuan Peringkat (simple rating), Distribusi Paksa (forced distribution) dan
paired comparison method.
2. Attribute
Metode ini terdiri dari beberapa pernyataan sikap dimana tiap pernyataan sikap berisi skala (nilai) sehingga disebut juga dengan Metode Skala Penilaian Grafis (Graphic Rating Scala). Metode ini memungkinkan penilai untuk menandai kinerja karyawan pada rangkaian kesatuan.
Ada dua jenis skala penilaian grafis:
a) Memberikan daftar kriteria pekerjaan seperti kuantitas kerja, kualitas kerja, kehadiran dan lain-lain.
b) Menilai aspek-aspek perilaku seperti : pengambilan keputusan, pengembangan karyawan dan lain-lain.
3. Pendekatan Penilaian Perilaku (Behaviorial)
Metode baru yang dibangun berdasarkan pendekatan critical incident adalah BARS (Behaviorial Anchored Rating Scale). BARS memiliki kencenderungan untuk mendefinisikan dimensi-dimensi kinerja secara spesifik, menggunakan pernyataan dari perilaku-perilaku yang menggambarkan tingkatan kinerja yang berbeda.
4. Result
Pengukuran kinerja dapat berfokus pada tujuan, pengukuran hasil dari suatu pekerjaan. Hasil yang dimaksud dapat berupa penjualan, biaya atau produktivitas. Ada dua metode yang terkenal untuk mengukur kinerja, yaitu :
a). Pengukuran produktivitas
Merupakan suatu pengukuran yang penting karena produktivitas mengukur sumber daya yang minimal terhadap peningkatan keuntungan perusahaan. b. Manajemen berdasarkan Tujuan (Management by Objectives-MBO)
Adalah metode yang menentukan tujuan kinerja yang telah disepakati oleh karyawan dan manajernya untuk dicapai dalam jangka waktu tertentu. Tujuan kinerja tersebut menjadi standar pengukuran terhadap kinerja karyawan.
Proses MBO paling berguna untuk personal dan karyawan manajerial yang mempunyai fleksibilitas dan kendali yang cukup besar atas pekerjaan mereka. MBO seringkali gagal jika dipaksakan pada sistem manajemen yang kaku dan otokratis, karena tekanan dan hukuman yang diberikan akibat tidak dapat memenuhi tujuan akan menghilangkan sifat partisipatif dan pengembangan yang justru ingin ditunjukkan oleh MBO.
Metode MBO memiliki 3 (tiga) asumsi pokok, antara lain :
a. Tujuan kinerja harus terukur, spesifik, dan objective.
Tujuan kinerja harus mampu mendefinisikan hasil-hasil dan mengacu pada tindakan yang harus diambil atau pekerjaan yang harus diselesaikan.
b. Atasan dan bawahan berkerjasama untuk menyusun suatu tujuan.
Seorang karyawan yang terlibat dalam perencanaan dan penentuan tujuan serta penentuan ukuran kinerja cenderung menunjukkan tingkat komitmen dan kinerja yang lebih tinggi.
c. Umpan balik Atasan
Atasan memberikan umpan balik kepada bawahan berdasarkan pencapaian kinerja bawahan pada waktu-waktu tertentu sepanjang periode pencapaian tujuan.
2.2.1.6. Prosedur dan Tahapan Penilaian Kinerja
Pada dasarnya setiap perusahaan atau organisasi mempunyai prosedur penilaian kinerja yang berbeda. Menurut Soeprihanto (2001:32) secara garis besar prosedur penilaian kinerja karyawan adalah sebagai berikut :
1) Bagian personalia mengirimkan Formulir Penilaian Kinerja kepada setiap pejabat yang memiliki bawahan dalam lingkungan pengawasan atau bimbingannya, disertai pedoman dalam memberikan nilainya.
2) Pejabat Penilai melaksanakan penilaian kinerja atas hasil kerja para karyawan. Penilaian ini dilaksanakan secara periodik, misalnya 6 (enam) bulan atau 1 (satu) tahun sekali.
