PENGARUH PENGEMBANGAN SDM, KOMPENSASI, DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA GURU SEKOLAH MENENGAH KEJURUAN
DARUSSALAM
Skripsi
Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Guna Meraih Gelar Sarjana Ekonomi
Oleh
Achmad Kamal Badri NIM : 1110081000091
JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
ii
PENGARUH PENGEMBANGAN SDM, KOMPENSASI, DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA GURU SEKOLAH MENENGAH KEJURUAN
DARUSSALAM
Skripsi
Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Guna Meraih Gelar Sarjana Ekonomi
Oleh
Achmad Kamal Badri NIM. 1110081000091 Di Bawah Bimbingan
Pembimbing
Bahrul Yaman S.Sos, M.Si NIP. 19620818 198603 1 001
JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
iii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF
Hari ini Rabu Tanggal 13 Bulan Mei Tahun Dua Ribu Lima Belas telah dilakukan Ujian Komprehensif atas mahasiswa:
1. Nama : Achmad Kamal Badri 2. NIM : 1110081000091 3. Jurusan : Manajemen
4. Judul Skripsi : Pengaruh Pengembangan Sdm, Kompensasi, dan Motivasi
PPterhadap Kinerja Guru Sekolah Menengah Kejuruan
PPDarussalam
Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang bersangkutan selama proses ujian komprehensif, maka diputuskan bahwa mahasiswa tersebut di atas dinyatakan lulus dan diberi kesempatan untuk melanjutkan ke tahap Ujian Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, 13 Mei 2015
1. Fitri Amalia, S.Pd, M.Si (__________________________) NIP. 19820710 200912 2 002 Penguji I
2. Amir Syarifuddin, SH., MM (__________________________) NIP. 19460818 196603 1 001 Penguji II
3. Bahrul Yaman S.Sos, M.Si (__________________________) NIP. 19620818 198603 1 001 Penguji III
iv
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI
Hari ini Rabu 29 Februari 2017 telah dilakukan Ujian Skripsi atas mahasiswa:
1. Nama : Achmad Kamal Badri 2. NIM : 1110081000091 3. Jurusan : Manajemen
4. Judul Skripsi : Pengaruh Pengembangan Sdm, Kompensasi, dan Motivasi
PPterhadap Kinerja Guru Sekolah Menengah Kejuruan
PPDarussalam
Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang bersangkutan selama ujian Skripsi, maka diputuskan bahwa mahasiswa tersebut di atas dinyatakan lulus dan skripsi ini diterima sebagai salah satu syartat untuk memperoleh gelar Sarjana ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta
Jakarta, 29 Mei 2017
1. Titi Dewi Warninda, SE., M.Si (__________________________) NIP. 19731221 200501 2 002 Ketua
2. Bahrul Yaman S.Sos, M.Si (__________________________) NIP. 19620818 198603 1 001 Sekretaris
3. Lili Supriyadi, MM (__________________________) NIP. 19600505 198903 1 005 Penguji I
4. Bahrul Yaman S.Sos, M.Si (__________________________) NIP. 19620818 198603 1 001 Pembimbing
v
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH
Yang bertanda tangan dibawah ini
1. Nama : Achmad Kamal Badri 2. NIM : 1110081000091 3. Jurusan : Manajemen
4. Fakultas : Ekonomi dan Bisnis
Dengan ini menyatakan bahwa dalam penulisan skripsi ini, saya:
1. Tidak menggunakan ide orang lain tanpa mampu mengembangkan dan mempertanggungjawabkan.
2. Tidak melakukan plagiasi terhadap naskah karya orang lain.
3. Tidak menggunakn karya orang lain tanpa menyebutkan sumber asli atau tanpa izin pemilik karya.
4. Tidak melakukan pemanipulasian dan pemalsuan data.
5. Mengerjakan sendiri karya ini dan mampu bertanggung jawab atas karya ini.
Jikalau di kemudian hari ada tuntutan dari pihak lain atas karya saya, dan telah melalui pembuktian yang dapat dipertanggung jawabkan, ternyata memang ditemukan bukti bahwa saya telah melanggar pernyataan ini, maka saya siap dikenai sanksi berdasarkan aturan yang berlaku di Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.
Jakarta, ……….. Yang Menyatakan
vi
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Nama : Achmad Kamal Badri
Tempat/Tgl Lahir : Bogor, 26 Juli 1992 Jenis Kelamin : Laki-laki
Alamat : Jl. Kalisuren Rt 01/04 Desa Kalisuren Kec. Tajurhalang
Kab. Bogor Nomor Telepon : 08979032335
Email : achmadkamalbadri@gmail.com
RIWAYAT PENDIDIKAN
JENJANG INSTITUSI TAHUN LULUS
TK Bahrul Ulum 1998
SD SDN 1 Kalisuren 2004
SMP SMPN 14 Depok 2007
SMA SMAN 1 Tajurhalang 2010
S1 UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2017
SERTIFIKAT
No KEGIATAN Penyelenggara SEBAGAI Tahun
1 Lomba Kreasi Bahasa dan
Sastra Indonesia (LKBSI) Universistas Pakuan Peserta 2009
2 Lomba Kreasi Bahasa dan
Sastra Indonesia (LKBSI) Universistas Pakuan
Terbaik
III 2009
3 Pendidikan dan Pelatihan Perkoperasian ke - 21
Koperasi Mahasiswa UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta peserta 2010
4 Manajemen Cup 2010 BEMJ Manajemen UIN Syarif
vii
5 Green Entrepreneurship Koperasi Mahasiswa UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta Peserta 2010
6 Management Camp BEMJ Manajemen UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta Ketua 2011
7 Seminar " Beat the
Competitor, Lead the Market" Majalah Marketing Peserta 2011
8
Visiting Company Koperasi Mahasiswa UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2011
Koperasi Mahasiswa UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta Peserta 2011
9 Training Motivasi Kebangkitan Nasional
SPIN Inc. Life Revolution
Center Peserta 2011
10
Pelatihan Inovasi dan Kreativitas Pemuda tahun
2012
Kementerian Pemuda dan
Olahraga Republik Indonesia Peserta 2012
11 Workshop Kewirausaan Koperasi Mahasiswa UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta Peserta 2012
12 Olimpiade Koperasi Nasional 2012
Koperasi Mahasiswa
Universitas Gajah Mada Peserta 2012
13 KOPMA SYAHID FAIR Koperasi Mahasiswa UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta ketua SC 2012
14
Dialog Umum Bersama H. M. Jusuf Kalla "Aksi Kemanusiaan
dan Donor Darah"
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta Peserta 2012
15 Pelatihan Event Organizer GANN UIN 2012
GANN UIN Syarif Hidayatullah
Jakarta Peserta 2012
16 Pelatihan Mental Coaching for Character
GANN UIN Syarif Hidayatullah
Jakarta Peserta 2012
17
Workshop "How to Overcome Mental Block" Building
Succesful Future
Prof. Dr. Komarudin Hidayat,
MA Peserta 2012
18
Future Young Entrepreneurs : Facing the ASEAN Community
2015
viii PENGALAMAN ORGANISASI
No NAMA ORGANISASI JABATAN WAKTU
1
Koperasi Mahasiswa UIN Syahid
Jakarta Staff Pengembangan SDA 2010-2011
2
Koperasi Mahasiswa UIN Syahid
Jakarta Ketua Divisi Pendidikan dan Pelatihan 2011-2012
3
Koperasi Mahasiswa UIN Syahid
Jakarta Kepala Bidang Administrasi Umum 2013
4 BEM Jurusan Manajemen Ketua Divisi Litbang 2012-2013
5 GANN UIN Jakarta Deputi Hubungan Masyarakat 2011-2012
6 GANN UIN Jakarta Deputi Program 2012-2013
Bogor, 25 Februari 2017 Yang menyatakan
(Achmad Kamal Badri) 1110081000091pp
ix ABSTRACT
This study aimed to analyze the influence of human resource development, compensation and motivation on performance. This research was conducted at SMK Darussalam. This research samples were taken from whole 42 respodent teachers of SMK Darussalam. This research is quantitative research type. Data analysis multiple linear regression method was used for this research. The result of this research have showed that the variables of human resource development indicate compensation and motivation simultaneously significant effect on the performance of teachers at SMK Darussalam. Partially human resource development and compensation doesn’t significantly affect the performance of teachers at SMK Darussalam while motivation significantly affect the performance of teachers at SMK Darussalam with significance level less than 0.05 or 5%.
