KETERKAITAN KINERJA DAN KOMPETENSI
BERDASARKAN
HUMAN RESOURCE SCORECARD
DENGAN
KEBERHASILAN IMPLEMENTASI HACCP PADA PROSES
PENGOLAHAN TUNA LOIN BEKU
(STUDI KASUS)
IKA ZAHARANI YAHYA
C34051754
DEPARTEMEN TEKNOLOGI HASIL PERAIRAN
FAKULTAS PERIKANAN DAN ILMU KELAUTAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
KETERKAITAN KINERJA DAN KOMPETENSI
BERDASARKAN
HUMAN RESOURCE SCORECARD
DENGAN
KEBERHASILAN IMPLEMENTASI HACCP PADA PROSES
PENGOLAHAN TUNA LOIN BEKU
(STUDI KASUS)
SKRIPSI
IKA ZAHARANI YAHYA
C34051754
Sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana Perikanan di Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan
Institut Pertanian Bogor
DEPARTEMEN TEKNOLOGI HASIL PERAIRAN
FAKULTAS PERIKANAN DAN ILMU KELAUTAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
Judul Skripsi : Keterkaitan Kinerja dan Kompetensi Berdasarkan Human Resource Scorecard dengan Keberhasilan Implementasi HACCP pada Proses Pengolahan Tuna Loin Beku (Studi Kasus)
Nama : Ika Zaharani Yahya
NIM : C34051754
Menyetujui:
Pembimbing I, Pembimbing II,
Ir. Wini Trilaksani, M.Sc Bambang Riyanto, S.Pi, M.Si NIP. 19610128 198601 2 001 NIP. 19690631 199802 1 001
Mengetahui: Ketua Departemen,
Dr. Ir. Ruddy Suwandi, MS, M.Phil NIP. 19580511 1985 03 1 002
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul “Keterkaitan Kinerja dan Kompetensi Berdasarkan Human Resource Scorecard dengan Keberhasilan Implementasi HACCP pada Proses Pengolahan Tuna Loin Beku (Studi Kasus)” adalah hasil karya saya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau kutipan dari karya yang diterbitkan maupun yang tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi.
Bogor, Maret 2010
Ika Zaharani Yahya C34051754
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan hidayah-Nyapenulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Keterkaitan Kinerja dan Kompetensi Berdasarkan Human Resource Scorecard dengan Keberhasilan Implementasi HACCP pada Proses Pengolahan Tuna Loin Beku (Studi Kasus)” ini dengan baik. Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Perikanan pada Departemen Teknologi Hasil Perairan, Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor.
Penulisan skripsi ini tidak lepas dari dukungan dan bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu, melalui kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih yang tulus kepada:
1. Ibu Ir. Wini Trilaksani, M.Sc dan Bapak Bambang Riyanto, S.Pi, M.Si selaku dosen pembimbing, atas segala nasihat, bimbingan dan pengarahan yang diberikan kepada penulis dalam penyusunan skripsi ini.
2. Ibu Desniar, S.Pi, M.Si selaku dosen penguji atas segala saran dan masukkan yang diberikan kepada penulis.
3. Bapak Dr. Ir. Agoes M. Jacoeb, Dipl. Biol selaku komisi pendidikan Departemen Teknologi Hasil Perairan atas segala nasihat dan bantuan yang diberikan kepada penulis.
4. Ibu Farida selaku pemilik PT Makmur Jaya Sejahtera serta Bapak William Wijaya dan Bapak Marjadi selaku General Manager PT Makmur Jaya Sejahtera yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melaksanakan penelitian di perusahaan.
5. Keluarga terutama papa, mama, dan adik-adikku sekalian yang telah memberikan dukungan, semangat, perhatian serta kasih sayangnya kepada penulis.
6. Adie Wicaksono, S.Hut dan keluarga atas dukungan, semangat, perhatian serta kasih sayangnya kepada penulis.
7. Bapak M. Zaenuddin selaku QC Manager, Bapak J. Slamet dan Bapak M. Yunus selaku Production Manager, Mbak Sally Tan selaku Auditor Internal, Bapak Sugeng, Bapak Hendrik, Bapak Bibit, Mas Nana, Mas Triono, Mbak
Ery, Mbak Atik,dan Mbak Darsih, Mbak Inem, Mbak Murliah serta Ibu Jumini selaku QC atas segala bimbingan dan pengarahannya selama penulis melaksanakan penelitian di PT Makmur Jaya Sejahtera.
8. Virly, Mbak Sulis, Mbak Yanti, Mbak Izah, Mbak Ety, Mbak kokom, shelfi, Mas Ari, Mbak Dami, Mbak Suminah, Mba Ceplis, Mba Wartem, dan Mbak Yahmi serta seluruh staff dan karyawan PT Makmur Jaya Sejahtera atas kebersamaan dan bantuannnya selama penulis melaksanakan penelitian di PT Makmur Jaya Sejahtera.
9. “Kempompong” (Tety, Dita, Twie, Muti, Maia, Dini, Dika) atas rasa persaudaraan dan kebersamaannya selama ini.
10.Melda Aniyalisa, Puspita Kurnia, Ary Apriland, Niken Yorita, Martca Roseta, Istifa Rini, Evi Purnamasari, Ernawati, M Zaenuri, Fathu Rahman, Rustamaji, Brenadho, Uut Permatasari, Stevanus, Prilisa, Siti Mirza, Sofia Halimi, Fitriani, Rinto dan ”THPers 42 antimanja” lainnya atas bantuan dan semangat yang telah diberikan.
11.Teman-teman THP 40, 41, 43, dan 44 atas bantuan, kebersamaan dan rasa persaudaraan, khususnya mas zaki, mas adit, mas fajar dan mas aziz.
12.Semua pihak yang telah membantu penulis dalam penyusunan skripsi ini yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu.
Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam penulisan skripsi ini. Oleh karena itu, kritik dan saran yang dapat membangun dalam penyempurnaan skripsi ini sangat diharapkan. Semoga tulisan ini bermanfaat bagi pihak-pihak yang memerlukan.
Bogor, Maret 2010
RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama lengkap Ika Zaharani Yahya. Dilahirkan pada tanggal 28 November 1987 di Jakarta dari pasangan Bapak Yahya dan Ibu Tihanah. Penulis merupakan anak pertama dari empat bersaudara.
Pendidikan formal penulis dimulai pada tahun 1993 di MI Nurul Islam Tangerang dan lulus pada tahun 1999, kemudian dilanjutkan ke MTsN 3 Jakarta dan lulus pada tahun 2002. Pendidikan sekolah menengah umum penulis tempuh di SMUN 47 Jakarta dan lulus pada tahun 2005. Pada tahun yang sama penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Seleksi Masuk IPB (USMI) dan pada tahun 2006 penulis diterima di Program Studi Teknologi Hasil Perairan, Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor.
Selama kuliah penulis pernah mengikuti Pekan Ilmiah Mahasiswa Nasional (PIMNAS) XX di Universitas Sultan Agung (UNISULA), Semarang pada tahun 2007. Penulis juga pernah menjadi asisten mata kuliah Diversifikasi Hasil Perikanan dan Teknologi Hasil Samping Perikanan.
Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana Perikanan dan Ilmu Kelautan, Program Studi Teknologi Hasil Perairan, Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor penulis melakukan penelitian yang berjudul “Keterkaitan Kinerja dan Kompetensi Berdasarkan Human Resource Scorecard dengan Keberhasilan Implementasi HACCP pada Proses Pengolahan Tuna Loin Beku (Studi Kasus)”.