3) Setelah menilai dan mengisi Formulir Penilaian Kinerja, maka formulir tersebut diberikan kepada karyawan yang dinilai untuk dipelajari dan ditandatangani sebagai tanda menyetujui penilaian tersebut.
4) Apabila karyawan yang dinilai keberatan atas penilaiannya, maka dia dapat mengajukan keberatan disertai dengan alasan yang tepat. Keberatan tersebut diajukan kepada atasan pejabat penilai melalui hirarki jabatan dalam jangka waktu tertentu sejak tanggal diterimanya Formulir Penilaian Kinerja tersebut. 5) Pada tahap yang sama, karyawan yang dinilai wajib mengembalikan Formulir
Penilaian Kinerja kepada pejabat penilai selambat-lambatnya dalam batas waktu tertentu sejak tanggal diterimanya Formulir Penilaian Kinerja tersebut. 6) Apabila setelah karyawan yang dinilai mempelajari dan menyetujui penilaian,
maka pejabat penilai menyampaikan Formulir Penilaian Kinerja tersebut kepada atasan pejabat penilai tanpa catatan atau perbaikan-perbaikan.
7) Tetapi apabila setelah karyawan yang dinilai keberatan, maka pejabat penilai menyerahkan daftar penilaian kinerja tersebut kepada atasan pejabat penilai dengan catatan tentang tanggapan pejabat penilai atas keberatan yang diberikan oleh karyawan yang dinilai.
8) Selanjutnya atasan pejabat penilai memeriksa dengan cermat Formulir Penilaian Kinerja yang telah disampaikan kepadanya.
9) Apabila atasan pejabat penilai memperoleh/mendapatkan alasan-alasan yang logis dan cukup kuat, maka atasan pejabat penilai dapat melakukan perubahan-perubahan nilai yang telah dibuat oleh pejabat penilai.
10) Formulir Penilaian Kinerja berlaku dari sejak setelah ada tanda tangan pejabat penilai, karyawan yang dinilai dan dari atasan pejabat penilai. Tanda tangan pejabat penilai menunjukkan keputusan yang terakhir dan tidak dapat dirubah lagi.
11) Tetapi apabila ternyata bagian personalia melihat adanya kejanggalan/keanehan dalam Formulir Penilaian Kinerja karyawan tersebut, maka karyawan wajib menelaah dan meneliti kembali untuk memperoleh kebenaran dan keobjektifan Formulir Penilaian Kinerja tersebut.
Berkaitan dengan Prosedur Penilaian Kinerja, maka menurut Dessler (2006) ada tahapan-tahapan dalam pelaksanaan penilaian kinerja, antara lain :
1. Mendefinisikan jabatan, yaitu memastikan bahwa penilai dan yang dinilai sepakat tentang tugas-tugasnya dan standar jabatan.
2. Menilai kinerja, yaitu membandingkan antara kinerja aktual dengan standar-standar yang telah ditetapkan.
3. Sesi umpan balik, yaitu membahas kinerja dan kemajuan bawahan serta membuat rencana pengembangan.
2.2.1.7. Penilaian Kinerja yang efektif
Menurut Mathis dan Jackson (2009:407) agar penilaian kinerja dapat berjalan dengan efektif maka harus memperhatikan hal-hal berikut :
a) Konsisten dengan misi strategis sebuah organisasi b) Bermanfaat sebagai alat pengembangan.
c) Berguna sebagai alat admninistratif
d) Sesuai dengan hukum dan berkaitan dengan pekerjaan. e) Dipandang adil secara umum oleh karyawan.
f) Efektif dalam mendokumentasikan kinerja karyawan.
