Lampiran 1. Kuesioner
Kuesioner
Kepada responden yang terhormat,
Saya mahasiswi FKM USU Departemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja yang sedang melaksanakan penelitian dalam rangka menyelesaikan skripsi. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui tentang pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja kerja karyawan di kantor PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional 1 Sumatera Utara. Pada kesempatan ini saya sangat mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi daftar pertanyaan yang diajukan berdasarkan pendapat pribadi dari apa yang Bapak/Ibu/Saudara rasakan dan alami sendiri. Bapak/Ibu/Saudara tidak perlu khawatir akan benar atau salahnya jawaban yang diberikan dan juga identitas Bapak/Ibu/Saudara akan dijamin kerahasiannya dan hasil penelitian ini akan dimanfaatkan semata-mata untuk tujuan akademis. Atas kebaikan hati dan partisipasi yang telah Bapak/Ibu/Saudara berikan saya sampaikan terimakasih.
Petunjuk Pengisian:
- Pada pilihan berganda, beri tanda silang [x] pada jawaban yang paling sesuai. - Pada kolom titik-titik, isilah dengan jawaban yang sesuai
I. Karakteristik Responden
Kuesioner berikut memuat sejumlah pernyataan yang di jawab dengan memberi tanda cek (√) pada salah satu kolom jawaban. Pastikan setiap pertanyaan diisi dan sesuai dengan keadaan yang anda alami ketika bekerja di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi
Keterangan:
1. Aktivitas:Sibuk akan pekerjaan yang dilakukan sehari-hari
2. Kebebasan: Kesempatan untuk mandiri dalam menyelesaikan
pekerjaan
3. Variasi: Melakukan pekerjaan yang berbeda (bervariasi)
sehari-hari
4. Status Sosial: Kesempatan untuk menjadi “seseorang” dalam
lingkungan kerja
5. Hubungan dengan atasan: Cara atasan menangani para
karyawan
6. Pengawasan teknis: Kompetensi atasan dalam membuat
keputusan
7. Nilai moral: Melakukan pekerjaan yang tidak bertentangan
dengan hati nurani
8. Keamanan: Pekerjaan memberikan ketetapan atau kemanan
yang stabil
9. Pelayanan Sosial: Kesempatan untuk melakukan sesuatu untuk
orang lain
10. Kewenangan: Kesempatan untuk memberitahu rekan kerja apa
yang harus dilakukan (kesempatan menggunakan wewenang)
11. Pemanfaatan Kemampuan: Kesempatan menggunakan
kemampuan yang dimiliki untuk menyelesaikan pekerjaan 12. Kebijakan Perusahaan: Kebijakan atau aturan perusahaan
yang diterapkan
13. Kompensasi: Bayaran atau gaji yang diterima dengan jumlah
pekerjaan yang dilakukan
14. Kemajuan: Kesempatan untuk maju pada pekerjaan (promosi)
15. Tanggung jawab: Kebebasan untuk menggunakan penilaian
sendiri
16. Kreativitas: Kesempatan untuk mencoba metode sendiri pada
pekerjaan (kreativitas)
17. Kondisi Kerja: Kondisi lingkungan kerja
18. Rekan Kerja: Hubungan dengan sesama rekan kerja
19. Pengakuan: Pujian yang didapatkan atas pekerjaan yang
dilakukan
B. Kinerja Karyawan
No. Pernyataan Ya Tidak
Kualitas
21. Saya mengerjakan pekerjaan dengan cermat dan teliti 22. Pekerjaan yang saya lakukan sesuai dengan yang
diharapkan atasan
Kuantitas
23. Hasil pekerjaan yang saya lakukan sesuai dengan target awal
Ketepatan Waktu
24. Saya selalu hadir tepat waktu sesuai dengan yang ditetapkan perusahaan
25. Saya melakukan pekerjaan dengan benar dan tepat waktu
Efektivitas
26. Saya memanfaatkan sumber daya yang ada di kantor untuk hal yang berguna bagi pekerjaan
Kemandirian
27. Saya mempunyai inisiatif melakukan pekerjaan tanpa harus menunggu perintah dari pimpinan
Komitmen Kerja
28. Hubungan saya dengan perusahaan terjalin dengan baik 29. Hubungan saya dengan rekan kerja terjalin dengan baik 30. Saya mengutamakan presentasi kehadiran dalam
39 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 9 4 40 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 9 4 41 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 8 3 42 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 6 3 43 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 4 44 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 7 3 45 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 4 46 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 4 2 47 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 7 3 48 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 8 3 49 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 8 3 50 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 4 51 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1 7 3 52 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 3 2 53 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 7 3 54 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 4 55 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 4 2 56 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 7 3 57 1 0 1 1 1 0 0 1 0 0 5 2
Keterangan :
P1 – P20 : 0 = Tidak 1 = Ya Kategori : 2 = Jelek
3 = Bagus
Lampiran 3. Output
A. Tabel Frekuensi Usia dan Jenis Kelamin
Usia
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Pria 39 68.4 68.4 68.4
Wanita 18 31.6 31.6 100.0
Total 57 100.0 100.0
B. Tabel Frekuensi Kepuasan Kerja
P1
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
P3
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
P8
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
P13
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
P18
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
C. Tabel Frekuensi Kinerja Karyawan
P1
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Tidak 12 21.1 21.1 21.1
Ya 45 78.9 78.9 100.0
P2
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Tidak 15 26.3 26.3 26.3
Ya 42 73.7 73.7 100.0
P8
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Tidak 14 24.6 24.6 24.6
Ya 43 75.4 75.4 100.0
Total 57 100.0 100.0
D. Kategori Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan
Kat.Kepuasan
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Tidak Puas 8 14.0 14.0 14.0
Puas 49 86.0 86.0 100.0
Kat.Kinerja
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Jelek 8 14.0 14.0 14.0
Bagus 25 43.9 43.9 57.9
Sangat Bagus 24 42.1 42.1 100.0
Total 57 100.0 100.0
E. Uji Bivariat
Descriptive Statistics
N Mean Std. Deviation Minimum Maximum
Unstandardized Residual 57 .0000000 1.49467442 -3.56946 2.55609
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 57
Normal Parametersa,,b Mean .0000000
Std. Deviation 1.49467442
Most Extreme Differences Absolute .101
Positive .068
Negative -.101
Kolmogorov-Smirnov Z .763
Asymp. Sig. (2-tailed) .606
a. Test distribution is Normal.
Kepuasan * Kinerja Crosstabulation
Kinerja
Total
Jelek Bagus Sangat Bagus
Kepuasan Tidak Puas Count 6 2 0 8
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Kinerja
Model Summary
a. Predictors: (Constant), Kepuasan
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 70.367 1 70.367 30.935 .000a
Residual 125.107 55 2.275
Total 195.474 56
a. Predictors: (Constant), Kepuasan b. Dependent Variable: Kinerja
Coefficientsa
Lampiran 7 Dokumentasi
DAFTAR PUSTAKA
Affan, H. 2016. Pengaruh Pelatihan Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan Pada PT Perkebunan Pati Sari, Kecamatan Tenggulun di
Aceh Tamiang . Diakses pada tanggal 4 Juni
2016;
Aftab, H. dan Idrees W. 2012. A Study of Job Satisfaction and IT’s Impact on
the Performance in the Banking Industry of Pakistan. Diakses pada
tanggal 3 Juni 2016;
Anoraga, P. 2004. Manajemen Bisnis, Cetakan Ketiga, Rineka Cipta, Jakarta. Fondi, A. 2010. Skripsi, Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan Bagian Produksi Mie Instan PT. Indofood Sukses Makmur Cabang Pekanbaru. Diakses pada tanggal 4 Juni
2016;
Gomes, F. C. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi http://digilib.uir.ac.id/dmdocuments/mgt,ade%20fondi.pdf
Handoko, T. H. 2008. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Press
Hariandja, M. T. E. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Grasindo
Hashfi, M. 2010. Skripsi, Pengaruh Persepsi Kepemimpinan dan Lingkungan
Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. Kereta Api Daop IV
Semarang. Diakses pada tanggal 3 November
2015;
Hasibuan, M. S. P. 2006. Manajemen Dasar, Pengertian, dan Masalah. Jakarta: PT. Bumi Aksara
http://lib.unnes.ac.id/227/1/7021.pdf
Hasibuan, M. S. P. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara
Luthans, F. 2006. Perilaku Organisasi Edisi 10. Yogyakarta: Andi
Mangkunegara, A. P. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya
Mathis, R. L. dan J. H. Jackson. 2006. Human Resource Management
Moeheriono. 2009. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Bogor: Ghalia Indonesia
Munandar, A.S. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: Universitas Indonesia
Notoatmodjo. 2010. Metodologi Penelitian Kesehatan. Jakarta: PT Rineka Cipta Prabowo,YF. 2009. Faktor Yang Berhubungan Dengan Kejadian Stres Kerja
Pada Bagian Produksi Mebel PT. Chia Jian Indnesia Furniture Di Wedelan Jepara Tahun 2009. Skripsi. Diakses tanggal 11 Mei
2016.