Keywords: teachers performance, human resource development, compensation, motivation.
x ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh pengembangan SDM, kompensasi dan motivasi terhadap kinerja. Penelitian ini diadakan di SMK Darussalam. Sampel penelitian ini adalah seluruh guru yang berjumlah sebanyak 42 orang responden. Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif dan metode analisis data menggunakan regresi linier berganda. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa pengembangan SDM, kompensasi dan motivasi secara simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja guru di SMK Darussalam. Secara parsial pengembangan SDM dan kompensasi tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja guru SMK Darussalam, sedangkan motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja guru SMK Darussalam pada tingkat signifikansi kurang dari 0.05 atau 5%.
xi
KATA PENGATAR Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh
Alhamdu lillahi Rabbil ’alamin. Segala puji serta syukur penulis panjatkan kehadirat Allah swt yang telah memberikan rahmat serta hidayah Nya, sehingga peneliti dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia, Kompensasi, dan Motivasi terhadap Kinerja Guru Sekolah Menengah Kejuruan Darussalam” guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Fakultas Ekonomi dan Bisnis.
Shalawat serta salam semoga senantiasa tercurah kepada baginda Rasulullah, Muhammad saw beserta keluarga dan para sahabatnya. Selama proses penyusunan skripsi ini peneliti banyak mendapatkan bimbingan, arahan, bantuan dan dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Dr. M. Arief Mufraini Lc., M.Si, selaku Dekan beserta Wakil Dekan (Wadek) I, II dan III Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
2. Ibu Titi Dewi Warninda, SE., M.Si selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis.
3. Ibu Ela Patriana, Ir., MM. selaku Ketua Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis.
4. Bapak Bahrul Yaman, S.Sos, M.Si. selaku dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, arahan, dan ilmu pengetahuan yang sangat berguna kepada penulis sehingga skripsi ini dapat diselesaikan.
5. Ibu Dr. Muniaty Aisyah, Ir., MM. selaku dosen pembimbing akademik yang telah memberikan bimbingan serta masukan dan saran.
6. Seluruh Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan bekal ilmu pengetahuan yang sangat luas kepada penulis selama perkuliahan. Semoga ilmu yang telah
xii
mereka berikan menjadi amal saleh dan diberikan balasannya oleh Allah swt dengan sesuatu yang yang lebih baik.
7. Seluruh Staff Tata Usaha Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah membantu penulis dalam mengurus segala kebutuhan administrasi dan lain-lain.
8. Ibu Hj. Marisi Nirmala S., SE, selaku Kepala SMK Darussalam dan Bapak Drs. HM Salman Paris SE, MM, selaku Ketua YPI Darussalam beserta seluruh guru SMK Darussalam yang telah bersedia meluangkan waktunya untuk memberikan informasi dan data SMK Darussalam.
9. Teman-teman Manajemen 2010, GANN UIN Jakarta, GANN Pusat, KOPMA UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, Public Speaking Coaching, dan KKN Respect 2013 yang sama-sama berjuang, saling membantu, berbagi ilmu pengetahuan dan memberikan keceriaan canda tawa. Semoga kebersamaan dan perjuangan yang dilakukan selama masa studi memperoleh keberhasilan dan kebaikan.
10. Kepada semua pihak yang turut mendukung dan membantu penulis, yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Semoga Allah swt membalas semua kebaikannya.
Teristimewa, dalam kesempatan ini penulis ingin menghaturkan salam bakti kepada ibunda tersayang, Hj. Iin Hamidah dan ayahanda tercinta, H. Nawawi yang selalu memberikan kasih sayang, perhatian, doa, dukungan serta motivasi kepada penulis. Hanya doa yang dapat penulis panjatkan, semoga Allah swt merahmati, menyayangi dan membalas segala yang abi dan umi berikan, juga penulis berterima kasih kepada kakanda Ahmad Rifki Fuadi dan kakanda Lita Wardatusolihah serta adinda M. Didi Majdi Saleh yang telah memberikan keceriaan dan dukungan untuk terus berusaha memberikan yang terbaik.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, baik dari segi bahasa yang digunakan maupun sistematika penulisan. Hal tersebut dikarenakan terbatasnya kemampuan yang dimiliki oleh penulis. Oleh karena itu kritik dan saran yang membangun sangat penulis harapkan. Semoga skripsi ini
xiii
dapat bermanfaat dan dapat digunakan sebagai tambahan informasi dan pengetahuan bagi semua pihak yang membutuhkan. Amin.
Wassalamu’alaikum Wr. Wb
Bogor, 25 Februari 2017 Penulis,
xii DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL………...I LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI……….………...……….II LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF ... IV LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ... III LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH ... V DAFTAR RIWAYAT HIDUP ... VI ABSTRACT ... IX ABSTRAK ... X KATA PENGATAR ... XI DAFTAR ISI ... XII DAFTAR TABEL... XV DAFTAR GAMBAR ... XVI
BAB I PENDAHULUAN ... 1
A.Latar Belakang Masalah ... 1
B.Rumusan Masalah ... 5
C.Tujuan Penelitian ... 5
D.Manfaat Penelitian ... 6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 8
A.Manajemen Sumber Daya Manusia... 8
1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) ... 8
2. Teori Manajemen Sumber Daya Manusia... 9
B.Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 11
1. Pengembangan Sumber daya Manusia... 11
2. Pengertian Pengembangan Sumber daya Manusia menurut para Ahli ... 12
3. Sasaran dan Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 13
4. Proses Pelatihan ... 15
5. Metode Pengembangan Sumber daya Manusia ... 16
xiii
7. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 21
8. Tantangan Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 24
C.Kompensasi ... 29
1. Pengertian Kompensasi menurut para Ahli... 29
2. Bentuk Kompensasi ... 31
3. Tujuan Administrasi Kompensasi ... 40
4. Tantangan dalam Kebijakan Kompensasi ... 43
D.Motivasi... 50
1. Pengertian Motivasi ... 51
2. Teori-teori Motivasi ... 52
3. Berbagai pandangan motivasi dalam organisasi ... 55
4. Alasan Pentingnya Motivasi ... 56
E.Kinerja ... 59
1. Pengertian Kinerja ... 59
2. Faktor-faktor Kinerja ... 60
3. Penilaian kinerja ... 62
4. Kriteria Kinerja Guru ... 63
F.Penelitian Terdahulu ... 66
G.Kerangka Berpikir ... 76
H.Hipotesis ... 77
BAB III METODE PENELITIAN ... 79
A.Ruang Lingkup Penelitian ... 79
1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 79
2. Pembatasan Masalah/Variabel Penelitian ... 79
B.Metode Penentuan Sampel ... 80
1. Populasi ... 80
2. Sampel ... 80
C.Metode Pengumpulan Data ... 81
1. Data Primer (Primary Data) ... 81
2. Data Sekunder (Secondary Data) ... 82
xiv
1. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 83
2. Uji Asumsi Klasik ... 84
3. Analisis Regresi Linier Berganda ... 87
4. Koefisien Determinasi (R2) ... 88
5. Uji Hipotesis... 89
E.Operasional Variabel Penelitian ... 90
1. Variabel bebas (independent variable) ... 90
2. Variabel terikat (dependent variable)... 90
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 94