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL ... vi
DAFTAR GAMBAR ... vii
DAFTAR LAMPIRAN ... viii
1. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Tujuan ... 3
2. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Deskripsi dan Klasifikasi Ikan Tuna (Thunnus sp.) ... 4
2.2 Tuna Loin Beku ... 5
2.3 Histamin ... 8
2.4 Sistem Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP) ... 10
2.5 Manajemen Kinerja ... 11
2.6 Human Resource Scorecard ... 13
3. METODOLOGI 3.1 Kerangka Pemikiran penelitian ... 17
3.2 Metode Penelitian ... 19
3.2.1 Penilaian kelayakan dasar (pre-requisite program) ... 19
3.2.2 Evaluasi penerapan program Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP)... 19
3.2.3 Rancangan keterkaitan kinerja dan kompetensi berdasarkan Human Resource Scorecard dengan keberhasilan implementasi HACCP………... 21
4. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Penilaian Program Kelayakan Dasar (PreRequisite Program) ... 29
4.2 Evaluasi Penerapan Program HACCP ... 30
4.2.1 Pembentukan tim HACCP ... 31
4.2.2 Deskripsi produk ... 31
4.2.3 Identifikasi kegunaan ... 31
4.2.4 Diagram alir proses produksi ... 32
4.2.5 Verifikasi diagram alir ... 34
4.2.6 Analisis bahaya ... 34
4.2.6.1 Penerimaan bahan baku (receiving) ... 35
4.2.6.2 Pendinginan dengan es curai (chilling with slush ice) 36 4.2.6.3 Pencucian (washing) ... 37
4.2.6.4 Pembuangan kepala dan sirip (deheading) ... 37
4.2.6.5 Pembentukan loin (loining) ... 37
4.2.6.6 Pembuangan kulit (skinning)... 38
4.2.6.7 Pengikisan (trimming) I ... 38
4.2.6.8 Penentuan mutu dan penimbangan I (grading and waghing I) ... 39
4.2.6.9 Pemotongan menjadi loin, steak, saku, cube dan pengikisan II (cutting to loin, steak, saku, cube and trimming II) ... 39
4.2.6.10 Pengukuran, pengkodean, dan penimbangan II (sizing, coding and weighing II) ... 39
4.2.6.11 Pembungkusan (wraping) ... 40
4.2.6.12 Pemvakuman ... 41
4.2.6.13 Pembekuan (freezing)... 41
4.2.6.14 Penimbangan III, pengemasan, dan pelabelan (weighing III, packing, and labelling) ... 41
4.2.6.15 Penyimpanan dalam cold storage (storaging) ... 42
4.2.6.16 Pemuatan (stuffing) ... 43
4.2.7 Identifikasi Critical Control Point (CCP)... 43
4.2.7.1 Penerimaan bahan baku (receiving) ... 44
4.2.7.2 Pendinginan dengan es curai (chilling with slush ice) 44 4.2.7.3 Penyimpanan dalam cold storage (storaging) ... 44
4.2.8 Penetapan batas kritis (critical limit) ... 44
4.2.9 Menetapkan prosedur monitoring (monitoring procedure) .. 46
4.2.9.1 Penerimaan bahan baku (receiving) ... 46
4.2.9.2 Pendinginan dengan es curai (chilling with slush ice) 46 4.2.9.3 Penyimpanan dalam cold storage (storaging) ... 46
4.2.10 Menetapkan tindakan koreksi (corrective action) ... 47
4.2.10.1 Penerimaan bahan baku (receiving) ... 47
4.2.10.2 Pendinginan dengan es curai (chilling with slush ice) 47 4.2.10.3 Penyimpanan dalam cold storage (storaging) ... 47
4.2.11 Menetapkan prosedur verifikasi (verification procedure) .. 47
4.2.12 Prosedur pencatatan dan dokumentasi (record keeping) ... 48
4.3 Human Resource Scorecard ... 49
4.3.1 Mendefinisikan strategi bisnis secara jelas ... 49
4.3.2 Membangun sebuah kasus bisnis untuk SDM sebagai asset strategis... 49
4.3.3 Membuat peta strategi ... 51
4.3.4 Mengidentifikasi HR Deliverable di dalam peta strategi ... 52
4.3.5 Menyelaraskan “arsitektur” SDM dan HR Deliverable ... 53
4.3.6 Merancang sistem pengukuran strategis ... 54
4.3.7.1 Kompetensi ... 57
4.3.7.2 Kinerja ... 59
5. KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 67
5.2 Saran ... 67
DAFTAR PUSTAKA ... 68
DAFTAR TABEL
Nomor Teks Halaman
1. Persyaratan mutu dan keamanan pangan tuna loin beku
(SNI 01-4104.1-2006) ... 8
2. Efektivitas penerapan sistem manajemen kinerja ... 12
3. Perbedaan pokok antara tangible dan intangible asset ... 13
4. Standar kompetensi ... 25
5. Standar kinerja ... 25
6. Hasil penilaian kelayakan dasar PT Makmur Jaya Sejahtera bulan Oktober – November 2009 berdasarkan daftar penilaian unit pengolahan ikan (UPI) yang diterbitkan oleh Direktorat Jenderal Pengolahan dan Pemasaran Hasil Perikanan (2007) ... 30
7. Deskripsi produk tuna loin beku ... 32
8. Analisis bahaya ... 35
9. Identifikasi CCP ... 45
10. Model rancangan standar kompetensi (Mc Clelland, 1993) ... 56
11. Model rancangan standar kinerja ... 57
12. Hasil penilaian kompetensi ... 58
13. Statistika deskriptif kadar histamin tuna tahap penerimaan bahan baku ... 60
14. Statistika deskriptif suhu air tahap pendinginan dengan es curai ... 62
15. Statistika deskriptif kadar histamin tahap penyimpanan beku produk ... 64
16. Standar kinerja dan hasil pengukuran terhadap kinerja QC (quality control) PT Makmur Jaya Sejahtera ... 66
DAFTAR GAMBAR
Nomor Teks Halaman
1. Ikan tuna (Thunnus sp.) ... 4
2. Kerangka pemikiran penelitian ... 18
3. Model gambaran kasus bisnis hubungan implementasi HACCP dengan sumber daya manusia (SDM) ... 23
4. Gambaran peta strategis (Modifikasi Tjahjono, 2009) ... 24
5. Diagram alir proses produksi tuna loin beku ... 34
6. Model gambaran kasus bisnis hubungan implementasi HACCP dengan sumber daya manusia (SDM) ... 49
7. Gambaran peta strategis (Modifikasi Tjahjono, 2009) ... 50
8. Kadar histamin bahan baku ... 59
9. Suhu chilling ... 61
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Struktur tim HACCP ... 71
2. Daftar penilaian kelayakan dasar Unit Pengolahan Ikan (UPI) (sesuai dengan Peraturan Direktur Jenderal Pengolahan dan Pemasaran Hasil Perikanan No. PER.011/DJ-P2HP/2007 tentang Pedoman Teknis Penerapan Sistem Jaminan Mutu dan Keamanan Hasil Perikanan ... 72
3. Prosedur pengolahan yang baik (Good Manufacturing Practices atau GMP) produk tuna loin beku ... 85
4. Prosedur pelaksanaan standar sanitasi (Sanitation Standard Operating Procedure atau SSOP) ... 91
5. Tabel analisis bahaya ... 97
6. Tabel pengendalian CCP ... 104
7. Data kadar histamin bahan baku ... 105
8. Data suhu pendinginan dengan es curai ... 106
9. Data kadar histamin produk ... 107
10. Record of internal calibration ... 108
11. Histamin test record ... 109
12. Record of internal laboratory analysis ... 110
13. Record of internal laboratory analysis (water and ice test) ... 111
14. Record of process temperature ... 112
15. Record of chilling with slush ice ... 113
16. Record of cold storage and air blast freezer temperature ... 114
17. Record of final checking ... 115
18. Visi, misi dan strategi perusahaan ... 116
19. Data suhu cold storage ... 117
1. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Ikan tuna (Thunnus sp.) merupakan salah satu komoditas perikanan Indonesia yang memiliki nilai ekonomis tinggi dan mampu menembus pasar internasional. Potensi ikan tuna di Perairan Indonesia masih cukup besar. Hal ini ditunjukkan dengan volume produksi ikan tuna pada tahun 2007 yaitu 191.558 ton. Volume produksi ikan tuna ini naik 20,17% bila dibandingkan dengan volume produksi ikan tuna tahun 2006 (DKP, 2008a). Sedangkan nilai ekspornya mencapai US$ 304.348.000 pada tahun 2007 atau naik 21,47% dari tahun 2006 (DKP, 2008b).
Meskipun terjadi peningkatan ekspor, industri tuna Indonesia masih menghadapi tantangan yaitu penolakan oleh negara importir terkait dengan keamanan pangan, yaitu masalah tingginya kadar histamin. Laporan Rapid Alert System for Food and Feed (RASFF) UE menunjukkan pada tahun 2007 terdapat 7 kasus penolakan tuna Indonesia dengan 4 kasus diantaranya disebabkan oleh kadar histamin yang melebihi standar. RASFF merupakan salah satu kontrol sistem terhadap produk pangan, termasuk perikanan yang masuk dan beredar di Uni Eropa (EC 2007). Food and Drugs Administration juga melaporkan 13 kasus penolakan tuna asal Indonesia tahun 2007 dan 7 kasus penolakan tuna asal Indonesia selama tahun 2008 akibat kadar histamin yang melebihi ambang batas (FDA, 2009). Masalah keamanan pangan dalam industri tuna tersebut perlu dikontrol dalam suatu sistem manajemen keamanan pangan. Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP) adalah suatu manajemen keamanan pangan dengan pendekatan sistematik yang mengidentifikasi dan mengendalikan bahaya-bahaya untuk memastikan jaminan keamanan pangan yang telah diterapkan diberbagai negara sejak awal tahun 1990-an (CAC, 2003). Program HACCP merupakan dasar seluruh prosedur dan kontrol yang mengacu pada good manufacturing practices (GMP) dan good hygiene practices (GHP) (Cormier et al., 2007).