Rivai, V. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari
Teori ke Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada
http://www.depkes.go.id/downloads/debu.pdf
Robbins, S. P. 2006. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Indeks
Robbins, S. P. dan T. A. Judge. 2014. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat
Siagian, S. P. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara Soewadji, J. 2012. Pengantar Metodologi Penelitian. Jakarta: Mitra Wacana
Media
Sopiah. 2008. Perilaku Organisasi. Edisi I. Yogyakarta: C.V ANDI OFFSET Sugiyono. 2013. Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif dan R&D.
Bandung: Alfabeta
Suhaji, T.M. 2012. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja (Studi
pada Karyawan Sekolah Tinggi Ilmu Farmasi “Yayasan Pharmasi”
Semarang. Diakses pada tanggal 5 Juni
2016;
Suma’mur, PK. 2009. Higiene Perusahaan dan Kesehatan Kerja. Jakarta: Gunung Agung
Sutrisno, E. 2010. Budaya Organisasi. Jakarta: Kencana
Tessema, T.M, Kathryn J.R, Abel B.E. 2013. The Effects of Employee
Uno, H.B. dan Nina Lamatenggo. 2012. Teori Kinerja dan Pengukurannya. Jakarta: PT. Bumi Aksara
Weiss, D. J.; R. V. Dawis; England, George W.; and Loiquist, Lloyd H. 1987.
Manual for The Minnesota Satisfaction Quesstionniare. Diakses pada
tanggal 4 November 2015;
Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja. Jakarta: RajaGrafindo Persada http://vpr.psych.umn.edu/
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian yang bersifat survei analitik dengan pendekatan desain cross sectional. Dalam penelitian ini akan diamati pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional 1 Sumatera Utara.
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di kantor PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional 1 Sumatera Utara yang terletak di Jalan Prof. No. 14, Medan. Waktu penelitian dilaksanakan pada Januari 2016 sampai Agustus 2016.
3.3 Populasi dan Sampel
3.3.1 Populasi
Populasi yang diambil dari penelitian ini adalah seluruh karyawan pada kantor PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional 1 Sumatera Utara berjumlah 134 karyawan.
3.3.2 Sampel
Sampel adalah bagian dari populasi yang akan diteliti dan yang dianggap dapat menggambarkan populasinya. Karena masalah waktu dan biaya, ukuran sampel ditentukan dengan menggunakan rumus Slovin dalam Soewadji (2012), yaitu:
�= N
Dimana:
� = Jumlah Sampel N = Ukuran Populasi
e = Standart eror (10% = 0,1)
Maka jumlah sampel yang dalam penelitian ini adalah :
�= 134
1 + (134.0,01)
�= 134
2,34
�= 57,26 (dibulatkan menjadi 57)
Berdasarkan rumus Slovin, jumlah sampel yang dapat diambil yaitu sebanyak 57 orang dari 134 orang. Teknik penarikan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik random sampling yaitu setiap anggota atau unit dari populasi mempunyai kesempatan yang sama untuk diseleksi sebagai sampel (Notoatmodjo, 2010). Teknik random sampling dilakukan dengan pengambilan sampel secara acak sistematis (systematic random sampling) yang diambil dari daftar kepegawaian milik PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional 1 Sumatera Utara yang bernomor genap.
3.4 Metode Pengumpulan Data
3.4.1 Data Primer
Data primer dalam penilaian ini diperoleh dengan membagikan kuesioner kepada karyawan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara. Kuesioner untuk penilaian kepuasan kerja menggunakan Minnesota
Satisfaction Questionnare (MSQ) versi short-form 1977. Sedangkan kuesioner
untuk penilaian kinerja karyawan merupakan modifikasi dari penelitian Hashfi (2010).
3.4.2 Data Sekunder
Data sekunder dalam penelitian ini diperoleh dari buku-buku, laporan-laporan terdahulu yang berkaitan dengan kepuasan kerja dan kinerja karyawan, dan juga dari pihak PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional 1 Sumatera Utara berupa dokumen perusahaan yang diperlukan.
3.5 Variabel dan Defenisi Operasional
3.5.1 Variabel
Menurut Sugiyono (2013), variabel penelitian adalah segala sesuatu yang berbentuk apa saja yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari sehingga diperoleh informasi tentang hal tersebut kemudian ditarik kesimpulannya. Variabel dapat diklasifikasikan menjadi :
1. Variabel independen (variabel bebas)
Variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel dependen (terikat). Dalam penelitian ini yang menjadi variabel independen adalah kepuasan kerja karyawan..
Variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat, karena adanya variabel bebas. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel terikat adalah kinerja karyawan.
3.5.2 Defenisi Operasional
Defenisi operasional variabel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Kepuasan kerja adalah elemen yang cukup penting dalam perusahaan yang
menyangkut tentang keadaan emosional dan berhubungan dengan bagaimana karyawan memandang pekerjaan mereka.
2. Kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya di perusahaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi perusahaan.
3.6 Metode Pengukuran
Dalam penelitian ini pengukuran kepuasan kerja karyawan yang digunakan adalah Skala Likert, yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2013). Sedangkan untuk mengukur kinerja karyawan menggunakan Skala Gutman
3.6.1 Pengukuran Kepuasan Kerja Karyawan
Untuk mendapatkan kepuasan kerja karyawan dilakukan dengan menggunakan kuesioner baku yang diperoleh dari Minnesota Satisfaction
Questionnare (MSQ) versi short-form 1977 yang berisi 20 pernyataan
2 = Tidak Puas 3 = Puas
4 = Sangat Puas
Maka skor antara yang terendah yaitu 20 sampai skor yang tertinggi yaitu 80 dinyatakan dalam klasifikasi :
a. Tidak puas, jika total skor 20-50 b. Puas, jika total skor 51-80
3.6.2 Pengukuran Kinerja Karyawan
Untuk mengetahui kinerja karyawan dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang dimodifikasi dari Hashfi (2010) dan berisi 10 pernyataan menggunakan skala Gutman dengan skor untuk pernyataan:
1 = Ya 0 = Tidak
Maka skor antara yang terendah yaitu 0 sampai skor yang tertinggi yaitu 10 dinyatakan dalam klasifikasi :
a. Sangat bagus, jika total skor 9 - 10 b. Bagus, jika total skor 6 - 8
c. Jelek , jika total skor 3 - 5 d. Sangat jelek, jika total skor 0 - 2
3.7 Metode Analisis Data
terkumpul akan diolah dengan menggunakan program komputer. Proses pengolahan data meliputi:
a. Editing adalah pekerjaan memeriksa validitas data yang masuk seperti memeriksa kelengkapan pengisian kuesioner,kejelasan jawaban, konsistensi antar jawaban, relevansi jawaban dan keseragaman pengukuran.
b. Coding adalah kegiatan untuk mengklarifikasikan data dan jawaban menurut kategori masing-masing sehingga memudahkan pengolahan data.
c. Entry adalah kegiatan memasukan data yang telah didapat kedalam program komputer yang telah ditetapkan.
d. Tabulating merupakan pengorganisasian data sedemikian rupa agar dengan mudah dapat dijumlah, disusun, dan ditata untuk disajikan dan di proses.