A.Gambaran Umum SMK Darussalam Ciputat ... 94
1. Sejarah Singkat Berdirinya SMK Darussalam Ciputat ... 94
2. Tujuan Berdirinya SMK Darussalam Ciputat ... 94
3. Visi dan Misi SMK Darussalam Ciputat ... 95
4. Program Keahlian SMK Darussalam ... 95
5. Struktur Organisasi... 96
6. Deskriptif Demografi Responden ... 96
B.Analisis dan Pembahasan ... 97
1. Uji Kualitas Data ... 97
2. Uji Asumsi Klasik ... 102
3. Hasil Uji Hipotesis ... 107
4. Regresi Linier Berganda ... 112
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 115
A.Kesimpulan ... 115
B.Saran ... 116
DAFTAR PUSTAKA ... 118
xv
DAFTAR TABEL
Tabel 2. 1 Dimensi dan Indikator Motivasi Internal dan Motivasi Eksternal ... 54
Tabel 2. 2 Faktor-faktor Kinerja ... 61
Tabel 2. 3 Penelitian Terdahulu ... 66
Tabel 3. 1 Skala Likert ... 82
Tabel 3. 2 Matrik Variabel-Variabel dalam Definisi Operasional ... 91
Tabel 4. 1 Deskriptif Demografi Responden ... 97
Tabel 4. 2 Hasil uji validitas Pengembangan SDM (X1) ... 98
Tabel 4. 3 Hasil uji validitas Kompensasi (X2) ... 98
Tabel 4. 4 Hasil uji validitas Motivas (X3) ... 99
Tabel 4. 5 Hasil uji validitas Kinerja (Y) ... 100
Tabel 4. 6 Hasil uji validitas Kinerja (Y) ... 102
Tabel 4. 7 Hasil Uji Normalitas ... 104
Tabel 4. 8 Hasil Uji Multikolonieriras ... 105
Tabel 4. 9 Hasil Uji Heteroskedastisitas ... 107
Tabel 4. 10 Hasil Uji Koefisien Determinasi (R2) ... 107
Tabel 4. 11 Hasil Uji t Hitung (Uji Parsial) ... 109
Tabel 4. 12 Hasil Uji F ... 112
xvi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Konsep Pelatihan Tradisional... 15
Gambar 2. 2 Konsep Pelatihan Sistem ... 15
Gambar 2. 3 Faktor-faktor yang berperan dalam Pengembangan... 21
Gambar 2. 4 Kerangka Berpikir ... 76
Gambar 4. 1 Struktur Organisasi SMK Darussalam ... 96
Gambar 4. 2 Hasil Uji Normalitas... 103
1 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Tujuan pendidikan nasional adalah mengembangkan potensi peserta didik agar menjadi manusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri, dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab. (UU No. 20 tahun 2003: Pasal 3). Demi tercapainya tujuan tersebut, pemerintah dan lembaga-lembaga terkait terus meningkatkan kualitas maupun kuantitas baik kurikulum pendidikan, sarana pra-sarana penunjang pembelajaran, keterbukaan akses informasi, serta suasana lingkungan pendidikan yang kondusif. Namun, semua itu menjadi pincang jika tidak disertai dengan tenaga pengajar sebagai penggerak dari roda kegiatan pembelajaran.
Keberhasilan dan peningkatan mutu pendidikan suatu lembaga sangat
terkait dengan kondisi SDM yang dimilikinya. Karena itu menurut Soekidjo, (2003: v) walaupun disertai dengan dukungan sarana dan prasarana serta sumber dana yang melimpah, tapi jika tidak ada dukungan sumber daya manusia yang andal maka kegiatan organisasi tidak akan terlaksana dengan baik. Hal ini memberikan gambaran betapa pentingnya sumber daya manusia sebagai kunci pokok yang harus diperhatikan dengan segala kebutuhannya. Sebagai kunci pokok, sumber daya manusia akan menentukan keberhasilan
2
pelaksanaan kegiatan organisasi. Oleh karena itu berhasil tidaknya suatu organisasi akan ditentukan oleh faktor manusianya dalam mencapai tujuannya. Seorang karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi dan baik dapat menunjang tercapainya tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Dalam praktik manajemen sumber daya manusia, bahwa karyawan adalah kekayaan (asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik. Jadi, manajemen sumber daya manusia lebih strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan (Badriyah, 2015:36).
Disamping karyawan, guru merupakan bagian dari roda penggerak dalam melaksanakan kegiatan pendidikan, meningkatkan mutu pendidikan, menjaga kepercayaan murid dan wali murid serta kegiatan lain dalam proses belajar mengajar. Peranan guru yang vital mendorong penulis melakukan observasi dan wawancara dengan sejumlah guru, dan pihak yayasan di SMK Darussalam. Ada beberapa hal dari hasil wawancara sebagai berikut.
1. Guru SMK Darussalam telah mengikuti program pengembangan yang dilakukan baik oleh eksternal maupun internal yayasan. Program pengembangan SDM ini diharapkan mampu memberikan efek positif terhadap kinerja guru.
2. Tuntutan sistem pendidikan yang terus meningkat dan harus diterapkan dalam waktu yang singkat, menuntut guru bekerja lebih ekstra dari sebelumnya dalam memenuhi beban tugas. Sedangkan peningkatan beban tugas yang diterima perlu diimbangi dengan balas jasa yang sesuai. Untuk
3
itu pihak sekolah telah memberikan kompensasi, bonus-bonus yang menarik, dan lain sebainya demi menunjang kinerja guru.
3. Pihak sekolah dan yayasan terus berupaya meningkatkan motivasi guru agar dapat memaksimalkan potensinya dalam mentransfer keilmuan yang dimilikinya melalu berbagai macam metode. Diantaranya upaya tersebut adalah dengan memenuhi kebutuhan sarana dan prasarana, memberikan penghargaan, memberikan program-program menarik, bonus-bonus menarik, kompesasi, dan lain sebagainya demi menunjang dan meningkatkan kinerja guru.
Terkait dengan hasil wawancara dan observasi tersebut, diketatahui bahwa pihak sekolah dan yayasan telah melakukan upaya pengembangan guru, pemberian kompensasi dan motivasi dengan harapan mampu meningkatkan kinerja guru. Ketiga faktor tersebut (pengembangan SDM, kompensasi, dan motivasi) dapat penulis kemukakan sebagai berikut.
Sawduling mengungkapkan dalam jurnal penelitiannya tahun 2012, bahwa pengembangan sumber daya manusia berpengaruh langsung, positif, dan signifikan terhadap kinerja guru. Hal ini sejalan dengan Hasibuan (2007:68), pengembangan harus bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan supaya prestasi kerjanya baik dan mencapai hasil yang optimal.
Faktor lain yang memengaruhi kinerja pegawai adalah kompensasi. Pandangan ini sependapat dengan Bangun (2012:255), kompensasi yang tepat
4
akan meningkatkan kinerja dan kepuasan kerja, sedangkan kompensasi yang kurang menarik akan meningkatkan absensi dan perputaran tenaga kerja.
Selanjutnya, faktor yang memengaruhi kinerja karyawan adalah motivasi. Pendapat penulis ini didasarkan pada pendapat Bangun (2012:312) yang membuat kesimpulan dari berbagai hasil penelitian bahwa motivasi akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja, dan penurunan tingkat perputaran dan absensi kerja.
Terhadap upaya yang telah dilakukan oleh pihak sekolah dan yayasan ini hemat penulis diperlukan adanya penelitian yang menguak keterkaitan ketiga faktor tersebut. Oleh karena itu penulis ingin melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Pengembangan SDM, Kompensasi, dan Motivasi terhadap Kinerja Sekolah Menengah Kejuruan Darussalam”.
5 B. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian tersebut, maka masalah yang dikaji dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Apakah pengembangan SDM memengaruhi kinerja guru di SMK Darussalam?
2. Apakah kompensasi mempengaruhi kinerja guru di SMK Darussalam? 3. Apakah motivasi mempengaruhi kinerja guru di SMK Darussalam? 4. Apakah pengembangan SDM, kompensasi, dan motivasi secara simultan
berpengaruh terhadap kinerja guru di SMK Darussalam?