Usaha pencapaian tujuan perusahaan dalam menerapkan HACCP masih menghadapi berbagai permasalahan, bukan hanya masalah bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi, modal dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya manusia) yang mengelola faktor-faktor produksi tersebut. Ortner (2000) menyatakan bahwa manusia merupakan faktor yang memainkan peranan penting dalam manajemen. Berbagai definisi dan pernyataan mengenai kualitas mengarah pada kenyataan bahwa semua tergantung kualitas dasar sumber daya manusia yang menanganinya. Menurut penelitian Bas et al. (2007) di Turki, kurangnya pengetahuan tentang HACCP merupakan hambatan utama implementasi HACCP. Sebanyak 63,5% menyatakan bahwa mereka tidak benar-benar mengetahui tentang HACCP dan 23,5% menyatakan
HACCP terlalu sulit diimplementasikan. Menurut penelitian Ropkins dan Beck (2000), penerapan HACCP di sejumlah perusahaan di Jerman
dan New Zealand masih belum efektif, ditunjukkan dengan banyaknya perusahaan makanan yang salah mengidentifikasi CCP dan menganggap jika sudah melakukan prosedur sanitasi dengan baik berarti melakukan sistem HACCP. Sedangkan di Negara berkembang seperti Thailand, menurut penelitian Panisello dan Quantick (2000) banyak hambatan dalam menerapkan HACCP antara lain karena masalah kurangnya pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada sumber daya manusia mengenai HACCP. Oleh karena itu, perusahaan perikanan harus mampu mempertahankan serta meningkatkan kemampuan yang telah dimiliki melalui peningkatan sumber daya manusia yang cenderung lebih ditekankan pada karyawan untuk meningkatkan kualitas kinerja karyawan. Menurut Thi dan Swierczek (2007) kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi.
Sumber daya manusia merupakan fondasi bagi penciptaan nilai. Berbagai kajian menunjukkan bahwa hingga 85 persen nilai suatu perusahaan didasarkan pada intangible asset (aset yang tidak tampak, seperti sumber daya manusia). Hal ini memunculkan dilema yang menarik dimana aset yang paling penting adalah aset yang kurang dimengerti dan jarang diukur. Karenanya perlu diwujudkan adanya pengukuran terhadap strategi sumber daya manusia. Salah satu konsep
yang dapat digunakan oleh perusahaan perikanan adalah human resource scorecard. Human resource scorecard dapat dijadikan acuan dalam mengatur segala aktivitas karyawan dalam melakukan tugas dan kewajibannya agar dapat fokus pada strategi dan tujuan perusahaan untuk menerapkan sistem HACCP (Becker et al., 2001).
1.2 Tujuan
Tujuan penelitian ini adalah untuk mempelajari keterkaitan kinerja dan kompetensi berdasarkan human resource scorecard dengan keberhasilan implementasi HACCP pada proses pengolahan tuna loin beku.
2. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Deskripsi dan Klasifikasi Ikan Tuna (Thunnus sp.)
Klasifikasi ikan tuna menurut Saanin (1984) adalah sebagai berikut: Filum : Chordata Subfilum : Vertebrata Kelas : Teleostei Subkelas : Actinopterygii Ordo : Perciformes Subordo : Scombridei Familyi : Scombridae Genus : Thunnus
Spesies : Thunnus obesus (bigeyetuna, tuna mata besar) T. alalunga (albacore, tuna alcar)
T. tonggol (longtail tuna, tuna ekor panjang) T. albacares (yellowfintuna, madidihang)
T. macoyii (southern bluefintuna, tuna sirip biru selatan) T. thynnus (northern bluefin tuna, tuna sirip biru utara) T. atlanticus (blackfintuna, tuna sirip hitam)
Gambar 1. Ikan tuna (Thunnus sp.) Sumber : http://www.dkp.go.id
Ikan tuna memiliki bentuk badan seperti cerutu, menandakan kecepatan dalam pergerakannya. Bagian badannya langsing, sedangkan bagian paling lebar terletak di tengah-tengah. Penampang melintang badan ikan tuna umumnya berbentuk bulat panjang atau agak membulat. Semua bagian badan ditutupi sisik (kecuali jenis cakalang sama sekali tidak mempunyai sisik) kecuali pada bagian
dada yang mengeras dan seperti perisai. Warna punggung biru tua kadang-kadang hampir hitam, dan cepat sekali berubah bila ikan telah mati, sedangkan bagian perut berwarna agak keputih-putihan (Simorangkir, 1993).
Tuna terdapat di banyak perairan, terutama yang mempunyai kadar garam tinggi. Di Samudera Hindia penyebarannya meluas dari 30o LS ke utara dan dari timur Australia hingga pantai Amerika. Di Samudera Atlantik meluas dari pantai Amerika hingga benua Afrika dan di Nusantara selain di kedua lautan yang mengelilingi negara kepulauan juga terdapat di laut yang dalam diantaranya Laut Bali, Laut Flores, Laut Sawu, dan Laut Arafuru serta Laut Banda (Simorangkir, 1993). Ikan tuna ada yang hidup di perairan tertentu, akan tetapi kebanyakan mengadakan migrasi sepanjang tahun dengan bergerak cepat dan bergerombol pada perairan dengan suhu 10-40 oC, pada kedalaman 0-400 mdpl (meter dari permukaan laut) (Tampubolon, 1983).
2.2 Tuna Loin Beku
Tuna Loin mentah beku adalah produk yang dibuat dari tuna segar atau beku yang mengalami perlakuan penyiangan, pembelahan membujur menjadi 4 bagian (loin), pembuangan daging gelap (dark meat), pembuangan lemak, pembuangan kulit, perapihan, dan pembekuan cepat serta suhu pusatnya maksimum -18 0C (BSN, 2006). Cara penanganan dan pengolahan ikan tuna loin beku untuk bahan baku tuna segar yang mengacu pada SNI 01-4104.3-2006, adalah sebagai berikut: 1. Penerimaan
Bahan baku ikan tuna yang diterima di unit pengolahan diuji secara organoleptik, untuk mengetahui mutunya. Bahan baku kemudian ditangani secara hati-hati, cepat, cermat, dan saniter dengan suhu pusat produk maksimal 4,4 0C.
2. Penyiangan atau tanpa penyiangan
Apabila ikan yang diterima masih dalam keadaan utuh, ikan disiangi dengan cara membuang kepala dan isi perut. Penyiangan dilakukan secara cepat, cermat, dan saniter sehingga tidak menyebabkan pencemaran pada tahap berikutnya dengan suhu pusat produk maksimal 4,4 0C.
3. Pencucian
Ikan tuna dicuci dengan hati-hati menggunakan air bersih dingin yang mengalir secara cepat, cermat, dan saniter untuk mempertahankan suhu pusat produk maksimal 4,4 0C.
4. Pembuatan loin
Pembuatan loin dilakukan dengan cara membelah ikan menjadi empat bagian secara membujur. Proses pembuatan loin dilakukan secara cepat, cermat, dan saniter dan tetap mempertahankan suhu pusat produk 4,4 0C.
5. Pengulitan dan perapihan
Tulang, daging merah, dan kulit yang ada pada loin dibuang hingga bersih. Pengulitan dan perapihan dilakukan secara cepat, cermat, dan saniter serta tetap mempertahankan suhu produk 4,4 0C.
6. Sortasi mutu
Sortasi mutu dilakukan dengan memeriksa loin apakah masih terdapat tulang, duri, daging merah, dan kulit secara manual. Sortasi dilakukan secara hati-hati, cepat, cermat, dan saniter dengan suhu pusat maksimal 4,4 0C.
7. Pembungkusan (wrapping)
Loin yang sudah rapih selanjutnya dikemas dalam plastik secara individual vakum dan tidak vakum secara cepat. Proses pembungkusan dilakukan secara cepat, cermat, dan saniter serta tetap mempertahankan suhu pusat produk maksimal 4,4 0C.
8. Pembekuan
Loin yang sudah dibungkus kemudian dibekukan dengan alat pembeku (freezer) seperti Air Blast Freezer (ABF), Contact Plate Freezer (CPF), atau Immersion Freezer (IF) dengan air garam dingin (brine water) hingga suhu pusat ikan mencapai maksimal -18 0C dalam waktu maksimal 4 jam.
9. Penimbangan
Loin ditimbang satu per satu dengan menggunakan timbangan yang sudah dikalibrasi. Penimbangan dilakukan dengan cepat, cermat, dan saniter serta tetap mempertahankan suhu pusat produk maksimal -18 0C.