Data yang telah terkumpul melalui kuesioner akan dianalisis dengan teknik statistik, yaitu:
1. Analisis univariat dilakukan untuk mengetahui secara deskriptif variabel yang diteliti, dihitung skor rata-rata dan persentasenya lalu ditampilkan berupa tabel distribusi frekuensi.
2. Analisis bivariat
Uji statistik yang digunakan adalah uji regresi linear sederhana, digunakan untuk mengetahui pengaruh variabel independen (kepuasan kerja) terhadap variabel
BAB IV
HASIL PENELITIAN
4.1 Deskripsi Lokasi Penelitian
4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan
Kehadiran kereta api di Indonesia ditandai dengan pencangkulan pertama pembangunan jalan KA di desa Kemijen pada tanggal 17 Juni 1864 oleh Gubernur Jenderal Hindia Belanda, Mr. L.A.J Baron Sloet van den Beele. Pembangunan diprakarsai oleh “Naamlooze Venootschap Nederlandsch Indische Spoorweg Maatschappij” (NV NISM) yang dipimpin oleh Ir. J.P de Bordes dari Kemijen menuju desa Tanggung (26 Km) dengan lebar sepur 1435 mm. Ruas jalan ini dibuka untuk angkutan umum pada tanggal 10 Agustus 1867.
meskipun belum sempat dibangun, studi jalan KA Pontianak - Sambas (220 Km) sudah diselesaikan. Demikian juga di pulau Bali dan Lombok, pernah dilakukan studi pembangunan jalan KA. Sampai dengan tahun 1939, panjang jalan KA di Indonesia mencapai 6.811 Km. Tetapi, pada tahun 1950 panjangnya berkurang menjadi 5.910 km, kurang Iebih 901 Km raib, yang diperkirakan karena dibongkar semasa pendudukan Jepang dan diangkut ke Burma untuk pembangunan jalan KA di sana. Jenis jalan rel KA di Indonesia semula dibedakan dengan lebar sepur 1.067 mm; 750 mm (di Aceh) dan 600 mm di beberapa lintas cabang dan tram kota. Jalan rel yang dibongkar semasa pendudukan Jepang (1942 -1943) sepanjang 473 Km, sedangkan jalan KA yang dibangun semasa pendudukan Jepang adalah 83 km antara Bayah-Cikara dan 220 Km antara Pekanbaru. Ironisnya, dengan teknologi yang seadanya, jalan KA Muaro-Pekanbaru diprogramkan selesai pembangunannya selama 15 bulan yang mempekerjakan 27.500 orang, 25.000 diantaranya adalah Romusha.
(Persero) didirikan dengan Akte tertanggal 1 Juni 1999, Nomor 2, dibuat dihadapan Imas Fatimah, SH., Notaris di Jakarta. Perkeretaapian Indonesia pada awal kemerdekaan hanyalah berstatus sebagai salah satu bagian dari Departemen Perhubungan dengan nama jawatan kereta api Indonesia. Dalam perkembangannya instansi ini kemudian diubah menjadi perusahaan jawatan. Sejak itulah badan-badan usaha milik negara di Indonesia terkelompok dalam apa yang disebut Perjan, Perum dan Persero. Sedangkan struktur susunan organisasi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) terdiri dari:
1. Kereta Api Pusat di Bandung 2. Divisi Sarna Bandung
3. Divisi Usaha Pendukung di Bandung 4. Divisi Pelatihan di Bandung
5. Divisi Angkutan Perkotaan di Bandung 6. Divisi Regional I Sumatera Utara di Medan 7. Divisi Regional II di Padang
8. Divisi Regional III Sumatera Selatan di Palembang 9. Daerah Operasional
g. Daerah Operasi 7 di Madiun h. Daerah Operasi 8 di Surabaya i. Daerah Operasi 9 di Jember
Proses perubahan PERUMKA sehingga menjadi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) melalui keputusan Presiden atau Kepres Nomor 39/1999, 1 Juni 1999 PERUMKA secara resmi berubah menjadi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) mengoperasikan kelas Bisnis, Eksekutif, Ekonomi dan kelas khusus secara komersil pada Kereta Api.
4.1.2 Visi dan Misi PT. Kereta Api Indonesia (Persero)
4.1.2.1 Visi
Visi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) adalah menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders.
4.1.2.1 Misi
Misi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) adalah menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya, melalui praktek bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan 4 pilar utama : Keselamatan, Ketepatan waktu, Pelayanan dan Kenyamanan.
4.1.3 PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara
1. Angkutan Penumpang
Jenis angkutan penumpang meliputi: a. KA Penumpang Ekonomi
b. KA Penumpang Bisnis c. KA Penumpang Eksekutif 2. Angkutan Barang
4.2 Karakteristik Karyawan PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi
Regional I Sumatera Utara
Secara umum dapat digambarkan karakteristik individu karyawan pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara berdasarkan usia dan jenis kelamin karyawan.
4.2.1 Usia Karyawan
Distribusi karyawan berdasarkan umur dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4.1 Distribusi Karyawan Berdasarkan Usia pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara
No. Usia Frekuensi %
1. 20 – 40 tahun 42 73,7
2. > 40 tahun 15 26,3
Total 57 100
Berdasarkan tabel 4.1 diatas, dapat dilihat bahwa karyawan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara yang memiliki umur antara 20 sampai 40 tahun adalah sebanyak 42 orang atau 73,7% dan karyawan yang memiliki umur lebih dari 40 tahun sebanyak 15 orang atau 26,3%. Data tersebut menunjukkan bahwa mayoritas karyawan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara berumur 20-40 tahun.
4.2.2 Jenis Kelamin
Tabel 4.2 Distribusi Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara
No. Jenis kelamin Frekuensi %
1. Pria 39 68,4
2. Wanita 18 31,6
Total 57 100
Berdasarkan tabel 4.2 diatas, dapat dilihat bahwa mayoritas karyawan yang bekerja di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara adalah pria dengan jumlah 39 orang atau 68,4% sementara karyawan yang berjenis kelamin wanita berjumlah 18 orang atau 31,6%.
4.3 Analisis Univariat
Analisis univariat digunakan untuk menjelaskan distribusi frekuensi dan presentasi dari masing-masing variabel yaitu kepuasan kerja dan kinerja karyawan.
4.3.1 Kepuasan Kerja
Distribusi frekuensi berdasarkan kepuasaan kerja karyawan pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4.3 Distribusi Frekuensi Kategori Kepuasan Kerja pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara
No. Kategori Kepuasan Frekuensi %
1. Tidak Puas 8 14,0
2. Puas 49 86,0
Berdasarkan tabel 4.3 diatas, dapat dilihat bahwa mayoritas responden yaitu sebanyak 49 orang atau 85,97% merasakan puas selama bekerja PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara. Namun, masih ada responden yang merasakan tidak puas yaitu sebanyak 8 orang atau 14,03%.