2.2.1.8. Pengukuran Penilaian Kinerja
Pengukuran kinerja adalah untuk mengetahui keberhasilan atau kegagalan yang meliputi penetapan indikator kinerja dan penentuan hasil capaian indikator kinerja. Neal dalam Mangkunegara (2006) menjelaskan aspek-aspek kinerja yang dapat diukur, antara lain :
1. Akurasi (Pemenuhan standar akurasi)
2. Prestasi (menyelesaikan tanggung jawab dan tugas) 3. Administrasi (Menunjukkan efektivitas administratif) 4. Analitis (Analatis secara efektif)
5. Komunikasi (Berkomunikasi dengan pihak lain) 6. Kompetensi (Menunjukkan kemampuan dan kualitas) 7. Kerjasama (Bekerjasama dengan orang lain).
8. Kreativitas (Menunjukkan daya imaginasi dan daya kreatif) 9. Pengambilan keputusan dan pemberian solusi
10.Pendelegasian (Menunjukkan orang yang diberi kuasa untuk berbicara atau bertindak bagi orang lain)
11.Dapat diandalkan (Menunjukkan sifat yang dapat dipercaya) 12.Improvisasi (peningkatan kualitas atau kondisi yang lebh baik) 13.Inisiatif (Mengemukakan gagasan, metode dan pendekatan baru)
14.Inovasi (Pengenalan metode dan prosedur baru) 15.Keahlian Interpersonal (Hubungan manusiawi)
2.2.2. Teori tentang Pengembangan Karir
2.2.2.1. Pengertian Pengembangan Karir
Karir seseorang dalam suatu organisasi banyak ditentukan oleh bagaimana kebijakan dan komitmen organisasi tersebut terhadap karyawannya. Mondy (2008:243) menyatakan bahwa pengembangan karir adalah pendekatan formal yang digunakan organisasi untuk memastikan bahwa orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia jika dibutuhkan. Pengembangan karir formal berperan penting untuk memelihara angkatan kerja yang termotivasi dan berkomitmen. Perencanaan dan pengembangan karir menguntungkan individu maupun organisasi dan dengan demikian harus dipertimbangkan secara berhati-hati oleh keduanya.
Nawawi (2008) mengartikan pengembangan karir dalam 3 (tiga) hal sebagai berikut:
1. Pengembangan karir adalah suatu rangkaian (urutan) posisi atau jabatan yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu. Pengertian ini menempatkan posisi/jabatan seseorang dilingkungan suatu organisasi/perusahaan sebagai bagian dari posisi/jabatan yang ditempatinya selama masa kehidupannya sebagai pekerja. Sejak awal memasuki suatu organisasi sampai berhenti baik karena pension maupun karena berhenti/diberhentikan maupun karena meninggal dunia. Oleh karena
pengertian ini dilihat dari segi posisi/jabatan yang berada diluar diri seorang pekerja makan disebut pengertian objektif.
2. Pengembangan karir adalah perubahan nilai-nilai, sikap, motivasi yang terjadi pada seseorang karena dengan penambahan/peningkatan usianya akan menjadi semakin matang. Pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengembangan karir adalah peningkatan kemampuan mental yang terjadi karena pertambahan usia. Oleh karena perubahan ini berkenaan sebagai proses mental yang berada didalam diri seseorang maka disebut juga pengertian subjektif.
3. Pengembangan karir adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja.
2.2.2.2. Tujuan Pengembangan Karir
Salah satu strategi yang harus diimplementasikan oleh perusahaan adalah membuat perencanaan dan pengembangan karir bagi seluruh karyawan selama mereka bekerja di perusahaan. Dessler (2006:296) menjelaskan bahwa perencanaan dan pengembangan karir adalah suatu penekanan pada pemberian bantuan dan kesempatan bagi para karyawan yang memungkinkan mereka untuk menyusun tujuan karir yang realistik, dan menyadari tujuan tersebut, bahwa perusahaan memiliki kewajiban untuk membantu para karyawannya menyadari kemampuannya, dan sebagian lagi karena karyawan percaya bahwa dengan mengintegrasikan “karier” individual dengan “karier” perusahaan, maka keduanya akan memperoleh keuntungan. Bagi karyawan, keuntungan yang jelas adalah kepuasan, pengembangan
pribadi dan kehidupan kerja yang berkualitas. Bagi perusahaan hal itu dapat meningkatkan level produktifitas, kreativitas, dan efektivitas jangka panjang karena perusahaan akan diperkuat kader-kader yang terdiri dari karyawan yang sangat merasa terikat yang dilatih dan dikembangkan secara seksama untuk melaksanakan pekerjaan.