C. Tujuan Penelitian
1. Untuk menganalisis pengaruh Pengembangan SDM terhadap kinerja guru di SMK Darussalam.
2. Untuk menganalisis pengaruh kompensasi terhadap kinerja guru di SMK Darussalam.
3. Untuk menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja guru di SMK Darussalam.
4. Untuk menganalisis pengaruh pengembangan SDM, kompensasi, dan motivasi secara simultan terhadap kinerja guru di SMK Darussalam.
6 D. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi berbagai pihak, di antaranya:
1. Lembaga
Untuk memberikan informasi sebagai bahan masukan dan pertimbangan dalam upaya meningkatkan kinerja pegawai melalui pengembangan SDM, kompensasi dan motivasi.
2. Penulis
a. Menambah pengetahuan dan kesiapan penulis bila nantinya terjun ke dunia kerja dan memperluas pengetahuan terutama yang berhubungan antara pengembangan SDM, kompensasi, motivasi dan kinerja pegawai.
b. Penulis bertujuan menerapkan teori-teori dan ilmu pengetahuan yang selama ini diterima dalam perkuliahan dan menambah wawasan atau ilmu di bidang ekonomi, terutama dalam bidang Manajemen SDM yang berhubungan antara pengembangan SDM, kompensasi, motivasi dan kinerja pegawai.
3. Akademik
Peneliti bertujuan untuk berkonstribusi dalam menambah dan melengkapi koleksi yang telah ada tentang manajemen SDM khususnya mengenai pengaruh kompensasi dan kepemimpinan terhadap motivasi dan dampaknya pada kinerja pegawai.
7 4. Bagi Pihak Luar
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi acuan dalam melaksanakan penelitian selanjutnya.
8 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Manajemen Sumber Daya Manusia
1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Manajemen ini terdiri dari enam unsur (6 M) yaitu: men, money, methode, materials, machines, dan market. Unsur men (manusia) ini berkembang menjadi suatu bidang ilmu manajemen yang disebut manajemen sumber daya manusia atau disingkat MSDM yang merupakan terjemahan dari man power management. Manajemen yang mengatur unsur manusia ini ada yang menyebutnya manajemen kepegawaian atau manajemen personalia (personnel management).
Persamaan MSDM dengan manajemen personalia adalah keduanya merupakan ilmu yang mengatur unsur manusia dalam suatu organisasi, agar mendukung terwujudnya tujuan.
Perbedaan MSDM dengan manajemen personalia sebagai berikut. a. MSDM dikaji secara makro, sedangkan manajemen personalia dikaji
9
b. MSDM menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan (asset) utama organisasi, jadi harus dipelihara dengan baik. Manajemen personalia menganggap bahwa karyawan adalah faktor produksi, jadi harus dimanfaatkan secara produktif Pengembangan Sumber Daya Manusia. c. MSDM pendekatannya secara modern, sedangkan manajemen
personalia pendekatannya secara klasik.
MSDM adalah suatu bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan. Unsur MSDM adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada perusahaan. Dengan demikian, fokus yang dipelajari MSDM ini hanyalah masalah yang berhubungan dengan tenaga kerja manusia saja. (Hasibuan, 2007:9). 2. Teori Manajemen Sumber Daya Manusia
Beberapa pakar MSDM memberikan pandangan yang beragam tentang MSDM. Berikut definisi menurut pakar tentang MSDM : (Hasibuan , 2007:10-12)
a. Drs. Malayu S. P. Hasibuan
MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Fungsi-fungsi MSDM terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian.
10
Tujuannya ialah agar perusahaan mendapatkan rentabilitas laba yang lebih besar dari persentase tingkat bunga bank. Karyawan bertujuan mendapatkan kepuasan dari pekerjaannya. Masyarakat bertujuan memperoleh barang atau jasa yang baik dengan harga yang wajar dan selalu tersedia di pasar, sedang pemerintah selalu berharap mendapatkan pajak.
b. Edwin B. Flippo
Personnel management is the planning, organizing, directing and controlling of the procurement, development, compensation, integration, maintenance, and separation of human resources to the end that individual, organizational and societal objectives are accomplished.
(Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan’ dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan, individu, karyawan, dan masyarakat).
c. Michel J. Jucius
Manajemen personalia adalah lapangan manajemen yang bertalian dengan perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian bermacam-macam fungsi pengadaan, pengembangan, pemeliharaan, dan pemanfaatan tenaga kerja sedemikian rupa sehingga:
11
1) Tujuan untuk apa perkumpulan didirikan dan dicapai secara efisien dan efektif.
2) Tujuan semua pegawai dilayani sampai tingkat yang optimal. 3) Tujuan masyarakat diperhatikan dan dilayani dengan baik.
B. Pengembangan Sumber Daya Manusia
1. Pengembangan Sumber daya Manusia
Pengembangan secara etimology berasal dari Bahasa Inggris develop dan ment. Develop berasal dari Bahasa Perancis pada tahun 1650-an développer yang telah menggantikan Disvelop Bahasa Inggris pada tahun 1590-an. Développer dan disvelop memiliki arti yang sama yaitu membuka, membabarkan, menyingkap, mengungkapkan (etymonline.com). Kata ment secara etimologi berasal dari Perancis Bahasa Latin yaitu mentum. Mentum adalah sebuah kata tambahan yang menunjukan hasil atau produk dari suatu tindakan. Dalam kamus besar Bahasa Indonesia (KBBI) pengembangan merupakan perbuatan mengembangkan.
Dalam kamu besar Bahasa Indonesia sumber adalah tempat keluar, atau dalam Bahasa inggris resources yang mempunyai arti asal dari pemenuh keinginan. (etymonline.com). Daya mempunyai arti kemampuan melakukan sesuatu atau kemampuan bertindak dan manusia mempunyai arti makhluk yang berakal budi.
12
Berdasarkan pengertian secara Bahasa, Pengembangan sumber daya manusia dapat diartikan sebagai kegiatan mengeluarkan kemampuan dasar dari makhluk yang berakal budi.
2. Pengertian Pengembangan Sumber daya Manusia menurut para Ahli Dale, dalam buku Kaswan (2013:3-4) menyebutkan Proses pelatihan dikendalikan oleh pemilik keahlian yang diajarkan atau ahli yang membantu mengembangkan keterampilan melalui pengalaman terstruktur sedangkan, dalam pengembangan orang yang dikembangkan berada di pusat proses. Dialah yang menentukan keberhasilan proses dengan cara menggali riwayat pengembangan dan potensinya di masa depan. Dalam pengembangan: a. Orang harus memiliki motivasi yang datang dari diri sendiri dan
mandiri;
b. Lebih bersifat holistik, mempertimbangkan situasi sebagai suatu kesatuan;
c. Lebih berorientasi jangka panjang;
d. Lebih berkaitan dengan situasi "tidak ada jawaban yang benar atau salah"
Wilson Bangun (2012:200-201) mengungkapkan pengembangan sumber daya manusia (human resource development) adalah proses untuk meningkatkan kemampuan sumber daya manusia dalam membantu tercapainya tujuan organisasi. Kemampuan sumber daya manusia dalam perusahaan dapat ditingkatkan melalui program-program pelatihan dan pendidikan. Pelatihan karyawan akan dilakukan bagi karyawan yang dinilai
13
kurang terampil dalam mengerjakan pekerjaannya. Pada aspek lain, peningkatan pendidikan karyawan dilakukan bagi karyawan yang dinilai kurang memiliki pengetahuan dalam pekerjaanya.
Menurut Mathis dan Jackson (2009:350), pengembangan adalah mewakili usaha-usaha meningkatkan kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka ragam tugas dan untuk meningkatkan kapabilitas di luar kapabilitas yang dibutuhkan oleh pekerjaan saat ini, dan menurut R. Wayne Mondy (2008:2011) pengembangan SDM adalah melibatkan pembelajaran yang melampaui pekerjaan saat ini dan memiliki fokus lebih jangka panjang. Pengembangan mempersiapkan para karyawan untuk tetap sejalan dengan perubahan dan pertumbuhan organisasi.