10. Pengepakan
Loin yang telah dilepaskan dari pan pembeku, kemudian dikemas dengan plastik dan dimasukkan dalam master karton secara cepat, cermat, dan saniter.
11.Pengemasan
Produk akhir dikemas dengan cepat, cermat secara saniter dan higienis, pengemasan dilakukan dalam kondisi yang dapat mencegah terjadinya kontaminasi dari luar terhadap produk.
12.Pelabelan dan pemberian kode
Setiap kemasan produk tuna loin beku yang akan diperdagangkan agar diberi tanda dengan benar dan mudah dibaca, mencantumkan bahasa yang dipersyaratkan disertai keterangan sekurang-kurangnya sebagai berikut: a. Jenis produk
b. Berat bersih produk
c. Nama dan alamat lengkap unit pengolahan secara lengkap d. Bila ada bahan tambahan lain diberi keterangan bahan tersebut e. Tanggal, bulan, dan tahun produksi
f. Tanggal, bulan, dan tahun kadaluwarsa 13. Penyimpanan
Penyimpanan tuna loin beku dalam gudang beku (cold storage) dengan suhu maksimal -25 0C dengan fluktuasi suhu maksimal ± 2 0C. Penataan produk dalam gudang beku diatur sedemikian rupa sehingga memungkinkan sirkulasi udara dapat merata dan memudahkan pembongkaran.
Persyaratan mutu dan keamanan pangan tuna loin beku yang dianjurkan sesuai dengan SNI 01-4104.1-2006 ditunjukkan pada Tabel 1.
Tabel 1. Persyaratan mutu dan keamanan pangan tuna loin beku (SNI 01-4104.1-2006)
Jenis Uji Satuan Persyaratan Mutu
a. Organoleptik angka (1-9) Minimal 7
b. Cemaran Mikroba*: - ALT - Escherichia coli - Salmonella - Vibrio cholerae koloni/gram APM/gram APM/gram APM/gram Maksimal 5,0 × 105 Maksimal < 2 Negatif Negatif c. Cemaran Kimia*: - Raksa (Hg) - Timbal (Pb) - Histamin - Kadmium mg/kg mg/kg mg/kg mg/kg Maksimal 1 Maksimal 0,4 Maksimal 100 Maksimal 0,5 d. Fisika
- Suhu pusat oC Maksimal -18
e. Parasit ekor Maksimal 0
Sumber: Badan Standardisasi Nasional Indonesia (2006) * Apabila diperlukan
Keterangan:
ALT : Angka Lempeng Total APM : Angka Paling Memungkinkan 2.3 Histamin
Histamin diketahui sebagai penyebab utama scombroid poisoning yang muncul akibat mengkonsumsi hewan famili scombroid seperti tuna, mackarel, cakalang, bonito dan sejenisnya. Histamin adalah senyawa amin biogenik yang terbentuk dari asam amino histidin akibat reaksi dengan enzim dekarboksilase (Sumner et al., 2004).
Pembentukan histamin dapat terjadi melalui dua cara yaitu autolisis dan aktivitas bakteri. Jumlah histamin yang dihasilkan melalui aktivitas enzim selama proses autolisis sangat rendah dibandingkan dengan histamin yang dihasilkan oleh aktivitas bakteri selama proses pembusukkan berlangsung. Pada kondisi optimum jumlah maksimum histamin yang dapat diproduksi melalui proses autolisis tidak dapat melebihi 10-15 mg/100 gram daging ikan. Pembentukan histamin berbeda untuk setiap spesies ikan, hal ini tergantung pada kandungan histidin, tipe, dan banyaknya bakteri yang menunjang pertumbuhan dan reaksi mikroba serta dipengaruhi oleh temperatur dan pH lingkungan (Kimata, 1961).
Selama proses kemunduran mutu, bakteri memproduksi enzim dekarboksilase yang akan mengubah histidin bebas dan asam amino lain pada daging ikan menjadi histamin dan amin biogenik lain seperti putresin (dari ornitin), kadaverin (dari lisin), dan spermidin dan spermin (dari arginin) (Eitenmiller dan De Souza, 1984 dalam Lehane dan Olley, 2000). Ketika enzim histidin dekarboksilase sudah terbentuk maka enzim tersebut akan terus membentuk histamin walaupun bakterinya sudah tidak aktif (Kimata, 1961). Bakteri jenis Clostridium perfringens, Enterobacter aerogenes, Klebsiella pneumoniae, Morganella morganii, Proteus mirabilis, Raoutella planticula dan Vibrio alginolyticus termasuk dalam golongan bakteri yang menyebabkan histamin terbentuk sampai tingkat membahayakan (Kanki et al 2002; Borgstrom, 1961; Taylor et al., 1979 dalam Yoshinaga dan Frank, 1982).
Secara fisiologis histamin dalam dosis rendah diperlukan sebagai fungsi normal sistem tubuh. Memakan makanan yang mengandung sedikit histamin akan memberikan efek yang kecil bagi manusia, namun jika mengandung banyak histamin maka akan bersifat toksik. Sistem intestinal dari manusia mengandung enzim diamine oxidase (DAO) dan Histamin N-methyl transferase (HMT) dimana akan mendegradasi histamin menjadi produk yang tidak berbahaya, akan tetapi jika dosis histamin yang dikonsumsi besar maka kemampuan dari DAO dan HMT untuk menghancurkan histamin akan menyebabkan efek toksik dari histamin pada jaringan tubuh. Gejala keracunan histamin adalah gatal-gatal, diare, demam, sakit kepala, dan tekanan darah turun (Keer et al., 2002).
Food and Drug Administration (FDA) menetapkan bahwa untuk ikan tuna dan ikan sejenisnya, 5 mg histamin/100 gram daging ikan merupakan jumlah yang harus diwaspadai, sedangkan 50 mg histamin/ 100 gram daging ikan merupakan jumlah yang membahayakan atau dapat menimbulkan keracunan. Oleh karena itu, jika ditemukan ikan dengan kandungan 5 mg histamin/100 gram daging ikan pada satu unit, maka terdapat kemungkinan pada unit yang lain, kadar histamin dapat mencapai lebih dari 50 mg/100 gram (FDA, 2001).
2.4 Sistem Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP)
Sistem Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP) merupakan suatu sistem yang digunakan untuk menilai bahaya dan menetapkan sistem pengendalian yang memfokuskan pada pencegahan. HACCP menekankan pentingnya mutu dan keamanan pangan, karena itu sebagai suatu sistem, HACCP dapat diterapkan pada seluruh mata rantai proses pengolahan produk pangan mulai dari bahan baku sampai produk dikonsumsi (Pierson dan Corlett, 1992).
HACCP mempunyai pendekatan sistematik dalam mengidentifikasi bahaya untuk memastikan keamanan pangan. HACCP merupakan alat untuk menilai bahaya dan menerapkan kontrolnya, yang difokuskan pada pencegahan. Program HACCP didasarkan pada tujuh prinsip. Ketujuh prinsip tersebut adalah (CAC, 2003):
1. Melakukan suatu analisis bahaya (hazard analysis) dengan mengidentifikasi dan menginventarisasi bahaya-bahaya terhadap keamanan produk pangan yang dapat terjadi dalam proses produksi serta tindakan-tindakan pencegahan yang diperlukan untuk mengendalikan bahaya atau risiko potensial yang membahayakan.
2. Mengidentifikasi titik pengendalian kritis (Critical Control Point - CCP). CCP adalah tahapan dimana jika terjadi kehilangan kendali akan mengakibatkan bahaya keamanan pangan. CCP ditentukan dengan decision tree yang mengacu pada CAC (2003).
3. Menetapkan batas-batas kritis (Critical limit). Suatu batas kritis adalah nilai maksimum atau minimum yang harus dikendalikan pada setiap CCP. Biasanya berhubungan dengan kriteria seperti suhu, pH, kadar air dan lain-lain.
4. Prosedur pemantauan (monitoring) yang terdiri atas aktivitas pengamatan, pengukuran atau pengujian yang dilakukan untuk menilai apakah suatu CCP berada dalam batas-batas kritis yang ditetapkan atau tidak.
5. Melakukan tindakan korektif dan pencegahan yang diperlukan. Program HACCP harus mencakup prosedur tindakan korektif dan/atau preventif untuk menghindari pemusnahan produk dari ketidaksesuaian serta melakukan memperbaikinya.
6. Melakukan verifikasi ulang terhadap rencana HACCP secara regular dan periodik untuk melihat apakah sistem efektif sesuai dengan rencana awal dan jika memungkinkan rencana-rencana dapat dimodifikasi untuk mencapai tujuan keamanan produk. Frekuensi verifikasi harus cukup untuk melihat apakah HACCP berjalan efektif.