Menurut Mondy (2008:136) program perencanaan dan pengembangan karir diharapkan mencapai tujuan sebagai berikut:
1. Pengembangan yang lebih efektif terhadap tenaga berbakat yang tersedia. 2. Kesempatan karyawan mengidentifikasi jalur karir yang baru dan berbeda. 3. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien didalam dan diantara
divisi/lokasi geografis dalam organisasi.
4. Peningkatan kinerja melalui on the job training yang diberikan oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal.
5. Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan yang dapat menyebabkan berkurangnya perputaran karyawan.
6. Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan untuk mengidentifikasi jalur karir tertentu.
2.2.2.3. Manfaat Pengembangan Karir
Menurut Siagian (2007), diantara sekian banyak manfaat yang dapat dipetik oleh organisasi dalam pengembangan karir, lima manfaat yang paling sering mendapat sorotan utama adalah :
1. Pengembangan karir memberikan petunjuk tentang siapa diantara para pekerja yang wajar dan pantas untuk dipromosikan di masa depan dan dengan demikian suplai internal lebih dapat terjamin.
2. Perhatian yang lebih besar dari bagian kepegawaian terhadap pengembangan karir para anggota organisasi menumbuhkan loyalitas yang lebih tinggi dan komitmen organisasional yang lebih besar dikalangan karyawan.
3. Telah umum dimaklumi bahwa dalam diri setiap orang masih terdapat
reservoir kemampuan yang perlu dikembangkan agar berubah sifatnya dari potensi menjadi kekuatan nyata.
4. Pengembangan karir mendorong para pekerja untuk bertumbuh dan berkembang tidak hanya secara mental intelektual, akan tetapi juga dalam arti profesional.
5. Pengembangan karier mencegah terjadinya penumpukan tenaga-tenaga yang terhalang pengembangan kariernya hanya karena atasa langsung mereka, sadar atau tidak, menghalanginya, padahal ada diantara para pekerja tersebut yang memiliki kemampuan dan kemauan untuk dikembangkan.
2.2.2.4. Faktor-Faktor yang Berperan dalam Pengembangan Karir
Faktor-faktor yang berperan dalam pengembangan karir seperti dikutip oleh Saksono (2003) mengemukakan bahwa pengembangan karir dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
a. Uraian kerja: luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya sesuai dengan tugas pokok dan fungsi (tupoksi).
b. Spesifikasi kerja: keterampilan dalam suatu bidang tertentu dengan gagasan-gagasan yang muncul dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikannya.
c. Promosi: pegawai yang dapat dipromosikan dalam pengembangan bakat-bakat internal pegawai untuk memenuhi posisi yang terbuka karena prestasi, ada pegawai yang pensiun, mutasi dan lain-lain.
d. Sosialisasi: kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain atau masyarakat sebagai pelayanan publik, hubungan sesama pegawai dan hubungan dengan atasan yang baik.
e. Kesesuaian antara pangkat dengan jabatan: organisasi harus secara teliti menentukan beban pekerjaan, persyaratan jabatan dan pengelompokan pekerjaan dasar (natural cluster) yang harus disesuaikan dalam pengembangan karir.
f. Komunikasi: pegawai bisa secara terbuka dalam menyelesaikan persoalan yang timbul baik secara aktual dan intelektual.