Pengembangan guru sangatlah penting bagi organisasi/instansi. Dijelaskan sebagaimana pemaparan diatas, pengembangan memberikan peningkatan pengetatahuan dan keterampilan yang menjadikan kinerja ikut meningkat baik untuk saat ini dan masa yang akan datang. Oleh karena itu, pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia menjadi penting demi mencapai tujuan organisasi.
3. Sasaran dan Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Dalam pertumbuhkembangan suatu instansi atau organisasi sangatlah penting memikirkan rencana jangka pendek dan jangka panjang untuk memenuhi segala aspek yang diperlukan saat ini dan kedepannya. Kebutuhan akan sumber daya Manusia yang mampu memenuhi kekosongan dalam instansi atau organisasi dapat dikembangkan secara
14
mandiri oleh instansi tanpa harus membuka lowongan kerja baru demi menerima karyawan baru. Terutama mengingat perkembangan dengan turbulensi yang tinggi, menuntut kesiapan karyawan untuk dapat mengimbanginya.
Pengembangan anggota atau karyawan dapat dilakukan melalui internal atau ekternal organisasi atau instansi. Hal ini dapat memberikan nilai guna yang efisien dan efektif. Efesien menekan perbelanjaan dalam proses perekrutan lowongan kerja terbuka dan efektif memangkas jalur seleksi pegawai yang cukup panjang.
Tujuan pokok program pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia adalah meningkatkan kemampuan, keterampilan, sikap dan tanggung jawab karyawan sehingga lebih efektif dan efesien dalam mencapai sasaran program dan tujuan organisasi (Samsudin, 2006:108). Andrew Sikula dalam Sadili Samsudin (2006:108) menyebut ada delapan jenis tujuan pengembangan SDM yaitu sebagai berikut:
a. Productivity (dicapainya produktivitas personel dan organisasi). b. Quality (meningkatkan kualitas produk).
c. Human resource planning (melaksanakan perancanaan sumber daya manusia).
d. Moral (meningkatkan semangat dan tanggung jawab personal).
e. Indirect compentation (meningkatkan kompensasi secara tidak langsung).
15
g. Obsolescence prevention (mencegah menurunnya kemampuan personel).
h. Personal growth (meningkatkan kemampuan individual personel). 4. Proses Pelatihan
Veithzal (2009:164-165) membagi model konsep pelatihan menurut konsep tradisional dan konsep sistem, yaitu:
a. Pelatihan, Konsep Tradisional
Gambar 2. 1 Konsep Pelatihan Tradisional
Sumber : Veithzal 2009 b. Pelatihan, Konsep Sistem
Gambar 2. 2 Konsep Pelatihan Sistem
16
5. Metode Pengembangan Sumber daya Manusia
Begitu pentingnya pelatihan dilaksanakan untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan, sehingga perlu perhatian yang serius dari perusahaan. Pelatihan sumber daya manusia akan meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan atas pekerjaan yang mereka kerjakan. Ada beberapa metode dalam pelatihan tenaga kerja, antara lain metode on the job training dan off-the-job training (Bangun, 2012:210-211).
a. Metode On-The-Job Training
Metode on-the-job training, merupakan metode yang paling banyak digunakan perusahaan dalam melatih tenaga kerjanya. Para karyawan mempelajari pekerjaannya sambil mengerjakannya secara langsung. Adapun empat metode yang digunakan antara lain, rotasi pekerjaan, penugasan yang direncanakan, pembimbingan, dan pelatihan posisi. Rotasi pekerjaan (job rotation), merupakan pemindahan pekerjaan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya dalam organisasi, sehingga dapat menambah pengetahuan dan pengalaman tenaga kerja.
Penugasan yang direncanakan, menugaskan tenaga kerja untuk mengembangkan kemampuan dan pengalamannya tentang pekerjaannya.
Pembimbingan, pelatihan tenaga kerja langsung oleh atasannya. Metode ini sangat efektif dilakukan karena atasan langsung sangat
17
mengetahui bagaimana keterampilan bawahannya, sehingga lebih tahu menerapkan metode yang digunakan.
Pelatihan posisi, tenaga kerja yang dilatih untuk dapat menduduki suatu posisi tertentu. Pelatihan seperti ini diberikan kepada tenaga kerja yang mengalami perpindahan pekerjaan. Sebelum dipindahkan ke pekerjaan baru terlebih dahulu diberikan pelatihan agar mereka dapat mengenal lebih dalam tentang pekerjaannya.
b. Metode Off-The-Job Training
Dalam metode off-the-job training, pelatihan dilaksanakan dimana karyawan dalam keadaan tidak bekerja dengan tujuan agar terpusat pada kegiatan pelatihan saja. Pelatih didatangkan dari luar organisasi atau para peserta mengikuti pelatihan di luar organisasi. Kelemahannya adalah biaya yang dikeluarkan relatif besar, dan pelatih belum mengenal secara lebih mendalam para peserta latihan sehingga membutuhkan waktu yang lebih lama dalam pelatihan.
Metode ini dapat dilakukan dengan beberapa teknik antara lain: Business games, peserta dilatih dengan memecahkan suatu masalah, sehingga para peserta dapat belajar dari masalah yang sudah pernah terjadi pada suatu perusahaan tertentu. Metode ini bertujuan agar para peserta latihan dapat dengan lebih baik dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasional perusahaan dengan baik. Vestibule school, tenaga kerja dilatih dengan menggunakan peralatan yang sebenarnya dan sistem pengaturan sesuai dengan yang
18
sebenarnya tetapi dilaksanakan di luar perusahaan. Tujuannya adalah untuk menghindari tekanan dan pengaruh kondisi dalam perusahaan. Case study, di mana peserta dilatih untuk mencari penyebab timbulnya suatu masalah, kemudian dapat memecahkan masalah tersebut. Pemecahan masalah dapat dilakukan secara individual atau kelompok atas masalah-masalah yang ditentukan.
6. Faktor-faktor yang berperan dalam Pengembangan
Menurut Veithzal (2009:173) ada 6 faktor yang berperan dalam pengembangan, yaitu:
a. Instruktur
Intruktur harus mencari sumber-sumber informasi lain yang mungkin berguna dalam mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Catatan produksi, catatan pengendalian kualitas (quality control), komplain, catatan keamanan, ketidakhadiran dan statistik perputaran karyawan, serta interview terhadap mantan karyawan yang telah keluar mungkin dapat memperlihatkan permasalahan yang harus ditekankan atau dipecahkan melalui usaha-usaha pelatihan dan pengembangan.
b. Peserta
Memperhitungkan tipe pekerja dan jenis pekerja yang akan dikembangkan. Mengetahui apa saja yang dibutuhkan peserta.
19 c. Materi (Bahan)
Materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan Kebutuhan di sini mungkin dalam bentuk pengajaran keahlian khusus, menyajikan pengetahuan yang diperlukan, atau berusaha untuk memengaruhi sikap. Apa pun materinya, program harus dapat memenuhi kebutuhan organisasi dan peserta pelatihan. Jika tujuan perusahaan tidak tercapai, maka sumber daya menjadi sia-sia. Peserta pelatihan harus dapat melihat bahwa materi harus dapat menganalisis bahwa materi pelatihan relevan dengan kebutuhan mereka atau motivasi mereka mungkin rendah.
d. Metode
Metode yang dipilih hendak disesuaikan dengan jenis pelatihan yang akan dilaksanakan dan yang dapat dikembangkan oleh suatu perusahaan.
e. Tujuan Pelatihan
Tujuan pelatihan dan pengembangan harus dapat memenuhi kebutuhan yang diinginkan oleh perusahaan serta dapat membentuk tingkah laku yang diharapkan serta kondisi-kondisi bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Tujuan yang dinyatakan ini kemudian menjadi standar terhadap kinerja individu dan program yang dapat diukur. Langkah-langkah yang secara spesifik dapat diukur dan pencapaian target tepat waktu sebagaimana diuraikan di atas memberikan pedoman
20
kepada instruktur dan peserta pelatihan untuk mengevaluasi kesuksesan mereka. Jika tujuan tidak terpenuhi, perusahaan dikatakan gagal dalam melaksanakan program pelatihan dan pengembangan. Kegagalan dapat menjadi umpan balik bagi divisi pengembangan SDM dan peserta pelatihan untuk evaluasi bagi program selanjutnya di masa mendatang.
f. Lingkungan yang Menunjang
Ketersedian fasilitas dan lingkungan yang mendukung jalannya pengembangan SDM.
Dalam menentukan teknik-teknik pelatihan dan pengembangan, timbul masalah mengenai trade-off. Oleh karena itu, tidak ada teknik tunggal yang terbaik. Metode pelatihan dan pengembangan terbaik tergantung dari beberapa faktor. Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan dan pengembangan:
a. Cost-efectiveness (efektivitas biaya). b. Materi program yang dibutuhkan. c. Prinsip-prinsip pembelajaran. d. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas.
e. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan. f. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan.
21
Gambar 2. 3 Faktor-faktor yang berperan dalam Pengembangan
Sumber : Veithzal 2009
7. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Veithzal (2009:167-168) memaparkan manfaat pelatihan sebagai berikut:
a. Manfaat untuk karyawan
1) Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih efektif;
2) Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan;
3) Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri;
22
5) Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap;
6) Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan;
7) Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan keterampilan interaksi;
8) Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih;
9) Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan; 10) Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan;
11) Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan menulis dengan latihan;
12) Membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru. b. Manfaat untuk perusahaan
1) Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih positif terhadap orientasi profit;
2) Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan;
3) Memperbaiki moral SDM;
4) Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan; 5) Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik; 6) Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan; 7) Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan; 8) Membantu pengembangan perusahaan;
23
10) Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan;
11) Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan;
12) Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah yang lebih efektif;
13) Membantu pengembangan promosi dari dalam;
14) Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi, kesetiaan, sikap dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja; 15) Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas dan
kualitas kerja;
16) Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi, SDM, administrasi;
17) Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan perusahaan;
18) Meningkatkan hubungan antarburuh dengan manajemen;
19) Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultan internal;
20) Mendorong mengurangi perilaku merugikan; 21) Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan; 22) Membantu meningkatkan komunikasi organisasi;
24
24) Membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stres dan tekanan kerja.
c. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antargrup dan pelaksanaan kebijakan
1) Meningkatkan komunikasi antar grup dan individual;
2) Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan transfer atau promosi;
3) Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi afirmatif;
4) Memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan internasional;
5) Meningkatkan keterampilan interpersonal;
6) Membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi; 7) Meningkatkan kualitas moral;
8) Membangun kohesivitas dalam kelompok;
9) Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan dan koordinasi;
10) Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan hidup.
8. Tantangan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan SDM juga merupakan cara yang efektif untuk menghadapi beberapa tantangan, termasuk keusangan atau ketertinggalan
25
karyawan, diversifikasi tenaga kerja domestik dan internasional. Dengan dapat teratasinya tantangan-tantangan (affirmative action) dan turnover karyawan, pengembangan SDM dapat menjaga atau mempertahankan tenaga kerja yang efektif (Veithzal, 2009:181-183).
a. Keusangan Karyawan
Keusangan terjadi ketika seorang karyawan tidak lagi memiliki pengetahuan atau kemampuan yang diperlukan untuk bekerja secara baik. Dalam bidang-bidang tertentu yang mengalami perubahan sangat cepat, dan kemajuan teknologi yang tinggi seperti di bidang engineering (teknik mesin) dan kesehatan, maka keusangan dapat terjadi secara cepat. Keusangan dapat disebabkan oleh kegagalan karyawan untuk menyesuaikan diri dengan teknologi baru, prosedur baru, budaya baru, atasan baru dan perubahan lainnya. Makin cepat terjadi perubahan lingkungan, maka makin cepat dan banyak terjadinya keusangan karyawan.
Ketika seorang karyawan mengalami career plateu (kariernya tidak dapat naik lagi), maka keusangan itu mungkin lebih sering terjadi. Career plateu terjadi ketika seorang karyawan bekerja cukup baik sehingga tidak dapat dilakukan demosi atau juga pemecatan, tetapi juga tidak cukup baik untuk dilakukan promosi. Ketika karyawan itu mengetahui bahwa dirinya dalam posisi i plateu, maka motivasi untuk tetap bekerja secara baik akan turun. Untuk menanggulangi ini beberap;
26
perusahaan menerapkan pendidikan berkelanjutan bagi para personil manajemen menengah ke atas untuk mengatasi masalah keusangan.
b. Diversifikasi Tenaga Kerja Domestik dan Internasional
Trend dan persaingan bisnis global dan diversifikasi tenaga kerja juga merupakan tantangan bagi pengembangan SDM. Sebagai contoh, suatu sikap budaya mengenai tenaga kerja wanita yang menyebabkan beberapa perusahaan harus merancang ulang program pengembangan karyawan dan menempatkan wanita pada suatu pekerjaan yang sudah sebagian besar ditangani oleh (raum pria. Perbedaan tingkat pendidikan di antara para karyawan menuntut perusahaan untuk menyediakan pendidikan tambahan terutama dalam hal membaca, menulis, aritmatika dan berbagai bahasa pada beberapa perusahaan. Materi pelatihan kadang-kadang diterjemahkan ke dalam kedua bahasa atau bahasa ketiga dan seterusnya.
Di sini pengembangan SDM secara proaktif memperluas programnya untuk memasukkan pelatihan yang berbeda-beda. Perhatian utama di sini dicurahkan dengan teknik yang lebih sedikit, seperti role playing atau behavior modeling.
c. Perubahan Teknologi
Perubahan yang serba cepat dalam bidang teknologi mensyaratkan perusahaan yang berbasis teknik untuk selalu melakukan pengembangan terus-menerus. Dua puluh lima tahun yang lalu IBM
27
menguasai bisnis komputer dan peralatan kantor, sedangkan AT & T ketika itu berada dalam bisnis telepon. Sekarang dengan terjadinya perubahan teknologi membuat kedua perusahaan raksasa tersebut menjadi pesaing utama dalam industri informasi. Perbaikan dalam penanganan informasi dan transmisi teknologi telah berhasil membuka pasar-pasar baru bagi dua perusahaan raksasa itu. Perubahan-perubahan ini mempunyai dampak besar dalam kegiatan pelatihan dan pengembangan, meningkatnya kebutuhan untuk menerima persyaratan-persyaratan yang terus berkembang dari para manajer, para profesional dan para tenaga teknik.
d. Pengembangan EEO dan Tindakan Tegas (Affirmative Action)
Peraturan perundang-undangan hak-hak sipil (the civil rigts act) melarang diskriminasi, kondisi atau hak istimewa dalam pekerjaan. Hasilnya adalah bahwa kegiatan dalam pelatihan dan pengembangan harus dilaksanakan tanpa melanggar kelompok-kelompok yang dilindungi. Ketika dilaksanakan dalam rangka persyaratan pekerjaan atau promosi, misalnya pengembangan SDM harus dapat menunjukkan bahwa pelatihan tersebut berhubungan dengan kesuksesan pekerjaan. Jika tidak, maka perusahaan dapat dituntut.
Program pelatihan dan pengembangan itu sendiri dapat menjadi diskriminasi bila ternyata tidak berhubungan dengan keberhasilan kerja. Misalnya wanita tidak dapat mengikuti pelatihan untuk posisi luar pada industri mobil Toyota, karena peralatan pelatihan dirancang untuk
laki-28
laki dengan tubuh yang lebih besar; wanita dan laki-laki yang kecil akan gagal. Masalah lain terjadi jika nilai pelatihan digunakan sebagai dasar keputusan penempatan di masa depan. Dalam keadaan ini, pengembangan SDM harus dapat membuktikan bahwa kriteria di atas tersebut valid.
e. Turnover-nya Pekerja
Turnover, keinginan pekerja untuk berhenti dari perusahaan karena pindah ke lain perusahaan, menciptakan tantangan bagi pengembangan SDM. Karena tidak dapat diprediksi, aktivitas pengembangan harus mempersiapkan pencegahannya. Meskipun hasil riset menunjukkan bahwa banyak eksekutif perusahaan besar menghabiskan hidupnya hanya pada satu perusahaan saja, tetapi angka mobilitas lebih tinggi pada manajer-manajer lain yang mungkin relatif lebih muda.