Tabel 4.4 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Kepuasan Kerja pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara
No Pernyataan TP P SP
N % N % N %
1. Aktivitas:Sibuk akan
pekerjaan yang dilakukan sehari-hari
6 10,53 49 85,96 2 3,51
2. Kebebasan: Kesempatan
untuk mandiri dalam menyelesaikan pekerjaan
5 8,78 51 89,47 1 1,75
3. Variasi: Melakukan pekerjaan
yang berbeda (bervariasi) sehari-hari
6 10,53 50 87,72 1 1,75
4. Status Sosial: Kesempatan
untuk menjadi “seseorang” dalam lingkungan kerja
8 14,04 45 78,94 4 7,02
5. Hubungan dengan atasan:
Cara atasan menangani para karyawan
6 10,53 49 85,96 2 3,51
6. Pengawasan teknis:
Kompetensi atasan dalam membuat keputusan
8 14,04 48 84,21 1 1,75
7. Nilai moral: Melakukan
pekerjaan yang tidak bertentangan dengan hati nurani
6 10,53 48 84,21 3 5,26
8. Keamanan: Pekerjaan
memberikan ketetapan atau kemanan yang stabil
6 10,53 50 87,72 1 1,75
9. Pelayanan Sosial:
Kesempatan untuk melakukan sesuatu untuk orang lain
10. Kewenangan: Kesempatan untuk memberitahu rekan kerja apa yang harus dilakukan (kesempatan menggunakan wewenang)
5 8,78 50 87,72 2 3,50
11. Pemanfaatan Kemampuan: Kesempatan menggunakan kemampuan yang dimiliki untuk menyelesaikan pekerjaan
7 12,28 47 82,46 3 5,26
12. Kebijakan Perusahaan: Kebijakan atau aturan perusahaan yang diterapkan
7 12,28 30 52,63 20 35,09
13. Kompensasi: Bayaran atau gaji yang diterima dengan jumlah pekerjaan yang dilakukan
5 8,78 50 87,71 2 3,51
14. Kemajuan: Kesempatan untuk
maju pada pekerjaan (promosi)
9 15,79 42 73,68 6 10,53 15. Tanggung jawab: Kebebasan
untuk menggunakan penilaian sendiri
7 12,28 48 84,21 2 3,51
16. Kreativitas: Kesempatan untuk mencoba metode sendiri pada pekerjaan (kreativitas)
7 12,28 46 80,70 4 7,02
17. Kondisi Kerja: Kondisi lingkungan kerja
6 10,53 49 85,96 2 3,51 18. Rekan Kerja: Hubungan
dengan sesama rekan kerja
5 8,78 35 61,40 17 29,82 19. Pengakuan: Pujian yang
didapatkan atas pekerjaan yang dilakukan
4 7,01 31 54,39 22 38,60
20 Prestasi: Prestasi yang dicapai
dari pekerjaan
7 12,28 32 56,14 18 31,58
karyawan (38,60%) menyatakan sangat puas terhadap pernyataan pujian yang didapatkan atas pekerjaan yang dilakukan.
4.3.2 Kinerja Karyawan
Distribusi frekuensi berdasarkan kategori kinerja karyawan pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4.5 Distribusi Frekuensi Kinerja Karyawan pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara
No. Kategori Kinerja Frekuensi %
1. Jelek 8 14,0
2. Bagus 25 43,9
3. Sangat Bagus 24 42,1
Total 57 100
Berdasarkan tabel 4.4 diatas, dapat dilihat bahwa responden yang memiliki kinerja yang sangat bagus sebanyak 24 orang atau 42,11% dan yang memiliki kinerja bagus sebanyak 25 orang atau 43,86% . Tetapi, ada 8 orang atau 14,03% yang memiliki kinerja jelek.
4.3 Analisis Bivariat
Tabel 4.6 Tabulasi Silang Antara Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara
Berdasarkan tabel hasil pengukuran di atas, dapat dilihat bahwa karyawan yang merasa puas memiliki kinerja jelek sebanyak 2 orang atau 3,5%, bagus sebanyak 23 orang atau 40,3%, sangat bagus 24 orang atau 42,1%. Sedangkan karyawan yang merasa tidak puas memiliki kinerja jelek sebanyak 6 orang atau 10,6% dan bagus sebanyak 2 orang atau 3,5%.
Selanjutnya, untuk mengetahui pengaruh antara kepuasan kerja terhadap kinerja karyawa di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara dengan menggunakan uji regresi linear sederhana dapat dilihat dari tabel berikut:
Tabel 4.7 Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara
Berdasarkan tabel 4.6 diatas yang merupakan hasil uji bivariat dengan regresi linear sederhana menghasilkan nilai p sebesar 0,000 (p<0,05) yang artinya hipotesis yang menyatakan bahwa variabel kepuasan kerja mempengaruhi kinerja
Kepuasan Kerja
Kinerja Karyawan Jumlah
Jelek Bagus Sangat Bagus
karyawan di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara, diterima kebenarannya. Diperkuat juga dengan nilai dari thitung > ttabel. Nilai
thitung berdasarkan tabel 4.6 adalah 5,562 dan nilai ttabel dengan tingkat kesalahan
5% yaitu 2,004.
BAB V
PEMBAHASAN
5.1 Karakteristik Karyawan di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi
Regional I Sumatera Utara Tahun 2016
5.1.1 Umur
Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui bahwa frekuensi umur karyawan di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara paling banyak berada pada kelompok umur 20 – 40 tahun yaitu 42 orang (73,7%) dan yang berada pada kelompok umur lebih dari 40 tahun adalah sebanyak 15 orang (26,3%). Hal ini berarti mayoritas karyawan yang bekerja di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara masih tergolong muda dimana diketahui semakin muda umur seseorang yang bekerja maka produktivitasnya semakin tinggi dan akan menghasilkan kinerja yang bagus.
Menurut Hasibuan (2013) usia karyawan mempengaruhi kepuasan kerja. Karyawan yang masih muda, tuntutan kepuasan kerjanya tinggi, sedangkan karyawan yang tua tuntutan kepuasan kerjanya relatif rendah. Menurut Siagian (2015), terdapat korelasi antara kepuasan kerja dengan usia seorang karyawan, artinya kecenderungan yang sering terlihat ialah bahwa semakin lanjut usia karyawan, tingkat kepuasan kerjanya pun biasanya semakin tinggi. Berbagai alasan yang sering dikemukakan menjelaskan fenomena ini, antara lain adalah : a. Bagi karyawan yang sudah lanjut usia, makin sulit memulai karir baru di
b. Sikap yang dewasa dan matang mengenai tujuan hidup, harapan, keinginan, dan cita-cita
c. Gaya hidup yang sudah mapan
d. Sumber penghasilan yang relatif terjamin
e. Adanya ikatan batin dan tali persahabatan antara yang bersangkutan dengan rekan-rekannya dalam organisasi.
5.1.2 Jenis Kelamin
Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui bahwa frekuensi jenis kelamin karyawan di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara paling banyak adalah pria sebanyak 39 orang (68,4%) sedangkan wanita sebanyak 18 orang (31,6%). Menurut Robbins dan Judge (2014) tidak ada perbedaan yang konsisten antara pria dan wanita dalam kemampuan memecahkan masalah, ketrampilan analisis, dorongan kompetitif, motivasi, sosiabilitas, atau kemampuan belajar. Namun studi-studi psikologi telah menemukan bahwa wanita lebih bersedia untuk mematuhi wewenang, dan pria lebih agresif dan lebih besar kemungkinannya daripada wanita dalam memiliki pengharapan untuk sukses. Bukti yang konsisten juga menyatakan bahwa wanita mempunyai tingkat kemangkiran yang lebih tinggi daripada pria.
5.2 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan di PT.
Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara
mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Sebelum dilakukan uji bivariat, terlebih dahulu dilakukan uji univariat.
5.2.1 Uji Univariat
5.2.1.1 Kepuasan Kerja
Dari hasil uji univariat didapatkan pekerja yang berjumlah 57 orang yang merasakan puas selama bekerja di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara adalah sebanyak 49 orang sedangkan yang merasakan tidak puas sebanyak 8 orang. Dengan hasil ini dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan kerja karyawan yang bekerja di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara tergolong tinggi.
terbaik dan paling tepat karena mempromosikan orang yang paling berpengalaman dan terpintar sehingga memotivasi berkembangnya persaingan sehat dan dinamis diantara para karyawan. Angka tertinggi sebanyak 22 karyawan (38,60%) menyatakan sangat puas terhadap pernyataan pujian yang didapatkan atas pekerjaan yang dilakukan. Pemberian pujian tersebut merupakan upaya PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara sehingga dapat mendorong serta memotivasi karyawan agar bekerja lebih giat lagi. Teori dua faktor yang dikembangkan oleh Herzberg dalam Sopiah (2008) mengatakan ada sekelompok kondisi intrinsik, salah satunya adalah pengakuan yang jika dipenuhi oleh perusahaan maka karyawan akan merasa puas. Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Tessema dkk (2013) bahwa pengakuan berpengaruh terhadap kepuasan kerja, pengakuan memainkan peran penting yang membuat karyawan merasa dihargai dan termotivasi dalam bekerja. Tessema juga menambahkan penelitian ini menunjukkan bahwa karyawan tidak hanya puas dan termotivasi melalui penghargaan dalam bentuk uang melainkan penghargaan dalam bentuk pengakuan juga dapat membuat karyawan puas dan termotivasi.
Luthans (2006) yang menyatakan dua dari enam indikator yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah supervisi dan kelompok kerja. Selain itu, Colquitt, LePine, Wesson dalam Wibowo (2013) mengatakan banyak waktu yang dihabiskan bersama rekan kerja, sehingga bekerja dengan rekan kerja yang menyenangkan dapat membuat hari kerja berjalan lebih cepat. Hubungan dengan rekan kerja dan hubungan dengan atasan dapat mempengaruhi kepuasan kerja juga didukung dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Suhaji (2012) yang mendapatkan hasil bahwa faktor sosial yang berupa rekan kerja yang kompak dan pimpinan yang adil dan bijaksana berpengaruh terhadap kepuasan kerja.
5.2.1.2 Kinerja Karyawan
Dari hasil penelitian dapat diketahui bahwa mayoritas karyawan di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara memiliki kinerja bagus yaitu sebanyak 25 orang atau 43,86%, yang memiliki kinerja sangat bagus sebanyak 24 orang atau 42,11% dan yang memiliki kinerja jelek sebanyak 8 orang atau 14,03%. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja karyawan di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara berada pada kategori bagus. Timpe dalam Uno dan Nina (2012) mengatakan bahwa ada faktor internal (pribadi) dan faktor eksternal (lingkungan) dibalik kinerja yang baik. Faktor internal (pribadi) meliputi kemampuan tinggi dan kerja keras. Sedangkan faktor eksternal meliputi pekerjaan mudah, nasib baik, bantuan dari rekan-rekan kerja dan pimpinan yang baik.
waktu sesuai dengan yang ditetapkan perusahaan. Dengan kata lain, karyawan yang bekerja di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara mempunyai kedisplinan yang baik. Hal ini didukung dengan pendapat Hasibuan (2013) yaitu ketepatan karyawan datang dan pulang sesuai dengan aturan dapat dijadikan ukuran disiplin kerja, dengan selalu datang dan pulang tepat dengan waktunya atau sudah sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan maka dapat mengindikasikan baik tidaknya kedisiplinan dalam organisasi tersebut. Hasibuan menambahkan mengerjakan pekerjaan dengan baik merupakan salah satu dimensi kedisiplinan, dengan hasil pekerjaan yang baik dapat mnunjukkan kedisiplinan karyawan suatu organisasi dalam mengerjakan tugas yang diberikan.
Menurut Anoraga (2004) salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah disiplin kerja yang berarti seorang karyawan yang senantiasa berkehendak untuk mengikuti atau mematuhi segala peraturan yang telah ditentukan antara lain dengan bekerja menghargai waktu akan memberikan pengaruh yang positif terhadap kinerja karyawan. Hal ini didukung dengan penelitian yang dilakukan Affan (2016) mengatakan bahwa disiplin kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
5.2.2 Uji Bivariat
karyawan dan sangat bagus sebanyak 24 karyawan, sedangkan dari 8 karyawan yang merasakan tidak puas terhadap pekerjaannya selama bekerja di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara, terdapat sebanyak 6 karyawan yang memiliki kinerja jelek dan 2 karyawan lagi memiliki kinerja yang bagus. Robbins dan Judge (2014) mengatakan bahwa ada 4 cara karyawan merespon ketidakpuasannya yaitu keluar (exit), aspirasi (voice), kesetiaan (loyalty) dan pengabaian (neglect). Hasil penelitian menunjukkan 2 karyawan yang tidak puas tetapi memiliki kinerja bagus merespon ketidakpuasannya dengan cara kesetiaan (loyalty) yaitu ketidakpuasan yang diungkapkan secara pasif menunggu membaiknya kondisi dan tetap mengerjakan pekerjaannya. Terdapat 6 karyawan yang tidak puas dan memiliki kinerja jelek merespon ketidakpuasannya dengan cara pengabaian (neglect) yaitu ketidakpuasan yang dinyatakan dengan membiarkan kondisi memburuk yang akan berdampak pada jeleknya kinerja karyawan tersebut.
Untuk melihat pengaruh variabel independen yaitu kepuasan kerja terhadap variabel dependen yaitu kinerja karyawan maka dilakukan uji regresi linear sederhana. Dengan persamaan sebagai berikut:
Y = a + bX
Y = -3,436 + 0,188X
Data diatas menunjukkan bahwa nilai dari koefisien X (kepuasan kerja) adalah 0,188. Karena nilai koefisien X (kepuasan kerja) bernilai positif yakni 0,188 maka kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Hasil uji bivariat yang menggunakan regresi linear sederhana terdapat nilai p = 0,000 (p < 0,05) sehingga dapat diambil kesimpulan bahwa kepuasan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara. Hasil tersebut diperkuat juga dengan nilai dari thitung > ttabel yaitu 5,562 > 2,004 yang artinya hipotesis pada
penelitian ini diterima kebenarannya.
Penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Fondi (2010) bahwa ada pengaruh positif dan signifikan antara kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan yaitu sebesar 83,70%. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Aftab dan Idrees (2012), yang berjudul A Study of Job Satisfaction and IT’s Impact on the
Performance in the Banking Industry of Pakistan menunjukkan bahwa pengaruh
Menurut Colquitt, LePine, Wesson dalam Wibowo (2013) kepuasan kerja merupakan prediktor kinerja karena kepuasan kerja mempunyai pengaruh positif moderat pada kinerja. Pekerjaan yang puas lebih baik dalam memenuhi kewajiban seperti tertuang dalam deskripsi pekerjaan. Perasaan positif dapat mendorong kreativitas, memperbaiki pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, dan meningkatkan memori dan menarik berbagai macam informasi tertentu. Karyawan yang mempunyai tingkat kepuasan kerja lebih tinggi cenderung mempunyai tingkat kinerja lebih tinggi.
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan pada karyawan di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara tahun 2016, dapat disimpulkan sebagai berikut :
1. Kepuasan kerja karyawan yang bekerja di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara tahun 2016 berada pada kategori puas.
2. Kinerja karyawan yang bekerja di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara tahun 2016 berada pada kategori bagus. 3. Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan di PT. Kereta Api
Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara tahun 2016. Besar pengaruh tersebut adalah sebesar 36%. Semakin karyawan merasa puas terhadap pekerjaan mereka maka kinerja karyawan tersebut akan semakin bagus.
6.2 Saran
berkoordinasi dengan karyawan dengan baik dan mengerti apa yang dibutuhkan oleh karyawan. Selain itu, PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara agar tetap mempertahankan penilaian kinerja yang secara rutin dilakukan setiap tahunnya.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Kepuasan Kerja
Menurut Robbins (2006) kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima dan jumlah yang diyakini seharusnya mereka terima.
Menurut Handoko (2008) kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Gibson dalam Wibowo (2007) menyatakan kepuasan kerja sebagai sikap yang dimiliki pekerja tentang pekerjaan mereka. Hal tersebut merupakan persepsi mereka tentang pekerjaan mereka.
Menurut Hariandja (2007) kepuasan kerja merupakan salah satu elemen yang cukup penting dalam organisasi. Hal ini disebabkan kepuasan kerja dapat mempengaruhi perilaku kerja seperti malas, rajin, produktif dan lain-lain, atau mempunyai hubungan dengan beberapa jenis perilaku yang sangat penting dalam organisasi.
Menurut Luthans (2006) kepuasan kerja adalah keadaan emosi senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman seseorang. Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting.
kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan.
2.1.1 Teori Kepuasan Kerja
Teori kepuasan kerja mencoba mengungkapkan apa yang membuat sebagian orang lebih puas terhadap suatu pekerjaan daripada beberapa lainnya. Teori ini juga mencari landasan tentang proses perasaan orang terhadap kepuasan kerja. Teori tentang kepuasan kerja menurut Rivai (2009) adalah:
1. Teori ketidaksesuaian (discrepancy theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara susuatu yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Sehingga apabila kepuasannya diperoleh melebihi dari yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas lagi, sehingga terdapat ketidaksesuaian, tetapi merupakan ketidaksesuaian yang positif. Kepuasan kerja seseorang tergantung pada selisih antara sesuatu yang dianggap akan didapatkan dengan apa yang dicapai.
2. Teori keadilan (equity theory)
yang dianggap bernilai oleh seorang karyawan yang diperoleh dari pekerjaannya, seperti: upah/gaji, keuntungan sampingan, simbol, status, penghargaan dan kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi diri. Menurut teori ini setiap karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input hasil orang lain. Bila perbandingan itu dianggap cukup adil, maka karyawan akan merasa puas. Bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa menimbulkan kepuasan, bisa pula tidak. Tetapi bila perbandingan itu tidak seimbang akan timbul ketidakpuasan.
3. Teori dua faktor (two factor theory)
Kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja itu merupakan hal yang berbeda. Teori ini merumuskan karakteristik pekerjaan menjadi dua kelompok, yaitu: a. Satisfies ialah faktor-faktor atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber
kepuasan kerja yang terdiri dari: pekerjaan yang menarik, penuh tantangan, ada kesempatan untuk berprestasi, kesempatan memperoleh penghargaan dan promosi. Terpenuhinya faktor tersebut akan menimbulkan kepuasan, namun tidak terpenuhinya faktor ini tidak selalu mengakibatkan ketidakpuasan.
b. Dissatisfies (hygiene factors) adalah faktor-faktor yang menjadi sumber
2.1.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2007) berpendapat bahwa ada lima faktor yang dapat mempengaruhi timbulnya kepuasan kerja, yaitu:
1. Pemenuhan Kebutuhan (Need Fulfillment)
Model ini mengajukan bahwa kepuasan ditentukan oleh tingkatan terhadap karakteristik pekerjaan memungkinkan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.
2. Ketidaksesuaian (Discrepancies)
Model ini menyatakan bahwa kepuasan adalah suatu hasil dari memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar daripada apa yang diterima, pekerja akan merasa tidak puas. Sebaliknya diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaat diatas harapan.
3. Pencapaian Nilai (Value Attainment)
Gagasan yang menjadi landasan pencapaian nilai adalah kepuasan merupakan hasil dari persepsi bahwa pekerjaan memberikan pemenuhan nilai-nilai kerja individual yang penting.
4. Keadilan (Equity)
menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran dan masukan pekerjaan lainnya.
5. Komponen Genetik (Genetic Components)
Model ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Karenanya dapat terjadi beberapa rekan kerja tampak puas dengan berbagai variasi situasi kerja, sedangkan yang lainnya kelihatan tidak puas.
2.1.3 Respon terhadap ketidakpuasan
Dalam suatu perusahaan di mana sebagian besar karyawannya memperoleh kepuasan kerja, tidak menutup kemungkinan ada pekerja yang merasakan ketidakpuasan. Robbins dan Judge (2014) berpendapat karyawan merespon ketidakpuasannya dengan beberapa cara, yaitu:
1. Keluar (Exit): ketidakpuasan yang diungkapkan lewat perilaku yang diarahkan untuk meninggalkan organisasi. Mencakup pencarian suatu posisi baru maupun meminta berhenti.
2. Aspirasi (Voice): ketidakpuasan yang diungkapkan dengan usaha aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi. Mencakup saran perbaikan, membahan problem-problem dengan atasan, dan beberapa bentuk kegiatan serikat buruh.
4. Pengabaian (Neglect): ketidakpuasan yang dinyatakan dengan membiarkan kondisi memburuk, termasuk kemangkiran atau datang terlambat secara kronis, upaya yang dikurangi dan tingkat kekeliruan yang meningkat.
2.1.4 Indikator Kepuasan Kerja
Menurut Luthans (2006) indikator-indikator yang mempengaruhi kepuasan kerja berkaitan dengan beberapa aspek, yaitu:
1. Pekerjaan itu sendiri
Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama kepuasan. Karyawan cenderung menjadi puas apabila perusahaan memberikan kepada mereka kesempatan untuk berkreativitas. Selain kreativitas, pekerjaan yang menarik dan menantang juga merupakan unsur penting dalam kepuasan kerja. 2. Gaji
Gaji tidak hanya membantu karyawan memperoleh kebutuhan dasar, tetapi juga alat untuk memberikan kebutuhan kepuasan pada tingkat yang lebih tinggi. Karyawan melihat gaji sebagai refleksi dari bagaimana manajemen memandang kontribusi mereka terhadap karyawan. Oleh karena itu, ketika individu mempersepsikan bahwa kebijakan sistem imbalan dilakukan secara adil, maka mereka akan mempunyai kecenderungan untuk merasa puas dengan pekerjaan.
3. Promosi
diantaranya atas dasar senioritas dan atas dasar kinerja. Karyawan yang dipromosikan atas dasar senioritas sering mengalami kepuasan kerja tetapi tidak sebanyak karyawan yang dipromosikan atas dasar kinerja.
4. Pengawasan
Pengawasan (supervisi) merupakan sumber penting lain dari kepuasan kerja. Jika penyelia tidak bekerja dengan baik, maka akan berpengaruh terhadap ketidakpuasan. Penelitian menemukan bahwa salah satu alasan karyawan keluar dari perusahaan adalah karena penyelia tidak peduli terhadap mereka. 5. Kelompok kerja
Pada umumnya rekan kerja atau anggota tim yg kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja yang paling sederhana pada karyawan secara individu. Dukungan, motivasi, perhatian dan tingkat pemahaman ditunjukkan sabagai suatu proses positif dari sebuah interaksi antar sesama pegawai dalam organisasi
6. Kondisi Kerja
Jika kondisi kerja mendukung (lingkungan sekitar bersih dan menarik misalnya) maka pegawai akan lebih bersemangat mengerjakan pekerjaan mereka, namun bila kondisi kerja tidak mendukung (lingkungan sekitar panas dan berisik misalnya) pegawai akan lebih sulit menyelesaikan pekerjaan mereka.
2.1.5 Pengukuran Kepuasan Kerja
1. Pengukuran kepuasan kerja dengan skala indeks deskripsi jabatan
Skala pengukuran ini dikembangkan oleh Smith, Kendall, dan Hulin pada tahun 1969. Dalam penggunaannya, pegawai ditanya mengenai pekerjaan maupun jabatannya yang dirasakan sangat baik dan sangat buruk, dalam skala mengukur sikap dari lima area, yaitu kerja, pengawasan, upah, promosi dan rekan kerja. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh pegawan dengan cara menandai jawaban ya, tidak atau tidak ada jawaban.
2. Pengukuran kepuasan kerja dengan berdasarkan ekspresi wajah
Mengukur kepuasan kerja ini dikembangkan oleh Kunin pada tahun 1955. Skala ini terdiri dari seri gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira, gembira, netral, cemberut dan sangat cemberut. Pegawai diminta untuk memilih ekspresi wajah yang sesuai dengan kondisi pekerjaan yang dirasakan pada saat itu.
3. Pengukuran kepuasan kerja dengan kuesioner Minnesota
Pengukuran kepuasan kerja ini dikembangan oleh Weiss, Dawis, England dan Loqfuist pada tahun 1967. Skala ini terdiri dari pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas, tidak puas, netral, memuaskan dan sangat memuaskan. Pegawai diminta memilih satu alternatif jawaban yang sesuai dengan kondisi pekerjaannya.
Weiss, Dawis, England dan Loqfuist (1967) mengembangkan instrumen pengukuran kepuasan kerja yang bernama Minnesota Satisfaction Questionnare
(MSQ). MSQ memiliki beberapa versi, yaitu Long-Form 1967 dan 1977 berisi
kepuasan kerja karywan terhadap berbagai aspek dari pekerjaan. MSQ mengukur kepuasan kerja dari 20 item yaitu : Ability Utilization (Pemanfaatan Kemampuan) ,Achievement (Prestasi), Activity (Aktivitas), Advancement (Kemajuan), Authority (Kewenangan), Company Policies (Kebijakan Perusahaan), Compensation (Kompensasi), Co-workers (Rekan Kerja), Creativity (Kreatifitas), Independence (Kebebasan), Security (Keamanan), Social Service (Pelayanan Sosial), Social
Status (Status Sosial), Moral Values (Nilai-nilai Moral), Recognition
(Pengakuan), Responsibility (Tanggung Jawab), Supervision-Human Relations(Hubungan dengan Atasan), Supervision-Technical(Pengawasan
Teknis), Variety (Variasi), Working Conditions(Kondisi Kerja).
2.2 Pengertian Kinerja
Menurut Mangkunegara (2011) kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut Rivai (2009) kinerja adalah perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Armstrong dan Baron dalam Wibowo (2007) mengemukakan bahwa kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi ekonomi.
Moeheriono (2009) berpendapat pengertian kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Kinerja dapat diketahui dan diukur jika individu atau sekelompok karyawan telah mempunyai kriteria atau standar keberhasilan.
2.2.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Mangkunegara (2011), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja ada dua, yaitu:
1. Faktor Kemampuan
Secara psikologis, kemampuan (ability) karyawan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, karyawan yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai prestasi yang diharapkan. Oleh karena itu, karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.
2. Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap seorang karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi ini merupakan kondisi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan perusahaan.
a. Personal factors, ditunjukkan oleh tingkat keterampilan, kompetensi yang
dimiliki, motivasi dan komitmen individu.
b. Leadership factor, ditentukan oleh kualitas dorongan, bimbingan dan
dukungan yang dilakukan manajer dan team leader.
c. Team factors, ditunjukkan oleh kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan
sekerja.
d. System factors, ditunjukkan oleh adanya sistem kerja dan fasilitas yang
diberikan organisasi/perusahaan.
e. Contextual/situational factors, ditunjukkan oleh tingginya tingkat tekanan dan
perubahan lingkungan internal dan eksternal.
2.2.2 Indikator Kinerja Karyawan
Menurut Bernardin dan Russel dalam Sutrisno (2010) mengajukan enam kinerja primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja, yaitu:
1. Kualitas (Quality)
Merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.
2. Kuantitas (Quantity)
Merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya: jumlah rupiah, jumlah unit dan jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.
3. Ketepatan Waktu (Timeliness)
4. Efektivitas (Cost Efectiveness)
Merupakan tingkat sejauh mana penerapan sumber daya organisasi (manusia, keuangan, teknologi dan material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi atau pengurangan kerugian dari setiap unit pengguna sumber daya. 5. Kemandirian (Need for Supervision)
Merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan.
6. Komitmen Kerja (Interpersonal Impact)
Merupakan tingkat sejauh mana karyawan memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama di antara rekan kerja dan bawahan.
2.2.3 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian tentang seberapa baik pekerja telah melaksanakan tugasnya selama periode waktu tertentu (Wibowo, 2007).
Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara individual. Penilaiannya menurut Mathis dan Jackson (2006) adalah sebagai berikut:
1. Supervisor Menilai Bawahan
Penilaian secara tradisional atas karyawan didasarkan pada asumsi bahwa
supervisor langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk
Sejumlah organisasi di masa sekarang meminta para karyawan atau anggota kelompok untuk memberi nilai pada kinerja supervisor dan manajer.
3. Anggota Tim Menilai Sesamanya
Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai penilai adalah jenis penilaian lainnya yang berpotensi baik untuk membantu ataupun sebaliknya.
4. Karyawan Menilai Diri Sendiri
Menilai diri sendiri dapat diterapkan dalam situasi-situasi tertentu. Sebagai alat pengembangan diri,hal ini dapat memaksa para karyawan untuk memikirkan mengenai kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk peningkatan pengembangan diri..
5. Penilai dari Luar
Penilaian juga dapat dilakukan oleh orang-orang (penilai) dari luar yang dapat diundang untuk melakukan tinjauan kinerja. Salah satu contoh dari penilaian ini adalah ketika dimana suatu tim peninjau mengevaluasi seorang direktur perguruan tinggi. Selain itu, pelanggan dan klien dari sebuah organisasi juga adalah sumber nyata untuk penilaian dari luar.
6. Penilaian dari Multisumber (Umpan Balik 360°)
tindak lanjut yang diperlukan, bahkan dalam sistem multi sumber. Jadi, persepsi manajer mengenai kinerja karyawan masih berpengaruh dalam jalannya proses tersebut.
2.2.4 Jenis-jenis Penilaian Kinerja
Dilihat dari titik acuan penilaiannya, terdapat jenis-jenis penilaian kinerja yang saling berbeda menurut Gomes (2003), yaitu:
1. Penilaian Kinerja Berdasarkan Hasil (Result-based Performance Appraisal) Jenis ini merumuskan kinerja pekerjaan berdasarkan pencapaian tujuan organisasi, atau mengukur hasil-hasil akhir (end result). Sasaran kinerja bisa ditetapkan oleh manajemen atau oleh kelompok kerja. Tetapi jika menginginkan agar para pekerja meningkatkan produkivitas mereka, maka penetapan sasaran secara partisipatif, dengan melibatkan para pekerja, akan jauh berdampak positif terhadap peningkatan produktivitas organisasi. Para pekerja akan cenderung menerima tujuan-tujuan itu sebagai tujuan mereka sendiri, dan merasa lebih bertanggungjawab selama pelaksanaan pencapaian tujuan-tujuan itu.
2. Penilaian Kinerja Berdasarkan Perilaku (Behavior-based Performance
Appraisal)
Rating Scales) dibuat dari critical incidents yang terkait dengan berbagai
dimensi kinerja. BARS menganggap bahwa para pekerja bisa memberikan uraian yang tepat mengenai perilaku yang efektif dan tidak efektif. Standar-standar dimunculkan dari diskusi-diskusi kelompok mengenai kejadian-kejadian kritis ditempat kerja. Sesudah serangkaian diskusi, skala dibangun bagi setiap dimensi pekerjaan. Jika tercapai tingkat persetujuan yang tinggi di antara para penilai, maka BARS diharapkan mampu mengukur secara tepat mengenai apa yang akan diukur.
3. Penilaian Kinerja Berdasarkan Judgment (Judgment-based Performance
Appraisal)
Jenis ini merupakan penilaian kinerja yang menilai berdasarkan deskripsi perilaku yang spesifik,seperti: quantity of work, quality of work, job
knowledge, cooperation, initiative, interpersonal competence, loyality dan
yang sejenis lainnya. Jenis penilaian ini sering disebut sebagai metode tradisional karena telah lama dipakai dalam banyak organisasi, baik di sektor publik maupun swasta. Ada dua tipe penilaian yang didasarkan pada judgment ini, yaitu:
a. Rating Method
b. Ranking Method
Pada metode ini, penilai mengurutkan mereka yang dinilai pada satu atau beberapa dimensi kinerja. Semua pekerja diurutkan dari yang paling baik hingga ke yang paling jelek.
2.2.5 Manfaat Penilaian Kinerja
Rivai (2009) mengungkapkan adanya kegunaan penilaian kinerja, yaitu: 1. Posisi tawar, untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang
objektif dan rasional dengan serikat buruh (kalau ada) atau langsung dengan karyawan.
2. Perbaikan kinerja, umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan.
3. Penyesuaian kompensasi, penilaian kinerja membantu pengambil keputusan dalam penyesuian ganti-rugi, menentukan siapa yang perlu dinaikkan upahnya-bonus atau kompensasi lainnya. Banyak perusahaan mengabulkan sebagian atau semua dari bonus dan peningkatan upah mereka atas dasar penilaian kinerja.
5. Pelatihan dan pengembangan, kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan. Demikian juga, kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang belum digunakan dan harus dikembangkan.
6. Perencanaan dan pengembangan karir, umpan balik penilaian kinerja dapat digunakan sebagai panduan dalam perencanaan dan pengembangan karir yang tepat, dapat menyelaraskan antara kebutuhan karyawan dengan kepentingan perusahaan.
7. Evaluasi proses staffing, prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan dan kelemahan prosedur staffing departemen SDM.
8. Defisiensi proses penempatan karyawan, kinerja yang baik atau jelek mengisyaratkan kekuatan atau kelemahan dalam prosedur penempatan karyawan di departemen SDM.
9. Ketidakakuratan informasi, kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di dalam informasi analisis pekerjaan, perencanaan SDM atau sistem informasi manajemen SDM. Pemakaian informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan proses rekrutmen, pelatihan atau pengambilan keputusan tidak sesuai.
kelemahan lainnya akan berakibat pada prestasi kerja yang kurang memuaskan.
11. Kesempatan kerja yang adil, penilaian kinerja yang akurat terkait dengan pekerjaan dapat memastikan bahwa keputusan penempatan internal tidak bersifat diskriminatif.
12. Mengatasi tantangan-tantagan eksternal, kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor di luar pekerjaan, seperti keluarga, keuangan, kesehatan, atau hal lain seperti hal pribadi. Jika faktor ini tidak dapat diatasi karyawan bersangkutan, departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuan.
13. Elemen-elemen pokok sistem penilaian kinerja, departemen SDM biasanya mengembangkan penilaian kinerja bagi karyawan di semua departemen. Elemen-elemen pokok sistem penilaian ini mencakup kriteria yang ada hubungan dengan pelaksanaan kerja dan ukuran-ukuran kriteria.
14. Umpan balik ke SDM, kinerja baik atau jelek di seluruh perusahaan, mengindikasikan seberapa baik departemen SDM berfungsi.
2.3 Kerangka Konsep
Kerangka konsep dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : Varibel Independen Variabel Dependen
Gambar 2.1 Kerangka Konsep
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Psikologi industri dan secara khusus psikologi kerja hanya dikenal oleh perusahaan-perusahaan besar, begitu pun baru pada tahap permulaan adanya sedikit perhatian. Padahal penangan kejiwaan sangat membantu penyesuaian emosi dan kondisi mental para tenaga kerja terhadap pekerjaan dan lingkungan kerjanya serta merupakan upaya penting guna mewujudkan harmoni hubungan industrial. Manusia dalam pekerjaannya bukan robot yang bekerja tanpa perasaan, fikiran dan kehidupan sosial. Manusia adalah mahluk yang paling kompleks. Selain itu, manusia mempunyai pikiran dan pertimbangan yang menentukan sikap, pendirian dan perbuatannya. Hal tersebut menyebabkan pengaruh sangat dominan terhadap keadaan pekerja dalam melakukan pekerjaannya (Suma’mur, 2009).
Setiap karyawan memiliki tingkat kinerja yang berbeda-beda, tergantung dari cara mereka menyikapi bidang pekerjaan mereka masing-masing. Karyawan yang memiliki semangat dan motivasi bekerja memiliki hasil kinerja yang memuaskan. Sebaliknya, karyawan yang bekerja di bawah tekanan dan tidak memiliki motivasi bekerja akan menghasilkan kinerja yang kurang memuaskan (Hariandja, 2007).
Dalam hal ini, penilaian atas hasil kerja para karyawan perlu diadakan untuk menunjang keberhasilan perusahaan dalam mencapai target. Dari hasil penilaian, perusahaan dapat mengetahui baik buruknya kinerja setiap karyawan yang berpengaruh besar bagi kemajuan perusahaan. Penghargaan yang setimpal pun patut diberikan kepada karyawan yang berprestasi guna memacu semangat karyawan dalam bekerja. Peran atasan dan rekan kerja juga dapat menjadi dorongan tersendiri bagi para karyawan dalam meningkatkan efektivitas kerja. Dengan dorongan yang kuat, maka kualitas kerja yang dihasilkan para karyawan pun akan semakin baik (Wibowo, 2007).
ukur kenyamanan para karyawan saat bekerja. Semakin tinggi tingkat kesejahteraan karyawan, semakin tinggi pula kinerja yang dihasilkan. Sebaliknya, semakin rendah tingkat kesejahteraan, semakin rendah pula kinerja yang dihasilkan (Mangkunegara, 2011)
PT. Kereta Api Indonesia (Persero) merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang transportasi darat, yaitu kereta api. Perusahaan ini memiliki prestasi yang cukup baik, terlihat dari meningkatnya pengguna kereta api dari waktu ke waktu, perolehan penghargaan dari dalam negeri maupun luar negeri terkait pelayanan, peningkatan sarana dan prasarana, dan lain-lain. Kesuksesan yang berhasil dicapai oleh PT. Kereta Api Indonesia (Persero) tak lepas dari kerja keras karyawannya dalam meningkatkan kinerjanya. Banyak faktor yang mendorong kinerja karyawan salah satunya adalah kepuasan kerja karyawan yang sudah terpenuhi oleh perusahaan. Perusahaan yang mempunyai karyawan yang lebih puas cenderung lebih efektif bila dibandingkan dengan perusahaan yang mempunyai karyawan yang kurang puas (Robbins dan Judge, 2014).
Tabel 1.1 Data Absensi Karyawan Kantor PT. Kereta Api Indonesia
(Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara Tahun 2015 Selama 3 Bulan
Bulan Sakit Izin Cuti Tanpa Keterangan Total
Agustus 2015 3 orang 2 orang 2 orang 2 orang 9 orang September 2015 2 orang 4 orang 4 orang 3 orang 13 orang
Oktober 2015 2 orang 5 orang 4 orang 5 orang 16 orang Sumber : PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara tahun 2015