Faktor-faktor yang terkait dengan karir menurut Davis dan Werther dalam Mangkuprawira (2002) adalah:
a. Keadilan dalam karir. Para karyawan menghendaki keadilan dalam sistem promosi dengan kesempatan sama untuk peningkatan karir.
b. Perhatian dengan penyelia. Para karyawan menginginkan pola penyelia mereka memainkan peran secara aktif dalam pengembangan karir dan menyediakan umpan balik dengan teratur tentang kinerja.
c. Kesadaran tentang penempatan. Para karyawan menghendaki pengetahuan tentang kesempatan untuk peningkatan karier.
d. Minat pekerja. Para karyawan membutuhkan sejumlah informasi berbeda dan pada kenyataannya memiliki derajat minat yang berbeda dalam peningkatan karir yang tergantung pada beragam faktor
e. Kepuasan karier. Para karyawan tergantung pada usia dan kedudukan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda.
Moekijat (2006) menyebutkan faktor-faktor yang menyebabkan pihak organisasi/perusahaan menjalankan perencanaan dan pengembangan karier, yaitu:
1. Keinginan untuk mengembangkan dan mempromosikan karyawannya. 2. Kekurangan orang yang cakap yang dapat dipromosikan.
3. Keinginan untuk membantu perencanaan karier perseorangan. 4. Pernyataan minat karyawan yang besar.
5. Keinginan untuk meningkatkan produktivitas.
6. Tanggung jawab program tindakan yang menguatkan. 7. Perhatian terhadap pemindahan tenaga kerja.
8. Minat pribadi dari atasnya.
2.2.2.5. Proses Pengembangan Karir
Mangkuprawira (2002) menyatakan bahwa komponen utama dari karir terdiri dari:
1. Alur karir, adalah pola pekerjaan yang berurutan yang membentuk karir seseorang.
2. Tujuan karir, adalah pernyataan tentang posisi masa depan dimana seseorang berupaya mencapainya sebagai bagian dari karir hidupnya. Tujuan ini menunjukkan kedudukan seseorang sepanjang karir pekerjaannya.
3. Perencanaan karir, merupakan proses dimana seseorang menyeleksi tujuan karir dan arus karir untuk mencapai tujuan tersebut.
4. Pengembangan karir meliputi perbaikan-perbaikan personal yang dilakukan untuk mencapai rencana dan tujuan karir.
Sub-subproses: Sub-subproses:
Pilihan bersifat jabatan Rekrutment & seleksi
Pilihan organisasional Alokasi SDM
Pilihan penugasan pekerjaan Penilaian & evaluasi
Pilihan pengembangan diri Pelatihan & pengembangan
Sumber : Simamora (2001:504)
Perencanaan Karir Manajemen Karir
Pengembangan Karir
Individual Institusional
Gambar 2.1. Pengembangan Karir
Pada Gambar 2.1 dijelaskan bahwa pengembangan karir meliputi perencanaan karir (career planning) dan manajemen karir (career management). Memahami pengembangan karir dalam sebuah organisasi membutuhkan dua proses, yaitu bagaimana masing-masing individu merencanakan dan menetapkan tujuan-tujuan
karirnya (perencanaan karir) dan bagaimana organisasi merancang dan menetapkan program-program pengembangan karir/manajemen karir.
Terdapat tanggung jawab yang berbeda antara karyawan dan organisasi dalam mengelola karir, seperti yang digambarkan diatas. Pada Gambar 2.1 dapat dikatakan bahwa perencanaan karir merupakan proses untuk :
1. Menyadari diri sendiri terhadap peluang-peluang, kesempatan-kesempatan, kendala-kendala, pilihan-pilihan dan konsekuensi-konsekuensi.
2. Mengidentifikasi tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir.
3. Penyusunan program kerja, pendidikan dan yang berhubungan dengan pengalaman-pengalaman yang bersifat pengembangan guna menyediakan arah, waktu dan langkah-langkah yang diambil untuk meraih tujuan karir.
Sementara Manajemen karir merupakan proses berkelanjutan dalam penyiapan, penerapan, pemantauan rencana-rencana karir yang dilakukan oleh individu seiring dengan sistem karir organisasi.