Kadang-kadang perusahaan yang punya program pengembangan yang baik, justru menjadi penyebab/pemicu seseorang untuk pindah bekerja. Beberapa perusahaan enggan menginvestasikan waktu dan uang bagi pekerja yang mungkin membawa keahlian barunya ke pekerjaan barunya dengan bayaran yang lebih tinggi. Pelatihan akan berhasil kalau semua perusahaan dalam bidang yang sama atau seluruh perusahaan dalam wilayah tertentu bekerja sama, seperti yang biasa dipraktikkan perusahaan yang berasal dari Jepang (Toyota), Amerika Serikat (Citibank), dan tentu banyak lagi yang lain.
29
Akhirnya, efektivitas pengembangan tergantung pada integritas karyawan dengan kegiatan-kegiatan SDM lainnya. Pemberian kompensasi insentif, seperti saham opsi serta manfaat tambahan, seperti rencana pensiun yang menarik adalah cara ampuh sementara ini untuk mengurangi turnover (berhenti kerja), terutama di kalangan para eksekutif.
C. Kompensasi
Kompensasi berasal dari Bahasa Latin compensationem sebagai bentuk perpanjangan compensates yang dapat diartikan menjadi setara, untuk mengimbangi, atau menebus (etymonline.com). Dalam kamus besar Bahasa Indonesia kompensasi diartikan sebagai ganti rugi atau imbalan berupa uang atau bukan uang (natura), yang diberikan kepada karyawan dalam perusahaan atau organisasi (KBBI).
1. Pengertian Kompensasi menurut para Ahli
Wilson Bangun (2012:255) menjelaskan, salah satu cara manajer untuk meningkatkan produktivitas kerja, kepuasaan kerja, dan motivasi adalah melalui kompensasi. Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan atas jasa yang mereka sumbangkan pada pekerjaannya. Mereka menyumbangkan apa yang menurut mereka berharga, baik tenaga maupun pengetahuan yang dimiliki. Seorang pekerja sebagai tukang pikul barang merasa bahwa kekuatan fisik yang dimiliki adalah sesuatu yang berharga
30
mereka sumbangkan atas pekerjaannya. Untuk memindahkan barang dari suatu tempat ke tempat lain mereka akan memperoleh balasan yang setimpal atas pekerjaannya. Sesuatu yang berharga bagi karyawan adalah pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki dijadikan sebagai dasar dalam menuntut haknya sebagai pekerja.
Kompensasi yaitu memperoleh imbalan prestasi kerja yang lebih besar dari karyawan. Sedangkan kepentingan karyawan atas kompensasi yang diterima, yaitu dapat memenuhi kebutuhan dan keinginannya dan menjadi keamanan ekonomi rumah tangganya (Veithzal, 2009:743). Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang atau barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atasa jasa yang diberikan kepada perusahaan (Hasibuan, 2007:133).
Veithzal (2009:541) menyatakan kompensasi merupakan sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberiaan penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan abad ke-21 ini. Kompensasi menjadi alasan utama mengapa orang mencari pekerjaan berikut gambar jenis kompensasi.
Kompensasi adalah bentuk suatu imbalan balas jasa yang diberikan kepada pekerja dari atasannya sesuai dengan tugasnya. Kompensasi perlu
31
dikelola dengan baik untuk membantu organisasi mencapai tujuannya dan memeliharan serta menjaga karyawannya tetap memberikan kinerja yang baik. Namun, bila pengelolaan kompensasi tidak dilakukan dengan baik akan merugikan pihak-pihak yang berkepentingan seperti organisasi, karyawan, pelanggan dan berbagai pihak lainnya.
2. Bentuk Kompensasi
Bentuk Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, atau komisi. Kompensasi tidak langsung, atau benefit, terdiri dari semua pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung yang meliputi liburan, berbagai macam asuransi, jasa seperti perawatan anal atau kepedulian keagamaan, dan sebagainya. Penghargaan nonfinansial seperti pujian, menghargai diri sendiri, dan pengakuan yang dapat memengaruhi motivasi kerja karyawan, produktivitas, dan kepuasan (Veithzal, 2009:541).
Veithzal (2009:544) membagi komponen-komponen kompensasi sebagai berikut :
a. Gaji
Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau, dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah perusahaan.
32 b. Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan, jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi, tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan.
Veithzal (2009:544) menggolongkan upah menjadi 3, sebagai berikut :
1) Upah Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya upah ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, ha minggu, atau bulan. Besarnya upah sistem waktu hanya didasarkan kepada lamanya bekei bukan dikaitkan dengan prestasi kerjanya.
2) Upah Sistem Hasil ( Output)
Dalam sistem hasil, besarnya upah ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerj seperti per potong, meter, liter, dan kilogram. Besarnya upah yang dibayar selalu didasarkan kepada banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya.
33 3) Upah Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetapan besarnya balas jasa berdasarki sistem borongan cukup rumit, lama mengerjakannya, serta banyak alat yang diperlukan unti menyelesaikannya.
c. Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah langsung di lu upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang biasa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan).
Tujuan utama dari insentif adalah untuk memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas hasil kerjanya. Sedangkan bagi perusahaan, insentif merupakan strategi untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi perusahaan dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat, di mana produktivitas menjadi satu hal yang sangat penting.
Sistem insentif ada pada hampir setiap jenis pekerjaan dari tenaga kerja manual sampai profesional, manajer dan pekerja eksekutif,
34
program insentif secara umum dibahas sebagai berikut (Veithzal, 2009:560-561):
1) Piecework
Insentif yang diberikan berdasarkan jumlah output atau barang yang dihasilkan pekerja Sistem ini bersifat individual, standarnya output per-unit, kelihatannya cocok digunakan untuk pekerjaan yang output-nya sangat jelas dan dapat dengan mudah diukur dan umumnya terdapat pada level yang sangat operasional dalam organisasi.
2) Production Bonus
Tambahan upah yang diterima karena hasil kerja melebihi standar yang ditentukan, di mana karyawan juga mendapatkan upah pokok. Bonus juga dapat dikarenakan pekerja menghemat waktu penyelesaian pekerjaan. Pada umumnya bonus dihitung berdasarkan tingkat tari: tertentu untuk masing-masing unit produksi.
3) Commission
Insentif yang diberikan berdasarkan jumlah barang yang terjual. Sistem ini biasanya digunakan untuk tenaga penjual atau wiraniaga. Sistem ini bersifat individual, standarnya adalah hasil penjualan yang dapat diukur dengan jelas.
35 4) Maturity Curve
Gaji dapat dikelompokkan dalam suatu kisaran dari minimal sampai maksimal. Ketika seseorang (biasanya karyawan ahli atau profesional) sudah mencapai tingkat gaji maksimal untuk mendorong karyawan terus berprestasi, organisasi mengembangkan apa yang disebut dengan maturity curve atau kurva kematangan, yang merupakan kurva yang menunjukkan jumlah tambahan gaji yang dapat dicapai sesuai dengan prestasi kerja dan masa kerja sehingga mereka diharapkan terus meningkatkan prestasi.
5) Merit Pay
Penerimaan kenaikan upah terjadi setelah suatu penilaian prestasi. Kenaikan ini diputuskar oleh penyelia karyawan, sering juga bersama atasan. Tetapi nilai kenaikan jarang ditentukan secara baku karena kenaikan tersebut teriadi berdasarkan sasaran manajemen (SM).
6) Pay-for-Knowledge/Pay-for-Skill Compensation
Pemberian insentif yang didasarkan bukan pada apa yang dikerjakan oleh karyawan akan menghasilkan produk nyata, tetapi pada apa yang dapat dilakukan untuk organisasi melalui pengetahuan yang diperoleh, yang diasumsikan mempunyai pengaruh besar dan penting bagi organisasi. Dasar pemikirannya adalah seseorang yang mempunyai tambahan pengetahuan
36
mempunyai kemungkinan tambahan tugas yang dapat dilakukan untuk organisasi. Hal ini dapat meningkatkan kemampuan atau kompetensi organisasi melalui ketersediaan (supply) karyawan internal, dan meningkatkan fleksibilitas karyawan untuk mengisi beberapa jabatan yang berbeda, di mana ini menjadi suatu keuntungan bagi perusahaan.
7) Nonmonetary Incentive
Insentif umumnya berupa uang, tetapi insentif dapat pula dalam bentuk lain. Sebagai contoh dalam bentuk materi baru (seperti gantungan kunci hingga topi), sertifikat, liburan dan lain-lain. Hal ini dapat berarti sebagai pendorong untuk meningkatkan pencapaian usaha seseorang. Adapula insentif diberikan dalam bentuk usaha perubahan seperti rotasi kerja, perluasan jabatan, dan pengubahan gaya.
8) Insentif Eksekutif
Bonus yang diberikan kepada para manajer atau eksekutif atas peran yang mereka berikan untuk menetapkan dan mencapai tingkat keuntungan tertentu bagi organisasi. Insentif ini bisa dalam bentuk bonus tahunan yang biasanya disebut bonus jangka pendek, atau kesempatan pemilikan perusahaan melalui pembelian saham perusahaan dengan harga tertentu yang biasanya disebut dengan bonus jangka panjang.
37
Veithzal (2009:561) menggolangkan insentif menjadi golongan individu dan golongan kelompok, yaitu:
1) Insentif Individu
Program insentif individu bertujuan untuk memberikan penghasilan tambahan selain gaji pokok bagi individu yang dapat mencapai standar prestasi tertentu. Insentif individu bisa berupa upah per-output (misalkan menggunakan satuan potong) dan upah per waktu (misalkan menggunakan jam) secara langsung. Pada upah per potong terlebih dahulu ditentukan berapa yang harus dibayar untuk setiap unit yang dihasilkan.
2) Insentif Kelompok
Pembayaran insentif individu seringkah sukar untuk dilaksanakan karena untuk menghasilkan sebuah produk dibutuhkan kerja sama, atau ketergantungan dari seseorang dengan orang lain. Oleh sebab itu, insentif akan diberikan kepada kelompok kerja apabila kinerja mereka juga melebihi standar yang telah ditetapkan. Para anggotanya dapat dibayarkan dengan tiga cara, yaitu (1) seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan pembayaran yang diterima oleh mereka yang paling tinggi prestasi kerjanya, (2) semua anggota kelompok menerima pembayaran yang sama dengan pembayaran yang diterima oleh mereka yang paling rendah prestasi kerjanya, dan (3) seluruh anggota menerima
38
pembayaran yang sama dengan rata-rata pembayaran yang diterima oleh kelompok.
Berdasarkan sistemnya, Veithzal (2009:561-563) membagi insentif menjadi enam system, yaitu:
3) Bonus tahun
Banyak perusahaan menggantikan peningkatan pendapatan karyawan berdasarkan jasa dengan pemberian bonus kinerja tahunan, setengah tahun atau triwulan. Umumnya bonus ini lebih sering dibagikan sekali dalam setahun.
4) Insentif langsung
Imbalan atas kinerja yang kadang-kadang disebut bonus kilat ini dirancang untuk mengakui kontribusi luar biasa karyawan. Imbalan yang digunakan oleh 95% dari seluruh perusahaan itu mengakui lama kerja, prestasi istimewa dan gagasan inovatif. Sering kali penghargaan itu berupa sertifikat, plakat, uang tunai, obligasi tabungan dan lainnya.
5) Insentif individu
Dalam jenis progra mini, standar kerja individu ditetapkan dan dikomunikasikan sebelumnya dan penghargaan didasarkan pada output individu.
39 1) Insentif tim
Insentif tim berada diantara program individu dan program seluruh organisasi seperti pembagian hasil dan pembagian laba. Sasaran kinerja disesuaikan secara spesifik dengan apa yang perlu dilaksanakan tim kerja.
2) Pembagian Keuntungan
Program pembagian keuntungan terbagi dalam tiga kategori. Pertama, program distribusi sekarang menyediakan persentase untuk dibagikan tiap triwulan atau tiap tahun kepada karyawan. Kedua, program distribusi yang ditangguhkan menempatkan penghasilan dalam suatu dana titipan untuk pensiun, pemberhentian, kematian, atau cacat. Inilah jenis program yang tumbuh paling pesat karena keuntungan dari segi pajak. Ketiga, program gabungan sekitar 20% perusahaan dengan program pembagian keuntungan mempunyai program gabungan. Program ini membagikan sebagian keuntungan langsung kepada karvawan dan menyisihkan sisanya dalam rekening yang ditentukan
3) Bagi Hasil
Program bagi hasil (gainsharing) dilandasi oleh asumsi adanya kemungkinan mengurangi biaya dengan menghilangkan bahan-bahan dan buruh yang mubazir, dengan mengembangkan produk atau jasa yang baru atau yang lebih bagus, atau bekerja lebih cerdas.
40
Biasanya, program bagi hasil melibatkan seluruh karyawan dalam suatu unit kerja atau perusahaan.
d. Kompensasi Tidak Langsung ( Fringe Benefit)
Fringe Benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya, berupa fasilitas-fasilitas, seperti: asuransi-asuransi, tunjangan-tunjangan, uang pensiun, dan lain-lain. Dalam praktiknya kompensasi yang diberikan antara satu perusahaan dengan perusahaan lain relatif berbeda satu sama lain.
3. Tujuan Administrasi Kompensasi
Banyak perusahaan bersaing untuk memperoleh sumber daya manusia yang berkualitas. Tindakan ini dilakukan oleh banyak organisasi karena semakin besarnya industri tetapi sumber daya manusia yang memiliki keahlian dan pengetahuan yang berkualitas sangat sedikit dan terbatas. Kompensasi merupakan suatu pilihan yang tepat untuk mengatasi masalah ketenagakerjaan bagi kebanyakan organisasi. Berikut ini akan disampaikan apa tujuan dan bagaimana pentingnya memerhatikan kompensasi (Bangun, 2012:256-260).
41 a. Mendapatkan Karyawan yang Cakap
Dengan semakin berkembangnya industri, terlihat semakin dibutuhkannya sumber daya manusia yang memiliki kecakapan di atas rata-rata, sama dengan kebutuhan organisasi lain. Kebanyakan organisasi mengalami kesulitan untuk memperoleh sumber daya manusia sesuai kebutuhan karena jumlah penawaran yang semakin kecil. Organisasi-organisasi akan bersaing untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas. Suatu pilihan bagi kebanyakan organisasi adalah menawarkan fasilitas kompensasi yang menarik.
b. Mempertahankan Karyawan yang Ada.
Pada umumnya, setiap orang akan menginginkan untuk memperoleh kesejahteraan, kebutuhan ini dapat diperoleh dari organisasi tempatnya bekerja. Tidak sedikit suatu organisasi merekrut sumber daya manusianya dari organisasi lain, dengan pertimbangan karyawan tersebut sudah memiliki kualitas kerja yang baik. Untuk mengatasi tindakan itu, organisasi tertentu mempertahankan atau memperbaiki sistem kompensasi agar menarik bagi karyawannya. Sistem administrasi kompensasi yang menarik akan dapat mempertahankan sumber daya manusiia yang dimiliki sekarang.
c. Meningkatkan Produktivitas.
Program kompensasi yang menarik akan dapat memotivasi dan kepuasan karyawan untuk meningkatkan produktivitas. Produktivitas