7. Mendokumentasikan catatan-catatan untuk mengembangkan suatu prosedur pengendalian catatan yang efektif, konsisten dan dapat diandalkan. Catatan-catatan ini diperoleh selama operasi program HACCP dan harus selalu tersedia untuk penggunaan dan tinjauan manajemen.
Penerapan sistem HACCP di industri perikanan Indonesia ternyata masih belum efektif dilakukan untuk menjamin tidak adanya bahaya keamanan pangan (food safety). Sistem dokumentasi (record keeping), misalnya dilakukan hanya untuk memenuhi formalitas sertifikasi dari instansi yang berwenang saja dengan penekanan hanya pada aspek prasyarat kelayakan dasar (pre-requisite) yang tidak dioptimalkan fungsinya sebagai alat yang dapat memberikan informasi mengenai efektivitas proses produksi yang sedang berlangsung. Berdasarkan evaluasi dengan konsep dasar lean six sigma yang dilakukan oleh Dahyar (2009), hasil penilaian keefektivitasan dari pengendalian risiko bahaya histamin menunjukkan bahwa pengendalian CCP masih belum berjalan efektif.
2.5 Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja merupakan sebuah proses untuk menetapkan apa yang harus dicapai dan pendekatan apa yang digunakan untuk mengelola dan mengembangkan manusia melalui suatu cara yang dapat meningkatkan kemungkinan bahwa sasaran dapat dicapai dalam jangka waktu tertentu (Moeheriono, 2009).
Ada beberapa hambatan yang umum dihadapi dalam perancangan dan penerapan sistem manajemen kinerja. Pertama adalah adanya sikap reluktansi (tidak mau berubah) dari individu-individu yang ada dalam organisasi. Sistem manajemen kinerja yang selama ini diberlakukan biasanya bukan dirancang secara konseptual untuk keperluan organisasi, tetapi diadopsi dari sistem yang diterapkan di negara Eropa atau Jepang. Banyak perusahaan di Indonesia menerapkan ISO, Malcom Baldrige Award, the Balance Scorecard, dan Six Sigma, namun kinerja
perusahaan tidak menunjukkan perbaikan yang signifikan. Bhote (2003) memperlihatkan tingkat efektivitas dari berbagai sistem manajemen kinerja seperti terlihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Efektivitas penerapan sistem manajemen kinerja
No. Sistem Efektivitas
(1: paling tidak efektif, 100: paling efektif)
1 ISO – 9000 5
2 Deming Prize 30
3 Malcolm Baldrige 35
4 Motorola Six Sigma 50
Sumber : Bhote (2003)
Berdasarkan data tersebut, dapat dilihat bahwa penerapan manajemen kinerja ternyata tidak ada yang mencapai efektivitas di atas 50 dalam skala 100. Banyak perusahaan di Indonesia yang menerapkan hampir semua pendekatan di atas secara tidak terintegrasi, sehingga sering menimbulkan sinisme di kalangan karyawan (Wibisono, 2006).
Penilaian prestasi kinerja adalah proses yang meliputi, (1) penetapan standar prestasi kerja, (2) penilaian prestasi kerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar kerja, dan (3) memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan kemunduran prestasi kerja. Ada beberapa metode penilaian kinerja yang biasa digunakan dalam perusahaan, mulai dari yang sangat sederhana hingga yang rumit. Metode yang paling sederhana adalah metode ranking langsung. Dalam metode ini atasan mengurutkan para pegawai dari yang terbaik sampai yang terburuk, berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Metode ini hanya cocok diterapkan pada organisasi yang masih berskala kecil dan sederhana (Wibisono, 2006).
Metode ranking lainnya adalah metode ranking alternatif. Dalam metode ini pegawai yang paling bagus ditempatkan pada ranking paling tinggi dan pegawai paling buruk ditempatkan pada ranking terendah. Metode lain adalah metode perbandingan berpasangan. Dalam metode ini seorang karyawan dibandingkan secara berpasangan terhadap semua kayawan, misalnya karyawan A dibandingkan dengan karyawan B, karyawan A dbandingkan dengan karyawan C, karyawan A dibandingkan dengan karyawan D, dan seterusnya. Jadi, setiap orang
dibandingkan dengan orang lain atas dasar keseluruhan hasil kinerja (Moeheriono, 2009).
Untuk memperbaiki kinerja organisasi dibutuhkan karyawan yang bekerja sungguh-sungguh dan bahagia. Hasil riset mengenai kebahagiaan di tempat kerja menunjukkan bahwa kesejahteraan karyawan memainkan peran penting dalam peningkatan kinerja organisasi. Hasil riset tersebut juga membuktikan adanya hubungan yang kuat antara kebahagiaan karyawan dengan kesungguhan bekerja di tempat kerja (Rampersad, 2006).
2.6 Human Resource Scorecard
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang mengaitkan manusia - strategi - kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human resources scorecard menjabarkan visi, misi, dan strategi menjadi aksi human resources yang dapat diukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat) (Becker et al., 2001). Perbedaan pokok antara tangible dan intangible asset dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Perbedaan pokok antara tangible dan intangible asset
Tangible asset Intangible asset
Mudah terlihat Tidak terlihat
Dapat dihitung Sulit dihitung
Bagian dari neraca keuangan Tidak terlacak melalui akuntasi Investasi menghasilkan pendapatan
yang diketahui
Investasi menghasilkan pendapatan yang tidak diketahui
Dapat dengan mudah diduplikasikan Tidak dapat diduplikasi Terdepresiasi jika digunakan Terapresiasi bila dipakai Contohnya mesin, peralatan, bahan
baku, dll
Contohnya lingkungan kerja, sumber daya manusia, dll
Sumber : Becker et al. (2001)
Human resource scorecard bukan hanya merupakan suatu alat pengukuran kinerja manajemen, karena bila diimplementasikan secara tepat akan membantu organisasi dalam memaksimalkan penggunaan sumber daya dan apabila terdapat penyimpangan-penyimpangan dapat membawa organisasi tersebut kembali kepada tujuan strategis yang telah ditetapkan (Kaplan dan Norton, 1996).
Ada beberapa prinsip dasar yang harus dipahami terlebih dahulu dengan benar sebelum mengimplementasikan human resource scorecard, (Moeheriono, 2009) yaitu:
a. human resource scorecard adalah bagian dari strategi perusahaan.
b. dalam strategi human resource scorecard harus ada hubungan sebab terlebih dahulu baru kemudian akibat yang ditimbulkan apa, atau dengan kata lain harus ada kombinasi dari indikator akibat dan sebab.
c. dasar pemikiran yang digunakan adalah “apa yang dapat diukur itulah yang dapat dikelola, setelah mendapatkan apa yang dikelola baru dapat diimplementasikan dan dievaluasi”.
Human resource scorecard merupakan suatu pendekatan baru dalam pengukuran kinerja sumber daya manusia dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan. Model pengukuran ini sangat penting bagi manajer sumber daya manusia untuk menghadapi tantangan masa depan, mengingat lingkungan yang selalu berubah. Proses pelaksanaan human resource scorecard terdiri dari tujuh langkah (Becker et al., 2001), yaitu:
1. Mendefinisikan strategi bisnis secara jelas.
Langkah pertama yang dilakukan sebelum membangun strategi pengembangan SDM adalah mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bisa menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasikan dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik ke seluruh lapisan karyawan / organisasi. Kuncinya ialah menyatakan sasaran perusahaan secara demikian sehingga karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur keberhasilannya dalam mencapai sasaran tersebut. 2. Membangun sebuah kasus bisnis untuk SDM sebagai aset strategis.
Setelah perusahan mengklarifikasi strategi, profesional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat
menjadi model strategi, apalagi manajer lini dan manajer SDM mau membagi tanggung jawab dalam proses implementasi strategi tersebut.
3. Membuat peta strategis.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan serangkaian aktivitas-aktivitas spesifik yang jika digambarkan akan membentuk suatu rantai penciptaan nilai. Dengan peta strategis kita dapat mengetahui hubungan antara strategi bisnis dan aktivitas human resource. Tujuan peta strategi adalah untuk menunjukkan dan mendokumentasikan berbagai peran dan kontribusi yang dibuat human resource pada organisasi. Contoh peta strategi yang telah digunakan terdapat pada Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara (PAN) dan Reformasi Birokrasi No. 15/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi, secara visual diuraikan oleh Tjahjono dalam Kompas (21 Desember 2009) (Lampiran 20). Pihak Kementerian PAN dan Reformasi Birokrasi telah menggunakan peta strategi ini untuk melakukan reformasi birokrasi di berbagai departemen. 4. Mengidentifikasi HR Deliverable di dalam peta strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis perusahaan dengan program-program yang dijalankan oleh departemen SDM. Semakin sering titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin strategis pula peran SDM dalam perusahaan tersebut. Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para manager dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen SDM. Berdasarkan strategi perusahaan, departemen SDM tersebut kemudian membuat HR Deliverable yang dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang memerlukan kompetensi dan tugas organisasi yang tepat.
5. Menyelaraskan “arsitektur” SDM dan HR Deliverable.
Setelah HR Deliverable ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR Deliverable tersebut dengan arsitektur SDM yang dimiliki oleh departemen SDM. Human resource strategic architecture merupakan
3 (tiga) dimensi, yaitu: fungsi sumber daya manusia, sistem sumber daya manusia, dan perilaku karyawan. Menurut Moeheriono (2009), pada langkah ini dirancang sistem sumber daya manusia yang dapat mendukung HR deliverable.
6. Merancang sistem pengukuran strategis.
Setelah tercipta keselarasan antara HR deliverable dengan arsitektur SDM, maka langkah selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk tiap HR deliverable. Dalam proses penyusunan HR scorecard, HR deliverable merupakan sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7. Mengelola implementasi melalui pengukuran.
Setelah HR scorecard dikembangkan dengan ukuran-ukuran strategis, hasilnya menjadi alat ukur yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap kinerja organisasi.
3. METODOLOGI
3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian
Penelitian ini terdiri dari tiga tahap, yaitu penilaian program kelayakan dasar (pre requisite program), evaluasi penerapan program Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP) dan merancang keterkaitan kinerja dan kompetensi berdasarkan konsep Human Resource Scorecard dengan keberhasilan implementasi HACCP. Penilaian kelayakan dasar (pre requisite program) menggunakan daftar penilaian unit pengolahan ikan yang diterbitkan oleh Direktorat Jenderal Pengolahan dan Pemasaran Hasil Perikanan (2007) yang dapat dilihat pada Lampiran 2. Sedangkan tahap evaluasi penerapan program HACCP mengacu pada aplikasi prinsip HACCP yang ditentukan dalam CODEX Food Hygiene Basic Text yang diadopsi oleh SNI 01-4852-1998.
Tahap selanjutnya adalah merancang keterkaitan kinerja dan kompetensi berdasarkan konsep Human Resource Scorecard dengan keberhasilan implementasi HACCP yang dilakukan dengan menggunakan model tujuh langkah penerapan peran strategis sumber daya manusia (SDM) berdasarkan Becker et al. (2001). Tahap ini dilakukan dengan menghubungkan tahapan proses produksi tuna loin yang menjadi CCP (dari hasil analisis bahaya) dengan sumber daya manusia yang menanganinya. Tahapan proses produksi tuna loin yang menjadi CCP merupakan tahapan dimana jika terjadi kehilangan kendali akan mengakibatkan bahaya keamanan pangan. Oleh karena itu harus ditangani dan diawasi oleh sumber daya manusia dengan kompetensi tertentu. Hal ini dilakukan agar kinerja yang dihasilkan menjadi lebih baik sehingga didapatkan keberhasilan dalam implementasi HACCP.
Langkah pertama dari model tujuh langkah peran strategis SDM berdasarkan Becker et al. (2001) adalah mendefinisikan strategi secara jelas. Jenis data yang digunakan pada langkah ini adalah data sekunder berupa visi, misi, dan strategi perusahaan. Kemudian menetapkan peran sumber daya manusia sebagai aset strategis dengan mendefinisikan mengapa (why) dan bagaimana (how) sumber daya manusia dapat mendukung implementasi strategi perusahaan yang telah ditetapkan. Langkah ketiga adalah membuat peta strategi (strategy map)
untuk mendefinisikan proses penciptaan nilai (value creation) dalam organisasi. Langkah keempat dilakukan dengan mengidentifikasi kontribusi sumber daya manusia (human resource deliverable) dalam peta strategi yang kemudian diselaraskan dengan arsitektur sumber daya manusia (human resource architecture). Langkah selanjutnya adalah merancang sistem pengukuran sumber daya manusia strategis dan langkah terakhir adalah melakukan pengukuran sumber daya manusia dengan alat ukur yang telah didapat. Pengukuran sumber daya manusia dilakukan dengan dua cara, yaitu observasi dan menggunakan metode statistika pengendalian proses (Statistical Process Control/SPC) terintegrasi dengan konsep six sigma yang mengacu pada Gaspersz (2001). Jenis data yang digunakan adalah data hasil rekaman (record keeping) tahapan CCP di Perusahaan bulan Oktober sampai pertengahan November 2009. Proses pengolahan data dilakukan menggunakan software Microsoft Office Excell 2007. Secara garis besar, kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian Penilaian kelayakan dasar
(pre requisite program) Evaluasi penerapan program HACCP
Perancangan keterkaitan kinerja dan kompetensi berdasarkan konsep Human Resource Scorecard dengan keberhasilan implementasi HACCP
1. Mendefinisikan strategi secara jelas
2. Membangun sebuah kasus bisnis untuk SDM sebagai aset strategis
3. Membuat peta strategis
4. Mengidentifikasi HR Deliverable di dalam peta strategi
5. Menyelaraskan “arsitektur” SDM dan HR deliverable
6. Merancang sistem pengukuran strategis 7. Mengelola implementasi melalui pengukuran
3.2 Metode Penelitian
Penelitian ini terdiri dari tiga tahap, yaitu penilaian program kelayakan dasar (pre requisite program), evaluasi penerapan program Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP) dan merancang keterkaitan kinerja dan kompetensi berdasarkan konsep Human Resource Scorecard dengan keberhasilan implementasi HACCP.
3.2.1 Penilaian kelayakan dasar (pre-requisite program)
Sebelum menilai kelayakan dasar, terlebih dahulu diamati proses produksi tuna loin yang dilakukan oleh pihak perusahaan. Penilaian kelayakan dasar menggunakan daftar penilaian unit pengolahan ikan yang diterbitkan oleh Direktorat Jenderal Pengolahan dan Pemasaran Hasil Perikanan (2007), lembar penilaian dapat dilihat pada Lampiran 2. Aspek-aspek yang dinilai, dihitung jumlah penyimpangannya yang meliputi penyimpangan Minor (MN), Mayor (MY), Serius (S) maupun Kritis (K) sesuai dengan yang telah ditentukan dalam daftar tersebut.
3.2.2 Evaluasi penerapan program Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP)
Tahap selanjutnya adalah mengevaluasi penerapan program Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP). Penerapan tahap ini mengacu pada CODEX Food Hygiene Basic Text yang diadopsi oleh SNI 01-4852-1998. Tahapan penerapan HACCP tersebut adalah :
1. Pembentukan tim HACCP.
Langkah ini dilakukan dengan mengambil data sekunder berupa struktur tim HACCP (Lampiran 1).
2. Deskripsi produk.
Deskripsi produk merupakan sebuah daftar yang berisikan jenis produk akhir yang dicakup dalam konsep HACCP. Langkah ini dilakukan dengan mengambil data sekunder berupa deskripsi produk.
3. Identifikasi kegunaan.
Setiap produk yang akan dikendalikan melalui sistem HACCP terlebih dahulu harus ditentukan rencana penggunaannya. Langkah ini dilakukan dengan mengambil data sekunder berupa identifikasi kegunaan produk yang terdapat dalam HACCP plan.
4. Penyusunan diagram alir proses produksi.
Alur proses bertujuan untuk menggambarkan urutan atau tahap operasional produk mulai dari tahap penerimaan sampai pemuatan. Penyusunan diagram alir dilakukan dilakukan dengan melihat alur proses produksi dan mengurutkannya mulai dari tahap penerimaan bahan baku hingga pemuatan ke dalam kontainer.
5. Verifikasi diagram alir.
Tahapan ini sangat penting karena menjadi dasar atau sarana untuk menganalisis bahaya. Langkah ini dilakukan oleh Manager QC dengan mencocokan diagram alir proses yang telah dibuat dengan proses pada lini produksi yang selanjutnya diketahui oleh ketua tim HACCP.
6. Analisis bahaya.
Analisis bahaya adalah proses pengumpulan dan penilaian informasi mengenai bahaya dan keadaan sampai dapat terjadinya bahaya untuk menentukan mana yang berdampak nyata terhadap keamanan pangan dan harus ditangani dalam rencana HACCP. Langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasi dan menginventarisasi bahaya-bahaya terhadap keamananan produk yang dapat terjadi dalam proses produksi serta tindakan-tindakan pencegahan yang diperlukan untuk mengendalikan bahaya atau risiko potensial yang membahayakan. Lembar analisis bahaya dapat dilihat pada Lampiran 5. 7. Identifikasi Critical Control Point (CCP).
Setiap tahapan yang menyebabkan adanya bahaya yang nyata harus diidentifikasi lebih lanjut untuk meyakinkan apakah tahapan tersebut termasuk dalam CCP atau tidak. Langkah ini dilakukan dengan menilai CCP dengan mengunakan decision tree atau diagram pengambilan keputusan yang mengacu pada CAC (2003).
8. Penetapan batas-batas kritis (critical limit).
Batas kritis adalah nilai maksimum atau minimum yang harus dikendalikan pada setiap CCP. Langkah ini dilakukan dengan mengambil data sekunder berupa data batas kritis yang digunakan pihak perusahaan yang terdapat dalam HACCP plan.
9. Prosedur monitoring.
Prosedur monitoring terdiri atas aktivitas pengamatan, pengukuran atau pengujian yang dilakukan untuk menilai apakah suatu CCP berada dalam batas-batas kritis yang ditetapkan atau tidak. Langkah ini dilakukan dengan membuat suatu tabel pengendalian CCP yang mengacu pada CAC (2003) yang berisi apa, bagaimana, kapan dan siapa yang melakukan pemantauan. Tabel pengendalian CCP dapat dilihat pada Lampiran 6.
10. Penetapan tindakan koreksi.
Tindakan koreksi merupakan prosedur-prosedur yang harus dilaksanakan ketika batas kritis terlampaui. Tindakan koreksi harus segera dilaksanakan apabila terjadi kegagalan dalam pengawasan pada CCP. Langkah ini dilakukan dengan membuat suatu tindakan koreksi yang harus dilakukan apabila batas kritis dilampaui. Tindakan ini tercantum dalam tabel pengendalian CCP yang dapat dilihat pada Lampiran 6.
11. Penetapan prosedur verifikasi.
Verifikasi merupakan metode, prosedur, pengujian, dan cara penilaian lainnya disamping pemantauan untuk menentukan kesesuaian dengan HACCP plan. Langkah ini dilakukan dengan membuat suatu langkah berupa metode, prosedur ataupun pengujian yang dapat dilakukan apabila batas kritis terlampaui. Prosedur ini tercantum dalam tabel pengendalian CCP yang dapat dilihat pada Lampiran 6.
12. Prosedur pencatatan dan pendokumentasian.
Salah satu kunci dari keberhasilan jalannya sistem HACCP yaitu keakuratan sistem pencatatan (record keeping). Semua kegiatan yang berhubungan dengan pemantauan CCP dan kegiatan lainnya yang terkait harus dicatat dengan baik. Langkah ini dilakukan dengan mengambil data sekunder berupa form-form pencatatan yang dapat dilihat pada Lampiran 10-17.
3.2.3 Rancangan Keterkaitan Kinerja dan Kompetensi Berdasarkan Konsep Human Resource Scorecard dengan Keberhasilan Implementasi HACCP
Perancangan dilakukan menggunakan model tujuh langkah penerapan peran strategis SDM yang mengacu pada Becker et al. (2001). Model tujuh langkah penerapan peran strategis SDM adalah sebagai berikut:
1. Mendefinisikan strategi secara jelas.
Strategi adalah proses untuk menentukan arah yang harus dituju perusahaan agar misinya tercapai dan sebagai daya dorong yang akan membantu perusahaan dalam menentukan produk, jasa, dan pasarnya di masa depan. Jenis data yang digunakan pada langkah ini adalah data sekunder berupa visi, misi, dan strategi perusahaan yang dapat dilihat pada Lampiran 18.
2. Membangun sebuah kasus bisnis untuk SDM sebagai aset strategis.
Pada langkah ini dibuat suatu kasus bisnis yang menerangkan bahwa sumber daya manusia merupakan aset strategis. Pembuatan kasus bisnis ini dilakukan dengan menghubungkan tahapan proses produksi tuna loin yang menjadi CCP (berdasarkan identifikasi CCP) dengan sumber daya manusia yang menanganinya. Untuk lebih jelasnya contoh model gambaran kasus bisnis hubungan implementasi HACCP dengan SDM dapat dilihat pada Gambar 3.
3. Membuat peta strategis.
Peta strategis yang digunakan pada penelitian ini mengacu pada Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara (PAN) dan Reformasi Birokrasi No. 15/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi (Lampiran 20) yang dimodifikasi, secara visual diuraikan oleh Tjahjono dalam Kompas (21 Desember 2009), dapat dilihat pada Gambar 4.
Tahapan proses
Keterangan garis : = sebab akibat = penanggung jawab
Gambar 3. Model gambaran kasus bisnis hubungan implementasi HACCP dengan sumber daya manusia (SDM) (diolah oleh penulis, 2010)
Kompetensi baik
Kinerja tinggi
Keberhasilan implementasi
Keterangan garis : = sebab akibat = proses
Gambar 4. Gambaran peta strategis (Modifikasi Tjahjono, 2009) 4. Mengidentifikasi HR deliverable di dalam peta strategi.
HR deliverable merupakan masalah yang menghubungkan antara sumber daya manusia dan rencana-rencana implementasi strategi organisasi. Langkah pengidentifikasian HR deliverable mengacu pada Moeheriono (2009) dengan menetapkan apa yang dapat mendukung kinerja perusahaan yang terdapat dalam peta strategi. Untuk menetapkan HR deliverable harus dirumuskan terlebih dahulu apa yang dapat mendukung kinerja perusahaan. Selanjutnya ditentukan pada bagian mana sumber daya manusia dapat berkontribusi dalam mendukung kinerja perusahaan. Contoh pada peta strategis di atas (Gambar 4), penentu keberhasilan implementasi HACCP (kinerja perusahaan) adalah kinerja individu, sehingga dapat ditentukan bahwa sumber daya manusia dapat berkontribusi dalam memenuhi standar kinerja (HR deliverable).
Keberhasilan implementasi HACCP Kinerja individu Penilaian kinerja Standar kinerja Pendidikan dan pelatihan Rekrutmen dan penempatan Standar kompetensi Analisis dan evaluasi jabatan
5. Menyelaraskan “arsitektur” SDM dan HR Deliverable.
Langkah penyelarasan “arsitektur” SDM dan HR deliverable mengacu pada Moeheriono (2009) dengan merancang sistem sumber daya manusia yang dapat mendukung HR deliverable. Langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasi HR enabler (yang memungkinkan kinerja berlangsung) dari HR deliverable yang telah ditentukan. Langkah ini dilakukan untuk menentukan apa yang diperlukan SDM untuk menyediakan HR deliverable yang telah ditentukan sebelumnya. Misalnya dalam kasus ini yang memungkinkan standar kinerja dicapai adalah standar kompetensi. Karena diantara keduanya (standar kinerja dan standar kompetensi) memiliki hubungan kausal (sebab akibat) yaitu jika standar kompetensi karyawan pada suatu perusahaan baik, maka standar kinerja yang akan dicapai akan tinggi. Sehingga standar kompetensi merupakan HR enabler bagi standar kinerja (HR deliverable).
6. Merancang sistem pengukuran strategis.
Penerapan tahap ini merujuk pada konsep dasar tentang kompetensi yang mengacu pada The Concept of Competence oleh Mc Clelland (1993) dengan tahapan sebagai berikut:
(a). Mengidentifikasi posisi apa yang perlu dibuat model kompetensinya dengan melihat kasus bisnis yang telah dibuat. Contoh berdasarkan Gambar 4, posisi yang perlu dibuat model adalah quality control (QC).
(b). Melakukan analisis jabatan (job analysis) dengan menjabarkan tanggung jawab posisi yang telah dipilih pada langkah (a) (QC) dengan mengambil data sekunder berupa prosedur Good Manufacturing Practices (GMP) (Lampiran 3).
(c). Mengidentifikasi kompetensi yang dibutuhkan pada posisi yang telah dipilih pada langkah (a) berdasarkan tanggung jawab yang telah dijabarkan. Langkah ini dilakukan dengan melakukan survey pada lini produksi yang bersangkutan untuk melihat kompetensi yang dibutuhkan pada posisi tersebut.
(d). Membuat daftar tentang jenis kompetensi yang diperlukan pada posisi tertentu. Langkah ini dilakukan dengan membuat tabel standar kompetensi, dapat dilihat pada Tabel 4.
(e).Menentukan skala tingkat penguasaan kompetensi yang ingin dibuat, misalkan skala 1 (sangat rendah), 2 (rendah), 3 (sedang), 4 (baik), 5 (sangat baik) atau menggunakan skala B (basic), I (intermediet), A (advance) dan E (expert). (f). Membuat penjelasan dari suatu jenis kompetensi ke dalam skala yang dibuat.
Misalnya kompetensi komunikasi tertulis. Untuk kompetensi ini, skala basic -nya adalah mampu menulis memo dan surat saja; skala intermediet-nya adalah mampu menulis laporan dengan analisis minimal; skala advance-nya adalah menulis laporan disertai analisis lebih mendalam dalam bentuk grafik dan gambar; dan skala expert-nya adalah menuliskan laporan yang berisikan pendapat, analisis dengan dukungan dan fakta dengan konsep dan variabel yang rumit dan lengkap.
Tabel 4. Standar kompetensi
Posisi Kompetensi yang diperlukan
Selanjutnya, untuk penentuan standar kinerja mengacu pada Anderson (1992) yaitu dengan membuat standar penilaian kinerja yang berisikan sasaran atau target dan indikator keberhasilan atau key performance indicator bagi setiap pemegang jabatan. Langkah ini dilakukan dengan membuat tabel standar kinerja, dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Standar kinerja
Tahapan proses Sasaran Indikator kinerja kunci
7. Mengelola implementasi melalui pengukuran.
Setelah HR scorecard dikembangkan dengan ukuran-ukuran strategis, hasilnya menjadi alat ukur yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap kinerja organisasi. Langkah ini dilakukan berdasarkan Becker et al. (2001) yaitu dengan menilai sasaran-sasaran berdasarkan key performance indicator yang telah ditentukan.
Pengukuran kompetensi dilakukan dengan dua cara. Pertama, untuk menilai QC penerimaan bahan baku, QC laboratorium, dan pendinginan dengan es curai
dilakukan observasi lapang dengan menilai langsung kemampuan QC. Kedua, untuk menilai QC penyimpanan beku dilakukan dengan melihat data suhu cold storage selama bulan Oktober sampai pertengahan November 2009 (Lampiran 19).
Pengukuran kinerja (key performance indicator) dilakukan dengan metode statistika pengendalian proses (Statistical Process Control/SPC). Jenis data yang digunakan adalah data hasil rekaman (record keeping) tahapan CCP di Perusahaan bulan Oktober sampai pertengahan November 2009. Proses pengolahan data dilakukan menggunakan software Microsoft Office Excell 2007.
Proses analisis data dilakukan melalui tahapan berikut:
a. Penentuan nilai rata-rata (X-bar) dan nilai standar deviasi (S) proses serta nilai batas spesifik atas dan atau nilai batas spesifik bawah, dengan persamaan sebagai berikut:
Rata-rata proses (X-bar) =
data banyaknya data n keseluruha jumlah
Standar deviasi proses (S) =
(
)
(
1)
2 − −∑
n X xNilai batas spesifik atas (upper specific limit - USL), merupakan nilai batas maksimal yang besarnya ditentukan oleh pembeli.
Nilai batas spesifik bawah (lower specific limit - LSL), merupakan nilai batas minimal yang besarnya ditentukan oleh pembeli.
b. Penentuan nilai DPMO (Defect per Million Opportunities) dan nilai Sigma. Nilai DPMO merupakan ukuran kegagalan yang menunjukkan peluang
kegagalan per sejuta kali kesempatan produksi. Nilai ini diperoleh dengan menggunakan persamaan:
DPMO USL = P [ z ≥ (USL – Xbar) / s ] x 1000000 DPMO LSL = P [ z ≤ (LSL – Xbar) / s ] x 1000000
Nilai peluang kegagalan untuk distribusi normal baku (z), diperoleh dari Tabel distribusi normal kumulatif. Sementara nilai Sigma diperoleh dari Tabel konversi nilai DPMO ke nilai Sigma berdasarkan konsep Motorola (Gaspersz 2002).
c. Penentuan nilai standar deviasi maksimal (Smaks) dan uji hipotesis variasi proses terhadap nilai standar maksimum.
Standar deviasi maksimum (Smaks) merupakan nilai batas toleransi maksimum terhadap nilai standar deviasi proses. Nilai standar deviasi maksimum diperoleh dengan menggunakan persamaan:
Smaks =
(
USL LSL)
sigma× −
× 2
1
Bila proses tersebut hanya memiliki satu batas spesifik, batas spesifik atas (upper specific limit – USL) atau batas spesifik bawah (lower specific limit – LSL) saja, maka persamaan yang digunakan :
Hanya memiliki batas spesifik atas (USL):
Smaks =
(
USL Xbar)
sigma × −
1
Hanya memiliki batas spesifik bawah (LSL): Smaks = x
(
LSL Xbar)
sigma −
1
d. Penentuan nilai batas kontrol atas (upper control limit – UCL) dan atau batas kontrol bawah (lower control limit – LCL).
Nilai batas kontrol atas (upper control limit – UCL) merupakan sebuah persamaan yang digunakan untuk menentukan nilai batas atas dari suatu proses yang dimanfaatkan untuk mengevaluasi proses tersebut.
UCL = X-bar + (1,5 x Smaks) dengan:
X-bar : nilai rata-rata proses ; Smaks : standar deviasi maksimum proses Nilai batas kontrol bawah (lower control limit – LCL) merupakan sebuah
persamaan yang digunakan untuk menentukan nilai batas bawah dari suatu proses yang dimanfaatkan untuk mengevaluasi proses tersebut.
LCL = X-bar - (1,5 x Smaks) dengan:
e. Penentuan nilai kapabilitas proses
Kapabilitas proses (Cpm) merupakan suatu ukuran kinerja kritis yang menunjukkan proses mampu menghasilkan produk sesuai dengan kebutuhan dan ekspektasi pelanggan. Perhitungan kapabilitas proses hanya dilakukan untuk proses yang stabil.
Cpm =
(
)
(
)
2 2 6 Xbar T S LSL USL + − −Namun, jika proses hanya memiliki satu batas spesifik (SL), maka digunakan persamaan sebagai berikut:
Cpm =
(
)
2 3 S Xbar SL − dengan:SL : nilai batas spesifik X-bar : nilai rata-rata proses S : nilai standar deviasi proses Jika:
Cpm ≥ 2,0 : Keadaan proses industri berada dalam keadaan stabil dan mampu, artinya proses mampu untuk menghasilkan produk sesuai dengan kebutuhan dan ekspektasi pelanggan.
1 ≤ Cpm < 1,99 : Keadaan proses industri berada dalam keadaan stabil dan tidak mampu, artinya proses berada dalam keadaan tidak mampu sampai cukup mampu untuk menghasilkan produk sesuai dengan kebutuhan dan ekspektasi pelanggan.
Cpm < 1,0 : Keadaan proses industri berada dalam keadaan tidak mampu untuk menghasilkan produk sesuai dengan kebutuhan dan ekspektasi pelanggan.
4. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Penilaian Program Kelayakan Dasar (PreRequisite Program)
PT Makmur Jaya Sejahtera merupakan perusahaan yang bergerak dibidang perikanan. Produk unggulannya adalah tuna loin beku. Kajian evaluasi penerapan sistem HACCP difokuskan pada tuna loin yang berasal dari ikan tuna segar. Tuna loin yang diproses di perusahaan ini lebih banyak menggunakan bahan baku ikan tuna segar (fresh) dibandingkan dengan ikan tuna yang beku. Karena itulah kajian evaluasi penerapan sistem HACCP difokuskan pada tuna loin yang berasal dari ikan tuna segar.
Kelayakan dasar merupakan fondasi awal sebelum konsepsi manajemen mutu HACCP diterapkan di suatu unit pengolahan. Penilaian kelayakan dasar suatu unit pengolahan dapat dilakukan dengan menggunakan lembar penilaian yang telah dibakukan. Nilai dari status kelayakan dasar akan menentukan apakah unit pengolahan mampu menerapkan dan mengembangkan konsepsi HACCP (Thaheer, 2005).
Berdasarkan pemantauan yang dilakukan, hasil penilaian terhadap penerapan program kelayakan dasar di PT Makmur Jaya Sejahtera pada bulan Oktober - November 2009 menunjukkan terdapat 4 penyimpangan minor dan 4 penyimpangan mayor yang dapat dilihat pada Lampiran 2 dan Tabel 6 mengenai daftar penilaian/check list Unit Pengolahan Ikan (UPI) dan penyimpangan persyaratan kelayakan dasar pada unit pengolahan. Dengan jumlah penyimpangan tersebut, maka PT Makmur Jaya Sejahtera dikategorikan sebagai UPI dengan nilai A (sangat baik), artinya unit pengolahan tersebut dapat melakukan ekspor ke negara mana saja sesuai dengan peraturan yang diberlakukan oleh Ditjen PPHP No. PER.011/DJ-P2HP/2007.