2.2.2.5.1. Perencanaan Karir
Perencanaan karir (career planning) adalah suatu proses dimana individu dapat mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya. Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir dan penyusunan rencana-rencna untuk mecapai tujuan tersebut.
Menurut Mondy (2008:243) melalui perencanaan karir, setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan
karir alternatif, meyusun tujuan karir dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama dalam perencanaan karir haruslah sesuai antara tujuan pribadi dan kesempatan-kesempatan yang secara realistis tersedia. Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua elemen utama, yaitu : perencanaan karir individual (individual career planning) dan perencanaan karir organisasional
(organizational career planning). Perencanaan karir individual dan organisasional tidaklah dapat dipisahkan dan berdisi sendiri. Organisasi perlu membantu karyawan dalam perencanaan karir sehingga keduanya dapat saling memenuhi kebutuhan.
Menurut Simamora (2001:519), individu merencanakan karir guna meningkatkan status dan kompensasi, memastikan keselamatan pekerjaan dan mempertahankan kemampuan pasaran dalam pasar tenaga kerja yang berubah. Disisi lain, organisasi mendorong manajemen karir individu karena ingin :
1. Mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan. 2. Mengurangi kekurangan tenaga berbakat yang dapat dipromosikan. 3. Menyatakan minat karyawan.
4. Meningkatkan produktivitas. 5. Mengurangi turn-over karyawan
6. Memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi terhadap bawahannya.
7. Menciptakan citra rekrutmen yang positif.
2.2.2.5.2. Manajemen Karir
Manajemen karir lebih ditekankan pada kepentingan organisasi, yaitu : rekrutmen, seleksi penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan, pusat penilaian, keahlian, perencanaan suksesi dan penempatan diluar. Perencanaan karir (career management) adalah suatu proses dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan dan mengembangkan para karyawannya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan dimasa yang akan datang (Simamora, 2001:504).
Menurut Soetjipto, dkk (2002:276) program manajemen karir meliputi konseling karyawan, melacak pekerjaan, keahlian, pengalaman relevan lainnya dari karyawan, menawarkan workshop dalam perencanaan karir dan kehidupan, menekankan penilaian kinerja yang bersifat pengembangan dan mengadakan pusat penilaian.
Efektivitas manajemen karir tergantung pada kesadaran manajer untuk mengakui peran penting perencanaan dan pengembangan karir dalam upaya memuaskan kebutuhan individu dan organisasi. Jika manajer dan departemen SDM memiliki kesadaran yang tinggi dalam memenuhi kebutuhan jangkan panjang organisasi, maka kesempatan karir dan peluang untuk program pelatihan dan pengembangan akan terbuka dengan lebar.
2.2.3 Teori tentang Kepuasan Kerja
2.2.3.1. Pengertian Kepuasan Kerja
Menurut Robbins (2008) kepuasan dalam bekerja atau kepuasan kerja yang merupakan sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya dapat terjadi pada semua tingkatan dalam suatu organisasi, misalnya ditingkat manajer terendah (lower manager) hingga ketingkat karyawan. ”kepuasan kerja (job satisfaction) adalah sikap umum individu terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi mempunyai sikap positif terhadap pekerjaannya, seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya mempunyai sikap negatif terhadap pekerjaan tertentu”.
Menurut Rivai (2006) kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual. Setiap individual memilki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tingggi penilaian terhadap kegiatan yang dirasakan sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi pula kepuasannya terhadap keinginan tersebut.
Luthans (2009:252) menyatakan bahwa kepuasan kerja didefinisikan sebagai keadaan emosi yang menyenangkan atau positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Sejumlah faktor mempengaruhi kepuasan kerja. Beberapa faktor utamanya adalah pekerjaan itu sendiri, gaji, promosi, pengawasan, kelompok kerja, dan kondisi kerja.
2.2.3.2. Faktor-faktor yang mempengaruhi Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja
Robbins (2008:111) mengemukakan bahwa faktor-faktor penting yang mendorong kepuasan kerja adalah sebagai berikut:
